ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРИМЕРЕ УПРАВЛЕНИЯ КУЛЬТУРЫ АКИМАТА ГОРОДА АЛМАТЫ
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... . ...
1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ
ПЕРСОНАЛОМ ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .
1.1 Сущность и характеристики стратегии управления
персоналом ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...
1.2 Особенности формирования стратегии управления персоналом в
бюджетной сфере ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..
2 ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРИМЕРЕ УПРАВЛЕНИЯ
КУЛЬТУРЫ АКИМАТА ГОРОДА АЛМАТЫ ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... . ..
2.1 Анализ существующей стратегии управления персоналом в
организации ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...
2.2 Анализ процедур формирования стратегии управления персоналом в
Управлении культуры Акимата города Алматы ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...
ЗАКЛЮЧЕНИЕ ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ ... ... ... ... ... ... ..
ВВЕДЕНИЕ
В последнее время отношение к работе с персоналом сильно изменилось под
влиянием возникновения новых условий на рынке труда, сдвигов в трудовых
отношениях в, сторону социальных ценностей и разработки более четкого
трудового законодательства, усложнения выполняемой работы и установления
более высоких требований к квалификации работника.
Возникла необходимость превратить управление персоналом в целостную
систему на основе соответствующей стратегии, в которой различные меры
работы с кадрами сопряжены по содержанию и времени.
Управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер
жизнедеятельности организации, способной многократно повысить эффективность
выполняемых ею действий. Методологически - это сфера управления кадрами и
социальным развитием коллектива. Большую часть объема работ по управлению
кадрами выполняют линейные руководители. Новые службы управления персоналом
создаются, как правило, на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела
организации труда и заработной платы и отдела охраны труда. Задачи новых
служб заключаются в реализации кадровой политики по управлению трудовыми
ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих
функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем
стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным
движением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов.
В любой организации, имеющей несколько различных структурных
подразделений и несколько уровней управления, складывается иерархия целей и
задач, представляющая собой декомпозицию целей более высокого уровня в цели
и задачи более низкого уровня. Иерархия целей в организации устанавливает
ее структуру и обеспечивает ориентацию деятельности всех подразделений
организации на достижение целей верхнего уровня. При этом возможность
конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в
выполнении задачи от другого человека или группы. Поскольку все организации
являются системами, состоящими из взаимозависимых элементов, при
неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость
задач может стать причиной конфликта.
Отсюда вытекает одна из основных задач при разработке стратегии
организации – планирование персонала с целью обогащения труда и развития
работников организации.
Стратегия управления персоналом в организации призвана связать между
собой многочисленные аспекты управления персоналом, чтобы лучше
стимулировать и оптимизировать их влияние на работников, особенно на их
трудовые качества и квалификацию и создать тем самым единую,
соответствующую конкретной целевой группе комбинацию элементов политики
управления персоналом. Как только хотя бы один элемент (например, подбор
персонала или система оплаты труда) окажется неудачным, следует ожидать
неудачи и в использовании остальных инструментов. Таким образом,
изолированное, несогласованное использование экономических инструментов
управления персоналом может повлечь за собой нежелательные последствия.
Иными словами, принципы взаимосвязи отдельных элементов в их "системной"
комбинации основывается прежде всего на том, что применение конкретных
элементов воспринимается работниками как элемент единой системы управления
персоналом данной организации.
1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
1.1 Сущность и характеристики стратегии управления персоналом
Персонал (от лат. personally — личный) — это личный состав организаций,
включающий всех наемных работников, а также работающих собственников и
совладельцев.
Фомбрун К. и соавторы (1984) в своей работе дают прямое определение
работникам как ключевому ресурсу в руках менеджеров[1].
Гест Д. (1999) комментирует это следующим образом: Стремление внедрить
управление персоналом ... исходит из необходимости организаций адекватно
реагировать на внешнюю угрозу со стороны ужесточающейся конкуренции. Эта
концепция становится привлекательной для менеджеров, вынужденных наращивать
конкурентное преимущество своих компаний, когда они наконец понимают, что
для достижения цели им необходимо вкладывать средства не только в новую
технологию, но и в человеческие ресурсы.
Гест Д. также утверждает, что управление персоналом отражает
исторически сложившуюся капиталистическую традицию относиться к работникам
как к товару[2].
Изучая теоретические основы в области управления персоналом, были
проанализированы позиции и точки зрения таких авторов как, А. Кибанов, Н.
Кротова и другие.
Так, А. Кибанов управление персоналом признает одной из наиболее важных
сфер жизни организации способной многократно повысить ее эффективность[3].
Согласно теории Н. Кротовой, управление персоналом - это ведущая часть
менеджмента, связанная с людьми и их отношениями внутри организации, и
представляющая собой совокупность принципов и методов, средств и форм
взаимодействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях
максимального использования интеллектуальных и физических способностей при
выполнении трудовых функций[4].
Создавшиеся достаточно сложные экономические условия в начале 80-х
годов 20 в. на предприятиях Западной Европы способствовали дальнейшему
развитию теории управления персоналом и появлению нового подхода к
персоналу организаций. На смену теории, рассматривающей персонал как
издержки, подлежащие сокращению, появилась теория управления человеческими
ресурсами, в соответствии с которой персонал представляет собой один из
ресурсов, которым надо грамотно управлять, создавать условия для его
развития, вкладывать в него средства. Основные характеристики данных
подходов представлены в таблице 1. Все это привело к появлению
стратегического управления персоналом (персонал-стратегии), означающего:
- внедрение на практике стратегического управления деятельностью
организаций;
- изменение парадигмы управления и признание персонала основным
ресурсом организации.
Таблица 1
Характеристика двух подходов к понятию персонала
ПринциПерсонал - издержки Персонал - ресурс
пы
уравле
ния
принуждение целесообразность
минимизация оптимизация
малый период планирования длительный период планирования
результаты средства + результаты
количество качество
негибкий гибкий
зависимый автономный
Термин стратегическое управление был введен в 60-70 годах 20 века для
того, чтобы провести разграничение между текущим управлением на уровне
производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Разработкой
вопросов стратегического управления занимались многие авторы, среди них —
И. Ансофф, М. Старр, К. Хаттен и др. Традиционное понятие стратегии
основано на представлении о ней как об одном из процессов управления
организацией[5].
Стратегическое управление — это такое управление организацией, которое
опирается на человеческий потенциал как основу организации, гибко реагирует
на вызов со стороны внешнего окружения, проводит своевременные изменения в
организации, позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, ориентируясь
в своей деятельности на потребности покупателей, что в совокупности дает
возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при
этом своих целей.
Стратегическое управление персоналом — это управление формированием
конкурентоспособного трудового потенциала организации с учетом происходящих
и предстоящих изменений в ее внешней и внутренней среде, позволяющее
организации развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе.
Из определения стратегического управления персоналом следует, что оно
направлено на формирование конкурентоспособного трудового потенциала
организации с целью реализации стратегии управления персоналом. Исходя из
этого, все функции системы управления персоналом можно сгруппировать по
следующим трем направлениям: обеспечение организации трудовым потенциалом;
развитие трудового потенциала; реализация трудового потенциала.
Стратегическое управление персоналом базируется на тех же принципах и
основах, что и стратегическое управление всей организацией в целом, т. к.
является его неотъемлемой частью.
В таблице 2 представлен один из возможных вариантов состава функций по
этим трем направлениям деятельности системы управления персоналом и их
содержание.
Стратегическое управление персоналом носит двойственный характер. С
одной стороны, оно является одним из функциональных направлений в рамках
стратегического управления организации, с другой — оно реализуется
посредством конкретных функций управления персоналом, направленных на
выполнение стратегии управления персоналом, и с этой точки зрения является
функциональной подсистемой системы управления персоналом. Подтверждением
этому является содержание таблице, где представлен состав конкретных
функций управления персоналом, имеющих стратегическую направленность для
реализации выработанной стратегии управления персоналом[6].
Таблица 2
Состав функций по направлениям деятельности системы управления
персоналом
Обеспечение трудовым Развитие трудового Реализация трудового
потенциалом потенциала потенциала
Анализ трудового Обучение Организация труда
потенциала Планирование служеб. Координация трудовой
Планирование персонала карьеры деятельности
Наем Обеспечение социальной Мотивация
Отбор (маркетинг) стабильности Контроль
персонала Социальное развитие Компенсации
Прием Формирование организац. Администрирование
Адаптация культуры Оценка результатов
Высвобождение Формирование имиджа труда
организации
Стратегия позволяет увязать многочисленные аспекты управления
персоналом с целью оптимизации их влияния на сотрудников, в первую очередь
на их трудовую мотивацию и квалификацию.
Цель стратегического управления персоналом — обеспечить
скоординированное и адекватное состоянию внешней и внутренней среды,
формирование конкурентоспособного трудового потенциала организации в
расчете на предстоящий длительный период.
Под конкурентоспособным трудовым потенциалом организации следует
понимать способность ее работников выдерживать конкуренцию по сравнению с
работниками (и их трудовым потенциалом) аналогичных организаций.
Конкурентоспособность обеспечивается за счет высокого уровня
профессионализма и компетентности, личностных качеств, инновационного и
мотивационного потенциала работников.
