Стратегия управления персоналом и кадровая политика АО Банк Развития Казахстана

Тип работы: Курсовая работа
Бесплатно: Антиплагиат
Объем: 31 страниц
В избранное:

Введение
Рыночная экономика ставит ряд принципиальных задач, важнейшей из которых
является: максимально эффективное использование кадрового потенциала. Для
того чтобы этого достигнуть необходимо стратегическое управление персоналом
организации, которое тесно взаимосвязано со стратегическим управлением всей
организацией. Этим объясняется актуальность данной курсовой работы. Кроме
того, для осуществления стратегического управления персоналом организации
необходимы высококвалифицированные специалисты, которых катастрофически не
хватает в данной области, также как и литературы, посвященной данной
проблематике в Казахстане.
Предметом изучения в данной работе является вся система стратегического
управления персонала организации.
В данной работе ставится целью рассмотреть теоретические основы
стратегического управления персоналом и ознакомиться с практикой на примере
конкретного предпреятия или организации.
В данной курсовой работе объектом исследования станет АО Банк развития
Казахстана. С ним мы ознакомимся чуть ниже.

Глава 1 Теоретические основы стратегии управления персоналом

1. Стратегическое управление организацией как исходная предпосылка
стратегического управления ее персоналом

Понимание стратегического управления персоналом организации невозможно
без определения термина стратегическое управление организацией вообще.
Более того, стратегическое управление организацией является исходной
предпосылкой для стратегического управления ее персоналом.
Термин стратегическое управление был введен в 60-70-х годах 20 в.,
чтобы отличить текущее управление, осуществляемое на уровне хозяйственных
подразделений, от управления на высшем уровне руководства. В процессе
своего развития управление как практическая деятельность в 80-х годах
перешло на новый этап, отличительной особенностью которого является
смещение внимания высшего руководства в сторону внешнего окружения, что
позволяет своевременно и адекватно реагировать на происходящие в нем
изменения и обеспечивать организации преимущества перед конкурентами.
Необходимость стратегического управления в отечественных условиях
объясняется следующими причинами. Во-первых, за последние десять лет
радикально изменилась среда, в которой действуют отечественные организации.
Неустойчивое экономическое положение многих организаций связано с
отсутствием у большинства руководителей глубоких экономических знаний,
управленческих навыков и опыта работы в условиях конкуренции,
необходимостью приспособления организации к постоянно меняющимся условиям
внешней среды. Во-вторых, уход от централизованного планирования,
приватизация и весь ход экономических преобразований в Казахстане требуют
от руководителей умения предвидения, формулирования стратегии, определения
достоинств и конкурентных преимуществ, ликвидации стратегических угроз и
опасностей, т. е. использование всех инструментов стратегического
управления. В-третьих, применение идей и принципов стратегического
управления, необходимость изменений в системе управления актуальны не
только для крупных компаний, с которыми было связано появление
стратегического управления, но и для средних и даже малых предприятий.
Стратегическое управление - это такое управление организацией, которое
опирается на человеческий потенциал как основу организации, гибко реагирует
на вызов со стороны внешнего окружения, проводит своевременные изменения в
организации, позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, ориентируясь
в своей деятельности на потребности покупателей, что в совокупности дает
возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при
этом своих целей.
Т. е. стратегическое управление - это процесс, охватывающий действия
руководителей организации по разработке, реализации и коррекции стратегии.
Основными принципами стратегического управления являются:
- долгосрочность оцениваемых перспектив и принимаемых решений,
- направленность управленческих воздействий на изменение потенциала
объекта управления (производства продукции, услуги, технологии, персонала и
т. д.) и создание возможностей более эффективной реализации данного
потенциала;
- первоочередной учет при разработке и принятии управленческих решений
состояния и возможных изменений внешней среды;
- альтернативность выбора управленческих решений в зависимости от
состояния внутренней и внешней среды организации;
- осуществление постоянного контроля за состоянием и динамикой внешней
среды и своевременного внесения изменений в управленческие решения.
Процесс стратегического управления включает в себя 5 взаимосвязанных
этапов. Они логически вытекают один из другого. При этом существует
устойчивая обратная связь и обратное влияние каждого этапа на все
остальные.
1. анализ внешней и внутренней среды считают обычно исходным этапом
стратегического управления, так как он служит базой для определения миссии
и целей организации, так и для выработки стратегии поведения в окружающей
конкурентной среде, позволяющей осуществить миссию и достичь целей.
2. Определение миссии (предназначения) организации, стратегических целей
и задач их выполнения
3. Формулирование и выбор стратегии для достижения намеченных целей и
результатов деятельности
4. Эффективная реализация стратегий, выполнение намеченного
стратегического плана
5. Оценка и контроль за ходом реализуемой стратегии, корректировка
направлений деятельности и методов ее осуществления.
Стратегическое управление персоналом базируется на тех же принципах и
основах, что и стратегическое управление всей организацией в целом, т. к.
является его неотъемлемой частью.[1]

