Анализ организационный структуры управления маркетингом на примере АО Казахтелеком

Тип работы: Реферат
Бесплатно: Антиплагиат
Объем: 10 страниц
В избранное:

Казахский Национальный Университет им. Аль-Фараби

Высшая школа экономики и бизнеса

Кафедра менеджмента и маркетинга

Доклад на тему:

Анализ орагнизационной структуры управления маркетингом на примере АО «Казахтелеком»

Выполнила: Байгужина А.

Проверила: Урузбаева Н. А.

г. Алматы, 2011 г.

Маркетинговые службы могут представлять собой два уровня управления: центральные маркетинговые службы и оперативные отделы.

В общем аппарате управления фирмой центральные маркетинговые службы - координирующие, планирующие и контролирующие органы стратегии производственно- сбытового управления. При этом большинство оперативных вопросов по реализации комплексной рыночной и товарной политики решается на низовом уровне - непосредственными производителями конкретного товара.

Однако, прослеживая системы линейных и функциональных связей можно выделить следующие основные типы:

по функциям маркетинговой деятельности;
по продукту;
по регионам;
по группам потребителей;
матричная.

1. В организациях функциональных маркетинговых подразделений каждый отдел или сектор разрабатывает одну или ряд определенных функций маркетинговой деятельности (отдел изучения рынка, отдел рекламы и стимулирования сбыта, отдел каналов товародвижения и т. д. ) . Такую структуру обычно имеют маркетинговые службы небольших фирм, работающих с узким товарным ассортиментом, на небольшом числе рынков или их сегментах, отличающихся определенной однородностью, стабильностью и относительно незначительной величиной емкости. Как правило это фирмы, производящие товар - товар, который не требует значительных модификаций в зависимости от оттенков предъявляемого к нему спроса, а также не являющийся объектом существенного воздействия научно-технического прогресса, т. е. не требующий значительной модернизации в области НИОКР.

Недостатки:

отсутствие специализированных подразделений по продукту, следовательно затрудненность связи и контроля за процессом разработки идей нового товара, его создания, а также внедрения на рынок приводит к замедлению инноваций
из-за отсутствия спецслужб по регионам не учитывается их специфика или возникают трудности со внедрением продукта на определенные рынки затруднено решение вопросов финансирования маркетинговых подразделений.

2. Организация маркетинговых служб по продукту получила широкое распространение в практике зарубежных фирм и является основой формирования организации по товарно-отраслевому признаку - видам выпускаемых товаров и услуг. Такую структуру имеют службы маркетинга фирм, выпускающих многоассортиментную продукцию с различной технологией производства и специализирующиеся на небольшом числе сбытовых рынков относительно однородного характера. Это позволяет фирмам лучше приспосабливаться к рыночным требованиям по каждому отдельному товару или их группе из-за профессионального знания товара и как следствие чуткого реагирования на малейшие изменения ситуации в товарной конкуренции.

Недостатки:

чрезмерное смещение акцента на технологическую ориентацию, недостаточность рыночной
неэффективность работы при значительной диверсификации товарной номенклатуры из-за серьезного утяжеления аппарата управления
ослабление координационных связей по отдельным видам функций маркетинга, в ряде случаев - дублирование, дробление ключевых функций по отдельным маркетинговым службам
усложнение стратегического руководства и реализации единой маркетинговой программы.

3. Организация маркетинговых служб по регионам характерна для фирм региональной ориентации сбытовой деятельности, т. е. работающих по неоднородным рынкам. Данная структура позволяет добиваться успехов в проведении комплексной и дифференцированной рыночной политики, обеспечивать тесную зависимость процессов разработки новых товаров от требований конечных потребителей конкретных рынков, координировать всю рыночную стратегию фирмы. Региональная структура дает преимущества компаниям, осуществляющим широкую сбытовую и производственную деятельность за рубежом. Однако она предъявляет особые требования к характеру производимых фирмой товаров. Они должны быть однородны и удовлетворять достаточно однородным требованиям потребителей различных сегментов (часы, автомобили), чаще всего это товары, пользующиеся стабильным спросом у значительных групп населения и продающихся через широкую сеть посредников.

Недостатки:

децентрализация и дублирование ряда функций маркетингового управления
затрудненность координации по товарам и функциям, расчлененность товарной политики по рыночным регионам
неэффективна для наукоемких, в значительной мере подверженных инновациям продуктов, а также для фирм с широкой многоассортиментной номенклатурой
отсутствие компетентности в вопросах ассортимента и качества товаров.

