ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРИМЕРЕ УПРАВЛЕНИЯ КУЛЬТУРЫ АКИМАТА ГОРОДА АЛМАТЫ

Тип работы: Курсовая работа
Бесплатно: Антиплагиат
Объем: 39 страниц
В избранное:

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ. …… . . .

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

1. 1 Сущность и характеристики стратегии управления персоналом

1. 2 Особенности формирования стратегии управления персоналом в бюджетной сфере. . .

2 ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРИМЕРЕ УПРАВЛЕНИЯ КУЛЬТУРЫ АКИМАТА ГОРОДА АЛМАТЫ . . .

2. 1 Анализ существующей стратегии управления персоналом в организации

2. 2 Анализ процедур формирования стратегии управления персоналом в Управлении культуры Акимата города Алматы

ЗАКЛЮЧЕНИЕ. .

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ. .

ВВЕДЕНИЕ

В последнее время отношение к работе с персоналом сильно изменилось под влиянием возникновения новых условий на рынке труда, сдвигов в трудовых отношениях в, сторону социальных ценностей и разработки более четкого трудового законодательства, усложнения выполняемой работы и установления более высоких требований к квалификации работника.

Возникла необходимость превратить управление персоналом в целостную систему на основе соответствующей стратегии, в которой различные меры работы с кадрами сопряжены по содержанию и времени.

Управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизнедеятельности организации, способной многократно повысить эффективность выполняемых ею действий. Методологически - это сфера управления кадрами и социальным развитием коллектива. Большую часть объема работ по управлению кадрами выполняют линейные руководители. Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы и отдела охраны труда. Задачи новых служб заключаются в реализации кадровой политики по управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным движением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов.

В любой организации, имеющей несколько различных структурных подразделений и несколько уровней управления, складывается иерархия целей и задач, представляющая собой декомпозицию целей более высокого уровня в цели и задачи более низкого уровня. Иерархия целей в организации устанавливает ее структуру и обеспечивает ориентацию деятельности всех подразделений организации на достижение целей верхнего уровня. При этом возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека или группы. Поскольку все организации являются системами, состоящими из взаимозависимых элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта.

Отсюда вытекает одна из основных задач при разработке стратегии организации - планирование персонала с целью обогащения труда и развития работников организации.

Стратегия управления персоналом в организации призвана связать между собой многочисленные аспекты управления персоналом, чтобы лучше стимулировать и оптимизировать их влияние на работников, особенно на их трудовые качества и квалификацию и создать тем самым единую, соответствующую конкретной целевой группе комбинацию элементов политики управления персоналом. Как только хотя бы один элемент (например, подбор персонала или система оплаты труда) окажется неудачным, следует ожидать неудачи и в использовании остальных инструментов. Таким образом, изолированное, несогласованное использование экономических инструментов управления персоналом может повлечь за собой нежелательные последствия. Иными словами, принципы взаимосвязи отдельных элементов в их "системной" комбинации основывается прежде всего на том, что применение конкретных элементов воспринимается работниками как элемент единой системы управления персоналом данной организации.

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

1. 1 Сущность и характеристики стратегии управления персоналом

Персонал (от лат. personally - личный) - это личный состав организаций, включающий всех наемных работников, а также работающих собственников и совладельцев.

Фомбрун К. и соавторы ( 1984) в своей работе дают прямое определение работникам «как ключевому ресурсу в руках менеджеров»[1] .

Гест Д. (1999) комментирует это следующим образом: «Стремление внедрить управление персоналом . . . исходит из необходимости организаций адекватно реагировать на внешнюю угрозу со стороны ужесточающейся конкуренции. Эта концепция становится привлекательной для менеджеров, вынужденных наращивать конкурентное преимущество своих компаний, когда они наконец понимают, что для достижения цели им необходимо вкладывать средства не только в новую технологию, но и в человеческие ресурсы».

Гест Д. также утверждает, что управление персоналом «отражает исторически сложившуюся капиталистическую традицию относиться к работникам как к товару»[2] .

Изучая теоретические основы в области управления персоналом, были проанализированы позиции и точки зрения таких авторов как, А. Кибанов, Н. Кротова и другие.

Так, А. Кибанов управление персоналом признает одной из наиболее важных сфер жизни организации способной многократно повысить ее эффективность[3] .

Согласно теории Н. Кротовой, управление персоналом - это ведущая часть менеджмента, связанная с людьми и их отношениями внутри организации, и представляющая собой совокупность принципов и методов, средств и форм взаимодействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования интеллектуальных и физических способностей при выполнении трудовых функций[4] .