Основными чертами стратегии управления персоналом являются:
• ее долгосрочный характер, что объясняется нацеленностью на разработку
и изменение психологических установок, мотивации, структуры персонала, всей
системы управления персоналом или ее отдельных элементов, причем такие
изменения, как правило, требуют длительного времени;
• связь со стратегией организации в целом, учет многочисленных факторов
внешней и внутренней среды, поскольку их изменение влечет за собой смену
или корректировку стратегии организации и требует своевременных изменений
структуры и численности персонала, его навыков и квалификации, стиля и
методов управления.
Рисунок 1 Задачи стратегического управления персоналом
Субъектом стратегического управления персоналом выступает служба
управления персоналом организации и вовлеченные по роду деятельности
высшие линейные и функциональные руководители.
Объектом стратегического управления персоналом является совокупный
трудовой потенциал организации, динамика его развития, структуры и целевые
взаимосвязи, политика в отношении персонала, а также технологии и методы
управления, основанные на принципах стратегического управления, управления
персоналом и стратегического управления персоналом.
Элементами стратегии управления персонала являются:
- цель деятельности организации;
- система планирования организации;
- отношения высших управленческих кадров;
- организационная структура служб управления персоналом;
- критерии эффективности системы управления персоналом;
- ограничения на функционирование системы (финансовые, временные,
материальные, возрастные, социальные);
- доступность, полнота и обоснованность используемой информации;
- образование управляющих (всех уровней управления);
- взаимосвязь с внешней средой.
Составляющими стратегии управления персоналом являются:
- отбор персонала, включающий планирование потоков рабочей силы;
- оценка квалификации;
- вознаграждение или, в более широком смысле, возмещение затрат труда в
виде заработной платы, премий и т.д.
- развитие персонала.
Основными составляющими стратегии являются:
- вклад работников, т.е. ожидаемое поведение индивидов с точки зрения
получения общей прибыли деятельности организации;
- структура занятости служащих, т.е. распределение компетенции
сотрудников, квалификационный состав работающих, соотношение категорий
работающих, количество уровней управления;
- компетенция работающих (требуемый от работников организации общий
уровень квалификации);
- прием на работу с учетом уровня соответствия работников целям и
задачам организации, степени их привязанности (преданности организации).
Однако технологии стратегического управления персоналом пока еще
недостаточно разработаны, что является одной из причин возникновения
проблем в системе управления персоналом.
К таким проблемам относятся:
• появление дефицитных видов профессий и сложности с наймом необходимых
работников;
• рост цен на услуги образовательных и консультационных учреждений;
• необходимость увольнения части персонала по причинам перехода
организации на новые технологии оказания услуг, обработки информации и
т.д.;
• резкое сокращение численности персонала в кризисных условиях;
• проблемы долгосрочного планирования численности и структуры
работников в связи с неопределенностью в кризисных условиях.
Наиболее важные, с точки зрения стратегического управления, причины
возникновения этих проблем:
• содержание деятельности некоторых подсистем системы управления
персоналом не соответствует требованиям внешней среды (например, подсистем
планирования и маркетинга персонала, мотивации поведения персонала,
развития персонала). Концентрация функций стратегического характера в
ведении служб по управлению персоналом сопровождается слабым развитием
стратегических аспектов в управлении;
• существующее понимание роли и процессов воспроизводства персонала не
учитывает инвестиционного характера вложений в персонал;
• отсутствуют разработки по применению технологий стратегического
управления в сфере управления персоналом.
Ситуация, сложившаяся в данной сфере управленческой деятельности, может
быть охарактеризована как интуитивный поиск удачных решений по устранению
проблем.
Использование персонала как ресурса характеризуется тем, что его
воспроизводство осуществляется после определенного срока его деятельности,
определяемого износом; его приобретение и поддержание в работоспособном
состоянии требуют больших капитальных вложений. Из этого следует, что
использование и воспроизводство персонала носит инвестиционный характер,
так как персонал является объектом капитальных вложений. Но инвестирование
денежных средств может производиться только с позиций стратегической
целесообразности[7].
Чем же обусловлена необходимость применения принципов стратегического
управления в управлении персоналом?
Поскольку конечным результатом стратегического управления в целом
является усиление потенциала (который включает инновационную, ресурсную,
человеческую составляющие) для достижения целей организации в будущем,
важное место в процессе стратегического управления отводится персоналу и, в
частности, повышению уровня его компетентности.
Компетентность персонала организации представляет собой совокупность
знаний, навыков, опыта, владения способами и приемами работы, которые
являются достаточными для эффективного выполнения должностных обязанностей.
Компетентность следует отличать от компетенции, являющейся
характеристикой должности и представляющей собой совокупность полномочий
(прав и обязанностей), которыми обладает или должен обладать определенный
орган и должностные лица согласно законам, нормативным документам, уставам,
положениям. В условиях стратегического управления существенно возрастает
роль службы управления персоналом в постоянном наращивании компетентности
сотрудников.
Рассмотрим более подробно взаимосвязь и взаимозависимость эффективности
работы организации и управления персоналом.
В 1982 г. в США вышло теоретическое исследование В. Макелвила, в
котором было показано, что сутью организации, ее сердцевиной является
располагаемый набор компетенций всех работников[8].
Понятие компетенция было использовано и в работах Г. Каннака (Франция),
который доказывал необходимость развивать компетенцию каждого работника для
успеха всей деятельности и определил компетенцию организации как
рациональное сочетание знаний и способностей, рассматриваемых на небольшом
промежутке времени, которыми обладают работники данной организации[9]. В
этой связи управление персоналом может быть представлено как управление
компетенцией организации с реализацией практики ее приобретения,
стимулирования и развития.
Приобретение компетенции. Выявление потребностей организаций в
соответствующей компетенции предполагает внедрение системы прогнозирования
человеческих ресурсов, назначение которой в том, чтобы определить в
качественном и количественном выражении потребность в компетенции
организации на предстоящий период (часто на 5 лет). Вместе с тем для
прогнозирования своих потребностей организация должна:
а) располагать четким описанием всех должностей и всех функций,
выполняемых для реализации поставленных задач;
б) определить необходимый состав компетенций под каждую из должностей;
в) провести анализ взаимосвязи между должностями по составляющим
компетенции.
Только после внедрения необходимых методов и процедур организация
сможет начать процедуру приобретения компетенции либо за счет передвижения
специалистов (внутреннего приема), либо за счет их приема со стороны.
Стимулирование компетенции. Приобретенные компетенции не принесут
никакой пользы, если специалисты, которые ими обладают, не заинтересованы
реализовать их с максимальной отдачей (эффективностью). Задачи управления
персоналом состоят в оптимизации результативности его действий, зависящей
от мотивации и компетенции. Американский психолог В. Врум предложил
интересную формулу: Результативность = f (компетенция*мотивация)[10].
На практике решение этой задачи предполагает:
а) создание в организации гибкой системы вознаграждения, справедливой и
мотивирующей;
б) внедрение систем оценки результатов деятельности работников;
в) развитие партисипативного управления, т.е. вовлечение работников в
управленческий процесс;
г) улучшение условий их труда. Важно, чтобы действующая система
управления персоналом обеспечила соответствие между требуемыми для
реализации основной задачи организации компетенциями и сотрудниками,
носителями этих компетенций.
Развитие компетенции. Достаточно часто развитие компетенции оказывается
синонимом организуемого организациями профессионального образования. Вместе
с тем практика внутреннего передвижения специалистов в организации и
управления карьерой позволяет органам управления персоналом структурировать
развитие компетенции.
Управление компетенцией представляет собой процесс сравнения
потребностей организации с наличными ресурсами и выбор форм воздействия для
приведения их в соответствие. В данном случае под потребностью организации
понимается необходимый количественный и качественный состав персонала. Под
ресурсами подразумеваются работники с достигнутыми уровнями компетенции,
желаниями, мотивациями, устремлениями. Результатом сравнения потребностей и
ресурсов организации могут оказаться ротация, набор, обучение и т.д.
Прогнозирование компетенции - это процесс определения в текущий момент
времени необходимого количества персонала и уровня его компетенции,
требуемых организации в соответствии с целями ее деятельности. Управление
компетенцией может проходить как на уровне всей организации, так и на
уровне личности. На уровне всей организации управление компетенцией
включает выполнение следующих действий:
- оценка имеющихся ресурсов (по составляющим компетенции), а также
возможностей, знаний, навыков персонала, который работает в организации;
- оценка потребностей в персонале в соответствии с целями, задачами
организации на ближайшие годы;
- сопоставление ресурсов – потребностей.
На основе получения соответствующих данных определяется:
- какое количество персонала соответствует поставленным целям
организации и его не надо переучивать;
- какое количество персонала надо переучивать (доучивать) в связи с
изменением целей и задач организации;
- какое количество работников придется нанять (уволить) для успешной
реализации поставленных задач.
Управление компетенцией на уровне личности состоит в оценке индивидом
своих возможностей в соответствии с требованиями должности. Такая оценка
позволяет индивиду активизировать полученные им ранее знания, навыки,
информацию. Он формирует цель своей деятельности на выбранной должности,
принимает для себя решение: соответствует ли его компетенция требованиям
должности или необходимо дополнительное обучение.
Таким образом, система стратегического управления персоналом
обеспечивает создание структур, информационных каналов, а главное —
формирование стратегии управления персоналом, ее реализацию и контроль за
этим процессом[11].