1.2 Сущность и понятие стратегии управления персоналом

Стратегическое управление персоналом - это управление формированием
конкурентоспособного трудового потенциала организации с учетом происходящих
и предстоящих изменений в ее внешней и внутренней среде, позволяющее
организации выживать, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной
перспективе.
Цель стратегического управления персоналом - обеспечить
скоординированное и адекватное состоянию внешней и внутренней среды
формирование трудового потенциала организации в расчете на предстоящий
длительный период.
Под конкурентоспособным трудовым потенциалом организации следует
понимать способность ее работников выдерживать конкуренцию по сравнению с
работниками (и их трудовым потенциалом) аналогичных организаций.
Конкурентоспособность обеспечивается за счет высокого уровня
профессионализма и компетентности, личностных качеств, инновационного и
мотивационного потенциала работников.
Стратегическое управление персоналом позволяет решать следующие задачи:
1. Обеспечение организации необходимым трудовым потенциалом в
соответствии с ее стратегией.
2. Формирование внутренней среды организации таким образом, что
внутриорганизационная культура, ценностные ориентации, приоритеты в
потребностях создают условия и стимулируют воспроизводство и реализацию
трудового потенциала и самого стратегического управления.
3. Исходя из установок стратегического управления и формируемых им
конечных продуктов деятельности можно решать проблемы, связанные с
функциональными организационными структурами управления, в том числе
управления персоналом. Методы стратегического управления позволяют
развивать и поддерживать гибкость оргструктур.
4. Возможность разрешения противоречий в вопросах централизации,
децентрализации управления персоналом. Одна из основ стратегического
управления - разграничение полномочий и задач как с точки зрения их
стратегичности, так и иерархического уровня их исполнения. Применение
принципов стратегического управления в управлении персоналом означает
концентрацию вопросов стратегического характера в службах управления
персоналом и делегирование части оперативно-тактических полномочий в
ведение функциональных и производственных подразделений организации.
Субъектом стратегического управления персоналом выступает служба
управления персоналом организации и вовлеченные по роду деятельности высшие
линейные и функциональные руководители.
Объектом стратегического управления персоналом является совокупный
трудовой потенциал организации, динамика его развития, структуры и целевые
взаимосвязи, политика в отношении персонала, а также технологии и методы
управления, основанные на принципах стратегического управления, управления
персоналом и стратегического управления персоналом.[2]
Чем же обусловлена необходимость применения принципов стратегического
управления в управлении персоналом?
Поскольку конечным результатом стратегического управления в целом
является усиление потенциала (который включает производственную,
инновационную, ресурсную, человеческую составляющие) для достижения целей
организации в будущем, важное место в процессе стратегического управления
отводится персоналу и, в частности, повышению уровня его компетентности.
Компетентность персонала организации представляет собой совокупность
знаний, навыков, опыта, владения способами и приемами работы, которые
являются достаточными для эффективного выполнения должностных обязанностей.
Компетентность следует отличать от компетенции, являющейся
характеристикой должности и представляющей собой совокупность полномочий
(прав и обязанностей), которыми обладает или должен обладать определенный
орган и должностные лица согласно законам, нормативным документам, уставам,
положениям.
В условиях стратегического управления существенно возрастает роль службы
управления персоналом в постоянном наращивании компетентности сотрудников.
Однако технологии стратегического управления персоналом пока еще
недостаточно разработаны, что является одной из причин возникновения
проблем системы управления персоналом.
Человеческим ресурсам организаций в отличие от других видов ресурсов
(материальных, финансовых, информационных) присущ долгосрочный характер
использования и возможность трансформаций в процессе управления ими. Они
подвержены некоторым видам износа, поэтому их необходимо восстанавливать и
воспроизводить.
Неэффективность применения в управлении персоналом принципов оперативно-
