ПРОБЛЕМЫ И ПЕРСПЕКТИВЫ РАЗВИТИЯ ПРОИЗВОДСТВА НА ПРЕДПРИЯТИЙ В РК НА ПРИМЕРЕ ТОО КОКТАС
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПЛАНИРОВАНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ФИРМЫ
1.1. Планирование деятельности фирмы
1.2. Стратегии фирмы
1.3. Осуществление анализа финансового состояния предприятия
Глава 2. Анализ деятельности ТОО Коктас
2.1. Общая характеристика деятельности ТОО Коктас
2.2. Стратегия ТОО Коктас
2.3. Финансовая оценка ТОО Коктас.
ГЛАВА 3. ПРОБЛЕМЫ И ПЕРСПЕКТИВЫ РАЗВИТИЯ ПРОИЗВОДСТВА НА ПРЕДПРИЯТИЙ В РК
НА ПРИМЕРЕ ТОО КОКТАС
3.1. Проблемы развития производства в предприятий РК
3.2. Перспективы развития производства ТОО Коктас
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
ВВЕДЕНИЕ
Люди живут не изолированно, а в обществе, где все они зависят друг от
друга при занятии экономической деятельностью. Они производят товары и
услуги в обмен на деньги, на которые меняют другие товары и услуги. Эти
люди специализируются в различных видах труда. Одни имеют различные знания
и навыки. Другие - обладают капиталом: деньгами, машинами, фабричными
зданиями; или располагают природными ресурсами: землей, полезными
ископаемыми, лесом, которые могут применять в производстве. Следовательно,
существует три главных типа факторов производства, которые используются
таким способом в производстве товаров и услуг: труд, капитал и природные
ресурсы, приводимые в движение предпринимателем.
Положение людей в обществе и их взаимоотношения в значительной степени
определяются их принадлежностью к обладанию различными факторами
производства. Общественное положение имеющих капитал отличается от тех, кто
продает свою рабочую силу. Владение и использование факторов производства
разделяют людей на разные общественные классы и являются основанием для
распределения доходов. Но доступ к разным производственным факторам также и
связывает людей между собой. Используя различные факторы производства,
взаимодействуя, люди изготавливают товары и услуги для удовлетворения
разнообразных потребностей общества и каждого человека в отдельности.
В силу этого в экономической науке выделяют четыре фактора
производства: труд, капитал, землю, предпринимательство[1]. Роль же
предпринимателей такова, что, желая получить прибыль, они изыскивают новые
пути, технологии, создают новые товары и услуги, двигая тем самым прогресс
общества по спирали, с каждым новым витком которой человечество получает
все более широкий спектр продукции и услуг для удовлетворения
разнообразнейших потребностей.
Предприниматель - человек (или группа людей), берущий на себя риск и
ответственность за организацию и управление фирмой.
У нас, до недавнего времени, такого понятия не существовало. Сейчас же,
в постсоветском пространстве со всеобщими попытками перейти к нормальным
рыночным отношениям это явление, взятое из западного опыта, из "их"
хозяйственно-экономической жизни, искажается и чаще преображается в узкое
"купи-продай", отражаясь лишь в коммерческой деятельности.
В западном же понимании, "предпринимательство" имеет широкий смысл.
Теоретики экономической науки предпринимателями называют:
использующих свои способности + свой капитал;
использующих свои способности как менеджера.
Но и тем, и другим должна быть присуща неординарность, нестандартность
подхода к делу, отличающая их от других представителей бизнеса, просто
хозяйственников.
Предпринимательская деятельность существует в определенных
организационно-правовых формах. Какую из форм организации избрать, зависит
от множества факторов: сферы деятельности, финансовых возможностей,
преимуществ той или иной организационной формы. Во всех сферах, чтобы
добиться успеха, предприниматель начинает разработку стратегии развития
фирмы. В зарубежных изданиях встречаются следующие советы:
1) Постарайтесь иметь монополию на какой-то вид изделий или услуг;
2) Вид Вашего бизнеса должен иметь перспективу, постоянный спрос, если даже
появляются конкуренты;
3) Постоянно создавайте новые рынки для своей продукции;
4) Каждая фирма должна иметь свой план стратегии:
какую продукцию вывозить на рынок. В каком ассортименте и по какой цене;
на какого потребителя она рассчитана и каких потенциальных потребителей
можно привлечь в дальнейшем;
через какие каналы товародвижения и в каких объемах будет организована
рыночная поставка;
какими средствами лучше всего воздействовать на формирование спроса и
стимулирование продажи;
каким должен быть сервис и кем он будет осуществляться;
каких экономических результатов ожидает фирма и какие для того требуются
затраты.
