Анализ коммерческой деятельности АО Вита
Содержание
Введение ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 2
1 Теоретические аспекты коммерческой деятельности
предприятия ... ... ... ...4
1.1 Понятие и сущность коммерческой деятельности ... ... ... ... ... ... ... ...4
1.2 Планирование коммерческой деятельности ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...5
1.3 Стратегия коммерческой деятельности в производстве промышленных
товаров ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .9
2 Анализ коммерческой деятельности АО Вита ... ... ... ... ... ... ... ... .13
2.1 Общая характеристика деятельности компании АО Вита ... ... ... ... .13
2.2 Цели и виды коммерческой деятельности ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 25
3 Пути совершенствования коммерческой
деятельности ... ... ... ... ... ... ... ... ..36
3.1 Маркетинг как инструмент улучшения управления коммерческой
деятельностью предприятия ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .3 6
Заключение ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...39
Список использованной литературы ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..41
Введение
2007 год стал годом продолжения экономических реформ для Казахстана.
И хотя пока еще достаточно рано говорить о полной стабилизации, но уже
сегодня можно констатировать, что основной этап реформ пройден. Это
касается всех сфер экономики, в том числе и промышленного сектора.
Отечественные предприятия, работающие как в сфере материального
производства, так и в сфере услуг руководствуясь законами рыночной
экономики, применяют соответствующий менеджмент и формируют механизм
коммерческого поведения хозяйствующих субъектов.
Поэтому проблемы развития сферы коммерческих услуг в сфере
промышленного производства в Республике Казахстан, относятся к числу
наиболее важных не только финансовых, но и общеэкономических проблем. В
этой связи в течении последних лет построены новые производственные
комплексы, чей набор коммерческих услуг соответствует мировым стандартам.
Актуальность данной темы заключается в том, что мы должны знать об
уровне коммерческой деятельности наших предприятия, которые сегодня давно
перестали быть лишь местом сборки и переработки, а применяют широкий цикл
производственной активности от сборки до хранения, транспортировки и
доставки. Видеть их успехи и недостатки – вот главная практическая
значимость работы.
Цель работы – рассмотреть основные аспекты оказания коммерческих
услуг.
Задачами исследования является определение влияния программы
составленной на предприятии, выделение ее среди множества факторов
основных, преимущественно влияющих на спрос у потребителей, составление
коммерческой программы производственного предприятия с учетом расчетных
данных.
Таким образом, в рамках настоящей работы необходимо сделать анализ
программы коммерческой деятельности в области промышленного производства
товаров, для предприятия работающего на рынке города Алматы и других
городов Казахстана.
Задачи, которые решает производитель в области коммерческой
деятельности, определяются коммерческими целями.
Последние основываются на общих целях производителя и тех конкретных
ситуациях, которые имеют место во внешней и внутренней коммерческой среде.
Сформулированные цели коммерческой деятельности определяют
целенаправленную деятельность, как правило, в трех основных функциональных
областях: аналитической, производственной, сбытовой.
Системный подход в организации этой многоплановой деятельности
предполагает наличие организационного начала, включая планирование и
контроль коммерческой деятельности, ревизию коммерческой деятельности, и,
возможно, организацию коммерческую деятельность подразделения.
Структура работы составлена в соответствии с поставленными задачами.
Работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованной
литературы.
1 Теоретические аспекты коммерческой деятельности организации
1.1 Понятие и сущность коммерческой деятельности
Коммерческая деятельность заключается в превращении скрытого спроса в
активный, делая акцент на качество товара с помощью рекламы; сервисного и
гарантийного спроса.
Такой спрос существует в условиях более - менее полного баланса между
спросом и предложением. Цена может быть занижена. Но необходимо параллельно
разрабатывать развивающую стратегию коммерческой деятельности. Причина
полного спроса может быть и в новых товарах, которые также необходимо
вывести на новые рыночные сегменты, окна, ниши. Сверх спрос вызывает к
жизни декоммерческую деятельность существует чрезмерный спрос на товар по
отношению к производственным возможностям фирмы. В таком случае может быть
увеличена цена (явно не желательный способ снижения спроса). Уменьшена или
прекращена реклама. Надо продать лицензию на право производства товара под
торговой маркой лицензиара дочерним предприятием или третьим фирмам. В
данном случае товаропроизводителю важно не попасть под удары
антимонопольного законодательства, иногда лучше потерять часть своей
прибыли, но не стать монополистом.
Организация коммерческой деятельности предприятия представляет собой
процесс осуществления конкретных мероприятий в соответствии с разработанным
планом. В свою очередь, объективной предпосылкой развития коммерции
промышленных товаров является комплексное изучение рынка (внутренних,
региональных, мировых) мнений и потребностей покупателей продукции, объема
продаж.
Исходя из данной посылки, каждая служба коммерции промышленных
товаров разрабатывает свою программу действий на рынке, способствующую его
комплексному изучению.
К числу задач комплексного изучения рынка можно отнести: определение
возможностей реализации товара; планирование ассортимента продукции;
планирование рекламы и стимулирование сбыта. Важнейшей среди этих задач
является планирование ассортимента продукции. Главная проблема здесь -
определение и последующее воплощение в изделии таких функциональных,
потребительских и эстетических параметров (включая упаковку), которые бы
позволили максимально использовать выявленные в результате изучения рынка
возможности сбыта и реализации продукции, обеспечивающие запланированную
прибыль.
Если по итогам комплексного изучения рынка выясняется, что намеченное
к выпуску изделие по своим основным параметрам достаточно полно отвечает
требованиям рынка и спросу потенциальных покупателей, разрабатывается
годовой или долгосрочный план коммерции.
Планирование коммерции промышленных товаров является важнейшим этапом
и обязательным условием для всех видов деятельности. Именно в плане
деятельности службы коммерции наиболее конкретно определяются задачи, время
производства видов продукции и ее сбыта.
Планы разрабатываются на короткий промежуток деятельности (обычно на
один год) и на длительную перспективу (от пяти до десяти лет), существуют
так же среднесрочные планы (от двух до пяти лет). Перед их установкой
разрабатываются цели, задачи службы коммерции и методы их достижения. На
отдельных предприятиях вместо текущих планов разрабатывается "Бизнес-план",
который будет рассмотрен в разделе "Коммерческая деятельность и бизнес-
планирование".
Краткосрочный и среднесрочный задают точные цели коммерции и
стратегии для каждого продукта, предлагаемого предприятием.
В долгосрочном плане обычно дается прогноз внешней среды на этот
период, и определяются долгосрочные потребности соответствующего сегмента
рынка.
1.2 Планирование коммерческой деятельности
Из опыта планирования коммерческой деятельности на разных
предприятиях можно сделать вывод, что наибольшее распространение получили
планы, разрабатываемые на короткий промежуток времени, допустим, сроком на
1 год. К тому же эти планы не унифицированы, и их разработка по содержанию
определяется экономическими обстоятельствами и ситуациями, задачами в
области коммерции.
Коммерческие планы различаются по охвату: может быть Коммерческий
план для каждого из основных продуктов, может быть интегрированный,
включающий всю продукцию, и, наконец, планы коммерции могут составляться,
как и вообще планы, либо снизу вверх, либо сверху вниз.
Планы, разрабатываемые снизу, реалистичны, поскольку основываются на
оперативной информации. Но могут возникать трудности при их координации и
сведении в единый интегрированный план. Ничего подобного не происходит,
если план разрабатывается сверху вниз, когда плановая деятельность
централизованно управляется и контролируется. Но в этом случае появляется
риск неприятия и непонимания цели предприятия со стороны руководителей
подразделений, поэтому лучше когда сочетаются оба подхода.
План и политика коммерции разрабатывается в определенной
последовательности:
сбор информации;
анализ положения конкурентов;
сегментацию производимой продукции;
разработку рыночной стратегии;
разработку рыночной тактики;
определение и анализ издержек;
контроль над выполнением коммерческой программы.
При этом составляется программа коммерции. Это - внутрифирменный
документ. Наиболее важные элементы программы - комплекс производственных
заданий, ассортимент продукции, система мероприятий в области спроса на эту
продукцию, реклама, каналы реализации, продажные операции и т. д.
Контроль за реализацией программы главным образом включает контроль
за динамикой объема продаж, своевременным вводом объектов и оборудования и
т. д. Если наблюдается существенный отход от намеченного хода программы, то
она корректируется. В случае успешного достижения поставленных целей на
повестку дня выдвигаются новые задачи, которые определяют будущую стратегию
фирмы.
Содержание (структура) краткосрочного плана определяется его
разработчиками, т. е. службой коммерции:
- В самом начале плана дается сводка контрольных показателей. Она
дает возможность не только понять основную направленность плана, но
и проконтролировать выполнение.
- В следующем разделе излагается текущая Коммерческий план - это
фактически основной раздел плана, где дается описание характера
целевого рынка и положение предприятия на этом рынке, обзор
основных промышленных товаров, перечисляются конкуренты и
указываются каналы распределения продукции.
- В последнем разделе плана коммерции излагается порядок контроля за
ходом его выполнения.
Следует отметить, что многовариантность плана существенно отличается
в коммерческой деятельности от привычной для нас директивно-
распределительной стратегии, а потому разработка этого рода планов требует
устоявшихся стереотипов мышления и поведения - обстоятельство чрезвычайно
сложное, но исключительно важное для успешной работы на внешнем рынке.
Многовариантный план дает возможность гибко реагировать на изменение
внешней среды как поддающейся нашему контролю, и приучает персонал к
важнейшей коммерческой мысли: не следует идти напролом там, где можно и
нужно отыскать обходный маневр. Именно многовариантный план сводит к
минимуму неправильные действия персонала при резком ухудшении или улучшении
обстановки, а особенно при возникновении чрезвычайных обстоятельств.
Процедура планирования должна представлять собой диалог между высшими
уровнями руководства, занятыми стратегическими проблемами, и низшими,
решающими тактические задачи. Непрерывность этого диалога, побуждение
руководителей низшего уровня к инициативным предложениям - путь к
оптимизации отношений между разными уровнями руководства.