тактического управления в рамках стратегического управления организацией
как раз и обусловлена тем, что оно не учитывает указанные выше особенности
и характеристики персонала как объекта стратегического управления.
Использование персонала как ресурса характеризуется тем, что его
воспроизводство осуществляется после определенного срока его деятельности,
определяемого износом; его приобретение и поддержание в работоспособном
состоянии требуют больших капитальных вложений. Из этого следует, что
использование и воспроизводство персонала носит инвестиционный характер,
так как персонал является объектом капитальных вложений. Но инвестирование
денежных средств может производиться только с позиций стратегической
целесообразности.
В стратегическом управлении персоналом в качестве объекта управления
рассматриваются содержательные характеристики персонала (знания, навыки,
способности, социальный статус, нормы поведения и ценности, профессионально
- квалификационные, иерархические и демографические структуры). Эти
характеристики, носителем которых он является, выражают с точки зрения
долгосрочной перспективы потенциал персонала организации. Кроме того,
объектом стратегического управления являются и технологии управления
персоналом (технологии реализации трудового потенциала, воспроизводства и
развития персонала). В совокупности они образуют трудовой потенциал
организации.
Применение методов стратегического управления становится реальной
практикой в управлении трудовым потенциалом предприятий. Примерами являются
такие компании, как IВМ, Отrоп, Тоуоtа, Сarco, использующие методы
стратегического планирования кадров, основу которых составляет продуманная,
основанная на рыночных принципах стратегия.
Руководство кадровых служб становится полноправным членом общего
руководства предприятий и участвует в выработке стратегий корпораций.
Особое место отводится оценке и формированию кадрового потенциала, его
профессиональному росту и развитию, повышению творческой и организационной
активности.
Оценивая деятельность организаций, имеющих возможность использовать
передовые методы управления персоналом, можно выделить три сложившихся типа
организаций.
1-й тип. Комплексно занимаются вопросами стратегического планирования и
применяют элементы стратегического управления персоналом. Это небольшая
часть широко диверсифицированных финансово-промышленных объединений и
предприятий с большими финансовыми и организационными возможностями,
развитой региональной сетью.
2-й тип. Используют методы стратегического планирования персонала. Это
организации с устойчивым финансовым положением, стабильными технологиями и
диверсифицированным продуктом. Могут быть достаточно компактными по
размерам и иметь среднюю численность персонала.
3-й тип. Делегируют функциональные задачи стратегического характера
службе управления персоналом. Вырабатывают стратегии развития персонала и
ориентируются на них в своей деятельности. К ним относятся средние и
крупные предприятия различных организационных форм, региональной
разветвленности, диверсифицированности технологий и продуктов.
Стратегическое управление персоналом может протекать эффективно только в
рамках системы стратегического управления персоналом. Под ней
подразумевается упорядоченная и целенаправленная совокупность
взаимосвязанных и взаимозависимых субъектов, объектов и средств
стратегического управления персоналом, взаимодействующих в процессе
реализации функции стратегическое управление персоналом. Основным рабочим
инструментом такой системы является стратегия управления персоналом.
Таким образом, система стратегического управления персоналом
обеспечивает создание структур, информационных каналов, а главное -
формирование стратегии управления персоналом, ее реализацию и контроль за
этим процессом.
Из определения стратегического управления персоналом следует, что оно
направлено на формирование конкурентоспособного трудового потенциала
организации с целью реализации стратегии управления персоналом. Исходя из
этого, все функции системы управления персоналом можно сгруппировать по
следующим трем направлениям: обеспечение организации трудовым потенциалом;
развитие трудового потенциала; реализация трудового потенциала.[3]
Стратегическое управление персоналом носит двойственный характер. С
одной стороны, оно является одним из функциональных направлений в рамках