2. Особенности формирования стратегии управления персоналом в бюджетной
сфере
В следующей главе будет приведен анализ существующей стратегии
управления персоналом конкретно на примере Управления культуры Акимата
города Алматы. Но хотелось бы остановиться на положениях системы стратегии
управления государственных служащих вообще, так как сотрудники Управления
являются непосредственно сотрудниками госслужбы.
До недавнего времени само понятие “управление персоналом
государственной службы” в управленческой практике отсутствовало. Это
отражало слабую методологическую разработанность данной проблемы и имело
прямое отношение к состоянию самой государственной службы и ее особенностям
как сферы общественно полезной деятельности.
Специфика государственной службы обусловливает ряд требований к
государственному служащему: нейтральность, беспристрастность, строгая
дисциплина, законопослушность. Его деятельность протекает в рамках
нормативных правовых актов. Это во многом и предопределяет характеристику
управления персоналом в государственной службе.
Несмотря на многогранность практики управления персоналом, отметим
некоторые наиболее существенные его черты. Управление персоналом можно
рассматривать и как внутреннее качество системы (государственной службы),
основными элементами которой являются субъект — управляющий элемент
(руководитель органа государственной власти и кадровая служба этого органа)
и объект — управляемый элемент (персонал органа государственной власти),
постоянно взаимодействующие на началах самоорганизации.
Управление персоналом государственной службы — это целенаправленное
упорядоченное воздействие субъекта на объект, осуществляемое
непосредственно субъектом управления[18].
Управление персоналом одновременно выступает как система организаций,
как процесс и как структура. Оно представляет собой совокупность (единство)
отношений, механизма, форм и методов воздействия на формирование, развитие
и востребованность профессиональных возможностей государственных служащих.
Объем работы по каждому из направлений деятельности зависит от места органа
государственной власти в структуре государственного управления, от ситуации
на рынке труда, квалификации персонала, социально-психологической
обстановки в трудовом коллективе и за его пределами и от многих других
внутренних и внешних факторов. Следовательно, управление персоналом
государственных органов представляет собой сложный, постоянно обновляющийся
творческий процесс, в котором взаимодействуют многие организационные,
социально-психологические, правовые, экономические, нравственные и другие
факторы.
Управление персоналом государственной службы как система переживает в
настоящее время состояние усложнения. Возрастание сложности управления
персоналом органов власти и управления происходит, во-первых, в сиул
усложнения управленческого труда в государственной службе; во-вторых, в
силу того, что персонал – наиболее сложный объект управления организации; в-
третьих, в результате постоянного и резкого изменения системы ценностей
работников, что связано с общеполитическими и экономическими реформами
общества; в-четвертых, в результате роста численности персонала системы
государственного управления, что требует более эффективного его развития и
рационального использования. В этих условиях происходит смена парадигмы
управления персоналом органов государственной власти. Меняется система
целей управления персоналом; усложняется система взаимодействия субъекта и
объекта управления. Они все больше приобретают характер субъектно-
субъектных отношений. Происходящие в системе управления персоналом
государственных органов процессы требуют более четкого определения функций,
их анализа и обогащения[19].
В условиях реформирования Республики Казахстан происходит обогащение
функций органов, обеспечивающих управление государственной службой, ее
персоналом. Будучи сущностным компонентом системы управления, функции
усложняются по мере развития системы государственного управления.
Необходимо отметить, что благодаря выверенной логике
административных реформ к сегодняшнему дню в республике удалось
сформировать достаточно эффективную модель государственной службы. По ряду
параметров она ничуть не уступает зарубежным аналогам, имея большой
потенциал для дальнейшего развития. По оценке международных организаций и
экспертов, наша страна значительно приблизила свое законодательство в этой
сфере к современным международным стандартам.
Так, поступление на государственную службу у нас осуществляется на
конкурсной основе. Согласно Конституции, каждый гражданин имеет право и
возможность без какой бы то ни было дискриминации, необоснованных
ограничений допускаться к государственной службе. Эта норма называется
принципом равного доступа[20].
В стране действует кадровый резерв политической и административной
государственной службы. Законодательно закреплена защита административных
государственных служащих от необоснованных увольнений. Много внимания
уделяется и социальной защите госслужащих. Те из них, кто показывают
хорошие результаты, поощряются. Все это позволило сделать работу наших
госорганов более прозрачной и повысить профессионализм государственных
служащих.
Известно, профессионализма кадров невозможно достичь без их постоянной
подготовки и переподготовки. Этим в Казахстане занимается Академия
государственного управления при Президенте и Национальная школа
государственной политики. Ряды государственных служащих также пополняются
молодыми специалистами, проходящими обучение по программе "Болашак".
За 2009 год по республике прошли тестирование 54114 человек, из них
29295 в ходе конкурсного отбора, 24386 при проведении аттестации и 433
человека завершивших обучение в рамках государственного заказа или в
зарубежных высших учебных заведениях по приоритетным специальностям,
утверждаемым Республиканской комиссией по подготовке кадров за рубежом для
зачисления в кадровый резерв. Число тестируемых, не набравших пороговое
значение равно 15448 человек, в том числе: в результате конкурсного отбора
– 9250, при проведении аттестации – 6115, при зачислении в кадровый резерв
– 83.
За 2009 год размещено объявлений о проведении 228 конкурсов на занятие
4 703 вакантных административных государственных должностей[21].
В целом предъявляемые к государственным служащим требования год от года
возрастают. К примеру, сегодня, в эпоху информационного общества,
предпочтительным является владение информационными технологиями. Большое
значение также придается этической составляющей их работы. Каждый служащий
должен уметь работать с обращениями граждан, вникать в их проблемы и
принимать в рамках своих полномочий все усилия для их решения. При этом в
своей работе госслужащие должны руководствоваться только интересами
государства и общества, проявлять в любой ситуации качества патриота,
политической нейтральности и верности закону.
В системе государственной службы самостоятельным структурным
подразделением, отвечающим за разработку и реализацию кадровой стратегии
органов власти и управления, организацию системы работы с кадрами
(персоналом), является кадровая служба.
Кадровая служба государственного органа выполняет функции центра
управления персоналом, конечной целью которого является успешная работа
органов власти и управления, повышение профессиональной и материальной
удовлетворенности каждого служащего, сохранение здоровья и обеспечение
безопасности сотрудников.
Кадровая служба призвана обеспечивать реализацию универсальных и
специальных функций системы управления персоналом.
Административные государственные служащие в целях определения уровня их
профессиональной подготовки, правовой культуры, способности работать с
гражданами проходят аттестацию. Не подлежат тестированию административные
государственные служащие, имеющие стаж работы в государственных органах не
менее 20 лет. Порядок и условия проведения аттестации административных
государственных служащих утверждаются Президентом Республики Казахстан по
представлению уполномоченного органа.
За прошедшее десятилетие на основе стратегического курса наша
республика совершила качественный прорыв в своем развитии. Такого
результата Казахстану было бы трудно достичь без реализации одного из
приоритетов Стратегии "Казахстан-2030" по формированию профессионального
Правительства. Наряду с этой стратегией была принята Стратегия-2020. Данная
стратегическая задача предполагает создание современной государственной
службы, способной эффективно реализовывать функции государства.
Для ее решения еще в конце 1990-х годов Казахстан приступил к
проведению глубоких и поэтапных административных реформ, напрямую
затронувших систему государственной службы. Так, за прошедшие годы создано
Агентство по делам государственной службы, принят ряд важных законов – "О
государственной службе", "О борьбе с коррупцией", "Об административных
процедурах", а также Кодекс чести государственных служащих.
Предстоящие десять лет станут периодом новой идеологии и стратегии
опережающего развития нашей республики. Учитывая усиливающуюся роль
государства в этот период, особое значение приобретает повышение качества
государственного управления. Поэтому в Стратегическом плане-2020 определены
приоритетные направления по его реформированию. Государственный аппарат
должен работать на принципах результативности, транспарентности и
подотчетности обществу с учетом лучшего международного опыта.
Это очевидно, так как экономику нового десятилетия будут строить
квалифицированные и компетентные кадры. Этим пронизана вся идеология
Стратегического плана. Должны привлекаться на государственную службу
настоящие профессионалы.
Словом, в ходе решения основных задач нового периода управленческий
непрофессионализм не должен тормозить нас. Напротив, наработанный за
предыдущие годы управленческий профессионализм должен подняться на более
высокий уровень. Это означает, что в идеологии государственного управления
надо переходить к признанию приоритета человеческого потенциала. Есть все
основания полагать, что личность госслужащего, ее деловые, нравственные и
интеллектуальные качества будут играть все возрастающую роль.
Между этими двумя факторами – человеческим потенциалом и качеством
государственного управления – существует как прямая, так и обратная связь.
Она заключается в следующем. Только обладая высокопрофессиональными
кадрами, можно ожидать повышения эффективности работы государственных
институтов. И наоборот, повышение эффективности госуправления является
важнейшим мерилом и "лакмусовой бумагой", определяющей повышение качества
человеческих ресурсов. От удачного соотношения этих составляющих зависят
своевременность и правильность принимаемых государственных решений.
В соответствии со Стратегией-2020 реформа государственной службы будет
сфокусирована на ее профессионализации. У Агентства по делам
государственной службы уже есть видение того, как это можно сделать.
Так, система управления персоналом государственной службы будет
строиться согласно этапам прохождения госслужбы, начиная с конкурсного
отбора и заканчивая карьерным продвижением. В частности, будут приняты меры
по совершенствованию порядка поступления на государственную службу. Это
потребует внедрения определенных новшеств в систему конкурсного отбора.