Иностранные специалисты так формулируют конечные цели составления
программы коммерции:
координация усилий большого числа лиц, чья деятельность взаимосвязана во
времени и пространстве;
определение ожидаемого развития событий; готовность к реакции на изменения,
когда они произойдут во внешней среде; сведение к минимуму нерациональных
действий при возникновении неожиданных ситуаций;
обеспечение четкого взаимодействия между исполнителями;
сведение к минимуму конфликтов, вызываемых неправильным (или различным)
пониманием целей фирмы.
В этом перечне нет требования обеспечения выполнения плана, хотя
планирование и является сутью коммерции; выполнение его обязательно
последует, если указанные в списке цели доступны с помощью плана коммерции.
Планирование ассортимента продукции
Планирование ассортимента продукции - другая важнейшая функция
современной коммерции. Некоторые специалисты в этой области также считают
ее важнейшей, хотя и признают, что объективно необходимой основой для ее
реализации являются исследования коммерции. Связь между этими двумя
функциями в принципе определяется так: исследование дает возможность
получить информацию о потребностях, желаниях и намерениях покупателя, а
планирование ассортимента преображает эту информацию в приемлемую для
потребителя продукцию с учетом технических возможностей, затрат на
производство и сбыт, а также получения намеченной фирмой прибыли.
Основными элементами (или фазами) планирования ассортимента
промышленной продукции являются:
выявление текущих и потенциальных (неудовлетворенных) потребностей
покупателя; анализ способов использования соответствующей продукции, а
также особенности поведения покупателей (потребителей) на данном сегменте
рынка;
оценка конкурирующих изделий - аналогов под тем же углом зрения;
анализ потребительских оценок качества вырабатываемых изделий, т. е.
определение их степени соответствия запросам покупателей (изделий) с точки
зрения способности удовлетворить конкретную потребность в функциональном и
эстетическом отношении;
определение того, каким изделиям должен быть пополнен вырабатываемый
ассортимент продукции и, наоборот, какие изделия следует исключить из него
по причинам недостаточной рентабельности, морального износа, снижения
конкурентоспособности и т. д. Сюда же относится решение вопроса о том,
следует ли диверсифицировать производство за счет направлений, выходящих за
рамки сложившейся специализации;
рассмотрение предложений об освоении новых изделий, усовершенствовании
освоенной продукции, а также о новых способах и сферах применения
вырабатываемых промышленных товаров;
разработка спецификаций новых или улучшенных изделий в соответствии с
требованиями покупателя;
изучение с помощью специалистов по научно-техническим исследованиям и
разработкам перспектив производства новых или усовершенствованных изделий,
включая вопросы цен, себестоимости и рентабельности;
тестирование продукции с привлечением потенциальных потребителей для
выявления ее соответствия покупательскому спросу по всему кругу основных
показателей: качеству, фасону, внешнему виду, прочности, удобству в
эксплуатации, безотказности в работе, упаковке, цене, потребительской
ценности;
разработка социальных рекомендации для изготовителей продукции в отношении
ее качества, фасона или типоразмера, наименования, цены, упаковки,
технического обслуживания в соответствии с результатами проведенного
тестирования, пробных продаж и т. д.;
подготовка рекомендаций по сбыту продукции, включая: определение сроков и
графика ввода на рынок нового или усовершенствованного товара, масштабов и
начальной формы его реализации (например, только пробные продажи в
специально отобранных городах для освоения отдельных региональных рынков
или же выход сразу же на национальный рынок), планов распределения и сбыта
продукции, программы проведения рекламных компаний и другие мероприятия по
стимулированию сбыта.
Схема стратегическое планирование коммерции представлена на рисунке 1.
Рис.1. Стратегическое планирование в коммерческой деятельности
Применение службой коммерции стратегического планирования позволяет
не только осуществлять на практике новые методы планирования и
разрабатывать научно обоснованную стратегию решения, но и комплекс других
проблем:
Обеспечить лучший учет и контроль результатов деятельности, увязать
вознаграждение с результатами работы.
Внедрить больше программ формального планирования и потребовать
осуществления его на уровне подразделений.
Объединить стратегические планы с оперативными и финансовыми.
Больше думать и сосредоточиваться на стратегических вопросах.
Получить большее понимание и подготовку в области стратегического
планирования.
Поднять уровень участия и обязательности высшего руководства.
Повысить внимание к конкуренции, сегментам рынка и внешним факторам.
Усовершенствовать систему передачи информации от главной штаб-квартиры
фирмы к подразделениям.
Обеспечить возможность лучшего выполнения плана.
Разработать лучшие стратегии.
Установить более совершенные цели и информировать о них.
Обращать меньше внимания на голые цифры.
1.3 Стратегия коммерческой деятельности в производстве промышленных
товаров
Стратегия коммерции определяет, как нужно применять структуру
коммерции, чтобы привлечь и удовлетворить целевые рынки и достичь целей
организации. В решениях о структуре коммерции главное - планирование
продукции, сбыт, продвижение и цена.
Стратегия должна быть максимально ясной.. (Например, планирование
новой продукции должно предусматривать установление приоритетов,
распределение ответственности, временной и производственный графики,
поддержку продвижения и потребности в обучении персонала.) Вот пример
плохой, нечеткой стратегии: для того чтобы увеличить долю на рынке для
товара 4, дополнительные средства будут выделены на дизайн и рекламу.
Хорошая стратегия той же организации должна показать более четкие
направления деятельности. Доля на рынке товара 4 должна быть увеличена с 6
до 8 % в течение 12 месяцев посредством разработки привлекательной и
функциональной упаковки; усиленной рекламой для привлечения 200 основных
потребителей, изменения реконструкции товара для улучшения его внешнего
вида без увеличения издержек.
Часто фирма выбирает стратегию из двух и более возможных вариантов.
Например, компания, которая хочет увеличить свою долю на рынке до 40%,
может сделать это несколькими путями: создать более благоприятный образ
товара через интенсивную рекламу; увеличить численность торгового
персонала; представить новую модель; понизить цены и продавать через
большое число розничных магазинов; Эффективно объединить и скоординировать
все эти элементы коммерции.
Каждая из альтернатив открывает различные возможности для
специалистов. Например, ценовая стратегия может быть очень гибкой,
поскольку цены менять легче, чем создавать различные модификации товара.
Однако стратегию, базирующуюся на низких ценах, легче всего скопировать.
Кроме того, удачная ценовая стратегия может привести к ценовой войне,
которая очень плохо подействует на чистую прибыль. В отличие от этого
стратегию, основанную на преимуществах размещения, трудно копировать в силу
длительных сроков аренды и недоступности подходящих мест для конкурентов.
Но она может быть негибкой и плохо адаптироваться к изменениям окружающей
среды. Четыре подхода к планированию стратегии представлены в следующих
подразделах: матрица возможностей по товарамрынкам, матрица "Бостон
консалтинг груп", воздействие рыночной стратегии на прибыль (PIMS) и общая
стратегическая модель Портера (в рамках всех этих подходов организация
отдельно оценивает и использует все свои возможности, товары и направления
деятельности. На основе этих оценок распределяются усилия и ресурсы
компании, а также разрабатываются соответствующие стратегии коммерции.)
Матрица возможностей по товарамрынкам предусматривает использование
четырех альтернативных стратегий коммерции для сохранения иили увеличения
сбыта: проникновение на рынок, развитие рынка, разработка товара и
диверсификация.
Выбор стратегии зависит от степени насыщенности рынка и возможности
компании постоянно обновлять производство. Две или более стратегии могут
сочетаться.
Стратегия проникновения на рынок эффективна, когда рынок растет или
еще не насыщен. Фирма расширить сбыт имеющихся промышленных товаров на
существующих рынках при помощи интенсификации товародвижения,
наступательного продвижения и самых конкурентоспособных цен. Это
увеличивает сбыт: привлекает тех, кто раньше не пользовался продукцией
данной фирмы, а также клиентов конкурентов и увеличивает спрос уже
привлеченных потребителей.
Стратегия развития рынка эффективна, если: местная фирма стремится
расширить свой рынок; в результате изменения стиля жизни и демографических
факторов возникают новые сегменты на рынке; для хорошо известной продукции
выявляются новые области применения. Фирма стремится увеличить сбыт
существующих промышленных товаров на рынках или побудить потребителей по-
новому использовать существующую продукцию. Она может проникать на новые
географические рынки; выходить на новые сегменты рынка, спрос на которых
еще не удовлетворен; по-новому предлагать существующие товары; использовать
новые методы распределения и сбыта; сделеть более насыщенными усилия по
продвижению.
Стратегия разработки товара эффективна, когда фирма имеет ряд
успешных торговых марок и пользуется приверженностью потребителей. Фирма
разрабатывает новые или модифицированные товары для существующих рынков.
Она делает упор на новые модели, улучшение качества и другие мелкие
инновации, тесно связанные с уже внедренными товарами, и реализует их
потребителям, лояльно настроенным по отношению к данной компании и ее
торговым маркам. Используются традиционные методы сбыта; продвижение делает
упор на то, что новые товары выпускаются хорошо известной фирмой.
Коммерческую деятельность промышленных товаров мы рассматриваем одну
функцию как обобщающую все, координирующую. Промышленными называются такие
товары, услуги, которые покупаются организациями для того, чтобы
использовать их для производства других товаров, услуг, но не для
перепродажи конечным потребителям.
Рис. 2. Функции коммерции промышленных товаров
В 90-х годах наблюдается ряд тенденций в изменении покупательского
поведения организации:
1. Ужесточение конкуренции требует строить долгосрочные связи с
поставщиками.
2. Концентрация производства и требования постоянного снижения затрат
выдвигают все большую централизацию процесса закупок.
Модели процесса закупок:
1. Модель Вебстера (1960г).
- осознание проблемы;
- официальное назначение ответственных;
- поиск предложений и установление критериев выбора;
- оценка альтернатив;
- выбор.
