ПРОБЛЕМЫ АДАПТАЦИИ МОЛОДЫХ СПЕЦИАЛИСТОВ В ТУРИСТСКОЙ СФЕРЕ


Тип работы:  Дипломная работа
Бесплатно:  Антиплагиат
Объем: 92 страниц
В избранное:   
Цена этой работы: 1900 теңге
Какие гарантий?

через бот бесплатно, обмен

Какую ошибку нашли?

Рақмет!






СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ
4
1 ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПОДБОРА И АДАПТАЦИИ РАБОТНИКОВ В ТУРИЗМЕ
6
1.1 Планирование потребности в персонале
6
1.2 Сущность и значение процедуры подбора персонала в организации
8
1.2.1 Требования к кандидату на замещения вакантной должности
10
1.2.2 Источники организации найма персонала
12
1.2.3 Организация процесса отбора персонала
15
1.3 Понятие адаптации: цели, виды, этапы
19
2 ПРОБЛЕМЫ АДАПТАЦИИ МОЛОДЫХ СПЕЦИАЛИСТОВ В ТУРИСТСКОЙ СФЕРЕ
29
2.1 Современные проблемы профессиональной адаптации специалистов сферы туризма
29
2.2 Анализ практики профессиональной и социальной адаптации студентов и выпускников специальности Туризм КазНУ
40
2.3 Модель профессиональной адаптации специалистов в условиях взаимодействия туристской организации и вуза
50
1 СИСТЕМА РАБОТЫ С ПЕРСОНАЛОМ В АВИАТУРАГЕНТСТВЕ ТОО CASPIAN TRAVEL COMPANY
55
3.1 Краткая характеристика предприятия Caspian Travel Company
55
3.2 Состояние и оценка эффективности кадровой политики в компании
58
3.3 Совершенствование системы подбора и адаптации персонала для ТОО Caspian Travel Company
64
3.3.1 Общие рекомендации по оптимизации процессов найма сотрудников
64
3.3.2 Разработка программы адаптации для молодых специалистов
68
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
74
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
76
ПРИЛОЖЕНИЕ А
79
ПРИЛОЖЕНИЕ Б
81
ПРИЛОЖЕНИЕ В
82
ПРИЛОЖЕНИЕ Г
85
ПРИЛОЖЕНИЕ Д
86
ПРИЛОЖЕНИЕ Е
88
ПРИЛОЖЕНИЕ Ж
90
ПРИЛОЖЕНИЕ З
93
ПРИЛОЖЕНИЕ И
94
ПРИЛОЖЕНИЕ К
95
ВВЕДЕНИЕ

Актуальность. Индустрия туризма уникальна тем, что персонал составляет часть ее продукта. В условиях рыночной конкуренции качество персонала стало главнейшим фактором, определяющим выживание и экономическое положение туристских организаций.
С развитием туризма в Казахстане появилась необходимость подготовки квалифицированных специалистов, способных эффективно трудиться на современных туристских предприятиях. Соответственно, по существующему заказу, ежегодно университеты выпускают молодых специалистов. Но, как показывает практика, далеко не все получают работу. Оказалось, для успешного трудоустройства в организации не достаточно окончить высшее учебное заведение.
Следовательно, возникает противоречие:
oo с одной стороны, существует огромный дефицит квалифици-рованных кадров для туристской индустрии;
oo с другой стороны, выпускники профильных высших образова-тельных учреждений часто остаются невостребованными из-за отсутствия навыков и знаний по конкретным специализациям.
Также замечено отсутствие в большинстве туристских организаций программ адаптации. А ведь адаптация это индикатор успешности или провала найма сотрудника. Если не уделять ей должного внимания, затраты на привлечение персонала могут быть напрасными, в связи с неадаптированностью нового сотрудника, и как следствие его увольнением.
По этим, и некоторым другим причинам, изучение процессов подбора и адаптации персонала на туристских предприятиях, приобрели особую актуальность, и соответственно нуждаются в глубоком теоретико-методологическом исследовании, анализе и выработке на этой основе обоснованных рекомендаций по совершенствованию этих процессов в целях увеличения конкурентоспособности предприятий, за счет подготовки квалифицированных специалистов.
Цель исследования заключается в изучении особенностей профессионального подбора и адаптации специалистов в туристской сфере для создания программы адаптации молодых специалистов.
Следующие задачи раскрывают путь к достижению цели:
- исследовать теоретико-методологические основы подбора и адапта-ции сотрудников на предприятиях сферы туризма;
- провести анализ современных проблем возникающих на этапах профадаптации специалистов в сфере туризма;
- провести анализ практики профессиональной адаптации выпускни-ков КазНУ;
- построить модели взаимодействия вузов и предприятий, с целью решения задач на более глобальном уровне;
- разработать рекомендации по совершенствованию процедур подбора и адаптации на конкретном предприятии, с целью воспитания квалифицированных кадров совместно с высшим учебным заведением.
Объектами исследования являются высшие учебные заведения (КазНУ им. аль-Фараби) и предприятия сферы туризма (TOO Caspian Travel Company), как взаимосвязанные, обладающие общими целями и задачами субъекты рынка труда.
Предметом исследования являются профессиональный подбор и адаптация работников в сфере туризма, и влияние этих процессов на трудоустройство молодых выпускников.
В работе использованы методы: анализа литературы, изучения и обобщения отечественной и зарубежной практики, сравнения, анкетирования, моделирования, теоретического анализа, экспертных оценок и т.д.
Основные защищаемые положения работы:
1 Профессиональный отбор и профессиональная адаптация специалистов в сфере туризма имеют свои особенности, которые нужно учитывать при организации работы с молодыми специалистами.
2 Профессиональная адаптация студентов и выпускников туристской специальности осложнена проблемами, возникающими на всех ее этапах. Поэтому следует провести ряд мероприятий по оптимизации этого процесса.
3 Введение обязательной программы адаптации на туристских предприятиях, повысит эффективность производственной практики.
Теоретической основой исследования послужили научные труды отечественных и зарубежных авторов в области управления персоналом (Бондаренко В.А., Люссато А., Армстронг М. , Бычкова А.В, Спивак В.А., Дуракова И.Б., Веснин В.Р., Травин В.В., Дятлов В.А., Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л., Кабушкин Н.И., Агамирова Е.В., Чудновский А.Д., Бедяева Т.В., Храбовченко В.В., Жукова М.А., Саак А.Э., Пшеничных Ю.А.), а также труды в области профессионального подбора и адаптации специалистов в сфере туризма (Буклан С., Гущина И.А., Graikste S. Medne L., Щевьева А.А., Булыгина И.И., Сасим Л.В.).
Информационной базой исследования послужили результаты проведенного автором опроса, профессиональный стандарт в области туризма (от 30 декабря 2011 года), туристско-информационные ресурсы сети Интернет.
Дипломная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников из 49 наименований и 10 приложений. В тексте дипломной работы содержится 4 таблицы и 14 рисунков. Общий объем работы 78 страниц.
1 ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПОДБОРА И АДАПТАЦИИ РАБОТНИКОВ В ТУРИЗМЕ