стратегического управления организации (наряду с маркетингом, инвестициями
и др.), с другой - оно реализуется посредством конкретных функций
управления персоналом, направленных на выполнение стратегии управления
персоналом, и с этой точки зрения является функциональной подсистемой
системы управления персоналом.
Организационно система стратегического управления персоналом строится на
базе существующей оргструктуры системы управления персоналом. При этом
выделяется три основных варианта организационного оформления системы:
1. Полное обособление системы в самостоятельную структуру (но при этом
существует опасность отрыва от оперативной практики реализации стратегии)
2. Выделение органа стратегического управления в самостоятельную
структурную единицу (отдел стратегического управления) и формирование
стратегических рабочих групп на базе подразделений системы управления
персоналом
3. Формирование системы стратегического управления персоналом без
обособления в структурные единицы (но при этом вопросам стратегического
управления отводится второстепенная роль).
Наиболее эффективен вариант создания штабного стратегического отдела в
рамках системы управления персоналом и координация деятельности других
отделов по вопросам стратегического планирования, когда на часть персонала
уже существующих подразделений этой системы возлагаются обязанности по
функции стратегическое управление персоналом.
Реализация стратегии управления персоналом является важной стадией
процесса стратегического управления. Для ее успешного протекания
руководство организации должно следовать следующим правилам:
- Цели, стратегии, задачи по управлению персоналом должны быть тщательно
и своевременно доведены до всех работников организации с тем, чтобы
добиться с их стороны не только понимания того, что делает организация и
служба управления персоналом, но и неформального вовлечения в процесс
выполнения стратегий, в частности выработки у сотрудников обязательств пред
организацией по реализации стратегии;
- Общее руководство организации и руководители службы управления
персоналом должны не только своевременно обеспечить поступление всех
необходимых для реализации ресурсов (материальных, оргтехники.
Оборудования, финансовых и др.), но и иметь план реализации стратегии в
виде целевых установок по состоянию и развитию трудового потенциала и
фиксировать достижение каждой цели.
Целью процесса реализации стратегии является обеспечение
скоординированной разработки и реализации стратегических планов структурных
подразделений организации в целом и системы управления персоналом.
В ходе выполнения стратегии решаются 3 задачи:
- Во-первых, устанавливается приоритетность среди административных задач
(задач общего руководства), с тем, чтобы их относительная значимость
соответствовала той стратегии управления персоналом, которую будет
реализовывать организация и система стратегического управления персоналом.
- Во-вторых, устанавливается соответствие между выбранной стратегией
управления персоналом и внутриорганизационными процессами, процессами
внутри самой системы управления персоналом. С тем, чтобы деятельность
организации была сориентирована на осуществление выбранной стратегии.
- В-третьих, это выбор необходимого и соответствующего стратегии
управления персоналом стиля руководства организацией в целом и в отдельных
подразделениях.
Инструментами реализации стратегии управления персоналом являются
кадровое планирование, планы развития персонала, в т.ч. его обучения и
служебного продвижения, решение социальных проблем, мотивирование и
вознаграждение.
Руководство реализацией стратегии управления персоналом возлагается на
заместителя руководителя организации по персоналу. Но он должен опираться
на активную поддержку руководителей среднего звена.
Реализация стратегии управления персоналом включает два этапа: внедрение
стратегии и стратегический контроль за ее реализацией и координация всех
действий по результатам контроля.
Этап внедрения включает в себя:
- разработку плана внедрения стратегии управления персоналом;
- разработку стратегических планов подразделений системы управления
персоналом в целом;
- активизацию стартовых мероприятий по внедрению стратегии.
Цель этапа стратегического контроля - определить соответствие или
отличие реализуемой стратегии управления персоналом состоянию внешней и
внутренней среды; наметить направления изменений в стратегическом
планировании, выборе альтернативных стратегий.[4]