2. Модель Бакхауса Гюнтера (1976г.):
- дозакупочная фаза – распознавание проблемы, официальный запрос;
- фаза формирования предложения – выполняется продавцом, продавец
уточняет, что нужно покупателю;
- фаза переговоров – после передачи официального предложения (оферта);
фаза реализации проекта (с момента, оговоренного в контракте, и до
окончания проекта).
В течение последних лет появилось много предприятий различных форм
собственности и в особенности мелких, на которых создание служб коммерции
не является целесообразным.
2 Анализ коммерческой деятельности АО Вита
2.1 Общая характеристика деятельности компании АО Вита
Дата первичной государственной регистрации Товарищества с
ограниченной ответственностью Вита (сокращенное наименование - ТОО
Вита) – 04 декабря 1991 года. На общем собрании учредителей ТОО Вита по
вопросу реорганизации ТОО Вита путем преобразования в АО VITA 15
октября 2005 года были приняты решения:
- Реорганизовать Товарищество с ограниченной ответственностью Вита
(рег. Номер 3998-1910-ТОО) путем его преобразования в Открытое
акционерное общество VITA (сокращенное наименование – АО VITA).
- Определить, что АО VITA является правопреемником ТОО Вита по всем
правам, а также по обязательствам в отношении всех кредиторов и
должников ТОО Вита, включая обязательства, оспариваемые сторонами.
Компания была создана в декабре 1991 года, когда в Казахстане
сформировались необходимые условия для ведения частного бизнеса.
Первоначальная форма регистрации – товарищество с ограниченной
ответственностью ВИТА с юридическим адресом в г. Алматы.
В 1992 году Компания приобрела в пос. Новая Шульба Восточно-
Казахстанской области завод по производству подсолнечного масла и гречневой
крупы (площадь земельного участка 2 га).
До начала 1994 года Компания занималась производством и реализацией
облепихового, подсолнечного масел и гречневой крупы. Для осуществления этой
деятельности имелось два филиала – в Алтайском крае (пос. Раздольное,
Россия) и в Восточном Казахстане (пос. Новая Шульба, Казахстан). Оба
филиала были оснащены необходимым оборудованием, зданиями, персоналом и
т.д. Однако в связи с разделением финансовых систем России и Казахстана в
1992 – 1993 годах, резко возросли организационные трудности (и
соответственно издержки) в управлении филиалом в России. Поэтому в конце
1993 года этот цех был продан. В 1994 году завод в пос. Новая Шульба
законсервирован.
В 1996 году была взята в аренду торгово-промышленная база Иртыш
(площадь – 2,2 га) по адресу: г. Алматы, ул. Бекмаханова, 93, в
последующем выкуплена. Земля передана в собственность Компании Акимом
города Алматы, в качестве натурного гранта.
На территории базы в 1997 году построен цех по переработке и фасовке
сливочного масла, разработана и запущена установка по физической рафинации
подсолнечного масла и установлена первая линия по фасовке подсолнечного
масла. 25 февраля 2003 года получено Решение Национального Патентного
Ведомства Республики Казахстан о регистрации товарного знака на имя
Товарищества с ограниченной ответственностью ВИТА:
При перерегистрации Компании в 2005 году в АО VITA - товарный знак
был сохранен в прежнем виде.
В рамках поддержки комплексной программы по развитию соевых
производств, в июне 2005 года Компания приобрела в частную собственность
неделимый земельный участок 0,301 га в поселке Чингирлау Западно-
Казахстанской области, под строительство технологической установки для
производства нефтепродуктов, которыми предполагается снабжать фермерские
хозяйства, выращивающие сою.
В июле 2005 года Компания приобрела территорию бывшего завода
Железобетонных изделий под развертывание соевых производств Цехов №2 и №3,
с монтажом технологических линий экстрактора растительных масел, и
прессового цеха. Последовательный запуск данных цехов соевых производств
планируется уже в 2007, 2008 году. А запуск прессового цеха – в августе
2007 года.
На сегодняшний день Компания не имеет какого-либо рейтинга от
международных или отечественных рейтинговых агентств. Но при достижении
размера собственного капитала Компании в эквиваленте 10 миллионов долларов
США, Компания планирует включение акций в листинг Казахстанской фондовой
биржи категории А. После включения акций в листинг А Компания намерена
получить рейтинг одного из международных рейтинговых агентств.
Основные технико-экономические показатели предприятия АО Вита
В аппарате управления предприятием АО Вита существует
специализированные функциональные подразделения: бухгалтерия, отдел кадров,
торговый отдел, информационная служба, вспомогательная служба. Руководство
оперативно-плановой деятельности АО "Вита" кроится на принципах
единоначалия. Его осуществляет директор, а в его отсутствие - заместитель,
исполняющий одновременно функции старшего товароведа.
Товароведы завода формируют ассортиментную направленность, заключает
договора с поставщиками, ведут прием продуктов. Товаровед-оператор,
основная задача которого, является ведение количественного учета на складе
и в цехах и своевременное документально оформление движения майонеза.
Генеральный
директор АО
Вита
↓
Исполнительный директор
Рисунок 3. Структура управления АО ВИТА
Управление коммерческим предприятием АО зависит от института труда на
предприятии Вита, которая означает совокупность мероприятий, направленных
на целесообразное использование рабочей силы.
Хозяйственная деятельность любого хозяйствующего субъекта
многогранна, все ее стороны между собой связаны и взаимообусловлены. Это
вызывает необходимость соблюдения определенной последовательности в
проведении аналитической работы.
В Таблице№1 приведены экономические показатели АО ВИТА за 2005-
2006 годы. Объем производства с 2005 по 2006 годы вырос, это связано с
техническим перевооружением завода, запуском эксклюзивного оборудования из
Германии. Спрос на продукцию также возрос, обуславливается это отменным
качеством продукции и приемлемой ценой. Возрос фонд оплаты труда, с 2005 по
2006 годы он увеличился. Так, средняя заработная палата рабочих увеличилась
на 2005 тенге, что составляет процент увеличения в относительных
показателях 125 %.
В связи с небольшим увеличением цен на сырье увеличивается
себестоимость продукции. Так, в 2005 году она составляла 643602 тыс. тенге,
а 2006 год, она составила 86985 тыс. тенге. По данным предприятия АО ВИТА
по итогам работы за 2006 год производилось 1625 тонн майонезных изделий в
сутки на сумму 97514 тыс. тенге, что составляет 130 % к уровню прошлого
года.
К внутренним факторам относится увеличение фондоотдачи и повышение
производительности труда. Анализ динамики и структуры активов баланса дает
возможность установить размер абсолютного и относительного прироста или
уменьшения всего имущества. Прирост на АО ВИТА, (уменьшение актива)
свидетельствует о расширении (сужении) деятельности предприятия.
Таблица 1. Основные показатели технико-экономической деятельности АО ВИТА
за 2005-2006 год.
№ Показатели Е.д., 2005 г. 2006 г. Темпы роста
изм
Абс Относ, %
(+,-)
1. Объем тонн 1250 1625 +375 130
Производства в
Натуральном
выражении,
2. Объем Тыс. 71250 97514 +26264 136,8
производства в тенге
стоимостном
выражении
3. Объем Тыс. 80272 107288 +27016 133,6
реализованной тенге
продукции
4. Численность ПППЧел. 132 109 -23 62,5
5. Годовой фонд Тыс. 126720 130800 +4080 103,2
оплаты труда тенге
6. Выработка на Тыс. 96 120 +24 125
одного тенге
работающего
7. Среднемесячная Тенге 80000 100000 +20000 125
зарплата
рабочих
8. Себестоимость Тыс. 643602 869850 +226248 135,1
продукции тенге
9. Прибыль (доход)Тыс. 68898 105290 +3639,2 152,8
от реализации тенге
10 Среднегодовая Тыс. 18377 24521 +6144 133,4
стоимость ОПФ тенге
11 Фондоотдача тенге 3,88 3,98 + 0,1 102,5
12 Рентабельность % 10,7 12,1 + 2 113,1
продукции
Источник: данные АО ВИТА
Коэффициент фондоотдачи важный показатель, характеризующий основные
средства. Он представляет собой отношение основных средств по остаточной
стоимости по определению к чистой выручке. Так, он равен 3,88 тенге в 2005
году и 3,98 тенге в 2006 году. Очевидно заметное улучшение отношения
количества основных средств по остаточной стоимости к чистой выручке
предприятия.
В дальнейшем АО ВИТА будет развиваться, перевооружаться более
современным оборудованием. Соответственно, объемы производства будут
увеличиваться, что показывает увеличивающий коэффициент рентабельности.
Благодаря умелой работе маркетингового отдела спрос на продукцию также
будет возрастать. Из этого следует, что АО ВИТА довольно перспективная и
конкурентоспособная компания.
При разработке ассортимента изделии и определении их количества
руководители завода руководствовались ассортиментным минимумом изделий,
приведенном в методических рекомендациях к проектированию заводов, а также
учитываем тот факт, что эти изделия будут реализовываться непосредственно
с завода и магазинов АО ВИТА.
Таблица 2. Ассортимент реализуемых товаров в магазинах АО ВИТА за 2005-
2006 гг. (в сопоставимых ценах, тыс. тенге)
Виды и группы товаров 2005 г. 2006. Отклонение в % 2006
по сравнению с 2005
План Факт Факт План
Маргарин 24885 32089 35405 142,3 110,3
Масло сливочное 12400 14975 13948 112,5 93,1
Подсолнечное масло 224081 32090 32186 133,6 100,3
Майонез 8027 10697 10728 133,6 100,3
Кетчуп 10879 17115 15021 138,1 87,7
Итого 80272 106966 107288 215,3 100,3
Источник: данные АО ВИТА
Из данных таблицы №2 видно, что реализация товаров в АО ВИТА
резко затормаживается. Происходит затаривание почти по всем видам
майонезной продукции и кетчупа. Особенно резко снизилась реализация острых
кетчупов. Следовательно, у торговых работников АО ВИТА нет необходимости
завозить продукцию пока не будет реализована продукция, находящаяся в
товарно-материальных ценностях.