Здесь надо будет учесть как нашу предыдущую десятилетнюю практику, так и
реалии.
В рамках совершенствования системы профессионального развития
государственных служащих планируется внедрение ежегодных индивидуальных
планов. Здесь должны учитываться результаты работы госслужащих, их
аттестации, проводиться подбор программ обучения, прогнозироваться
карьерное продвижение. Обучение каждого госслужащего должно носить
постоянный характер, то есть осуществляться в течение всей его
профессиональной карьеры с целью обретения новых навыков и знаний.
В данном случае важную роль должны играть кадровые службы
государственных органов. Необходимо разработать единые стандарты работы
кадровых служб, наделить их функциями кадрового менеджмента. Проще говоря,
кадровые службы должны не только и не просто вести учет кадров, но и
реально управлять кадрами в рамках своих ведомств[22].
Таким образом, в условиях рыночной экономики возникла необходимость
превратить управление персоналом в целостную систему на основе
соответствующей стратегии, в которой различные меры работы с кадрами
сопряжены по содержанию и времени.
Стратегия управления персоналом в организации призвана связать между
собой многочисленные аспекты управления персоналом, чтобы лучше
стимулировать и оптимизировать их влияние на работников, особенно на их
трудовые качества и квалификацию и создать тем самым единую,
соответствующую конкретной целевой группе комбинацию элементов политики
управления персоналом. Как только хотя бы один элемент (например, подбор
персонала или система оплаты труда) окажется неудачным, следует ожидать
неудачи и в использовании остальных инструментов. Таким образом,
изолированное, несогласованное использование экономических инструментов
управления персоналом может повлечь за собой нежелательные последствия.
Иными словами, принципы взаимосвязи отдельных элементов в их "системной"
комбинации основывается прежде всего на том, что применение конкретных
элементов воспринимается работниками как элемент единой системы управления
персоналом данной организации.
2 ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРИМЕРЕ УПРАВЛЕНИЯ
КУЛЬТУРЫ АКИМАТА ГОРОДА АЛМАТЫ
2.1 Анализ существующей стратегии управления персоналом в организации
В своей деятельности Отдел руководствуется Конституцией РК, Законами
РК, актами Президента РК, нормативными правовыми актами Правительства РК,
решениями и распоряжениями акима города Алматы, решениями и распоряжениями
начальника Управления культуры Акимата города Алматы, Положением об
аппарате акима города, а также Положением об отделе организационно-правовой
и кадровой работы.
Основные функции и направления работы отдела:
- обеспечивает организацию работы по учету, исполнению, контролю
Указов Президента РК, постановлений Правительства РК, решений, распоряжений
акима города Алматы и начальника Управления;
- обеспечивает реализацию курса акима города и начальника Управления в
вопросах кадровой политики в органах государственного управления, проводит
систематический анализ состояния дел, отслеживает изменения и тенденции в
составе кадров, принимает участие в переподготовке кадров на курсах
повышения квалификации, взаимодействует по данным вопросам с аппаратом
акима города;
- участвует в организации обучения, переподготовки (переквалификации)
и повышения квалификации работников Управления;
- отвечает за ведение номенклатуры дел аппарата Управления культуры;
- доводит решения и распоряжения начальника Управления до
исполнителей;
- ведет протоколы планерных совещаний начальника Управления;
- обобщает, анализирует состояние исполнительской дисциплины в
работе с документами в отделах аппарата и его службах;
- проводит комплексные и выборочные проверки хода выполнения решений и
распоряжений начальника Управления на местах;
- осуществляет комплексные и выборочные проверки по ведению
делопроизводства в отделах Управления;
- обеспечивает организацию приема граждан начальником Управления, его
заместителем согласно графику;
- ведет делопроизводство по обращению граждан согласно Инструкции по
делопроизводству;
- обеспечивает контроль за соблюдением сроков рассмотрения писем и
обращений граждан в отделах и службах аппарата начальника Управления;
- проводит предварительное собеседование с гражданами, обеспечивает
справочно-информационную работу, разъясняет порядок решения возникающих
вопросов и просьб;
- систематически анализирует и обобщает работу с письмами и обращениями
граждан, информирует руководство аппарата о характере и количестве
обращений граждан;
- оказывает практическую и методическую помощь отделам и службам
аппарата в организации делопроизводства, контроля и проверки исполнения
документов, осуществлении работы по рассмотрению писем и обращений граждан,
принимает оперативные меры по устранению выявленных нарушений и
недостатков;
Отдел в пределах своей компетенции вправе:
- вносить начальнику Управления культуры Акимата предложения по
совершенствованию структуры и организации деятельности аппарата;
- участвовать в разработке региональных программ, утвержденных
начальником Управления;
- готовить проекты решений и распоряжений начальника подразделения по
вопросам, входящих в компетенцию отдела;
- участвовать на совещаниях при начальнике Управления культуры;
- запрашивать информации и материалы, необходимые для исполнения
функций отдела от отделов и служб города.
Отдел возглавляет начальник, который на основе единоначалия
осуществляет руководство всей его деятельности. Начальник отдела
осуществляет общее руководство отделом, распределяет обязанности между
работниками. Права и обязанности работников отдела определяются
должностными инструкциями, утвержденными акимом города.
Начальник и работники отдела несут ответственность:
- за невыполнение решений, распоряжений Акима, руководителя
аппарата т.е. начальника Управления культуры Акимата;
- за невыполнение возложенных функций;
- за нарушение производственной и трудовой дисциплины.
В состав функциональных обязанностей начальника отдела организационно-
правовой и кадровой работы входит:
- общее руководство отделом;
- распределение обязанностей между работниками отдела;
- обеспечение работы кадровой службы аппарата начальника Управления
культуры;
- ведение номенклатуры дел аппарата начальника подразделения;
- подготовка Плана мероприятий Акима города, а также начальника
Управления культуры Акимата; подготовка материалов на совещания по
вопросам, касающихся работы отдела;
- доведение решений и распоряжений акима и начальника Управления до
исполнителей;
- подготовка и своевременное опубликование в официальных средствах
массовой информации объявлений о вакантных административных должностях;
- организация проведения конкурсов на занятие вакантных
административных должностей в аппарате Управления культуры, осуществление
мониторинга состояния кадров государственной службы и результатов конкурса;
- проведение экспертной оценки документов конкурсантов, рекомендованных
в кадровый резерв на соответствие квалификационным требованиям; подготовка
и предоставление начальнику Управления культуры сведений о наличии
вакантных должностей;
- подготавливает для предоставления в уполномоченный орган списки
вакантных должностей и иную необходимую информацию;
- вносит необходимые записи в трудовые книжки работников аппарата;
- консультирует работников аппарата по вопросам их правового
положения;
- контролирует соблюдение ограничений, связанных с пребыванием на
государственной службе;
- организация обучения, переподготовки (переквалификации) и повышения
квалификации работников аппарата в Институте государственного и местного
управления; разработка графика прохождения курсов по повышению
квалификации;
- ведение протоколов планерных совещаний начальника Управления;
- обобщение и анализ состояния исполнительской дисциплины в работе с
документами в аппарате Управления культуры Акимата;
- осуществление комплексных и выборочных проверок по ведению
делопроизводства в отделах аппарата акима и службах района;
- осуществление приема граждан по личным вопросам у начальника
Управления;
- контроль за исполнением поручений, данных на приеме начальником;
анализ исполнения в срок поручений, данных на приеме начальником
Управления;
- организация и проведение приема граждан руководителем Управления
Акимата и его заместителями на предприятиях и организациях города по месту
жительства;
- отвечает за ведомственный архив;
- обеспечивает выполнение Закона О языках по
ведению делопроизводства на государственном языке в отделах аппарата.
На время отсутствия начальника его обязанности исполняет главный
специалист. Наряду с ним в отделе также предоставляет свои услуги ведущий
специалист и главный инспектор.
Структура отдела.
- Отдел согласно штатному расписанию состоит из 6 человек.
- Отдел возглавляется начальником, назначаемым распоряжением
начальника Управления культуры Акимата города Алматы.
- Отдел работает по утвержденному плану под
непосредственным руководством руководителя аппарата.
Вообще кадровая политика организации направлена на формирование такой
системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только
экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения
действующего законодательства, нормативных актов и правительственных
решений[24].
Формирование современной государственной службы, способной эффективно
реализовывать функции государства, является основной задачей созданного в
1999 году Агентства Республики Казахстан по делам государственной службы. И
сегодня Агентство продолжает оставаться уполномоченным государственным
органом, ответственным за дальнейшее развитие и совершенствование
действующей системы государственной службы.
К решению этой задачи Агентство подходит комплексно, начиная от
вопросов поступления на государственную службу и ее прохождения и
заканчивая соблюдением и ... продолжение
Вы можете абсолютно на бесплатной основе полностью просмотреть эту работу через наше приложение.
ВВЕДЕНИЕ ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... . ...
1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ
ПЕРСОНАЛОМ ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .
1.1 Сущность и характеристики стратегии управления
персоналом ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...
1.2 Особенности формирования стратегии управления персоналом в
бюджетной сфере ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..
2 ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРИМЕРЕ УПРАВЛЕНИЯ
КУЛЬТУРЫ АКИМАТА ГОРОДА АЛМАТЫ ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... . ..
2.1 Анализ существующей стратегии управления персоналом в
организации ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...