1.1 Планирование потребности в персонале туристской фирмы

Определение потребности персонала - это важный этап планирования, на котором определяется его качественный и количественный состав. Планирование потребности в персонале - это система подбора квалифицированных кадров, при использовании двух видов источников - внутренних (имеющиеся в организации служащие) и внешних (найденные или привлеченные из внешней среды), имеющего своей целью обеспечить потребности организации в необходимом количестве специалистов в конкретные временные рамки, т.е. вывести неизвестную величину необходимых работников [1].
Главной целью планирования потребности является организация работы с кадрами, так чтобы она имела долгосрочный характер. Вопросы, ответы на которые должен знать каждый менеджер по персоналу: необходимое количество работников определенной квалификации на определенный период; варианты привлечения новых сотрудников; объем затрат на запланированные мероприятия; оптимальное использование персонала и т.д.
Оценка потребности организации одновременно носит качественный и количественный характер. Количественная оценка потребности основывается на анализе предполагаемой организационной структуры (уровни управления, количество подразделений, распределение ответственности), требований технологии производства (форма организации совместной деятельности исполнителей), маркетингового плана (план ввода в строй предприятия, поэтапности разворачивания производства), а также прогнозе изменения количественных характеристик персонала [2].
Планирование потребности в персонале не ограничивается только количественными методами, связанными с определением численности работников, необходимых для качественного выполнения операций и процедур фирмы. Данный процесс намного шире и носит системный характер, который в обобщенном виде представлен на рисунке 1.
Качественная оценка потребности в персонале - это более сложный вид прогноза, в котором должны учитываться уровень культуры и образования, ценностные ориентации, профессиональные навыки и умения того персонала, который необходим организации [2].
В туризме чаще всего используют методы определения потребности в персонале: метод экстраполяции, метод экспертных оценок, компьютерные модели.

Рисунок 1. Процесс планирования потребности в персонале [3]