Так, на основании данных таблицы можно сделать вывод, что реализация
продукции в целом идет успешно, однако руководству предприятия необходимо
обратить внимание на конкурентоспособность консервированной продукции -
кетчупов и майонезов.
И хотя в целом на предприятии положение складывается благоприятное,
однако из-за недостаточно стабильного финансового состояния и недостатка
собственных оборотных средств, АО ВИТА не мог нарастить объемы
производства. Имеющиеся производственные мощности были использованы всего
на 29%. Коэффициент загрузки оборудования при односменном режиме работы
составил 60%.
Так, увеличение стоимости основных средств связано с перенасыщением
и расширением торговых и складских помещений. Но этот рост может повлечь
за собой либо повышение розничных цен на реализуемые товары, либо снижение
рентабельности предприятия при невозможности повышения цен по каким-либо
причинам.
Таблица 3. Структура стоимости имущества АО ВИТА за 2006 год
Показатели Рост за
01.01 01.07 полугодие
в % к в % к
тыс.тенге стоимости тыс.тенге стоимости
имущества имущества
1. Всего 2153165 100 3942753 100 183.1
имущества в
т.ч
2. Основные272874 12.7 649161 16.5 237.9
средства и
внеоборотны
е активы
3. 1880291 87.3 3293592 83.5 175.2
Оборотные
средства из
них
3.1. 458426 21.3 1419643 36.0 309.7
Материальны
е оборотные
средства
3.2. 1300027 60.4 1297073 32.9 99.8
Денежные
средства
3.3 121838 5.6 576869 14.6 437.5
Средства в
расчетах
Источник: данные АО ВИТА
В табл.3. сведены итоги расчетов предыдущих двух таблиц на одну дату
- 1.07. Как уже отмечалось, структура стоимости имущества выбранных для
анализа предприятия АО ВИТА мало сопоставима. Но таблица представляет
интерес с точки зрения выбора предприятия для вложения средств.
Таблица 4. Сравнение структуры стоимости имущества АО ВИТА за 2005 и 2006
год в (%)
Показатели период
2005 г. 2006 г.
1. Всего имущества, в 100 100
т.ч.
2. Основные средства и 18.3 16.5
внеоборотные активы
3. Оборотные средства 81.7 83.5
3.1. Материальные 35.6 36.0
оборотные средства
3.2. Денежные средства 2.0 32.9
3.3. Средства в 44.1 14.6
расчетах
Источник: данные АО ВИТА
Сама по себе структура имущества и даже ее динамика не дает ответ
на вопрос, насколько выгодно для инвестора вложение денег в данное
предприятие, а лишь оценивает состояние активов и наличие средств для
погашения долгов.
При анализе структуры имущества АО ВИТА за 2005 и 2006 гг.
отмечается значительный прирост оборотных средств в имуществе.
Благодаря этому приросту повышается уровень мобильности имущества,
т.е. один из важнейших показателей финансового состояния. Но, если
преимущественно за счет заемных источников, т.е. кредитов,
займов и кредиторской задолженности, то в последующие периоды этих
источников может не быть, по крайней мере, в прежних размерах. В этом
случае повышение мобильности имущества имеет нестабильный характер. И
наоборот, если главным источником прироста явились собственные
средства предприятия, значит высокая мобильность имущества не случайна
и должна рассматриваться как постоянный финансовый показатель данного
периода для ВИТА (табл. 4).
Ниже сделан расчет источников прироста оборотных средств. При
анализе данных этих таблиц следует иметь в виду, что знак "-"
означает снижение величины показателя только в тех случаях, когда
увеличение этого показателя ведет к увеличению оборотных средств .
Во всех остальных случаях знак "-" свидетельствует о том, что показатель
вырос и тем самым уменьшил величину источников прироста оборотных
средств .
Таблица5. Факторы, влияющие на прирост оборотных средств и их структура
(тыс. тенге.)
Показатели Увеличивающие (+) Уменьшающие (-)
Период
2005 г. 2006 г.
1. Чистая прибыль - -
2. Увеличение износа +44640 +11070
3. Прирост собственных +1127893
фондов +5764696
4. Увеличение -6353
задолженности по +4303820
кредитам
5. Увеличение +666226
кредиторской +4303820
задолженности
6. Рост капитальных +1028224 +383861
вложений
7. Рост долгосрочных - +1750
финансовых вложений
8. Прирост - +1746
нематериальных активов
9. Прирост прочих +32502 +1822
пассивов
10. Итого факторы +1807013
прироста +10113156
11. Итого факторы - -393710
снижения 1060837
12. Прирост оборотных
средств 9052319 1413301
Таблица 6.Стркутура факторов влияющих на прирост оборотных средств (в % к
приросту)
Показатели 2005 г. 2006 г.
1. Прирост оборотных 100 100
средств
2. Начислено износа +0.5 +0.8
3. Прирост собственных +63.7 +79.8
фондов
4. Увеличение +47.5 +47.1
кредиторской
задолженности
5. Увеличение __ -0.4
задолженности по
кредитам
6. Прирост прочих -0.4 +0.1
пассивов
7. Отвлечение средств
на другие цели
а) капитальные вложения -11.3 -27.2
б) долгосрочные __ -0.1
финансовые вложения
в) нематериальные __ -0.1
активы
Источник: данные АО ВИТА
Таблицы содержат данные как тенге, так и в процентах - к
приросту оборотных средств; сравнения удобнее проводить по показателям
нижним (табл. 6)
Теоретически источниками прироста оборотных средств АО ВИТА
могут быть прибыль, прирост собственных источников средств, увеличение всех
форм заемных средств. В оба периода анализируемого предприятия
использовалась прибыль на эту цель. Остальные названные источники
имеются и в ту или другую сторону влияют на прирост оборотных
средств.
Из заемных источников прирост оборотных средств анализируемого
предприятия в 2005 и 2006 г.г. обеспечивался лишь кредиторской
задолженностью, а задолженность по кредитам снизилась.
Собственные источники формируют и прирост основных средств и
других внеоборотных активов. Если на предприятиях одновременно с
увеличением оборотных средств повышались суммы статей отраженных в
разделе 1 актива балансов, часть источников собственных средств была
направлена на эти цели, т.е. отвлечена от прироста оборотных средств.
Прочие пассивы выделены как источник прироста оборотных средств, т.к. они
отражены не в 1, а в 3 разделе пассива балансов. Сюда включены строки с
720 по 760 балансов (доходы будущих периодов, резервы предстоящих
расходов и платежей, резервы по сомнительным долгам и прочие
краткосрочные пассивы).
Показатели табл. свидетельствуют, что увеличение собственных
источников средств у предприятия АО ВИТА оказало решающее влияние
на прирост оборотных средств. На капитальные вложения и прочие
внеоборотные активы эти предприятия отвлекли небольшую сумму источников. С
учетом отвлечения в 2005 годы АО ВИТА покрыло за счет собственных
источников 52% прироста оборотных средств:
(63,7 - 11,3 - 0,4 = 52; в 2006 году - 64%:
(69,1 - 4,9 - 0,2 = 64); в 2005 году - 52,4%:
(79,8 - 27,2 - 0,1 = 52,4).
Наряду с анализом структуры активов, для оценки финансового
состояния необходим анализ структуры пассивов, т.е. источников
собственных и заемных средств, вложенных в имущество. При этом важно,
куда вкладываются собственные и заемные средства - в основные средства и
другие внеоборотные активы или в мобильные оборотные средства. Хотя с
финансовой точки зрения повышение доли оборотных средств в
имуществе всегда благоприятно для предприятия, это не означает, что
все источники должны направляться на рост оборотных средств.
В каждом периоде в зависимости от его профиля деятельности,
социального и технического состояния есть потребность и в приобретении
машин и оборудования, и в осуществлении капитальных вложений.
Поэтому естественно, когда источники средств используются на
прирост всех материальных активов. Если в результате вложений повышается
общая эффективность деятельности АО ВИТА, значит, они целесообразны.
Задача состоит в том, чтобы оценить наличие и динамику источников средств
за два отчетных года.
Показатели таблицы№7 свидетельствуют, что структура источников
средств в 2005 году изменилась за полугодие только в части наличия
собственных оборотных средств. Их сумма существенно выросла и в
результате резко увеличилась их доля в составе источников. Это
объясняется тем, что при увеличении собственных средств почти в 3 раза
основные средства и внеоборотные активы выросли лишь в 1,5 раза.
Заемные средства предприятия состоят практически из одной
кредиторской задолженности, доля которой в источниках средств
достаточно высока и, хотя и незначительно, выросла за полугодие.
Таблица 7. Собственные и заемные средства, вложенные в имущество АО ВИТА
в 2005 и 2006 годах
Показатели 2005. 2006 Рост (%)
тыс. тенге.в % к тыс. тенге.в % к
стоимости стоимости
имущества имущества
1. Всего 5193606 100 15229509 100 293.2
имущества
в т.ч.
2. 3000641 57.8 8765337 57.5 292.1
Собственные
средства из
них:
2.1. 1196516 23.2 5977628 39.2 499.6
Наличие
собственных
оборотных
средств ... продолжение
Вы можете абсолютно на бесплатной основе полностью просмотреть эту работу через наше приложение.
Введение ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 2
1 Теоретические аспекты коммерческой деятельности
предприятия ... ... ... ...4
1.1 Понятие и сущность коммерческой деятельности ... ... ... ... ... ... ... ...4
1.2 Планирование коммерческой деятельности ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...5
1.3 Стратегия коммерческой деятельности в производстве промышленных
товаров ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .9
2 Анализ коммерческой деятельности АО Вита ... ... ... ... ... ... ... ... .13
2.1 Общая характеристика деятельности компании АО Вита ... ... ... ... .13
2.2 Цели и виды коммерческой деятельности ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 25
3 Пути совершенствования коммерческой
деятельности ... ... ... ... ... ... ... ... ..36
3.1 Маркетинг как инструмент улучшения управления коммерческой
деятельностью предприятия ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .3 6
Заключение ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...39
Список использованной литературы ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..41
Введение
2007 год стал годом продолжения экономических реформ для Казахстана.