Чаще всего такая географическая структура выступает как вспомогательная, т. е. как подструктура по отношению к другим - функциональной, товарной.

4. В современных условиях дифференцированного рынка в зависимости от специфики конкретных его сегментов и особенностей потребностей различных групп покупателей среди разных типов структур все большее значение имеет оргструктура по группам потребителей, которая представляет собой своего рода маркетинговые управленческие отделения по рыночным сегментам. Она дает возможность ориентировать всю деятельность фирмы на конечных потребителей и на этой основе осуществлять для каждой их группы индивидуальную, комплексную рыночную политику по всему процессу производства. Такая структура в наибольшей степени соответствует требованиям концепции маркетинга, т. к. нацелена на индивидуальное обслуживание и удовлетворение требований, предъявляемых к товару конкретной группой потребителей, т. е. принципу углубленного сегментирования работы на рынке. Оргструктура по группе потребителей обеспечивает долговременные связи с партнерами по операциям поставки и, следовательно, стабилизацию прибыли.

5. Двойственность руководства, присущая оргструктуре управления матричного типа обуславливает возникновение следующего недостатка: если возникают сложности с выполнением программы руководству предприятия бывает часто трудно выявить, кто виноват и в чем причины и суть появившихся проблем, соответственно, возникают обычные трения и неразбериха, которые и следует ожидать при отсутствии единоначалия. Эти трудности можно преодолеть при установлении четких границ полномочий и ответственности функциональных руководителей и руководителей программ. Последние наделяются обычно всей полнотой ответственности за осуществление всей программы. Они, как правило, устанавливают контакты с заказчиками, наделяются полномочиями для составления графиков и установления приоритетов по своим программам. Функциональные руководители наделяются полномочиями по руководству работающими в их сфере сотрудниками и осуществляют контроль за целостностью и полнотой выполнения проводимых ими исследований, конструкторских и других работ.

Данная структура как достаточно гибкая и многофункциональная в наибольшей степени может использоваться в России, т. к. с одной стороны у нас необходимо четкое координирование отдельных отделов маркетинга, углубленная разработка каждой из функций, а с другой - отслеживание малейших изменений на рынках (как рынках географических регионов, так и рынках конкретных товаров - в зависимости от варианта матричной структуры) .

Структура создаваемых служб маркетинга должна обеспечивать следующие условия функционирования:

1. Гибкость, мобильность и адаптивность.

Как система управления маркетинг требует значительной гибкости, оперативности принятия решений, соответственного организационного построения управленческих служб и их периодической реорганизации, в частности формирования целевых рабочих групп, когда подразделения создаются для решения конкретной задачи на определенный срок и по ее выполнению расформировываются другие целевые подразделения. Целевые группы отличаются большей гибкостью и дают возможность преодолеть консерватизм любой оргструктуры, поскольку она обычно труднее всего подвержена изменениям, требующим больших средств и времени и связана с личностными факторами персонала.

Гибкость и адаптивность маркетинговых служб обеспечивается регламентацией прав, компетенцией отдельных подразделений, однако, слишком детальное распределение обязанностей препятствует реализации творческого подхода и инновационным процессам и чрезмерно удлиняет принятие решений в управленческом аппарате. Также необходимо обеспечение прямой и обратной связи между маркетинговыми и функциональными службами общего управления фирмой.

2. Относительная простота структуры.

Как упоминалось выше, чем проще структура и меньше уровень управления, тем более мобильна система управления, оперативней процесс принятия решений и выше шансы на успех.

3. Соответствие масштабов маркетинговой службы, степень ее эффективности и объем продаж фирмы.

Для казахстанских предприятий, для которых маркетинг в высшей степени необходим при выходе на внешний рынок, важен учет объема экспортно-импортных операций в процентном соотношении к общему объему поставок, если этот процент незначителен, создавать специальные дорогостоящие службы не имеет смысла, это же относится и к мелким предприятиям.

4. Соответствие структуры специфике ассортимента производимой продукции.

Это касается выбора структуры маркетинговой службы и наделения службы хозяйственной самостоятельностью.

Маркетинг по большому счету - это активная функция поддержки управленческих решений, поэтому в любое время он - отражение зрелости компании, ее менеджмента, уровня его бизнес-потребностей. Поэтому (с момента создания - 14 лет) маркетинг в АО «Казахтелеком» и маркетинг, как метод управления, в сознании менеджмента компании проделал большую эволюцию от подразделения рекламы до департамента, ответственного за конкурентоспособность и рост доходов компании.