Создавшиеся достаточно сложные экономические условия в начале 80-х годов 20 в. на предприятиях Западной Европы способствовали дальнейшему развитию теории управления персоналом и появлению нового подхода к персоналу организаций. На смену теории, рассматривающей персонал как издержки, подлежащие сокращению, появилась теория управления человеческими ресурсами, в соответствии с которой персонал представляет собой один из ресурсов, которым надо грамотно управлять, создавать условия для его развития, вкладывать в него средства. Основные характеристики данных подходов представлены в таблице 1. Все это привело к появлению стратегического управления персоналом (персонал-стратегии), означающего:

- внедрение на практике стратегического управления деятельностью организаций;

- изменение парадигмы управления и признание персонала основным ресурсом организации.

Таблица 1

Характеристика двух подходов к понятию персонала

Принципы

уравления

Персонал - издержки

Персонал - ресурс

принуждение

целесообразность

минимизация

оптимизация

малый период планирования

длительный период планирования

результаты

средства + результаты

количество

качество

негибкий

гибкий

зависимый

автономный

Термин «стратегическое управление» был введен в 60-70 годах 20 века для того, чтобы провести разграничение между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Разработкой вопросов стратегического управления занимались многие авторы, среди них - И. Ансофф, М. Старр, К. Хаттен и др. Традиционное понятие стратегии основано на представлении о ней как об одном из процессов управления организацией[5] .

Стратегическое управление - это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, гибко реагирует на вызов со стороны внешнего окружения, проводит своевременные изменения в организации, позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, ориентируясь в своей деятельности на потребности покупателей, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

Стратегическое управление персоналом - это управление формированием конкурентоспособного трудового потенциала организации с учетом происходящих и предстоящих изменений в ее внешней и внутренней среде, позволяющее организации развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе.

Из определения стратегического управления персоналом следует, что оно направлено на формирование конкурентоспособного трудового потенциала организации с целью реализации стратегии управления персоналом. Исходя из этого, все функции системы управления персоналом можно сгруппировать по следующим трем направлениям: обеспечение организации трудовым потенциалом; развитие трудового потенциала; реализация трудового потенциала.

Стратегическое управление персоналом базируется на тех же принципах и основах, что и стратегическое управление всей организацией в целом, т. к. является его неотъемлемой частью.

В таблице 2 представлен один из возможных вариантов состава функций по этим трем направлениям деятельности системы управления персоналом и их содержание.

Стратегическое управление персоналом носит двойственный характер. С одной стороны, оно является одним из функциональных направлений в рамках стратегического управления организации, с другой - оно реализуется посредством конкретных функций управления персоналом, направленных на выполнение стратегии управления персоналом, и с этой точки зрения является функциональной подсистемой системы управления персоналом. Подтверждением этому является содержание таблице, где представлен состав конкретных функций управления персоналом, имеющих стратегическую направленность для реализации выработанной стратегии управления персоналом[6] .

Таблица 2

Состав функций по направлениям деятельности системы управления персоналом

Обеспечение трудовым

потенциалом

Развитие трудового

потенциала

Реализация трудового

потенциала

Обеспечение трудовымпотенциалом:

Анализ трудового потенциала

Планирование персонала

Наем

Отбор (маркетинг) персонала

Прием

Адаптация

Высвобождение

Развитие трудовогопотенциала:

Обучение

Планирование служеб. карьеры

Обеспечение социальной

стабильности

Социальное развитие

Формирование организац. культуры

Формирование имиджа

организации

Реализация трудовогопотенциала:

Организация труда

Координация трудовой

деятельности

Мотивация

Контроль

Компенсации

Администрирование

Оценка результатов

труда

Стратегия позволяет увязать многочисленные аспекты управления персоналом с целью оптимизации их влияния на сотрудников, в первую очередь на их трудовую мотивацию и квалификацию.

Цель стратегического управления персоналом - обеспечить скоординированное и адекватное состоянию внешней и внутренней среды, формирование конкурентоспособного трудового потенциала организации в расчете на предстоящий длительный период.

Под конкурентоспособным трудовым потенциалом организации следует понимать способность ее работников выдерживать конкуренцию по сравнению с работниками (и их трудовым потенциалом) аналогичных организаций. Конкурентоспособность обеспечивается за счет высокого уровня профессионализма и компетентности, личностных качеств, инновационного и мотивационного потенциала работников.