2.2 Анализ процедур формирования стратегии управления персоналом в
Управлении культуры Акимата города Алматы ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...
ЗАКЛЮЧЕНИЕ ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ ... ... ... ... ... ... ..
ВВЕДЕНИЕ
В последнее время отношение к работе с персоналом сильно изменилось под
влиянием возникновения новых условий на рынке труда, сдвигов в трудовых
отношениях в, сторону социальных ценностей и разработки более четкого
трудового законодательства, усложнения выполняемой работы и установления
более высоких требований к квалификации работника.
Возникла необходимость превратить управление персоналом в целостную
систему на основе соответствующей стратегии, в которой различные меры
работы с кадрами сопряжены по содержанию и времени.
Управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер
жизнедеятельности организации, способной многократно повысить эффективность
выполняемых ею действий. Методологически - это сфера управления кадрами и
социальным развитием коллектива. Большую часть объема работ по управлению
кадрами выполняют линейные руководители. Новые службы управления персоналом
создаются, как правило, на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела
организации труда и заработной платы и отдела охраны труда. Задачи новых
служб заключаются в реализации кадровой политики по управлению трудовыми
ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих
функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем
стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным
движением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов.
В любой организации, имеющей несколько различных структурных
подразделений и несколько уровней управления, складывается иерархия целей и
задач, представляющая собой декомпозицию целей более высокого уровня в цели
и задачи более низкого уровня. Иерархия целей в организации устанавливает
ее структуру и обеспечивает ориентацию деятельности всех подразделений
организации на достижение целей верхнего уровня. При этом возможность
конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в
выполнении задачи от другого человека или группы. Поскольку все организации
являются системами, состоящими из взаимозависимых элементов, при
неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость
задач может стать причиной конфликта.
Отсюда вытекает одна из основных задач при разработке стратегии
организации – планирование персонала с целью обогащения труда и развития
работников организации.
Стратегия управления персоналом в организации призвана связать между
собой многочисленные аспекты управления персоналом, чтобы лучше
стимулировать и оптимизировать их влияние на работников, особенно на их
трудовые качества и квалификацию и создать тем самым единую,
соответствующую конкретной целевой группе комбинацию элементов политики
управления персоналом. Как только хотя бы один элемент (например, подбор
персонала или система оплаты труда) окажется неудачным, следует ожидать
неудачи и в использовании остальных инструментов. Таким образом,
изолированное, несогласованное использование экономических инструментов
управления персоналом может повлечь за собой нежелательные последствия.
Иными словами, принципы взаимосвязи отдельных элементов в их "системной"
комбинации основывается прежде всего на том, что применение конкретных
элементов воспринимается работниками как элемент единой системы управления
персоналом данной организации.
1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
1.1 Сущность и характеристики стратегии управления персоналом
Персонал (от лат. personally — личный) — это личный состав организаций,
включающий всех наемных работников, а также работающих собственников и
совладельцев.
Фомбрун К. и соавторы (1984) в своей работе дают прямое определение
работникам как ключевому ресурсу в руках менеджеров[1].
Гест Д. (1999) комментирует это следующим образом: Стремление внедрить
управление персоналом ... исходит из необходимости организаций адекватно
реагировать на внешнюю угрозу со стороны ужесточающейся конкуренции. Эта
концепция становится привлекательной для менеджеров, вынужденных наращивать
конкурентное преимущество своих компаний, когда они наконец понимают, что
для достижения цели им необходимо вкладывать средства не только в новую
технологию, но и в человеческие ресурсы.
Гест Д. также утверждает, что управление персоналом отражает
исторически сложившуюся капиталистическую традицию относиться к работникам
как к товару[2].
Изучая теоретические основы в области управления персоналом, были
проанализированы позиции и точки зрения таких авторов как, А. Кибанов, Н.
Кротова и другие.
Так, А. Кибанов управление персоналом признает одной из наиболее важных
сфер жизни организации способной многократно повысить ее эффективность[3].
Согласно теории Н. Кротовой, управление персоналом - это ведущая часть
менеджмента, связанная с людьми и их отношениями внутри организации, и
представляющая собой совокупность принципов и методов, средств и форм
взаимодействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях
максимального использования интеллектуальных и физических способностей при
выполнении трудовых функций[4].
Создавшиеся достаточно сложные экономические условия в начале 80-х
годов 20 в. на предприятиях Западной Европы способствовали дальнейшему
развитию теории управления персоналом и появлению нового подхода к
персоналу организаций. На смену теории, рассматривающей персонал как
издержки, подлежащие сокращению, появилась теория управления человеческими
ресурсами, в соответствии с которой персонал представляет собой один из
ресурсов, которым надо грамотно управлять, создавать условия для его
развития, вкладывать в него средства. Основные характеристики данных
подходов представлены в таблице 1. Все это привело к появлению
стратегического управления персоналом (персонал-стратегии), означающего:
- внедрение на практике стратегического управления деятельностью
организаций;
- изменение парадигмы управления и признание персонала основным
ресурсом организации.
Таблица 1
Характеристика двух подходов к понятию персонала
ПринциПерсонал - издержки Персонал - ресурс
пы
уравле
ния
принуждение целесообразность
минимизация оптимизация
малый период планирования длительный период планирования
результаты средства + результаты
количество качество
негибкий гибкий
зависимый автономный
Термин стратегическое управление был введен в 60-70 годах 20 века для
того, чтобы провести разграничение между текущим управлением на уровне
производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Разработкой
вопросов стратегического управления занимались многие авторы, среди них —
И. Ансофф, М. Старр, К. Хаттен и др. Традиционное понятие стратегии
основано на представлении о ней как об одном из процессов управления
организацией[5].
Стратегическое управление — это такое управление организацией, которое
опирается на человеческий потенциал как основу организации, гибко реагирует
на вызов со стороны внешнего окружения, проводит своевременные изменения в
организации, позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, ориентируясь
в своей деятельности на потребности покупателей, что в совокупности дает
возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при
этом своих целей.
Стратегическое управление персоналом — это управление формированием
конкурентоспособного трудового потенциала организации с учетом происходящих
и предстоящих изменений в ее внешней и внутренней среде, позволяющее
организации развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе.
Из определения стратегического управления персоналом следует, что оно
направлено на формирование конкурентоспособного трудового потенциала
организации с целью реализации стратегии управления персоналом. Исходя из
этого, все функции системы управления персоналом можно сгруппировать по
следующим трем направлениям: обеспечение организации трудовым потенциалом;
развитие трудового потенциала; реализация трудового потенциала.
Стратегическое управление персоналом базируется на тех же принципах и
основах, что и стратегическое управление всей организацией в целом, т. к.
является его неотъемлемой частью.
В таблице 2 представлен один из возможных вариантов состава функций по
этим трем направлениям деятельности системы управления персоналом и их
содержание.
Стратегическое управление персоналом носит двойственный характер. С
одной стороны, оно является одним из функциональных направлений в рамках
стратегического управления организации, с другой — оно реализуется
посредством конкретных функций управления персоналом, направленных на
выполнение стратегии управления персоналом, и с этой точки зрения является
функциональной подсистемой системы управления персоналом. Подтверждением
этому является содержание таблице, где представлен состав конкретных
функций управления персоналом, имеющих стратегическую направленность для
реализации выработанной стратегии управления персоналом[6].
Таблица 2
Состав функций по направлениям деятельности системы управления
персоналом
Обеспечение трудовым Развитие трудового Реализация трудового
потенциалом потенциала потенциала
Анализ трудового Обучение Организация труда
потенциала Планирование служеб. Координация трудовой
Планирование персонала карьеры деятельности
Наем Обеспечение социальной Мотивация
Отбор (маркетинг) стабильности Контроль
персонала Социальное развитие Компенсации
Прием Формирование организац. Администрирование
Адаптация культуры Оценка результатов
Высвобождение Формирование имиджа труда
организации
Стратегия позволяет увязать многочисленные аспекты управления
персоналом с целью оптимизации их влияния на сотрудников, в первую очередь
на их трудовую мотивацию и квалификацию.
Цель стратегического управления персоналом — обеспечить
скоординированное и адекватное состоянию внешней и внутренней среды,
формирование конкурентоспособного трудового потенциала организации в
расчете на предстоящий длительный период.
Под конкурентоспособным трудовым потенциалом организации следует
понимать способность ее работников выдерживать конкуренцию по сравнению с
работниками (и их трудовым потенциалом) аналогичных организаций.
Конкурентоспособность обеспечивается за счет высокого уровня
профессионализма и компетентности, личностных качеств, инновационного и
мотивационного потенциала работников.
Основными чертами стратегии управления персоналом являются:
• ее долгосрочный характер, что объясняется нацеленностью на разработку
и изменение психологических установок, мотивации, структуры персонала, всей
системы управления персоналом или ее отдельных элементов, причем такие
изменения, как правило, требуют длительного времени;
• связь со стратегией организации в целом, учет многочисленных факторов
внешней и внутренней среды, поскольку их изменение влечет за собой смену
или корректировку стратегии организации и требует своевременных изменений
структуры и численности персонала, его навыков и квалификации, стиля и
методов управления.
Рисунок 1 Задачи стратегического управления персоналом
Субъектом стратегического управления персоналом выступает служба
управления персоналом организации и вовлеченные по роду деятельности
высшие линейные и функциональные руководители.