Суть метода экстраполяции состоит в перенесении сегодняшней ситуации в будущее. Например, турагентство Гульнар тур в 2012 г. имело пять агентов и объем реализации 10 000 долл. США. В 2013 г. стратегической задачей фирмы стало достичь объема реализации в 14 000 долл. США, следовательно, потребуются еще два агента.
Достоинство - простота. Недостаток - не учитываются изменения в развитии организации и внешней среды. В основном этот метод пригоден при легко контролируемых условиях, в стабильных предприятиях, а в туризме это не совсем актуально.
Метод экспертных оценок основывается на мнении руководителей подразделений относительно потребности в персонале. Менеджер по персоналу собирает, анализирует и резюмирует их оценки. Преимущество метода экспертных оценок - участие в планировании управления персоналом линейных менеджеров. Недостаток - трудоемкость процесса сбора и обработки заключений экспертов, а также субъективность последних.
Компьютерные модели представляют собой наборы математических формул, которые позволяют одновременно использовать методы экстраполяции, экспертных оценок, а также информацию о динамике всех перечисленных факторов, влияющих на потребность в рабочей силе. Модели дают возможность добиться наиболее точных прогнозов. Недостаток метода - высокая цена моделей и необходимость специальных навыков для работы с ними [3].
Таким образом, поиск и подбор персонала не начинается без тщательного планирования потребности в определенных кадрах. Собственно говоря, планирование потребности это всего лишь часть планирования по кадрам, но в разрезе рассматриваемой темы, именно этот вид планирования играет главную роль. Изучив систему определения самой потребности, и методы планирования, можно перейти к рассмотрению непосредственно подбора персонала.

1.2 Сущность и значение процедуры подбора персонала в организации

Суть процесса подбора состоит в том, чтобы с учетом требований к кандидату на имеющуюся вакансию привлечь более или менее подходящих квалифицированных работников для последующей их оценки и приема на работу. Подбором кадров занимаются все руководители - от менеджера до директора, подбор кадров сопровождается их расстановкой в соответствии с деловыми качествами.
Очень часто подбор кадров отождествляют с процессом отбора кадров, что неправомерно с точки зрения русского языка. Отбор - это выделение кого-либо из общего числа. Отсюда и выражения: отбор кандидатов на вакантную должность, отбор сотрудников для продвижения по службе и т.п. При подборе же сравниваются деловые и другие качества работника с требованиями рабочего места [4].
Подбор и расстановка кадров основывается на принципах соответствия, перспективности, сменяемости. Принцип соответствия означает соответствие нравственных и деловых качеств претендентов требованиям замещаемых должностей. Принцип перспективности основывается на учете возрастного ценза для различных категорий должностей; определения продолжительности периода работы в одной должности и на одном и том же участке работы; возможности изменения профессии или специальности, организация систематического повышения квалификации и т.д.
Принцип сменяемости заключается в том, что лучшему использованию персонала должны способствовать внутриорганизацион-ные трудовые перемещения, под которыми понимаются процессы изменения места работников в системе разделения труда, а также смены места приложения труда в рамках организации. Застой кадров, связанный с длительным пребыванием в одной и той же должности, имеет негативные последствия для деятельности организации.
Основная задача подбора персонала заключается в решении проблемы оптимального размещения персонала в зависимости от выполняемой работы. При решении этой задачи следует учитывать пригодность работника к выполнению определенных видов работ, а для установления пригодности необходимо, с одной стороны, сформулировать требования, предъявляемые к конкретной работе, а с другой - принять во внимание личностные качества работников [6].
Процедура подбора персонала показана на рисунке 2.

Рисунок 2. Схема процесса подбора персонала [2]

На показанной схеме, можно выделить три основные стадии:
1 Определение требований - подготовка должностных инструкций и перечней требований к кандидатам; принятие решения об условиях занятости.
2 Привлечение кандидатов - обзор и оценка внутренних и внешних источников привлечения кандидатов, размещение объявлений о наборе, обращение к агентствам и консультантам.
3 Отбор кандидатов - тщательный анализ, анкет, проведение собеседований, тестирование, оценка кандидатов, работа оценочного центра, предложение о найме, получение рекомендаций; подготовка трудового договора [7].
Важно установить соответствие работника занимаемой должности, т.е. четко выделить виды работ и под эти работы подобрать людей, имеющих нужную для качественного выполнения функциональных обязанностей квалификацию.
Эта работа может быть эффективной только в том случае, если она основана на правильной оценке качеств кандидатов, необходимых для конкретного вида деятельности. Значимость правильного решения данной проблемы связана с высокой стоимостью кадров, поэтому в первую очередь необходимо определить, нужен фирме данный человек или нет.