И хотя пока еще достаточно рано говорить о полной стабилизации, но уже
сегодня можно констатировать, что основной этап реформ пройден. Это
касается всех сфер экономики, в том числе и промышленного сектора.
Отечественные предприятия, работающие как в сфере материального
производства, так и в сфере услуг руководствуясь законами рыночной
экономики, применяют соответствующий менеджмент и формируют механизм
коммерческого поведения хозяйствующих субъектов.
Поэтому проблемы развития сферы коммерческих услуг в сфере
промышленного производства в Республике Казахстан, относятся к числу
наиболее важных не только финансовых, но и общеэкономических проблем. В
этой связи в течении последних лет построены новые производственные
комплексы, чей набор коммерческих услуг соответствует мировым стандартам.
Актуальность данной темы заключается в том, что мы должны знать об
уровне коммерческой деятельности наших предприятия, которые сегодня давно
перестали быть лишь местом сборки и переработки, а применяют широкий цикл
производственной активности от сборки до хранения, транспортировки и
доставки. Видеть их успехи и недостатки – вот главная практическая
значимость работы.
Цель работы – рассмотреть основные аспекты оказания коммерческих
услуг.
Задачами исследования является определение влияния программы
составленной на предприятии, выделение ее среди множества факторов
основных, преимущественно влияющих на спрос у потребителей, составление
коммерческой программы производственного предприятия с учетом расчетных
данных.
Таким образом, в рамках настоящей работы необходимо сделать анализ
программы коммерческой деятельности в области промышленного производства
товаров, для предприятия работающего на рынке города Алматы и других
городов Казахстана.
Задачи, которые решает производитель в области коммерческой
деятельности, определяются коммерческими целями.
Последние основываются на общих целях производителя и тех конкретных
ситуациях, которые имеют место во внешней и внутренней коммерческой среде.
Сформулированные цели коммерческой деятельности определяют
целенаправленную деятельность, как правило, в трех основных функциональных
областях: аналитической, производственной, сбытовой.
Системный подход в организации этой многоплановой деятельности
предполагает наличие организационного начала, включая планирование и
контроль коммерческой деятельности, ревизию коммерческой деятельности, и,
возможно, организацию коммерческую деятельность подразделения.
Структура работы составлена в соответствии с поставленными задачами.
Работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованной
литературы.
1 Теоретические аспекты коммерческой деятельности организации
1.1 Понятие и сущность коммерческой деятельности
Коммерческая деятельность заключается в превращении скрытого спроса в
активный, делая акцент на качество товара с помощью рекламы; сервисного и
гарантийного спроса.
Такой спрос существует в условиях более - менее полного баланса между
спросом и предложением. Цена может быть занижена. Но необходимо параллельно
разрабатывать развивающую стратегию коммерческой деятельности. Причина
полного спроса может быть и в новых товарах, которые также необходимо
вывести на новые рыночные сегменты, окна, ниши. Сверх спрос вызывает к
жизни декоммерческую деятельность существует чрезмерный спрос на товар по
отношению к производственным возможностям фирмы. В таком случае может быть
увеличена цена (явно не желательный способ снижения спроса). Уменьшена или
прекращена реклама. Надо продать лицензию на право производства товара под
торговой маркой лицензиара дочерним предприятием или третьим фирмам. В
данном случае товаропроизводителю важно не попасть под удары
антимонопольного законодательства, иногда лучше потерять часть своей
прибыли, но не стать монополистом.
Организация коммерческой деятельности предприятия представляет собой
процесс осуществления конкретных мероприятий в соответствии с разработанным
планом. В свою очередь, объективной предпосылкой развития коммерции
промышленных товаров является комплексное изучение рынка (внутренних,
региональных, мировых) мнений и потребностей покупателей продукции, объема
продаж.
Исходя из данной посылки, каждая служба коммерции промышленных
товаров разрабатывает свою программу действий на рынке, способствующую его
комплексному изучению.
К числу задач комплексного изучения рынка можно отнести: определение
возможностей реализации товара; планирование ассортимента продукции;
планирование рекламы и стимулирование сбыта. Важнейшей среди этих задач
является планирование ассортимента продукции. Главная проблема здесь -
определение и последующее воплощение в изделии таких функциональных,
потребительских и эстетических параметров (включая упаковку), которые бы
позволили максимально использовать выявленные в результате изучения рынка
возможности сбыта и реализации продукции, обеспечивающие запланированную
прибыль.
Если по итогам комплексного изучения рынка выясняется, что намеченное
к выпуску изделие по своим основным параметрам достаточно полно отвечает
требованиям рынка и спросу потенциальных покупателей, разрабатывается
годовой или долгосрочный план коммерции.
Планирование коммерции промышленных товаров является важнейшим этапом
и обязательным условием для всех видов деятельности. Именно в плане
деятельности службы коммерции наиболее конкретно определяются задачи, время
производства видов продукции и ее сбыта.
Планы разрабатываются на короткий промежуток деятельности (обычно на
один год) и на длительную перспективу (от пяти до десяти лет), существуют
так же среднесрочные планы (от двух до пяти лет). Перед их установкой
разрабатываются цели, задачи службы коммерции и методы их достижения. На
отдельных предприятиях вместо текущих планов разрабатывается "Бизнес-план",
который будет рассмотрен в разделе "Коммерческая деятельность и бизнес-
планирование".
Краткосрочный и среднесрочный задают точные цели коммерции и
стратегии для каждого продукта, предлагаемого предприятием.
В долгосрочном плане обычно дается прогноз внешней среды на этот
период, и определяются долгосрочные потребности соответствующего сегмента
рынка.
1.2 Планирование коммерческой деятельности
Из опыта планирования коммерческой деятельности на разных
предприятиях можно сделать вывод, что наибольшее распространение получили
планы, разрабатываемые на короткий промежуток времени, допустим, сроком на
1 год. К тому же эти планы не унифицированы, и их разработка по содержанию
определяется экономическими обстоятельствами и ситуациями, задачами в
области коммерции.
Коммерческие планы различаются по охвату: может быть Коммерческий
план для каждого из основных продуктов, может быть интегрированный,
включающий всю продукцию, и, наконец, планы коммерции могут составляться,
как и вообще планы, либо снизу вверх, либо сверху вниз.
Планы, разрабатываемые снизу, реалистичны, поскольку основываются на
оперативной информации. Но могут возникать трудности при их координации и
сведении в единый интегрированный план. Ничего подобного не происходит,
если план разрабатывается сверху вниз, когда плановая деятельность
централизованно управляется и контролируется. Но в этом случае появляется
риск неприятия и непонимания цели предприятия со стороны руководителей
подразделений, поэтому лучше когда сочетаются оба подхода.
План и политика коммерции разрабатывается в определенной
последовательности:
сбор информации;
анализ положения конкурентов;
сегментацию производимой продукции;
разработку рыночной стратегии;
разработку рыночной тактики;
определение и анализ издержек;
контроль над выполнением коммерческой программы.
При этом составляется программа коммерции. Это - внутрифирменный
документ. Наиболее важные элементы программы - комплекс производственных
заданий, ассортимент продукции, система мероприятий в области спроса на эту
продукцию, реклама, каналы реализации, продажные операции и т. д.
Контроль за реализацией программы главным образом включает контроль
за динамикой объема продаж, своевременным вводом объектов и оборудования и
т. д. Если наблюдается существенный отход от намеченного хода программы, то
она корректируется. В случае успешного достижения поставленных целей на
повестку дня выдвигаются новые задачи, которые определяют будущую стратегию
фирмы.
Содержание (структура) краткосрочного плана определяется его
разработчиками, т. е. службой коммерции:
- В самом начале плана дается сводка контрольных показателей. Она
дает возможность не только понять основную направленность плана, но
и проконтролировать выполнение.
- В следующем разделе излагается текущая Коммерческий план - это
фактически основной раздел плана, где дается описание характера
целевого рынка и положение предприятия на этом рынке, обзор
основных промышленных товаров, перечисляются конкуренты и
указываются каналы распределения продукции.
- В последнем разделе плана коммерции излагается порядок контроля за
ходом его выполнения.
Следует отметить, что многовариантность плана существенно отличается
в коммерческой деятельности от привычной для нас директивно-
распределительной стратегии, а потому разработка этого рода планов требует
устоявшихся стереотипов мышления и поведения - обстоятельство чрезвычайно
сложное, но исключительно важное для успешной работы на внешнем рынке.
Многовариантный план дает возможность гибко реагировать на изменение
внешней среды как поддающейся нашему контролю, и приучает персонал к
важнейшей коммерческой мысли: не следует идти напролом там, где можно и
нужно отыскать обходный маневр. Именно многовариантный план сводит к
минимуму неправильные действия персонала при резком ухудшении или улучшении
обстановки, а особенно при возникновении чрезвычайных обстоятельств.
Процедура планирования должна представлять собой диалог между высшими
уровнями руководства, занятыми стратегическими проблемами, и низшими,
решающими тактические задачи. Непрерывность этого диалога, побуждение
руководителей низшего уровня к инициативным предложениям - путь к
оптимизации отношений между разными уровнями руководства.
Иностранные специалисты так формулируют конечные цели составления
программы коммерции:
координация усилий большого числа лиц, чья деятельность взаимосвязана во
времени и пространстве;
определение ожидаемого развития событий; готовность к реакции на изменения,
когда они произойдут во внешней среде; сведение к минимуму нерациональных
действий при возникновении неожиданных ситуаций;
обеспечение четкого взаимодействия между исполнителями;
сведение к минимуму конфликтов, вызываемых неправильным (или различным)
пониманием целей фирмы.