Объектом стратегического управления персоналом является совокупный
трудовой потенциал организации, динамика его развития, структуры и целевые
взаимосвязи, политика в отношении персонала, а также технологии и методы
управления, основанные на принципах стратегического управления, управления
персоналом и стратегического управления персоналом.
Элементами стратегии управления персонала являются:
- цель деятельности организации;
- система планирования организации;
- отношения высших управленческих кадров;
- организационная структура служб управления персоналом;
- критерии эффективности системы управления персоналом;
- ограничения на функционирование системы (финансовые, временные,
материальные, возрастные, социальные);
- доступность, полнота и обоснованность используемой информации;
- образование управляющих (всех уровней управления);
- взаимосвязь с внешней средой.
Составляющими стратегии управления персоналом являются:
- отбор персонала, включающий планирование потоков рабочей силы;
- оценка квалификации;
- вознаграждение или, в более широком смысле, возмещение затрат труда в
виде заработной платы, премий и т.д.
- развитие персонала.
Основными составляющими стратегии являются:
- вклад работников, т.е. ожидаемое поведение индивидов с точки зрения
получения общей прибыли деятельности организации;
- структура занятости служащих, т.е. распределение компетенции
сотрудников, квалификационный состав работающих, соотношение категорий
работающих, количество уровней управления;
- компетенция работающих (требуемый от работников организации общий
уровень квалификации);
- прием на работу с учетом уровня соответствия работников целям и
задачам организации, степени их привязанности (преданности организации).
Однако технологии стратегического управления персоналом пока еще
недостаточно разработаны, что является одной из причин возникновения
проблем в системе управления персоналом.
К таким проблемам относятся:
• появление дефицитных видов профессий и сложности с наймом необходимых
работников;
• рост цен на услуги образовательных и консультационных учреждений;
• необходимость увольнения части персонала по причинам перехода
организации на новые технологии оказания услуг, обработки информации и
т.д.;
• резкое сокращение численности персонала в кризисных условиях;
• проблемы долгосрочного планирования численности и структуры
работников в связи с неопределенностью в кризисных условиях.
Наиболее важные, с точки зрения стратегического управления, причины
возникновения этих проблем:
• содержание деятельности некоторых подсистем системы управления
персоналом не соответствует требованиям внешней среды (например, подсистем
планирования и маркетинга персонала, мотивации поведения персонала,
развития персонала). Концентрация функций стратегического характера в
ведении служб по управлению персоналом сопровождается слабым развитием
стратегических аспектов в управлении;
• существующее понимание роли и процессов воспроизводства персонала не
учитывает инвестиционного характера вложений в персонал;
• отсутствуют разработки по применению технологий стратегического
управления в сфере управления персоналом.
Ситуация, сложившаяся в данной сфере управленческой деятельности, может
быть охарактеризована как интуитивный поиск удачных решений по устранению
проблем.
Использование персонала как ресурса характеризуется тем, что его
воспроизводство осуществляется после определенного срока его деятельности,
определяемого износом; его приобретение и поддержание в работоспособном
состоянии требуют больших капитальных вложений. Из этого следует, что
использование и воспроизводство персонала носит инвестиционный характер,
так как персонал является объектом капитальных вложений. Но инвестирование
денежных средств может производиться только с позиций стратегической
целесообразности[7].
Чем же обусловлена необходимость применения принципов стратегического
управления в управлении персоналом?
Поскольку конечным результатом стратегического управления в целом
является усиление потенциала (который включает инновационную, ресурсную,
человеческую составляющие) для достижения целей организации в будущем,
важное место в процессе стратегического управления отводится персоналу и, в
частности, повышению уровня его компетентности.
Компетентность персонала организации представляет собой совокупность
знаний, навыков, опыта, владения способами и приемами работы, которые
являются достаточными для эффективного выполнения должностных обязанностей.
Компетентность следует отличать от компетенции, являющейся
характеристикой должности и представляющей собой совокупность полномочий
(прав и обязанностей), которыми обладает или должен обладать определенный
орган и должностные лица согласно законам, нормативным документам, уставам,
положениям. В условиях стратегического управления существенно возрастает
роль службы управления персоналом в постоянном наращивании компетентности
сотрудников.
Рассмотрим более подробно взаимосвязь и взаимозависимость эффективности
работы организации и управления персоналом.
В 1982 г. в США вышло теоретическое исследование В. Макелвила, в
котором было показано, что сутью организации, ее сердцевиной является
располагаемый набор компетенций всех работников[8].
Понятие компетенция было использовано и в работах Г. Каннака (Франция),
который доказывал необходимость развивать компетенцию каждого работника для
успеха всей деятельности и определил компетенцию организации как
рациональное сочетание знаний и способностей, рассматриваемых на небольшом
промежутке времени, которыми обладают работники данной организации[9]. В
этой связи управление персоналом может быть представлено как управление
компетенцией организации с реализацией практики ее приобретения,
стимулирования и развития.
Приобретение компетенции. Выявление потребностей организаций в
соответствующей компетенции предполагает внедрение системы прогнозирования
человеческих ресурсов, назначение которой в том, чтобы определить в
качественном и количественном выражении потребность в компетенции
организации на предстоящий период (часто на 5 лет). Вместе с тем для
прогнозирования своих потребностей организация должна:
а) располагать четким описанием всех должностей и всех функций,
выполняемых для реализации поставленных задач;
б) определить необходимый состав компетенций под каждую из должностей;
в) провести анализ взаимосвязи между должностями по составляющим
компетенции.
Только после внедрения необходимых методов и процедур организация
сможет начать процедуру приобретения компетенции либо за счет передвижения
специалистов (внутреннего приема), либо за счет их приема со стороны.
Стимулирование компетенции. Приобретенные компетенции не принесут
никакой пользы, если специалисты, которые ими обладают, не заинтересованы
реализовать их с максимальной отдачей (эффективностью). Задачи управления
персоналом состоят в оптимизации результативности его действий, зависящей
от мотивации и компетенции. Американский психолог В. Врум предложил
интересную формулу: Результативность = f (компетенция*мотивация)[10].
На практике решение этой задачи предполагает:
а) создание в организации гибкой системы вознаграждения, справедливой и
мотивирующей;
б) внедрение систем оценки результатов деятельности работников;
в) развитие партисипативного управления, т.е. вовлечение работников в
управленческий процесс;
г) улучшение условий их труда. Важно, чтобы действующая система
управления персоналом обеспечила соответствие между требуемыми для
реализации основной задачи организации компетенциями и сотрудниками,
носителями этих компетенций.
Развитие компетенции. Достаточно часто развитие компетенции оказывается
синонимом организуемого организациями профессионального образования. Вместе
с тем практика внутреннего передвижения специалистов в организации и
управления карьерой позволяет органам управления персоналом структурировать
развитие компетенции.
Управление компетенцией представляет собой процесс сравнения
потребностей организации с наличными ресурсами и выбор форм воздействия для
приведения их в соответствие. В данном случае под потребностью организации
понимается необходимый количественный и качественный состав персонала. Под
ресурсами подразумеваются работники с достигнутыми уровнями компетенции,
желаниями, мотивациями, устремлениями. Результатом сравнения потребностей и
ресурсов организации могут оказаться ротация, набор, обучение и т.д.
Прогнозирование компетенции - это процесс определения в текущий момент
времени необходимого количества персонала и уровня его компетенции,
требуемых организации в соответствии с целями ее деятельности. Управление
компетенцией может проходить как на уровне всей организации, так и на
уровне личности. На уровне всей организации управление компетенцией
включает выполнение следующих действий:
- оценка имеющихся ресурсов (по составляющим компетенции), а также
возможностей, знаний, навыков персонала, который работает в организации;
- оценка потребностей в персонале в соответствии с целями, задачами
организации на ближайшие годы;
- сопоставление ресурсов – потребностей.
На основе получения соответствующих данных определяется:
- какое количество персонала соответствует поставленным целям
организации и его не надо переучивать;
- какое количество персонала надо переучивать (доучивать) в связи с
изменением целей и задач организации;
- какое количество работников придется нанять (уволить) для успешной
реализации поставленных задач.
Управление компетенцией на уровне личности состоит в оценке индивидом
своих возможностей в соответствии с требованиями должности. Такая оценка
позволяет индивиду активизировать полученные им ранее знания, навыки,
информацию. Он формирует цель своей деятельности на выбранной должности,
принимает для себя решение: соответствует ли его компетенция требованиям
должности или необходимо дополнительное обучение.
Таким образом, система стратегического управления персоналом
обеспечивает создание структур, информационных каналов, а главное —
формирование стратегии управления персоналом, ее реализацию и контроль за
этим процессом[11].
2. Особенности формирования стратегии управления персоналом в бюджетной
сфере
В следующей главе будет приведен анализ существующей стратегии
управления персоналом конкретно на примере Управления культуры Акимата
города Алматы. Но хотелось бы остановиться на положениях системы стратегии
управления государственных служащих вообще, так как сотрудники Управления
являются непосредственно сотрудниками госслужбы.
До недавнего времени само понятие “управление персоналом
государственной службы” в управленческой практике отсутствовало. Это
отражало слабую методологическую разработанность данной проблемы и имело
прямое отношение к состоянию самой государственной службы и ее особенностям
как сферы общественно полезной деятельности.
Специфика государственной службы обусловливает ряд требований к
государственному служащему: нейтральность, беспристрастность, строгая
дисциплина, законопослушность. Его деятельность протекает в рамках
нормативных правовых актов. Это во многом и предопределяет характеристику
управления персоналом в государственной службе.