Таким образом, для успешного развития своего бизнеса фирма должна
использовать инструменты планирования своей деятельности.
Актуальность темы дипломной работы объясняется тем, что предприятия
являются основной ячейкой экономического механизма страны. Если предприятие
будет развиваться, то его доходы будут повышаться, что повлечет увеличение
налоговых поступлений в бюджет.
Целью дипломной работы является выявление методов планирования и
анализа деятельности фирмы в современных условиях, а также анализ
деятельности казахстанского предприятия на примере ТОО Коктас.
Задачами дипломной работы являются:
изучить методы планирования деятельности фирмы
изучить различные варианты стратегий развития фирмы
рассмотреть методику анализа финансового состояния предприятия
ознакомиться с общей характеристикой деятельности ТОО Коктас
изучить стратегию развития, которой придерживается в своей деятельности
ТОО Коктас
провести финансовую оценку ТОО Коктас.
рассмотреть основные проблемы развития предприятий РК
рассмотреть возможные перспективы развития ТОО Коктас
При написании дипломной работы были использованы следующие научные
методы:
сравнительный метод,
метод анализа,
метод синтеза.
Дипломная работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка
использованной литературы.
Во введении проводится введение в суть изучаемой темы, обоснование ее
актуальности, ставятся цели исследования, определяются задачи, которые
необходимо решить для достижения поставленных целей, кратко излагается
структура работы.
В первой главе рассмотрены основные теоретические вопросы, касающиеся
изучения методов планирования и анализа деятельности фирмы, с целью
использования их при практическом анализе деятельности ТОО Коктас во
второй главе.
Во второй главе рассмотрена деятельность исследуемого предприятия, а
именно проведен экономический анализ деятельности предприятия, рассмотрена
стратегия его развития.
В третьей главе рассмотрены основные проблемы развития предприятий а
Республике Казахстан, а также выведены предложения по дальнейшему развитию
ТОО Коктас.
В заключении приводятся общие выводы по проведенному исследованию.
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПЛАНИРОВАНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ФИРМЫ
1.1. Планирование деятельности фирмы
Планирование деловых отношений предполагает сознательное согласование,
координацию деятельности хозяйственных субъектов. Планирование становятся
возможным тогда, когда отношения между фирмами перерастают характер
случайных, одноразовых рыночных сделок и приобретают более устойчивый и
долговременный характер. Если рассматривать деловые отношения в рамках двух
вариантов - сотрудничества и конкуренции, то планирование совместной
деятельности возможно в рамках первого из них - сотрудничества.
Планирование совместной деятельности в процессе сотрудничества не является
столь целостным и широким, как это характерно для внутренней среды фирмы.
Это объясняется тем, что сотрудничающие фирмы являются самостоятельными
хозяйствующими субъектами, а, значит, их экономические интересы и действия
во многом не совпадают. Уровень планирования деловых отношений определяется
несколькими основными критериями, в том числе временем (протяженностью)
сотрудничества и интенсивностью (глубиной) сотрудничества. Позже мы
определим конкретные формы координации хозяйственных действий фирм.
Отсутствие планирования ставит фирмы в такое положение, когда они:
не понимают будущих задач,
не умеют рассматривать хозяйствование как непрерывный процесс, где текущие
действия органически связаны с будущими,
теряют ориентацию в хозяйственном мире, так как руководствуются только
краткосрочными интересами и не понимают общего смысла происходящих событий,
не в состоянии определить основные потребности рынка,
оказываются в более слабой позиции по сравнению с другими участниками
рыночной деятельности.
Наоборот, применение планирования деятельности фирм и их деловых
отношений создает следующие важные преимущества:
делает возможной подготовку к использованию будущих благоприятных условий;
проясняет возникающие проблемы;
подготавливает фирму к внезапным изменениям во внешней среде;
стимулирует управляющих к реализации своих решений в дальнейшей работе;
улучшает координацию действий в организации;
создает предпосылки для повышения образовательной подготовки менеджеров;
увеличивает возможности в обеспечении фирмы необходимой информацией;
способствует более рациональному распределению ресурсов;
четко формализует обязанности и ответственность участников фирм;
улучшает контроль в организации.
Заманчиво было бы предположить, что планирование ведет к достижению
фирмой такого экономического успеха, который может быть выражен в высоких
величинах оборота, прибыли, роста и других впечатляющих финансовых
показателях. Некоторые специалисты по планированию пытаются найти
конкретные примеры, которые могли бы проиллюстрировать такую
взаимозависимость. Однако дальше отдельных предположений дело не идет.