В 1996 г. в структуру НАК «Казахтелеком» был введен отдел маркетинга и рекламы, штатная численность которой составляла 5 человек.

В 1997 г., на базе существующего отдела был образован Департамент маркетинга и продаж, обеспечивший маркетингу в компании должный уровень и место в процессе управления деятельностью компании, тогда же в компании была сформирована система маркетингового анализа, которая позволила установить контроль над процессом продаж и ответить на вопросы - кому, что и как продается.

Выход на казахстанский рынок крупнейших российских игроков, таких как компании «Евросеть», «Ивентис-Телеком», был знаком к необходимости повышения конкурентоспособности национальных операторов.

Для усиления бренда, с целью систематизации и реализации единой рекламно-информационной политики и повышения корпоративного имиджа в 2003 году в АО «Казахтелеком» была образована Служба рекламы - путем выделения из состава департамента маркетинга в самостоятельную службу в составе коммерческого блока. Данный шаг был продиктован необходимостью осуществлять более агрессивную и систематизированную рекламную деятельность в условиях первых шагов либерализации и демонополизации рынка телекоммуникаций и, соответственно, обострения конкурентной борьбы. Для повышения эффективности деятельности по созданию и управлению брендами в Службе рекламы был введен институт бренд-менеджеров.

За каждым бренд-менеджером были закреплены отдельные проекты по видам предоставляемых услуг, например, по услугам сети передачи данных (ПД) или по услугам карточной телефонии и т. д. Это позволило избежать распыления бюджетных ресурсов, сосредоточить усилия каждого из бренд-менеджеров на своем направлении.

В эти же годы было положено начало функции рыночного тарифообразования услуг.

Перед Департаментом маркетинга была поставлена задача стратегического маркетингового планирования, направленного на коммерческий рост компании. Как итог этой работы была утверждена бизнес-стратегия компании, поставившая цель увеличения доходов в два раза за три года. В это же время перед департаментом встала непростая задача - полностью реализовать функцию планирования доходной части Операционного бюджета, которую ранее осуществлял Экономический департамент. Департамент маркетинга решил эту задачу не только путем создания эффективных и прозрачных методик планирования, но и максимально делегируя эту функцию в маркетинг филиалов.

Так же была решена и задача эффективного коммерческого планирования инвестиционных проектов. Филиалы были обучены не только методикам расчета бизнес-планов, но и оценки инвестиционной привлекательности каждого объекта сети.

Автоматизация и интенсификация процессов - еще одно из направлений маркетинга.

Тенденции стремительного развития глобального рынка телекоммуникаций и кардинального изменения в методах ведения бизнеса, ставят крайне важными для компании вопросы эффективного управления компанией в целях обеспечения оперативного реагирования на любые изменения рынка и удовлетворения спроса на услуги телекоммуникаций.

В 2000 году одним из первых шагов на этом пути было создание вертикали управления процессами продаж. На данный момент в рамках новой структурной ветви проделана большая работа по разработке и внедрению унифицированных бизнес-процессов продаж, что привело к позитивным результатам, таким как рост доходов в сфере традиционных и новых услуг в результате согласованности действий подразделений, повышения ответственности за конечные результаты.

В результате внедрения во всех филиалах компании Автоматизированной Система Расчетов (АСР) с потребителями на базе корпоративной сети компании намного повысился уровень обслуживания абонентов сети телекоммуникаций общего пользования. Стали возможными своевременная адресная доставка счетов потребителям, немедленная выдача распечаток с расшифровками разговоров, произошло упорядочение в расчетах, практически исключены случаи повторного или ошибочного начисления, заметно сократились очереди в пунктах сети сервиса «Казахтелекома».

Сегодня перед Департаментом маркетинга ставятся задачи интенсивного роста бизнеса и повышения конкурентоспособности компании посредством внедрения новых услуг.

В конце 2007г. в Департаменте маркетинга была проведена большая реструктуризация организационной структуры - было принято решение уйти от функционального разделения (маркетинговый анализ, планирование и т. п. ) к продуктовому разделению. Появились три отдела: Отдел маркетинга телефонии, Отдел маркетинга Интернет и передачи данных и Отдел интегрированных услуг.

Рис. 5. Организационная структура коммерческого блока АО «Казахтелеком», действующая с 2007 года

... продолжение

Вы можете абсолютно на бесплатной основе полностью просмотреть эту работу через наше приложение.