1.2.1 Требования к кандидатам на замещение вакантной должности

Повышение эффективности и надежности отбора связывается с последовательным проведением проверки деловых и личностных качеств кандидата, основанной на взаимодополняющих методах их выявления и источниках информации.
Основу определения качественной потребности в персонале составляет процесс выявления того, кто нужен туристской организации. Традиционно этот процесс тесно связан с разработкой должностной инструкции, т.е. документа, описывающего основные функции сотрудника, занимающего данную должность. Они дают основную информацию, необходимую для того, чтобы составить объявление о вакансии, нанять агентство или консультантов по подбору персонала и оценить кандидатов.
В должностной инструкции излагаются основные элементы работы: подчинение, общая цель работы, основные виды деятельности или решаемые задачи и любые другие особые требования или характеристики. В целях найма может быть предоставлена информация относительно мероприятий по повышению квалификации, развития и возможностей карьерного роста. Условия работы - заработная плата, дополнительные выплаты и т.д. - также включаются в должностную инструкцию, как и особые требования, например: разъезды, командировки, или работа в вечернее и ночное время [8].
Качества, которыми должен обладать сотрудник, занимающий должность, определяются так называемой профессиограммой (Приложение А). Она содержит описание особенностей определенной профессии, трудового процесса, требования которые предъявляются к кандидату. Требования к кандидату могут быть изложены следующим образом [9]:
компетенции;
квалификация и дополнительное обучение;
профессиональный опыт;
требования, связанные со спецификой работы;
соответствие организации;
особые требования;
удовлетворение ожиданий кандидата.
Лучше всего разграничить обязательные и желательные требования. Многообразие выполняемых туризмом функций, чрезвычайно сложный характер условий его развития и функционирования, постоянное общение специалиста в процессе выполнения им своих профессиональных обязанностей с различными контингентами населения, требует от менеджера особенно высокой культуры общения, так как ни для кого ни секрет, что взаимоотношения между работником и клиентом во время обслуживания являются определяющими. Менеджер также должен обладать большим объемом разносторонних знаний и умелого их использования.
Общие требования к образованности специалиста [10]:
oo знать основные учения в области гуманитарных, естественных и социально-экономических наук;
oo уметь анализировать социально-значимые явления и процессы, использовать научные методы в различных видах профессиональной и социальной деятельности;
oo знать основы Конституции РК, этнические и правовые нормы, регулирующие отношения человека к человеку, обществу, окружающей среде, живой и неживой природе;
oo знать правовые нормы и юридические основы развития международного туризма и предоставления других видов услуг иностранному потребителю;
oo владеть письменной и устной речью;
oo владеть компьютерными методами сбора, хранения и обработки информации, применяемой в сфере профессиональной деятельности;
oo разрабатывать программу и принципы устойчивого развития международного и внутреннего развития в регионе.
В число профессиональных навыков менеджера по туризму входит [10]:
oo знать систему организации и управления туризмом, проблемы повышения его экономической и социальной эффективности, принципы организации работы туристско-экскурсионных предприятий;
oo знать материальную базу туризма и пути ее качественного совершенствования;
oo владеть методикой организации приема и обслуживания иностранных туристов;
oo знать методику организации финансово-экономической деятельности туристско-экскурсионных предприятий, вопросы ценообразования туристских услуг;
oo знать специфику спроса на туристские услуги различных социальных и возрастных групп населения;
oo знать законы формирования и развития рынка туристских услуг;
oo иметь научное представление о формах и типах культуры, традициях, быте различных этнических групп, их морально-этнических ценностях и установках, представлениях о чести и достоинстве личности, нормах поведения;
oo уметь вести беседу, диалог общего характера, владеть простейшими приемами психической саморегуляции;
oo уметь использовать и составлять нормативные и правовые документы, необходимые для выполнения профессиональных функций;
oo уметь управлять коллективом и направлять его деятельность системой проверенных психологических, социальных, экономических и морально-этических факторов;
oo уметь эффективно использовать все средства информации для рекламирования пакета туристских услуг иили маршрута;
oo уметь отстаивать интересы отрасли на всех иерархических уровнях и в ходе конкурентной борьбы за выживание и развитие фирмы.
После того как требования установлены, их следует разнести по соответствующим разделам. Это можно сделать различными способами. Простейший подход - перечислить и выделить обязательные и желательные требования по ключевым разделам: компетенции, квалификация и дополнительное обучение, профессиональный опыт. Можно предоставить дополнительную информацию относительно требований, связанных со спецификой работы. Конечно, в отдельном пункте необходимо обстоятельно объяснить условия работы.

1.2.2 Источники организации найма персонала

Когда организации необходимо принять новых работников, возникают два вопроса: где искать потенциальных работников и как известить будущих работников об имеющихся рабочих местах? В процедуре подбора персонала используются внешний и внутренний рынки рабочей силы, т.е. привлекаются либо свои сотрудники, либо сотрудники со стороны. Работники своей организации представляют внутренний рынок, а работники, привлеченные для работы извне, внешний. Весьма важно в этой связи определиться, каким будет набор внутри организации или извне. Систематизировано преимущества и недостатки внутренних и внешних источников, отразил в виде таблицы (таблица 1) Н.И. Кабушкин 2.
Прежде всего, следует рассмотреть внутренних кандидатов. Затем переходить на внешние источники найма персонала.
1 Внутренние ресурсы компании. Корпоративный сайт (внутренний), информационные доски, корпоративная газета - любые корпоративные средства коммуникации.
2 Кадровые агентства. Большинство частных агентств занимаются подбором секретарей и административного персонала. Обычно они работают быстро и эффективно, но очень дорого стоят, они могут требовать вознаграждение в размере 15% или более от дохода работника.