1.3 Кадровые мероприятия и кадровая политика

Известно, что в становлении системы стратегического менеджмента можно
выделить четыре основные фазы:
• хаотическое реагирование на постоянные изменения во внешней среде;
• стратегическое планирование в узком смысле — предвидение новых осложнений
во внешних условиях деятельности организации и разработка заранее стратегий
ответных действий (исходное предположение: новая стратегия должна
основываться на использовании имеющихся сильных и нивелировании слабых
сторон организации);
• управление стратегическими возможностями — выявление внутреннего
потенциала организации для адаптации в быстро меняющейся среде
(прогнозируются не только будущие проблемы и пути их решения, но и уровень
профессиональной компетентности, необходимый персоналу организации для
успеха в будущем);
• управление стратегическими задачами в реальном масштабе времени —
разработка и реализация постоянно корректирующейся программы.
Хотелось бы отметить, что кадровая стратегия является неотъемлемой
частью стратегии управления персоналом. А может даже и больше: эти два
понятия синонимичны.
Кадровые мероприятия — действия, направленные на достижение соответствия
персонала задачам работы организации, проводящиеся с учетом конкретных
задач этапа развития организации.
Кадровая политика - это система правил и норм, приводящих человеческий
ресурс в соответствие со стратегией фирмы.[5]
    Можно выделить два основания для формирования кадровой политики:
Первое - связано с уровнем осознанности правил и норм, лежащих в основе
кадровых мероприятий в организации и непосредственного влияния
управленческого аппарата на кадровую ситуацию. По этому основанию выделяют
следующие типы кадровой политики:
   -пассивная;
   -реактивная;
   -превентивная;
   -активная.
   Пассивная кадровая политика.
      Руководство не имеет программы действий в отношении персонала, а
кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий.
Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей,
средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации и т.д.
     Реактивная кадровая политика.
     Руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами
негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития
кризиса: возникновение конфликтов, отсутствие квалифицированной рабочей
силы, отсутствие мотивации к труду.
Кадровые службы развиты, но нет целостной программы прогнозирования
развития персонала.
     Превентивная кадровая политика.
     Руководство имеет обоснованные прогнозы развития кадровой ситуации.
Однако организация не имеет средств для влияния на нее.
   В программах развития организации содержатся краткосрочный и
среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, сформулированы задачи по
развитию персонала. Основная проблема - разработка целевых кадровых
программ.
      Активная кадровая политика.
    Это рациональная кадровая политика.
    Вторым основанием для формирования кадровой политики является
принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал,
степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового
состава.
    Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация
прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, организация готова
принять на работу любого специалиста соответствующей квалификации без учета
опыта работы в других организациях.
    Такая кадровая политика может быть адекватна для новых организаций,
ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый
рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.
    Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация
ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного
уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации.
     Такая кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на
создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа
причастности. Сравнение этих двух типов кадровой политики по основным
кадровым процессам представлено в таблице 1.

Таблица 1 Сравнительная характеристика двух типов кадровой политики

Кадровый процессТип кадровой политики
открытая закрытая
Набор персонала Ситуация высокой Ситуация дефицита рабочей
конкуренции на рынке силы, отсутствие притока новых
труда. рабочих рук.
Адаптация Возможность быстрого Эффективная адаптация за cчёт
персонала включения в конкурентные института наставников
отношения, внедрение ("опекунов"), высокой
новых для организации сплоченности коллектива,
подходов, предложенных включение и традиционные
новичками. подходы.
Обучение и Часто проводится во Часто проводится во
развитие внешних центрах, внутрикорпоративных центрах,
персонала способствует способствует формированию
заимствованию нового. единого взгляда, общих
технологий, адаптировано к
работе организации.
Продвижение Затруднена возможность Предпочтение при назначении на
персонала роста, так как вышестоящие должности всегда
преобладает тенденция отдается сотрудникам компании,
набора персонала. проводится планирование
карьеры.
Мотивация и Предпочтение отдается Предпочтение отдается вопросам
стимулирование вопросам стимулирования мотивации (удовлетворение
(внешней мотивации). потребности в стабильности,
безопасности, социальном
принятии).
Внедрение Постоянное инновационное Необходимость специально
инноваций воздействие со стороны инициировать процесс
новых сотрудников, разработки инноваций, высокое
основной механизм чувство причастности,
инноваций - контракт, изменения за счет осознания
определение общности судьбы человека и
ответственности предприятия.
сотрудника и организации.