Основными чертами стратегии управления персоналом являются:

• ее долгосрочный характер, что объясняется нацеленностью на разработку и изменение психологических установок, мотивации, структуры персонала, всей системы управления персоналом или ее отдельных элементов, причем такие изменения, как правило, требуют длительного времени;

• связь со стратегией организации в целом, учет многочисленных факторов внешней и внутренней среды, поскольку их изменение влечет за собой смену или корректировку стратегии организации и требует своевременных изменений структуры и численности персонала, его навыков и квалификации, стиля и методов управления.

Рисунок 1 Задачи стратегического управления персоналом

Субъектом стратегического управления персоналом выступает служба управления персоналом организации и вовлеченные по роду деятельности высшие линейные и функциональные руководители.

Объектом стратегического управления персоналом является совокупный трудовой потенциал организации, динамика его развития, структуры и целевые взаимосвязи, политика в отношении персонала, а также технологии и методы управления, основанные на принципах стратегического управления, управления персоналом и стратегического управления персоналом.

Элементами стратегии управления персонала являются:

- цель деятельности организации;

- система планирования организации;

- отношения высших управленческих кадров;

- организационная структура служб управления персоналом;

- критерии эффективности системы управления персоналом;

- ограничения на функционирование системы (финансовые, временные, материальные, возрастные, социальные) ;

- доступность, полнота и обоснованность используемой информации;

- образование управляющих (всех уровней управления) ;

- взаимосвязь с внешней средой.

Составляющими стратегии управления персоналом являются:

- отбор персонала, включающий планирование потоков рабочей силы;

- оценка квалификации;

- вознаграждение или, в более широком смысле, возмещение затрат труда в виде заработной платы, премий и т. д.

- развитие персонала.

Основными составляющими стратегии являются:

- вклад работников, т. е. ожидаемое поведение индивидов с точки зрения получения общей прибыли деятельности организации;

- структура занятости служащих, т. е. распределение компетенции сотрудников, квалификационный состав работающих, соотношение категорий работающих, количество уровней управления;

- компетенция работающих (требуемый от работников организации общий уровень квалификации) ;

- прием на работу с учетом уровня соответствия работников целям и задачам организации, степени их привязанности (преданности организации) .

Однако технологии стратегического управления персоналом пока еще недостаточно разработаны, что является одной из причин возникновения проблем в системе управления персоналом.

К таким проблемам относятся:

• появление дефицитных видов профессий и сложности с наймом необходимых работников;

• рост цен на услуги образовательных и консультационных учреждений;

• необходимость увольнения части персонала по причинам перехода организации на новые технологии оказания услуг, обработки информации и т. д. ;

• резкое сокращение численности персонала в кризисных условиях;

• проблемы долгосрочного планирования численности и структуры работников в связи с неопределенностью в кризисных условиях.

Наиболее важные, с точки зрения стратегического управления, причины возникновения этих проблем:

• содержание деятельности некоторых подсистем системы управления персоналом не соответствует требованиям внешней среды (например, подсистем планирования и маркетинга персонала, мотивации поведения персонала, развития персонала) . Концентрация функций стратегического характера в ведении служб по управлению персоналом сопровождается слабым развитием стратегических аспектов в управлении;

• существующее понимание роли и процессов воспроизводства персонала не учитывает инвестиционного характера вложений в персонал;

• отсутствуют разработки по применению технологий стратегического управления в сфере управления персоналом.

Ситуация, сложившаяся в данной сфере управленческой деятельности, может быть охарактеризована как интуитивный поиск удачных решений по устранению проблем.

Использование персонала как ресурса характеризуется тем, что его воспроизводство осуществляется после определенного срока его деятельности, определяемого «износом»; его приобретение и поддержание в работоспособном состоянии требуют больших капитальных вложений. Из этого следует, что использование и воспроизводство персонала носит инвестиционный характер, так как персонал является объектом капитальных вложений. Но инвестирование денежных средств может производиться только с позиций стратегической целесообразности[7] .

Чем же обусловлена необходимость применения принципов стратегического управления в управлении персоналом?

Поскольку конечным результатом стратегического управления в целом является усиление потенциала (который включает инновационную, ресурсную, человеческую составляющие) для достижения целей организации в будущем, важное место в процессе стратегического управления отводится персоналу и, в частности, повышению уровня его компетентности.

Компетентность персонала организации представляет собой совокупность знаний, навыков, опыта, владения способами и приемами работы, которые являются достаточными для эффективного выполнения должностных обязанностей.

Компетентность следует отличать от компетенции, являющейся характеристикой должности и представляющей собой совокупность полномочий (прав и обязанностей), которыми обладает или должен обладать определенный орган и должностные лица согласно законам, нормативным документам, уставам, положениям. В условиях стратегического управления существенно возрастает роль службы управления персоналом в постоянном наращивании компетентности сотрудников.