Таблица 1
Преимущества и недостатки подбора персонала внутри организации и извне [2]

Внутри организации
Вне организации
Преимущества
Недостатки
Преимущества
Недостатки
- появляется возможность продвижения;
- незначительные расходы при наборе;
- знание производства;
- знание сотрудников и их возможностей;
- соблюдение производственного уровня вознаграждений;
- быстрое замещение должности;
- свободны места для молодежи.

- уменьшается возможность выбора;
- высокие расходы на повышение квалификации;
- не видны недостатки на своем предприятии;
- разочарование среди коллег;
- замещение мест и повышение в должности только ради мира и спокойствия (не хотят сказать нет сотруднику, который проработал долгое время).
- большая возможность выбора;
- новые импульсы для предприятия;
- поступающий приносит знания другого предприятия, и легче завоевывает признание;
- прием на работу непосредственно удовлетворяет спрос в кадрах;
- ведет к сильной коллегиальной связи, к решению вопроса сообща.
- большие расходы при наборе;
- высокая квота при приеме со стороны способствует текучести кадров;
- отрицательное воздействие на климат в коллективе;
- много времени затрачивается на испытательный срок нового работника;
- нет знания производства;
- замещение должности требует больших затрат времени.

3 Профильные вузы. В большинстве вузов существуют специальные структуры, занимающиеся трудоустройством выпускников. Даже если такой структуры в вузе нет, можно обратиться с предложением прямого сотрудничества..
4 Интернет. Что такое поиск персонала при помощи сети Интернет - это обращение на те сайты, которые с целью поиска работы посещают различные специалисты, и использование различных интернет-сервисов при подборе персонала. Хотелось бы отметить, что чаще всего туристские фирмы прибегают к такому виду поиска, он считается наиболее мобильным и удобным.
В соответствии с таблицей 2, выделяют несколько разновидностей ресурсов - мест скопления заинтересованных в трудоустройстве специалистов [12].
5 Средства массовой информации. Чаще используются специализированные газеты, публикующие объявления о поиске работы и персонала. Газеты в основном используют при поиске персонала низового и среднего уровней.
Таблица 2
Разновидности ресурсов сети Интернет [12]
Вид ресурса
Краткое описание
Электронные доски объявлений о поиске работы и работников (www.slando.kz)
Общедоступны, бесплатны, универсальны. Как следствие - захламлены. Использовать можно, но следует приготовиться к большому потоку ненужной информации.
Работные сайты (www.hh.kz)
Общедоступны, но с управляемым контентом. Необходимый набор сервисов, как для соискателей, так и для работодателей. Условно бесплатны (обладают рядом платных сервисов или ограничивают возможности при бесплатном пользовании).
Интернет-агентства по подбору персонала (www.realestate.kz)
Качественный сервис, гарантии, многофункциональность, множество дополнительных удобств, нужная аудитория, относительно недорого.
Интернет-сообщества (jj.ru)
Поиск целесообразен лишь в том случае, если вы состоите в сообществе.
Специализированные профессиональные сайты
Удобны целенаправленностью поиска в нужной профессиональной среде. По сути это биржи труда или службы занятости, встроенные в портал.
Социальные сети (www.vk.com, www.my.mail.ru)
Поиск специалистов среднего уровня и молодых специалистов (в том числе выпускников).
Студенческие форумы
Как правило, расположены на сайтах вузов. Можно использовать для поиска выпускников и молодых специалистов.
Интернет-версии газет объявлений о работе (www.irr.kz)
Аналогичны бумажным вариантам газет с объявлениями о работе.

6 Доски объявлений. Если компании требуются разнорабочие, дворники, уборщицы и другой неквалифицированный персонал, можно использовать доски объявлений ближайших окрестностей.
7 Профессиональные объединения: клубы, ассоциации, лиги. Это те места, где профессионалы из определенной сферы собираются для обмена опытом, обсуждения профессиональных проблем, решения отраслевых задач.

8 Собственная база соискателей, ее рекомендуется формировать и поддерживать каждой службе персонала компании. В процессе подбора на каждую вакансию формируется база потенциальных кандидатов, состоящая из полученных откликов кандидатов и информации о кандидатах, прошедших определенные стадии конкурсного отбора. Даже если кандидат по каким-либо причинам не подошел на определенную вакансию или отказался от сделанного предложения, то это не означает, что он больше никогда не будет нужен. Очень высока вероятность, что он понадобится. Поэтому такую базу следует вести. Лучше всего - в электронном виде.
9 Ярмарки вакансий. Весьма популярный ресурс, который концентрирует активную часть соискателей, заинтересованных в работе именно в данный момент.
10 Сайт компании. Очень часто специалисты в поисках работы обраща-ются в те компании, которые их интересуют как потенциальные работодатели. Раздел вакансий на сайте компании - как постоянно действующая доска Требуются. Позволяет максимально оперативно управлять информацией, причем ресурс не требует дополнительных вложений.
11 Коллеги. Чем шире круг контактов у специалиста по подбору персонала, тем больше возможность использовать его при поиске специалистов. Менеджера по персоналу обычно тесно сотрудничают, предоставляют ту или иную информацию о нужных кандидатах [13].
При поиске персонала, нужно использовать тот или иной источник в зависимости от ситуации, возможностей и требуемой квалификации будущего сотрудника.