  В условиях рыночной экономики один из решающих факторов эффективности
и конкурентоспособности предприятия - обеспечение высокого качества
кадрового потенциала.
     Сутью кадровой политики является работа с персоналом, соответствующая
концепции развития организации.
    Кадровая политика - составная часть стратегически ориентированной
политики организации.
   Цель кадровой политики - обеспечение оптимального баланса процессов
обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его
развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями
законодательства, состоянием рынка труда .
    В ходе формирования кадровой политики нужно учитывать следующие
аспекты: (рис 1)
  - разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов
целей;
  - организационно-штатная политика - планирование потребности в трудовых
ресурсах, формирование структуры и штата, назначения, создание резерва;
  - информационная политика - создание и поддержка системы движения
кадровой информации;
- финансовая политика - формирование принципов распределения средств,
обеспечение эффективной системы стимулирования труда;
- политика развития персонала - обеспечение программы развития,
профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального
продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение
квалификации;
- оценка результатов деятельности - анализ соответствия кадровой политики
и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка
кадрового потенциала.
Процесс формирования кадровой политики в организации включает ряд
этапов.
    Этап 1. Нормирование.
   Согласование принципов и целей работы с персоналом с принципами и целями
организации, стратегией и этапом ее развития.
    Этап 2. Программирование.
   Разработка программ, путей достижения целей кадровой работы,
конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений
ситуации. Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению
целей, кадровых технологий, закрепленных в документах, формах и с учетом
возможных изменений.
    Этап 3 . Мониторинг персонала.
Цель - разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой
ситуации.

Рис 1 Аспекты формирования кадровой политики.

     Кадровые мероприятия - действия, направленные на достижения
соответствия персонала задачам организации.
     Рассмотрим основные кадровые мероприятия в зависимости от типа
стратегии организации и уровня планирования.
     Для открытой и закрытой кадровой политики будут адекватны разного типа
мероприятия по удовлетворению единых по сути кадровых потребностей.[6]

Таблица 2 Кадровые мероприятия, реализуемые в открытом типе кадровой
политики

Тип стратегии Уровень планирования
организации
долгосрочный среднесрочный краткосрочный
(стратегический) (управленческий) (оперативный)
О т к р ы т а я     к а д р о в а я      п о л и т и к а
Предпринимательская Привлечение Поиск Отбор менеджеров и
молодых перспективных специалистов под
перспективных людей и проектов, проекты.
профессионалов. создание банка
Активная политикакандидатов на
информирования о работу
фирме. в организацию,
Формирование проведение
требований к конкурсов, выдача
кандидатам. грантов.
Установление
контактов с
кадровыми
агентствами.
Динамического Активная политикаРазработка Разработка штатного
роста привлечения принципов и расписания. Создание
профессионалов. процедур оценки должностных
кандидатов и инструкций.
работы. Обучение Описание политики
управленцев - фирмы в документах и
формирование правилах. Набор
горизонтальных и персонала под
вертикальных конкретные виды
управленческих работ.
команд. Адаптация персонала.
Планирование
трудовых ресурсов.
Прибыльности Разработка новых Разработка Оценка персонала с
форм организации оптимальных целью сокращения.
труда под новые схем Консультирование
технологии. стимулирования персонала по вопросам
труда, проф. ориентации,
увязанных с программам обучения и
получением трудоустройству.
прибыли Использование схем
организацией. частичной занятости.
Анализ и
рационализация
рабочих мест.
Круговорота Оценка Поиск Консультационная по
потребности в перспективных мощь персоналу (в
перс.для разл. специалистов. первую очередь,
этапов жизни психологическая).
организации. Реализация программ
социальной помощи.


Таблица 3 Кадровые мероприятия, реализуемые в закрытом
типе кадровой политики

Тип стратегии Уровень планирования
организации
долгосрочный среднесрочный краткосрочный
(стратегический)(управленческий) (оперативный)
О т к р ы т а я     к а д р о в а я      п о л и т и к а
Предпринима Создание Поиск Привлечение друзей,
тельская собственных перспективных родственников и
(фирменных) студентов, знакомых.
институтов. выплата
стипендий,
стажировка на
предприятии.
Динамического Планирование Проведение Набор сотрудников с
роста карьеры. внутрифир высоким потенциалом
Разработка менных программ и
нетрадиционных обучения способностью к
способов найма с учетом личных обучению.
(пожизненный - ... продолжение

Вы можете абсолютно на бесплатной основе полностью просмотреть эту работу через наше приложение.