Несмотря на многогранность практики управления персоналом, отметим
некоторые наиболее существенные его черты. Управление персоналом можно
рассматривать и как внутреннее качество системы (государственной службы),
основными элементами которой являются субъект — управляющий элемент
(руководитель органа государственной власти и кадровая служба этого органа)
и объект — управляемый элемент (персонал органа государственной власти),
постоянно взаимодействующие на началах самоорганизации.
Управление персоналом государственной службы — это целенаправленное
упорядоченное воздействие субъекта на объект, осуществляемое
непосредственно субъектом управления[18].
Управление персоналом одновременно выступает как система организаций,
как процесс и как структура. Оно представляет собой совокупность (единство)
отношений, механизма, форм и методов воздействия на формирование, развитие
и востребованность профессиональных возможностей государственных служащих.
Объем работы по каждому из направлений деятельности зависит от места органа
государственной власти в структуре государственного управления, от ситуации
на рынке труда, квалификации персонала, социально-психологической
обстановки в трудовом коллективе и за его пределами и от многих других
внутренних и внешних факторов. Следовательно, управление персоналом
государственных органов представляет собой сложный, постоянно обновляющийся
творческий процесс, в котором взаимодействуют многие организационные,
социально-психологические, правовые, экономические, нравственные и другие
факторы.
Управление персоналом государственной службы как система переживает в
настоящее время состояние усложнения. Возрастание сложности управления
персоналом органов власти и управления происходит, во-первых, в сиул
усложнения управленческого труда в государственной службе; во-вторых, в
силу того, что персонал – наиболее сложный объект управления организации; в-
третьих, в результате постоянного и резкого изменения системы ценностей
работников, что связано с общеполитическими и экономическими реформами
общества; в-четвертых, в результате роста численности персонала системы
государственного управления, что требует более эффективного его развития и
рационального использования. В этих условиях происходит смена парадигмы
управления персоналом органов государственной власти. Меняется система
целей управления персоналом; усложняется система взаимодействия субъекта и
объекта управления. Они все больше приобретают характер субъектно-
субъектных отношений. Происходящие в системе управления персоналом
государственных органов процессы требуют более четкого определения функций,
их анализа и обогащения[19].
В условиях реформирования Республики Казахстан происходит обогащение
функций органов, обеспечивающих управление государственной службой, ее
персоналом. Будучи сущностным компонентом системы управления, функции
усложняются по мере развития системы государственного управления.
Необходимо отметить, что благодаря выверенной логике
административных реформ к сегодняшнему дню в республике удалось
сформировать достаточно эффективную модель государственной службы. По ряду
параметров она ничуть не уступает зарубежным аналогам, имея большой
потенциал для дальнейшего развития. По оценке международных организаций и
экспертов, наша страна значительно приблизила свое законодательство в этой
сфере к современным международным стандартам.
Так, поступление на государственную службу у нас осуществляется на
конкурсной основе. Согласно Конституции, каждый гражданин имеет право и
возможность без какой бы то ни было дискриминации, необоснованных
ограничений допускаться к государственной службе. Эта норма называется
принципом равного доступа[20].
В стране действует кадровый резерв политической и административной
государственной службы. Законодательно закреплена защита административных
государственных служащих от необоснованных увольнений. Много внимания
уделяется и социальной защите госслужащих. Те из них, кто показывают
хорошие результаты, поощряются. Все это позволило сделать работу наших
госорганов более прозрачной и повысить профессионализм государственных
служащих.
Известно, профессионализма кадров невозможно достичь без их постоянной
подготовки и переподготовки. Этим в Казахстане занимается Академия
государственного управления при Президенте и Национальная школа
государственной политики. Ряды государственных служащих также пополняются
молодыми специалистами, проходящими обучение по программе "Болашак".
За 2009 год по республике прошли тестирование 54114 человек, из них
29295 в ходе конкурсного отбора, 24386 при проведении аттестации и 433
человека завершивших обучение в рамках государственного заказа или в
зарубежных высших учебных заведениях по приоритетным специальностям,
утверждаемым Республиканской комиссией по подготовке кадров за рубежом для
зачисления в кадровый резерв. Число тестируемых, не набравших пороговое
значение равно 15448 человек, в том числе: в результате конкурсного отбора
– 9250, при проведении аттестации – 6115, при зачислении в кадровый резерв
– 83.
За 2009 год размещено объявлений о проведении 228 конкурсов на занятие
4 703 вакантных административных государственных должностей[21].
В целом предъявляемые к государственным служащим требования год от года
возрастают. К примеру, сегодня, в эпоху информационного общества,
предпочтительным является владение информационными технологиями. Большое
значение также придается этической составляющей их работы. Каждый служащий
должен уметь работать с обращениями граждан, вникать в их проблемы и
принимать в рамках своих полномочий все усилия для их решения. При этом в
своей работе госслужащие должны руководствоваться только интересами
государства и общества, проявлять в любой ситуации качества патриота,
политической нейтральности и верности закону.
В системе государственной службы самостоятельным структурным
подразделением, отвечающим за разработку и реализацию кадровой стратегии
органов власти и управления, организацию системы работы с кадрами
(персоналом), является кадровая служба.
Кадровая служба государственного органа выполняет функции центра
управления персоналом, конечной целью которого является успешная работа
органов власти и управления, повышение профессиональной и материальной
удовлетворенности каждого служащего, сохранение здоровья и обеспечение
безопасности сотрудников.
Кадровая служба призвана обеспечивать реализацию универсальных и
специальных функций системы управления персоналом.
Административные государственные служащие в целях определения уровня их
профессиональной подготовки, правовой культуры, способности работать с
гражданами проходят аттестацию. Не подлежат тестированию административные
государственные служащие, имеющие стаж работы в государственных органах не
менее 20 лет. Порядок и условия проведения аттестации административных
государственных служащих утверждаются Президентом Республики Казахстан по
представлению уполномоченного органа.
За прошедшее десятилетие на основе стратегического курса наша
республика совершила качественный прорыв в своем развитии. Такого
результата Казахстану было бы трудно достичь без реализации одного из
приоритетов Стратегии "Казахстан-2030" по формированию профессионального
Правительства. Наряду с этой стратегией была принята Стратегия-2020. Данная
стратегическая задача предполагает создание современной государственной
службы, способной эффективно реализовывать функции государства.
Для ее решения еще в конце 1990-х годов Казахстан приступил к
проведению глубоких и поэтапных административных реформ, напрямую
затронувших систему государственной службы. Так, за прошедшие годы создано
Агентство по делам государственной службы, принят ряд важных законов – "О
государственной службе", "О борьбе с коррупцией", "Об административных
процедурах", а также Кодекс чести государственных служащих.
Предстоящие десять лет станут периодом новой идеологии и стратегии
опережающего развития нашей республики. Учитывая усиливающуюся роль
государства в этот период, особое значение приобретает повышение качества
государственного управления. Поэтому в Стратегическом плане-2020 определены
приоритетные направления по его реформированию. Государственный аппарат
должен работать на принципах результативности, транспарентности и
подотчетности обществу с учетом лучшего международного опыта.
Это очевидно, так как экономику нового десятилетия будут строить
квалифицированные и компетентные кадры. Этим пронизана вся идеология
Стратегического плана. Должны привлекаться на государственную службу
настоящие профессионалы.
Словом, в ходе решения основных задач нового периода управленческий
непрофессионализм не должен тормозить нас. Напротив, наработанный за
предыдущие годы управленческий профессионализм должен подняться на более
высокий уровень. Это означает, что в идеологии государственного управления
надо переходить к признанию приоритета человеческого потенциала. Есть все
основания полагать, что личность госслужащего, ее деловые, нравственные и
интеллектуальные качества будут играть все возрастающую роль.
Между этими двумя факторами – человеческим потенциалом и качеством
государственного управления – существует как прямая, так и обратная связь.
Она заключается в следующем. Только обладая высокопрофессиональными
кадрами, можно ожидать повышения эффективности работы государственных
институтов. И наоборот, повышение эффективности госуправления является
важнейшим мерилом и "лакмусовой бумагой", определяющей повышение качества
человеческих ресурсов. От удачного соотношения этих составляющих зависят
своевременность и правильность принимаемых государственных решений.
В соответствии со Стратегией-2020 реформа государственной службы будет
сфокусирована на ее профессионализации. У Агентства по делам
государственной службы уже есть видение того, как это можно сделать.
Так, система управления персоналом государственной службы будет
строиться согласно этапам прохождения госслужбы, начиная с конкурсного
отбора и заканчивая карьерным продвижением. В частности, будут приняты меры
по совершенствованию порядка поступления на государственную службу. Это
потребует внедрения определенных новшеств в систему конкурсного отбора.
Здесь надо будет учесть как нашу предыдущую десятилетнюю практику, так и
реалии.
В рамках совершенствования системы профессионального развития
государственных служащих планируется внедрение ежегодных индивидуальных
планов. Здесь должны учитываться результаты работы госслужащих, их
аттестации, проводиться подбор программ обучения, прогнозироваться
карьерное продвижение. Обучение каждого госслужащего должно носить
постоянный характер, то есть осуществляться в течение всей его
профессиональной карьеры с целью обретения новых навыков и знаний.