1.2.3 Организация процесса отбора претендентов на вакантную должность

После проведенной кампании по привлечению работников, по поступившим заявлениям нужно оценить претендентов, т.е. определить, какой кандидат лучше всего подходит на данное место.
Основными принципами набора персонала являются [14]:
ориентация на сильные стороны людей;
поиск не идеальных кандидатов, которых в природе не существует, а наиболее перспективных и подходящих для данной должности;
отказ в приеме новых работников независимо от квалификации и личных качеств, если потребность в них отсутствует;
обеспечение соответствия индивидуальных качеств претендентов (образования, стажа, опыта, в ряде случаев - пола, возраста, здоровья, психологического состояния);
привлечение наиболее квалифицированных кадров;
превышение ожидаемого эффекта над затратами.
Оценка персонала - установление соответствия деловых и личных качеств личности требованиям должности или рабочего места. Методы оценки персонала можно объединить в три основные группы [15]:
Прогностический метод. При таком методе широко используются анкетные данные, письменные или устные характеристики, мнения и отзывы руководителя и коллег по работе, личные беседы и психологические тесты;
Практический метод. Проверяется пригодность работника к выполнению служебных обязанностей на основе результатов его практической работы. Для этого используется техника пробных перемещений;
Имитационный метод. Претенденту предлагается решить конкретную ситуацию (ситуации).
В конечном итоге проводится экспертная оценка свойств и деловых качеств личности. Типичный процесс принятия решения по отбору персонала представлен на рисунке 3 [16].

Рисунок 3. Процесс принятия решения по отбору персонала [16]