В этом перечне нет требования обеспечения выполнения плана, хотя
планирование и является сутью коммерции; выполнение его обязательно
последует, если указанные в списке цели доступны с помощью плана коммерции.
Планирование ассортимента продукции
Планирование ассортимента продукции - другая важнейшая функция
современной коммерции. Некоторые специалисты в этой области также считают
ее важнейшей, хотя и признают, что объективно необходимой основой для ее
реализации являются исследования коммерции. Связь между этими двумя
функциями в принципе определяется так: исследование дает возможность
получить информацию о потребностях, желаниях и намерениях покупателя, а
планирование ассортимента преображает эту информацию в приемлемую для
потребителя продукцию с учетом технических возможностей, затрат на
производство и сбыт, а также получения намеченной фирмой прибыли.
Основными элементами (или фазами) планирования ассортимента
промышленной продукции являются:
выявление текущих и потенциальных (неудовлетворенных) потребностей
покупателя; анализ способов использования соответствующей продукции, а
также особенности поведения покупателей (потребителей) на данном сегменте
рынка;
оценка конкурирующих изделий - аналогов под тем же углом зрения;
анализ потребительских оценок качества вырабатываемых изделий, т. е.
определение их степени соответствия запросам покупателей (изделий) с точки
зрения способности удовлетворить конкретную потребность в функциональном и
эстетическом отношении;
определение того, каким изделиям должен быть пополнен вырабатываемый
ассортимент продукции и, наоборот, какие изделия следует исключить из него
по причинам недостаточной рентабельности, морального износа, снижения
конкурентоспособности и т. д. Сюда же относится решение вопроса о том,
следует ли диверсифицировать производство за счет направлений, выходящих за
рамки сложившейся специализации;
рассмотрение предложений об освоении новых изделий, усовершенствовании
освоенной продукции, а также о новых способах и сферах применения
вырабатываемых промышленных товаров;
разработка спецификаций новых или улучшенных изделий в соответствии с
требованиями покупателя;
изучение с помощью специалистов по научно-техническим исследованиям и
разработкам перспектив производства новых или усовершенствованных изделий,
включая вопросы цен, себестоимости и рентабельности;
тестирование продукции с привлечением потенциальных потребителей для
выявления ее соответствия покупательскому спросу по всему кругу основных
показателей: качеству, фасону, внешнему виду, прочности, удобству в
эксплуатации, безотказности в работе, упаковке, цене, потребительской
ценности;
разработка социальных рекомендации для изготовителей продукции в отношении
ее качества, фасона или типоразмера, наименования, цены, упаковки,
технического обслуживания в соответствии с результатами проведенного
тестирования, пробных продаж и т. д.;
подготовка рекомендаций по сбыту продукции, включая: определение сроков и
графика ввода на рынок нового или усовершенствованного товара, масштабов и
начальной формы его реализации (например, только пробные продажи в
специально отобранных городах для освоения отдельных региональных рынков
или же выход сразу же на национальный рынок), планов распределения и сбыта
продукции, программы проведения рекламных компаний и другие мероприятия по
стимулированию сбыта.
Схема стратегическое планирование коммерции представлена на рисунке 1.
Рис.1. Стратегическое планирование в коммерческой деятельности
Применение службой коммерции стратегического планирования позволяет
не только осуществлять на практике новые методы планирования и
разрабатывать научно обоснованную стратегию решения, но и комплекс других
проблем:
Обеспечить лучший учет и контроль результатов деятельности, увязать
вознаграждение с результатами работы.
Внедрить больше программ формального планирования и потребовать
осуществления его на уровне подразделений.
Объединить стратегические планы с оперативными и финансовыми.
Больше думать и сосредоточиваться на стратегических вопросах.
Получить большее понимание и подготовку в области стратегического
планирования.
Поднять уровень участия и обязательности высшего руководства.
Повысить внимание к конкуренции, сегментам рынка и внешним факторам.
Усовершенствовать систему передачи информации от главной штаб-квартиры
фирмы к подразделениям.
Обеспечить возможность лучшего выполнения плана.
Разработать лучшие стратегии.
Установить более совершенные цели и информировать о них.
Обращать меньше внимания на голые цифры.
1.3 Стратегия коммерческой деятельности в производстве промышленных
товаров
Стратегия коммерции определяет, как нужно применять структуру
коммерции, чтобы привлечь и удовлетворить целевые рынки и достичь целей
организации. В решениях о структуре коммерции главное - планирование
продукции, сбыт, продвижение и цена.
Стратегия должна быть максимально ясной.. (Например, планирование
новой продукции должно предусматривать установление приоритетов,
распределение ответственности, временной и производственный графики,
поддержку продвижения и потребности в обучении персонала.) Вот пример
плохой, нечеткой стратегии: для того чтобы увеличить долю на рынке для
товара 4, дополнительные средства будут выделены на дизайн и рекламу.
Хорошая стратегия той же организации должна показать более четкие
направления деятельности. Доля на рынке товара 4 должна быть увеличена с 6
до 8 % в течение 12 месяцев посредством разработки привлекательной и
функциональной упаковки; усиленной рекламой для привлечения 200 основных
потребителей, изменения реконструкции товара для улучшения его внешнего
вида без увеличения издержек.
Часто фирма выбирает стратегию из двух и более возможных вариантов.
Например, компания, которая хочет увеличить свою долю на рынке до 40%,
может сделать это несколькими путями: создать более благоприятный образ
товара через интенсивную рекламу; увеличить численность торгового
персонала; представить новую модель; понизить цены и продавать через
большое число розничных магазинов; Эффективно объединить и скоординировать
все эти элементы коммерции.
Каждая из альтернатив открывает различные возможности для
специалистов. Например, ценовая стратегия может быть очень гибкой,
поскольку цены менять легче, чем создавать различные модификации товара.
Однако стратегию, базирующуюся на низких ценах, легче всего скопировать.
Кроме того, удачная ценовая стратегия может привести к ценовой войне,
которая очень плохо подействует на чистую прибыль. В отличие от этого
стратегию, основанную на преимуществах размещения, трудно копировать в силу
длительных сроков аренды и недоступности подходящих мест для конкурентов.
Но она может быть негибкой и плохо адаптироваться к изменениям окружающей
среды. Четыре подхода к планированию стратегии представлены в следующих
подразделах: матрица возможностей по товарамрынкам, матрица "Бостон
консалтинг груп", воздействие рыночной стратегии на прибыль (PIMS) и общая
стратегическая модель Портера (в рамках всех этих подходов организация
отдельно оценивает и использует все свои возможности, товары и направления
деятельности. На основе этих оценок распределяются усилия и ресурсы
компании, а также разрабатываются соответствующие стратегии коммерции.)
Матрица возможностей по товарамрынкам предусматривает использование
четырех альтернативных стратегий коммерции для сохранения иили увеличения
сбыта: проникновение на рынок, развитие рынка, разработка товара и
диверсификация.
Выбор стратегии зависит от степени насыщенности рынка и возможности
компании постоянно обновлять производство. Две или более стратегии могут
сочетаться.
Стратегия проникновения на рынок эффективна, когда рынок растет или
еще не насыщен. Фирма расширить сбыт имеющихся промышленных товаров на
существующих рынках при помощи интенсификации товародвижения,
наступательного продвижения и самых конкурентоспособных цен. Это
увеличивает сбыт: привлекает тех, кто раньше не пользовался продукцией
данной фирмы, а также клиентов конкурентов и увеличивает спрос уже
привлеченных потребителей.
Стратегия развития рынка эффективна, если: местная фирма стремится
расширить свой рынок; в результате изменения стиля жизни и демографических
факторов возникают новые сегменты на рынке; для хорошо известной продукции
выявляются новые области применения. Фирма стремится увеличить сбыт
существующих промышленных товаров на рынках или побудить потребителей по-
новому использовать существующую продукцию. Она может проникать на новые
географические рынки; выходить на новые сегменты рынка, спрос на которых
еще не удовлетворен; по-новому предлагать существующие товары; использовать
новые методы распределения и сбыта; сделеть более насыщенными усилия по
продвижению.
Стратегия разработки товара эффективна, когда фирма имеет ряд
успешных торговых марок и пользуется приверженностью потребителей. Фирма
разрабатывает новые или модифицированные товары для существующих рынков.
Она делает упор на новые модели, улучшение качества и другие мелкие
инновации, тесно связанные с уже внедренными товарами, и реализует их
потребителям, лояльно настроенным по отношению к данной компании и ее
торговым маркам. Используются традиционные методы сбыта; продвижение делает
упор на то, что новые товары выпускаются хорошо известной фирмой.
Коммерческую деятельность промышленных товаров мы рассматриваем одну
функцию как обобщающую все, координирующую. Промышленными называются такие
товары, услуги, которые покупаются организациями для того, чтобы
использовать их для производства других товаров, услуг, но не для
перепродажи конечным потребителям.
Рис. 2. Функции коммерции промышленных товаров
В 90-х годах наблюдается ряд тенденций в изменении покупательского
поведения организации:
1. Ужесточение конкуренции требует строить долгосрочные связи с
поставщиками.
2. Концентрация производства и требования постоянного снижения затрат
выдвигают все большую централизацию процесса закупок.
Модели процесса закупок:
1. Модель Вебстера (1960г).
- осознание проблемы;
- официальное назначение ответственных;
- поиск предложений и установление критериев выбора;
- оценка альтернатив;
- выбор.
2. Модель Бакхауса Гюнтера (1976г.):
- дозакупочная фаза – распознавание проблемы, официальный запрос;
- фаза формирования предложения – выполняется продавцом, продавец
уточняет, что нужно покупателю;
- фаза переговоров – после передачи официального предложения (оферта);
фаза реализации проекта (с момента, оговоренного в контракте, и до
окончания проекта).
В течение последних лет появилось много предприятий различных форм
собственности и в особенности мелких, на которых создание служб коммерции
не является целесообразным.