Рассмотрим более подробно взаимосвязь и взаимозависимость эффективности работы организации и управления персоналом.

В 1982 г. в США вышло теоретическое исследование В. Макелвила, в котором было показано, что сутью организации, ее сердцевиной является располагаемый набор компетенций всех работников[8] .

Понятие компетенция было использовано и в работах Г. Каннака (Франция), который доказывал необходимость развивать компетенцию каждого работника для успеха всей деятельности и определил компетенцию организации как рациональное сочетание знаний и способностей, рассматриваемых на небольшом промежутке времени, которыми обладают работники данной организации[9] . В этой связи управление персоналом может быть представлено как управление компетенцией организации с реализацией практики ее приобретения, стимулирования и развития.

Приобретение компетенции. Выявление потребностей организаций в соответствующей компетенции предполагает внедрение системы прогнозирования человеческих ресурсов, назначение которой в том, чтобы определить в качественном и количественном выражении потребность в компетенции организации на предстоящий период (часто на 5 лет) . Вместе с тем для прогнозирования своих потребностей организация должна:

а) располагать четким описанием всех должностей и всех функций, выполняемых для реализации поставленных задач;

б) определить необходимый состав компетенций под каждую из должностей;

в) провести анализ взаимосвязи между должностями по составляющим компетенции.

Только после внедрения необходимых методов и процедур организация сможет начать процедуру приобретения компетенции либо за счет передвижения специалистов («внутреннего приема»), либо за счет их приема со стороны.

Стимулирование компетенции. Приобретенные компетенции не принесут никакой пользы, если специалисты, которые ими обладают, не заинтересованы реализовать их с максимальной отдачей (эффективностью) . Задачи управления персоналом состоят в оптимизации результативности его действий, зависящей от мотивации и компетенции. Американский психолог В. Врум предложил интересную формулу: Результативность = f (компетенция*мотивация) [10] .

На практике решение этой задачи предполагает:

а) создание в организации гибкой системы вознаграждения, справедливой и мотивирующей;

б) внедрение систем оценки результатов деятельности работников;

в) развитие партисипативного управления, т. е. вовлечение работников в управленческий процесс;

г) улучшение условий их труда. Важно, чтобы действующая система управления персоналом обеспечила соответствие между требуемыми для реализации основной задачи организации компетенциями и сотрудниками, носителями этих компетенций.

Развитие компетенции. Достаточно часто развитие компетенции оказывается синонимом организуемого организациями профессионального образования. Вместе с тем практика внутреннего передвижения специалистов в организации и управления карьерой позволяет органам управления персоналом структурировать развитие компетенции.

Управление компетенцией представляет собой процесс сравнения потребностей организации с наличными ресурсами и выбор форм воздействия для приведения их в соответствие. В данном случае под потребностью организации понимается необходимый количественный и качественный состав персонала. Под ресурсами подразумеваются работники с достигнутыми уровнями компетенции, желаниями, мотивациями, устремлениями. Результатом сравнения потребностей и ресурсов организации могут оказаться ротация, набор, обучение и т. д.

Прогнозирование компетенции - это процесс определения в текущий момент времени необходимого количества персонала и уровня его компетенции, требуемых организации в соответствии с целями ее деятельности. Управление компетенцией может проходить как на уровне всей организации, так и на уровне личности. На уровне всей организации управление компетенцией включает выполнение следующих действий:

- оценка имеющихся ресурсов (по составляющим компетенции), а также возможностей, знаний, навыков персонала, который работает в организации;

- оценка потребностей в персонале в соответствии с целями, задачами организации на ближайшие годы;

- сопоставление ресурсов - потребностей.

На основе получения соответствующих данных определяется:

- какое количество персонала соответствует поставленным целям организации и его не надо переучивать;

- какое количество персонала надо переучивать (доучивать) в связи с изменением целей и задач организации;

- какое количество работников придется нанять (уволить) для успешной реализации поставленных задач.

Управление компетенцией на уровне личности состоит в оценке индивидом своих возможностей в соответствии с требованиями должности. Такая оценка позволяет индивиду активизировать полученные им ранее знания, навыки, информацию. Он формирует цель своей деятельности на выбранной должности, принимает для себя решение: соответствует ли его компетенция требованиям должности или необходимо дополнительное обучение.

Таким образом, система стратегического управления персоналом обеспечивает создание структур, информационных каналов, а главное - формирование стратегии управления персоналом, ее реализацию и контроль за этим процессом[11] .