Предварительная отборочная беседа. Работа на этой ступени может быть организована различными способами. Иногда предпочтительно, чтобы кандидаты приходили в отдел кадров или на место работы. В таких случаях специалист отдела кадров или линейный руководитель проводит с ним предварительную беседу. При этом в организациях применяются общие правила беседы, направленные на выяснение, например, образования претендента, оценку его внешнего вида и определяющих личностных качеств.
Заполнение бланка заявления и анкеты претендента на должность. Претенденты, прошедшие предварительную отборочную беседу, должны заполнить бланк заявления и анкету. Анкеты представляют информацию о кандидатах в стандартизированном виде. Они являются основанием для составления окончательных списков кандидатов, собственно интервью и последующих действий, связанных с предложением о назначении на должность и подготовке документов по учету кадров. Число пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны запрашивать информацию, более всего влияющую на производительность труда претендентов. Вопросы могут относиться к прошлой работе и складу ума, чтобы на их основе можно было провести психометрическую оценку претендента.
Анкетирование является первым этапом процедуры оценки и отбора претендентов. Анализ анкетных данных в сочетании с другими методами отбора выявляет следующую информацию [17]:
1 соответствие образования заявителя минимальным квалифика-ционным требованиям;
2 соответствие практического опыта характеру должности;
3 наличие ограничений иного рода на выполнение должностных обязанностей;
4 готовность к принятию дополнительных нагрузок (сверхурочно, в командировках);
5 круг лиц, которые могут рекомендовать работника, помочь в наведении справок и получении дополнительной информации.
Возможны и специальные виды анкет. Например, иногда применяют особые бланки для студентов высших учебных заведений, с которыми ведется работа по оргнабору. Поскольку трудовой стаж студентов невелик, обращают пристальное внимание на учебу, экономические способности и интересы претендента. В анкете запрашивается информация об учебных заведениях, специальности, объеме (в часах) профилирующих курсов (каждого в отдельности), второй специальности. Запрашиваются данные об академической успеваемости претендента, начиная со школы: место в классе по успеваемости, средний балл, балл успеваемости в колледже по дисциплинам специальности.
Конкретная форма и степень детализации анкеты могут быть разными. В одних случаях кадровые службы и руководство фирмы полагаются на анкету, в других уточняют нужные сведения в процессе собеседования с работником и проверяя у прежних работодателей и знакомых претендентов. Компоновка и графическое оформление анкет также варьируют [18].
Интервью. Собеседование в кадровой работе - метод отбора кандидатов со способностями и установками, необходимыми для занятия той или иной должности, состоящий в очной встрече работодателя с кандидатом.
В ходе собеседования выясняется степень заинтересованности кандидата в конкретной деятельности и его потенциал для работы в вакантной должности. При этом менеджер по персоналу должен определить [19]:
достаточны ли квалификация и опыт кандидата для данной работы;
желает ли он выполнять ее при существующих условиях;
каковы ожидания и запросы кандидата в отношении карьерного роста, желание профессионального совершенствования.
Собеседование и тестирование зачастую выступают как две части одной процедуры, направленной на отбор нужного специалиста. Собеседование включает три условные части: вступительную, основную и заключительную. Вступительная часть нацелена на создание атмосферы доверительности и взаимопонимания, поэтому собеседование обычно начинается с темы, интересующей обе стороны. При этом желательно, чтобы претендент говорил сам, а интервьюер внимательно слушал, при необходимости задавая наводящие вопросы. В заключение нужно отметить предварительный результат и разъяснить кандидату его дальнейшие действия по устройству на работу.
Подходы к проведению собеседований [20]:
биографическое собеседование;
собеседование, планируемое в соответствии с перечнем требований к кандидату;
собеседования, планируемые на основе критериев оценки;
структурированные собеседования, основанные на ситуативном подходе;
структурированные собеседования, основанные на поведении (компетенции);
структурированные психометрические собеседования - полностью состоит из заранее сформулированных вопросов.
Чем более структурировано собеседование, с применением вопросов, основанных на поведении или ситуации, тем лучше. Если критерии были должным образом изучены, можно получить гораздо более глубокое понимание способностей кандидатов, сверяясь с проанализированными и определенными ролевыми требованиями.
Тестирование. Одним из методов, используемых для облегчения принятия решения по отбору, являются тесты по найму. Психологи и специалисты по персоналу разрабатывают тесты на предмет оценки наличия способностей и склад ума, необходимых для эффективного выполнения заданий на предлагаемом месте.
Согласно определению Д.Смита и Робертсона, психологический тест - это тщательно отобранная, систематизированная и нормированная процедура для выявления образцов реакций кандидатов, которая может быть использована для оценки одной или более психологических характеристик при наличии репрезентативной выборки соответствующей группы населения [21].
Основные типы отборочных тестов - это тесты на проверку умственных способностей, личных качеств, способностей, профессиональной пригодности и обладания навыками. Тесты часто применяются как часть процедуры отбора для видов работ, где требуется большое количество работников и где нельзя полностью полагаться на результаты экзаменов или сведений о стаже как основе для предсказания будущих показателей работы.
В туризме в основном применяют тесты на профпригодность, и на выявляющие качества личности. В некоторых ситуациях может использоваться комплекс, включающий различные виды тестов на умственные способности, тест профессиональной пригодности и тесты, выявляющие качества личности [22].
Проверка рекомендаций и послужного списка. При подаче заявления о приеме на работу на одной из ступеней отбора кандидата можно попросить представить отзывы предыдущих начальников и другие аналогичные документы. Более приемлемой альтернативой письму может быть телефонный звонок предыдущему начальнику, с тем чтобы обменяться мнениями или выяснить какие-либо интересующие вопросы. Наиболее часто проверяемыми пунктами являются последнее место работы и образование [23].
Руководству организации всегда нужно помнить о том, что оно отвечает за правильный подбор людей, которые могли бы реализовать стратегию фирмы. Ответственность они несут и за то, чтобы сотрудники хорошо чувствовали себя на работе, и она соответствовала бы их способностям и возможностям. На отбор влияют потребность организации в кадрах и ситуация на рынке.

1.3 Понятие адаптации: цели, виды, этапы

Успешность по поиску новых сотрудников определяет адаптация на персонале. В современных условиях организация предъявляет жесткие требования к новичку в части сроков адаптации, иногда вообще не отводя времени на этот этап. В то же время от успеха адаптации зависит последующая отдача и стабильность положения работника в организации, его отношение к труду. Первым шагом к тому, чтобы сделать труд работника как можно более производительным, является профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе [24].
Адаптация в организации - это процесс взаимного приспособления работника и организации, активного освоения индивидом профессиональных и социальных функций, предполагающие преодоление возможных негативных моментов, инициированных как самим сотрудником, так и работодателем [25].
Скорость прохождения адаптационных процессов зависит от:
степени совпадения параметров взаимодействующих субъектов (есть ли знакомые, узнаваемые элементы в новых обстоятельствах);
их направленности на взаимную адаптацию;
степени совпадения ожидаемого и предъявляемого поведения;
наличия системы помощи в адаптации [26].
Для организации необходимость адаптации связана с намерением, во-первых, снизить прямые и косвенные издержки, сопряженные с наймом. К ним относятся, затраты на найм нового работника на место уволившегося, вводные затраты (обучение и т. д.), затраты на временное замещение, на дополнительный контроль и исправление ошибок и др. Эти затраты могут составлять до 75 % годовой оплаты его труда [26].
Во-вторых, важно сформировать у работника положительное отношение к организации и преданность ее традициям, так как первые дни работы новичка являются в этом отношении наиболее благоприятными.
В-третьих, привлечение уже работающих сотрудников к работе по адаптации нового персонала позволяет повысить их включенность в жизнь коллектива, корпоративную культуру организации, раскрыть таланты и способности.
Социологи различают три взаимосвязанных аспекта трудовой адаптации [27]:
профессиональный аспект заключается в овладении умениями и навыками, развитием некоторых личностных качеств, требуемых новым рабочим местом, таких как ответственность, деловитость, внимательность.
психофизиологический аспект трудовой адаптации связан с освоением психофизиологических и санитарно-гигиенических условий труда. Основным объективным показателем динамики этого процесса является степень утомляемости работника, изменение производительности его труда во время смены, а субъективными - оценка работником самочувствия, условий труда, его тяжести;
социально-психологический аспект адаптации на производстве связан с включением работника в систему взаимоотношений коллектива, освоением его традиций, норм, правил и других элементов субкультуры, а также с привыканием работника к социальной роли и статусу, которые ему устанавливает группа.
Грамотная, основанная на чётком представлении о требуемых и предъявляемых качествах работников профориентационная и адаптационная деятельность службы управления персоналом способствует прохождению этого этапа с максимальной скоростью и минимальными потерями.
Очевидно, что восприятие и оценка своего опыта, а также процесс адаптации к условиям и требованиям организационного окружения во многом носят индивидуальный характер. Может быть выделено четыре предельных типа поведения человека в организации (рисунок 4) [28]:

Рисунок 4. Матрица включения работника в организацию [28]

1 Преданный и дисциплинарный член организации - человек полностью принимает ценности и нормы поведения, старается не входить в противоречие с интересами организации.
2 Приспособленец - человек не приемлет ценностей организации, однако старается вести себя, следуя нормам и формам поведения, принятым в организации. Он делает все по правилам, но считается не надежным работником (хотя и исполнительным), поскольку может в любой момент покинуть организацию или совершить действия в угоду своим интересам, а не интересам организации.
3 Оригинал - человек приемлет ценности организации, но не приемлет существующие в ней нормы. В данном случае у него могут быть трудности во взаимоотношениях с коллегами и руководством.
4 Бунтарь - человек не приемлет ни норм поведения, ни ценностей организации, все время входит в противоречие с организационным окружением и создает конфликтные ситуации.
В соответствии с рисунком 5 выделяют несколько видов адаптации и факторов на них влияющих [29].

Рисунок 5. Виды адаптации. Факторы влияющие на адаптацию [29]

Факторы адаптации персонала - условия, влияющие на течение, темпы и результаты. Виды адаптации, и факторы на нее влияющие можно разделить на две группы: производственные, внепроизводственные.
Классической является точка зрения, в соответствии с которой в процессе адаптации работник проходит стадии ориентации (ознакомления), приспособления, ассимиляции и идентификации [30].
Продолжительность стадии ориентации (начального ознакомления) - от одного до нескольких месяцев. Работник получает информацию о новой ситуации в целом, о критериях оценки различных действий, об эталонах, нормах поведения.
На стадии приспособления происходит постепенное усвоение работником организационных стандартов, правил и стереотипов, установление конструктивных отношений с коллегами. Однако на этом этапе работник еще продолжает сохранять многие свои установки. Продолжительность этого этапа - от нескольких месяцев до одного года.
Стадия ассимиляции предусматривает приспособление к среде, принятие ее традиций, норм, системы ценностей. Происходит постепенная интеграция работника в организацию.
На стадии идентификации работник полностью отождествляет личные цели с целями коллектива и организации в целом. В зависимости от характера идентификации различают три категории работников: безразличные, частично идентифицированные и полностью идентифицированные. Полностью идентифицированные работники - ядро любой организации, они являются наиболее добросовестными и преданными.
Основная причина текучести - недовольство работников своим положением. В частности, речь идет о неудовлетворенности заработной платой, условиями и организацией труда; нерешенности социальных проблем; отдаленности работы от дома; неуважительном отношении со стороны руководства и т.д. Замечено, что предварительный инструктаж снижает ... продолжение
Похожие работы
Детско-юношеский туризм в Республике Казахстан
ИЗУЧЕНИЕ АНИМАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В РЕСПУБЛИКЕ КАЗАХСТАН
ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ МАРКЕТИНГОМ В СФЕРЕ УСЛУГ
Разработка анимационных программ семейных туров
ИЗУЧЕНИЕ КУЛЬТУРНО-РАЗВЛЕКАТЕЛЬНОГО ДОСУГА В РЕСПУБЛИКЕ КАЗАХСТАН
Анализ развития образовательного туризма в Республике Казахстан
АНАЛИЗ ТЕКУЩЕЙ СИТУАЦИИ АНИМАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В КАЗАХСТАНЕ
Туристический имидж Казахстана
ОСОБЕННОСТИ РАЗВИТИЯ РЫНКА ТУРИСТИЧЕСКИХ ФИРМ
Разработка туристского бренда Казахстана
Дисциплины