В данном случае важную роль должны играть кадровые службы
государственных органов. Необходимо разработать единые стандарты работы
кадровых служб, наделить их функциями кадрового менеджмента. Проще говоря,
кадровые службы должны не только и не просто вести учет кадров, но и
реально управлять кадрами в рамках своих ведомств[22].
Таким образом, в условиях рыночной экономики возникла необходимость
превратить управление персоналом в целостную систему на основе
соответствующей стратегии, в которой различные меры работы с кадрами
сопряжены по содержанию и времени.
Стратегия управления персоналом в организации призвана связать между
собой многочисленные аспекты управления персоналом, чтобы лучше
стимулировать и оптимизировать их влияние на работников, особенно на их
трудовые качества и квалификацию и создать тем самым единую,
соответствующую конкретной целевой группе комбинацию элементов политики
управления персоналом. Как только хотя бы один элемент (например, подбор
персонала или система оплаты труда) окажется неудачным, следует ожидать
неудачи и в использовании остальных инструментов. Таким образом,
изолированное, несогласованное использование экономических инструментов
управления персоналом может повлечь за собой нежелательные последствия.
Иными словами, принципы взаимосвязи отдельных элементов в их "системной"
комбинации основывается прежде всего на том, что применение конкретных
элементов воспринимается работниками как элемент единой системы управления
персоналом данной организации.
2 ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРИМЕРЕ УПРАВЛЕНИЯ
КУЛЬТУРЫ АКИМАТА ГОРОДА АЛМАТЫ
2.1 Анализ существующей стратегии управления персоналом в организации
В своей деятельности Отдел руководствуется Конституцией РК, Законами
РК, актами Президента РК, нормативными правовыми актами Правительства РК,
решениями и распоряжениями акима города Алматы, решениями и распоряжениями
начальника Управления культуры Акимата города Алматы, Положением об
аппарате акима города, а также Положением об отделе организационно-правовой
и кадровой работы.
Основные функции и направления работы отдела:
- обеспечивает организацию работы по учету, исполнению, контролю
Указов Президента РК, постановлений Правительства РК, решений, распоряжений
акима города Алматы и начальника Управления;
- обеспечивает реализацию курса акима города и начальника Управления в
вопросах кадровой политики в органах государственного управления, проводит
систематический анализ состояния дел, отслеживает изменения и тенденции в
составе кадров, принимает участие в переподготовке кадров на курсах
повышения квалификации, взаимодействует по данным вопросам с аппаратом
акима города;
- участвует в организации обучения, переподготовки (переквалификации)
и повышения квалификации работников Управления;
- отвечает за ведение номенклатуры дел аппарата Управления культуры;
- доводит решения и распоряжения начальника Управления до
исполнителей;
- ведет протоколы планерных совещаний начальника Управления;
- обобщает, анализирует состояние исполнительской дисциплины в
работе с документами в отделах аппарата и его службах;
- проводит комплексные и выборочные проверки хода выполнения решений и
распоряжений начальника Управления на местах;
- осуществляет комплексные и выборочные проверки по ведению
делопроизводства в отделах Управления;
- обеспечивает организацию приема граждан начальником Управления, его
заместителем согласно графику;
- ведет делопроизводство по обращению граждан согласно Инструкции по
делопроизводству;
- обеспечивает контроль за соблюдением сроков рассмотрения писем и
обращений граждан в отделах и службах аппарата начальника Управления;
- проводит предварительное собеседование с гражданами, обеспечивает
справочно-информационную работу, разъясняет порядок решения возникающих
вопросов и просьб;
- систематически анализирует и обобщает работу с письмами и обращениями
граждан, информирует руководство аппарата о характере и количестве
обращений граждан;
- оказывает практическую и методическую помощь отделам и службам
аппарата в организации делопроизводства, контроля и проверки исполнения
документов, осуществлении работы по рассмотрению писем и обращений граждан,
принимает оперативные меры по устранению выявленных нарушений и
недостатков;
Отдел в пределах своей компетенции вправе:
- вносить начальнику Управления культуры Акимата предложения по
совершенствованию структуры и организации деятельности аппарата;
- участвовать в разработке региональных программ, утвержденных
начальником Управления;
- готовить проекты решений и распоряжений начальника подразделения по
вопросам, входящих в компетенцию отдела;
- участвовать на совещаниях при начальнике Управления культуры;
- запрашивать информации и материалы, необходимые для исполнения
функций отдела от отделов и служб города.
Отдел возглавляет начальник, который на основе единоначалия
осуществляет руководство всей его деятельности. Начальник отдела
осуществляет общее руководство отделом, распределяет обязанности между
работниками. Права и обязанности работников отдела определяются
должностными инструкциями, утвержденными акимом города.
Начальник и работники отдела несут ответственность:
- за невыполнение решений, распоряжений Акима, руководителя
аппарата т.е. начальника Управления культуры Акимата;
- за невыполнение возложенных функций;
- за нарушение производственной и трудовой дисциплины.
В состав функциональных обязанностей начальника отдела организационно-
правовой и кадровой работы входит:
- общее руководство отделом;
- распределение обязанностей между работниками отдела;
- обеспечение работы кадровой службы аппарата начальника Управления
культуры;
- ведение номенклатуры дел аппарата начальника подразделения;
- подготовка Плана мероприятий Акима города, а также начальника
Управления культуры Акимата; подготовка материалов на совещания по
вопросам, касающихся работы отдела;
- доведение решений и распоряжений акима и начальника Управления до
исполнителей;
- подготовка и своевременное опубликование в официальных средствах
массовой информации объявлений о вакантных административных должностях;
- организация проведения конкурсов на занятие вакантных
административных должностей в аппарате Управления культуры, осуществление
мониторинга состояния кадров государственной службы и результатов конкурса;
- проведение экспертной оценки документов конкурсантов, рекомендованных
в кадровый резерв на соответствие квалификационным требованиям; подготовка
и предоставление начальнику Управления культуры сведений о наличии
вакантных должностей;
- подготавливает для предоставления в уполномоченный орган списки
вакантных должностей и иную необходимую информацию;
- вносит необходимые записи в трудовые книжки работников аппарата;
- консультирует работников аппарата по вопросам их правового
положения;
- контролирует соблюдение ограничений, связанных с пребыванием на
государственной службе;
- организация обучения, переподготовки (переквалификации) и повышения
квалификации работников аппарата в Институте государственного и местного
управления; разработка графика прохождения курсов по повышению
квалификации;
- ведение протоколов планерных совещаний начальника Управления;
- обобщение и анализ состояния исполнительской дисциплины в работе с
документами в аппарате Управления культуры Акимата;
- осуществление комплексных и выборочных проверок по ведению
делопроизводства в отделах аппарата акима и службах района;
- осуществление приема граждан по личным вопросам у начальника
Управления;
- контроль за исполнением поручений, данных на приеме начальником;
анализ исполнения в срок поручений, данных на приеме начальником
Управления;
- организация и проведение приема граждан руководителем Управления
Акимата и его заместителями на предприятиях и организациях города по месту
жительства;
- отвечает за ведомственный архив;
- обеспечивает выполнение Закона О языках по
ведению делопроизводства на государственном языке в отделах аппарата.
На время отсутствия начальника его обязанности исполняет главный
специалист. Наряду с ним в отделе также предоставляет свои услуги ведущий
специалист и главный инспектор.
Структура отдела.
- Отдел согласно штатному расписанию состоит из 6 человек.
- Отдел возглавляется начальником, назначаемым распоряжением
начальника Управления культуры Акимата города Алматы.
- Отдел работает по утвержденному плану под
непосредственным руководством руководителя аппарата.
Вообще кадровая политика организации направлена на формирование такой
системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только
экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения
действующего законодательства, нормативных актов и правительственных
решений[24].
Формирование современной государственной службы, способной эффективно
реализовывать функции государства, является основной задачей созданного в
1999 году Агентства Республики Казахстан по делам государственной службы. И
сегодня Агентство продолжает оставаться уполномоченным государственным
органом, ответственным за дальнейшее развитие и совершенствование
действующей системы государственной службы.
К решению этой задачи Агентство подходит комплексно, начиная от
вопросов поступления на государственную службу и ее прохождения и
заканчивая соблюдением и ... продолжение
Вы можете абсолютно на бесплатной основе полностью просмотреть эту работу через наше приложение.
Похожие работы
Дисциплины
- Информатика
- Банковское дело
- Оценка бизнеса
- Бухгалтерское дело
- Валеология
- География
- Геология, Геофизика, Геодезия
- Религия
- Общая история
- Журналистика
- Таможенное дело
- История Казахстана
- Финансы
- Законодательство и Право, Криминалистика
- Маркетинг
- Культурология
- Медицина
- Менеджмент
- Нефть, Газ
- Искуство, музыка
- Педагогика
- Психология
- Страхование
- Налоги
- Политология
- Сертификация, стандартизация
- Социология, Демография
- Статистика
- Туризм
- Физика
- Философия
- Химия
- Делопроизводсто
- Экология, Охрана природы, Природопользование
- Экономика
- Литература
- Биология
- Мясо, молочно, вино-водочные продукты
- Земельный кадастр, Недвижимость
- Математика, Геометрия
- Государственное управление
- Архивное дело
- Полиграфия
- Горное дело
- Языковедение, Филология
- Исторические личности
- Автоматизация, Техника
- Экономическая география
- Международные отношения
- ОБЖ (Основы безопасности жизнедеятельности), Защита труда