2 Анализ коммерческой деятельности АО Вита
2.1 Общая характеристика деятельности компании АО Вита
Дата первичной государственной регистрации Товарищества с
ограниченной ответственностью Вита (сокращенное наименование - ТОО
Вита) – 04 декабря 1991 года. На общем собрании учредителей ТОО Вита по
вопросу реорганизации ТОО Вита путем преобразования в АО VITA 15
октября 2005 года были приняты решения:
- Реорганизовать Товарищество с ограниченной ответственностью Вита
(рег. Номер 3998-1910-ТОО) путем его преобразования в Открытое
акционерное общество VITA (сокращенное наименование – АО VITA).
- Определить, что АО VITA является правопреемником ТОО Вита по всем
правам, а также по обязательствам в отношении всех кредиторов и
должников ТОО Вита, включая обязательства, оспариваемые сторонами.
Компания была создана в декабре 1991 года, когда в Казахстане
сформировались необходимые условия для ведения частного бизнеса.
Первоначальная форма регистрации – товарищество с ограниченной
ответственностью ВИТА с юридическим адресом в г. Алматы.
В 1992 году Компания приобрела в пос. Новая Шульба Восточно-
Казахстанской области завод по производству подсолнечного масла и гречневой
крупы (площадь земельного участка 2 га).
До начала 1994 года Компания занималась производством и реализацией
облепихового, подсолнечного масел и гречневой крупы. Для осуществления этой
деятельности имелось два филиала – в Алтайском крае (пос. Раздольное,
Россия) и в Восточном Казахстане (пос. Новая Шульба, Казахстан). Оба
филиала были оснащены необходимым оборудованием, зданиями, персоналом и
т.д. Однако в связи с разделением финансовых систем России и Казахстана в
1992 – 1993 годах, резко возросли организационные трудности (и
соответственно издержки) в управлении филиалом в России. Поэтому в конце
1993 года этот цех был продан. В 1994 году завод в пос. Новая Шульба
законсервирован.
В 1996 году была взята в аренду торгово-промышленная база Иртыш
(площадь – 2,2 га) по адресу: г. Алматы, ул. Бекмаханова, 93, в
последующем выкуплена. Земля передана в собственность Компании Акимом
города Алматы, в качестве натурного гранта.
На территории базы в 1997 году построен цех по переработке и фасовке
сливочного масла, разработана и запущена установка по физической рафинации
подсолнечного масла и установлена первая линия по фасовке подсолнечного
масла. 25 февраля 2003 года получено Решение Национального Патентного
Ведомства Республики Казахстан о регистрации товарного знака на имя
Товарищества с ограниченной ответственностью ВИТА:
При перерегистрации Компании в 2005 году в АО VITA - товарный знак
был сохранен в прежнем виде.
В рамках поддержки комплексной программы по развитию соевых
производств, в июне 2005 года Компания приобрела в частную собственность
неделимый земельный участок 0,301 га в поселке Чингирлау Западно-
Казахстанской области, под строительство технологической установки для
производства нефтепродуктов, которыми предполагается снабжать фермерские
хозяйства, выращивающие сою.
В июле 2005 года Компания приобрела территорию бывшего завода
Железобетонных изделий под развертывание соевых производств Цехов №2 и №3,
с монтажом технологических линий экстрактора растительных масел, и
прессового цеха. Последовательный запуск данных цехов соевых производств
планируется уже в 2007, 2008 году. А запуск прессового цеха – в августе
2007 года.
На сегодняшний день Компания не имеет какого-либо рейтинга от
международных или отечественных рейтинговых агентств. Но при достижении
размера собственного капитала Компании в эквиваленте 10 миллионов долларов
США, Компания планирует включение акций в листинг Казахстанской фондовой
биржи категории А. После включения акций в листинг А Компания намерена
получить рейтинг одного из международных рейтинговых агентств.
Основные технико-экономические показатели предприятия АО Вита
В аппарате управления предприятием АО Вита существует
специализированные функциональные подразделения: бухгалтерия, отдел кадров,
торговый отдел, информационная служба, вспомогательная служба. Руководство
оперативно-плановой деятельности АО "Вита" кроится на принципах
единоначалия. Его осуществляет директор, а в его отсутствие - заместитель,
исполняющий одновременно функции старшего товароведа.
Товароведы завода формируют ассортиментную направленность, заключает
договора с поставщиками, ведут прием продуктов. Товаровед-оператор,
основная задача которого, является ведение количественного учета на складе
и в цехах и своевременное документально оформление движения майонеза.
Генеральный
директор АО
Вита
↓
Исполнительный директор
Рисунок 3. Структура управления АО ВИТА
Управление коммерческим предприятием АО зависит от института труда на
предприятии Вита, которая означает совокупность мероприятий, направленных
на целесообразное использование рабочей силы.
Хозяйственная деятельность любого хозяйствующего субъекта
многогранна, все ее стороны между собой связаны и взаимообусловлены. Это
вызывает необходимость соблюдения определенной последовательности в
проведении аналитической работы.
В Таблице№1 приведены экономические показатели АО ВИТА за 2005-
2006 годы. Объем производства с 2005 по 2006 годы вырос, это связано с
техническим перевооружением завода, запуском эксклюзивного оборудования из
Германии. Спрос на продукцию также возрос, обуславливается это отменным
качеством продукции и приемлемой ценой. Возрос фонд оплаты труда, с 2005 по
2006 годы он увеличился. Так, средняя заработная палата рабочих увеличилась
на 2005 тенге, что составляет процент увеличения в относительных
показателях 125 %.
В связи с небольшим увеличением цен на сырье увеличивается
себестоимость продукции. Так, в 2005 году она составляла 643602 тыс. тенге,
а 2006 год, она составила 86985 тыс. тенге. По данным предприятия АО ВИТА
по итогам работы за 2006 год производилось 1625 тонн майонезных изделий в
сутки на сумму 97514 тыс. тенге, что составляет 130 % к уровню прошлого
года.
К внутренним факторам относится увеличение фондоотдачи и повышение
производительности труда. Анализ динамики и структуры активов баланса дает
возможность установить размер абсолютного и относительного прироста или
уменьшения всего имущества. Прирост на АО ВИТА, (уменьшение актива)
свидетельствует о расширении (сужении) деятельности предприятия.
Таблица 1. Основные показатели технико-экономической деятельности АО ВИТА
за 2005-2006 год.
№ Показатели Е.д., 2005 г. 2006 г. Темпы роста
изм
Абс Относ, %
(+,-)
1. Объем тонн 1250 1625 +375 130
Производства в
Натуральном
выражении,
2. Объем Тыс. 71250 97514 +26264 136,8
производства в тенге
стоимостном
выражении
3. Объем Тыс. 80272 107288 +27016 133,6
реализованной тенге
продукции
4. Численность ПППЧел. 132 109 -23 62,5
5. Годовой фонд Тыс. 126720 130800 +4080 103,2
оплаты труда тенге
6. Выработка на Тыс. 96 120 +24 125
одного тенге
работающего
7. Среднемесячная Тенге 80000 100000 +20000 125
зарплата
рабочих
8. Себестоимость Тыс. 643602 869850 +226248 135,1
продукции тенге
9. Прибыль (доход)Тыс. 68898 105290 +3639,2 152,8
от реализации тенге
10 Среднегодовая Тыс. 18377 24521 +6144 133,4
стоимость ОПФ тенге
11 Фондоотдача тенге 3,88 3,98 + 0,1 102,5
12 Рентабельность % 10,7 12,1 + 2 113,1
продукции
Источник: данные АО ВИТА
Коэффициент фондоотдачи важный показатель, характеризующий основные
средства. Он представляет собой отношение основных средств по остаточной
стоимости по определению к чистой выручке. Так, он равен 3,88 тенге в 2005
году и 3,98 тенге в 2006 году. Очевидно заметное улучшение отношения
количества основных средств по остаточной стоимости к чистой выручке
предприятия.
В дальнейшем АО ВИТА будет развиваться, перевооружаться более
современным оборудованием. Соответственно, объемы производства будут
увеличиваться, что показывает увеличивающий коэффициент рентабельности.
Благодаря умелой работе маркетингового отдела спрос на продукцию также
будет возрастать. Из этого следует, что АО ВИТА довольно перспективная и
конкурентоспособная компания.
При разработке ассортимента изделии и определении их количества
руководители завода руководствовались ассортиментным минимумом изделий,
приведенном в методических рекомендациях к проектированию заводов, а также
учитываем тот факт, что эти изделия будут реализовываться непосредственно
с завода и магазинов АО ВИТА.
Таблица 2. Ассортимент реализуемых товаров в магазинах АО ВИТА за 2005-
2006 гг. (в сопоставимых ценах, тыс. тенге)
Виды и группы товаров 2005 г. 2006. Отклонение в % 2006
по сравнению с 2005
План Факт Факт План
Маргарин 24885 32089 35405 142,3 110,3
Масло сливочное 12400 14975 13948 112,5 93,1
Подсолнечное масло 224081 32090 32186 133,6 100,3
Майонез 8027 10697 10728 133,6 100,3
Кетчуп 10879 17115 15021 138,1 87,7
Итого 80272 106966 107288 215,3 100,3
Источник: данные АО ВИТА
Из данных таблицы №2 видно, что реализация товаров в АО ВИТА
резко затормаживается. Происходит затаривание почти по всем видам
майонезной продукции и кетчупа. Особенно резко снизилась реализация острых
кетчупов. Следовательно, у торговых работников АО ВИТА нет необходимости
завозить продукцию пока не будет реализована продукция, находящаяся в
товарно-материальных ценностях.
Так, на основании данных таблицы можно сделать вывод, что реализация
продукции в целом идет успешно, однако руководству предприятия необходимо
обратить внимание на конкурентоспособность консервированной продукции -
кетчупов и майонезов.
И хотя в целом на предприятии положение складывается благоприятное,
однако из-за недостаточно стабильного финансового состояния и недостатка
собственных оборотных средств, АО ВИТА не мог нарастить объемы
производства. Имеющиеся производственные мощности были использованы всего
на 29%. Коэффициент загрузки оборудования при односменном режиме работы
составил 60%.
Так, увеличение стоимости основных средств связано с перенасыщением
и расширением торговых и складских помещений. Но этот рост может повлечь
за собой либо повышение розничных цен на реализуемые товары, либо снижение
рентабельности предприятия при невозможности повышения цен по каким-либо
причинам.
Таблица 3. Структура стоимости имущества АО ВИТА за 2006 год
Показатели Рост за
01.01 01.07 полугодие
в % к в % к
тыс.тенге стоимости тыс.тенге стоимости
имущества имущества
1. Всего 2153165 100 3942753 100 183.1
имущества в
т.ч
2. Основные272874 12.7 649161 16.5 237.9
средства и
внеоборотны
е активы
3. 1880291 87.3 3293592 83.5 175.2
Оборотные
средства из
них
3.1. 458426 21.3 1419643 36.0 309.7
Материальны
е оборотные
средства
3.2. 1300027 60.4 1297073 32.9 99.8
Денежные
средства
3.3 121838 5.6 576869 14.6 437.5
Средства в
расчетах
Источник: данные АО ВИТА
В табл.3. сведены итоги расчетов предыдущих двух таблиц на одну дату
- 1.07. Как уже отмечалось, структура стоимости имущества выбранных для
анализа предприятия АО ВИТА мало сопоставима. Но таблица представляет
интерес с точки зрения выбора предприятия для вложения средств.
Таблица 4. Сравнение структуры стоимости имущества АО ВИТА за 2005 и 2006
год в (%)
Показатели период
2005 г. 2006 г.
1. Всего имущества, в 100 100
т.ч.
2. Основные средства и 18.3 16.5
внеоборотные активы
3. Оборотные средства 81.7 83.5
3.1. Материальные 35.6 36.0
оборотные средства
3.2. Денежные средства 2.0 32.9
3.3. Средства в 44.1 14.6
расчетах
Источник: данные АО ВИТА
Сама по себе структура имущества и даже ее динамика не дает ответ
на вопрос, насколько выгодно для инвестора вложение денег в данное
предприятие, а лишь оценивает состояние активов и наличие средств для
погашения долгов.
При анализе структуры имущества АО ВИТА за 2005 и 2006 гг.
отмечается значительный прирост оборотных средств в имуществе.
Благодаря этому приросту повышается уровень мобильности имущества,
т.е. один из важнейших показателей финансового состояния. Но, если
преимущественно за счет заемных источников, т.е. кредитов,
займов и кредиторской задолженности, то в последующие периоды этих
источников может не быть, по крайней мере, в прежних размерах. В этом
случае повышение мобильности имущества имеет нестабильный характер. И
наоборот, если главным источником прироста явились собственные
средства предприятия, значит высокая мобильность имущества не случайна
и должна рассматриваться как постоянный финансовый показатель данного
периода для ВИТА (табл. 4).
Ниже сделан расчет источников прироста оборотных средств. При
анализе данных этих таблиц следует иметь в виду, что знак "-"
означает снижение величины показателя только в тех случаях, когда
увеличение этого показателя ведет к увеличению оборотных средств .
Во всех остальных случаях знак "-" свидетельствует о том, что показатель
вырос и тем самым уменьшил величину источников прироста оборотных
средств .
Таблица5. Факторы, влияющие на прирост оборотных средств и их структура
(тыс. тенге.)
Показатели Увеличивающие (+) Уменьшающие (-)
Период
2005 г. 2006 г.
1. Чистая прибыль - -
2. Увеличение износа +44640 +11070
3. Прирост собственных +1127893
фондов +5764696
4. Увеличение -6353
задолженности по +4303820
кредитам
5. Увеличение +666226
кредиторской +4303820
задолженности
6. Рост капитальных +1028224 +383861
вложений
7. Рост долгосрочных - +1750
финансовых вложений
8. Прирост - +1746
нематериальных активов
9. Прирост прочих +32502 +1822
пассивов
10. Итого факторы +1807013
прироста +10113156
11. Итого факторы - -393710
снижения 1060837
12. Прирост оборотных
средств 9052319 1413301
Таблица 6.Стркутура факторов влияющих на прирост оборотных средств (в % к
приросту)
Показатели 2005 г. 2006 г.
1. Прирост оборотных 100 100
средств
2. Начислено износа +0.5 +0.8
3. Прирост собственных +63.7 +79.8
фондов
4. Увеличение +47.5 +47.1
кредиторской
задолженности
5. Увеличение __ -0.4
задолженности по
кредитам
6. Прирост прочих -0.4 +0.1
пассивов
7. Отвлечение средств
на другие цели
а) капитальные вложения -11.3 -27.2
б) долгосрочные __ -0.1
финансовые вложения
в) нематериальные __ -0.1
активы
Источник: данные АО ВИТА
Таблицы содержат данные как тенге, так и в процентах - к
приросту оборотных средств; сравнения удобнее проводить по показателям
нижним (табл. 6)
Теоретически источниками прироста оборотных средств АО ВИТА
могут быть прибыль, прирост собственных источников средств, увеличение всех
форм заемных средств. В оба периода анализируемого предприятия
использовалась прибыль на эту цель. Остальные названные источники
имеются и в ту или другую сторону влияют на прирост оборотных
средств.
Из заемных источников прирост оборотных средств анализируемого
предприятия в 2005 и 2006 г.г. обеспечивался лишь кредиторской
задолженностью, а задолженность по кредитам снизилась.
Собственные источники формируют и прирост основных средств и
других внеоборотных активов. Если на предприятиях одновременно с
увеличением оборотных средств повышались суммы статей отраженных в
разделе 1 актива балансов, часть источников собственных средств была
направлена на эти цели, т.е. отвлечена от прироста оборотных средств.
Прочие пассивы выделены как источник прироста оборотных средств, т.к. они
отражены не в 1, а в 3 разделе пассива балансов. Сюда включены строки с
720 по 760 балансов (доходы будущих периодов, резервы предстоящих
расходов и платежей, резервы по сомнительным долгам и прочие
краткосрочные пассивы).
Показатели табл. свидетельствуют, что увеличение собственных
источников средств у предприятия АО ВИТА оказало решающее влияние
на прирост оборотных средств. На капитальные вложения и прочие
внеоборотные активы эти предприятия отвлекли небольшую сумму источников. С
учетом отвлечения в 2005 годы АО ВИТА покрыло за счет собственных
источников 52% прироста оборотных средств:
(63,7 - 11,3 - 0,4 = 52; в 2006 году - 64%:
(69,1 - 4,9 - 0,2 = 64); в 2005 году - 52,4%:
(79,8 - 27,2 - 0,1 = 52,4).
Наряду с анализом структуры активов, для оценки финансового
состояния необходим анализ структуры пассивов, т.е. источников
собственных и заемных средств, вложенных в имущество. При этом важно,
куда вкладываются собственные и заемные средства - в основные средства и
другие внеоборотные активы или в мобильные оборотные средства. Хотя с
финансовой точки зрения повышение доли оборотных средств в
имуществе всегда благоприятно для предприятия, это не означает, что
все источники должны направляться на рост оборотных средств.
В каждом периоде в зависимости от его профиля деятельности,
социального и технического состояния есть потребность и в приобретении
машин и оборудования, и в осуществлении капитальных вложений.
Поэтому естественно, когда источники средств используются на
прирост всех материальных активов. Если в результате вложений повышается
общая эффективность деятельности АО ВИТА, значит, они целесообразны.
Задача состоит в том, чтобы оценить наличие и динамику источников средств
за два отчетных года.
Показатели таблицы№7 свидетельствуют, что структура источников
средств в 2005 году изменилась за полугодие только в части наличия
собственных оборотных средств. Их сумма существенно выросла и в
результате резко увеличилась их доля в составе источников. Это
объясняется тем, что при увеличении собственных средств почти в 3 раза
основные средства и внеоборотные активы выросли лишь в 1,5 раза.
Заемные средства предприятия состоят практически из одной
кредиторской задолженности, доля которой в источниках средств
достаточно высока и, хотя и незначительно, выросла за полугодие.
Таблица 7. Собственные и заемные средства, вложенные в имущество АО ВИТА
в 2005 и 2006 годах
Показатели 2005. 2006 Рост (%)
тыс. тенге.в % к тыс. тенге.в % к
стоимости стоимости
имущества имущества
1. Всего 5193606 100 15229509 100 293.2
имущества
в т.ч.
2. 3000641 57.8 8765337 57.5 292.1
Собственные
средства из
них:
2.1. 1196516 23.2 5977628 39.2 499.6
Наличие
собственных
оборотных
средств ... продолжение
Вы можете абсолютно на бесплатной основе полностью просмотреть эту работу через наше приложение.
Похожие работы
Дисциплины
- Информатика
- Банковское дело
- Оценка бизнеса
- Бухгалтерское дело
- Валеология
- География
- Геология, Геофизика, Геодезия
- Религия
- Общая история
- Журналистика
- Таможенное дело
- История Казахстана
- Финансы
- Законодательство и Право, Криминалистика
- Маркетинг
- Культурология
- Медицина
- Менеджмент
- Нефть, Газ
- Искуство, музыка
- Педагогика
- Психология
- Страхование
- Налоги
- Политология
- Сертификация, стандартизация
- Социология, Демография
- Статистика
- Туризм
- Физика
- Философия
- Химия
- Делопроизводсто
- Экология, Охрана природы, Природопользование
- Экономика
- Литература
- Биология
- Мясо, молочно, вино-водочные продукты
- Земельный кадастр, Недвижимость
- Математика, Геометрия
- Государственное управление
- Архивное дело
- Полиграфия
- Горное дело
- Языковедение, Филология
- Исторические личности
- Автоматизация, Техника
- Экономическая география
- Международные отношения
- ОБЖ (Основы безопасности жизнедеятельности), Защита труда