Напротив, как показывает опыт, быстрый рост и большой успех фирмы очень
часто не связаны с формальным планированием, а, скорее, являются следствием
предпринимательского таланта, энергичного и решительного руководства
фирмой. Более того, многие предприятия, в том числе казахстанские, начинают
применять планирование в тот период своего развития, когда уже прошел этап
бурного роста, когда появляются проблемы в закреплении достигнутого успеха,
обеспечении стабильности.
Для казахстанских предприятий можно очертить 2 сферы, нуждающиеся в
применении планирования.
1. Вновь возникшие частные фирмы. Бурный процесс накопления капитала
привел к увеличению и усложнению деятельности многих из этих форм, а также
к возникновению других факторов, создающих потребность в формах
планирования, адекватных современному рыночному хозяйству.
Главная проблема, связанная с применением планирования в этой сфере -
недоверие к формальному планированию, основанному на мнении, что бизнес -
это умение крутиться, правильно ориентироваться в текущей обстановке, а
отсюда недостаточное внимание даже к не очень отдаленному будущему. Тем не
менее многие из крупных частных фирм начали создавать подразделения
планирования или, по крайней мере, вводить должность плановика.
2. Государственные и бывшие государственные, ныне приватизированные,
предприятия. Для них функция планирования является традиционной. Однако их
опыт планирования относится в основном к периоду централизованно
управлявшейся экономики. Отсюда планирование на этих предприятиях носило
вторичный характер, отражало плановую деятельность на центральном и
отраслевом уровне, а следовательно, не предполагало серьезного умения
анализировать и предвидеть, определять собственные цели развития (подробнее
о сравнительном анализе планирования в рыночной и командной экономиках см.
параграф 6 настоящей главы).
Поэтому, как и организациям первого типа, государственным и
приватизированным предприятиям необходимо заново осваивать опыт
внутрифирменного планирования.
Современный рынок предъявляет особые требования к фирмам. Сложность и
высокая подвижность внутрифирменных и рыночных процессов создают новые
предпосылки для более серьезного применения планирования. Определим
основные факторы возрастающей роли планирования в условиях современного
рыночного хозяйства.
Увеличение размеров фирмы и усложнение форм ее деятельности
Несмотря на возрождение и успешное развитие малого и среднего бизнеса,
лидирующее положение на современном рынке занимают крупные фирмы.
Так, по подсчетам специалистов около половины потребностей западного
мира удовлетворяют чуть более двухсот крупных компаний. В течение последних
нескольких лет развитые экономики переживают своеобразный бум слияний и
поглощений. В российской экономике исторически сложилось преобладание очень
крупных предприятий почти во всех сферах хозяйства. Конечно, такой
гигантизм имеет немало отрицательных последствий, однако он является
реальностью отечественной экономики наряду с закономерным укрупнением
большого числа вновь возникших частных фирм. Реальностью российской
экономики становятся влиятельные и сверхкрупные финансово-промышленные
группы
Поэтому можно сказать, что масштабный характер - общая черта
современных экономик.
С другой стороны, усложняется структура деятельности экономических
организаций. Причинами этого являются, во-первых, стремление к росту, во-
вторых, - необходимость перераспределения риска, а значит, инвестирование в
новые сферы бизнеса.
Масштабы, сложность и разнообразие направлений деятельности фирмы
требуют от нее особого внимания к предварительному определению:
видов выпускаемых товаров;
источников финансирования;
технологических ресурсов, таких, например, как комплекс специализированного
оборудования и т.д.
Решения о будущем состоянии фирмы в таких условиях не могут быть
приняты вприкидку, на основе интуитивных ощущений.
Предвидение будущего здесь без преувеличения требует научного подхода.
Осознание этого факта среди российских экономистов и предпринимателей
выражается, в частности, в том, что такие прикладные издания, как
Экономика и жизнь, регулярно печатают обзоры аналитических инструментов и
стратегических моделей, необходимых для принятия плановых решений.
Подвижность внешней среды
Современная внешняя среда бизнеса характеризуется высокой скоростью
изменений. В западной экономике подвижность среды объясняется в первую
очередь высокой насыщенностью потребительского спроса, его
индивидуализированным и быстроизменяющимся, разнообразным характером.
Постоянно меняющиеся требования со стороны спроса диктуют сдвиги других
факторов внешней среды: технологий, средств связи - коммуникаций,
социальных отношений и т.д. Следовательно, такие же быстрые и глубокие
изменения вынужден совершать бизнес.
В казахстанской экономике подвижность среды обусловлена прежде всего
переходным характером отечественного хозяйства и, как следствие,
нестабильностью социально-политической сферы. В условиях прежних
относительно стабильных экономических систем весь хозяйственный цикл фирмы
(от планирования действий до их реализации и подведения итогов) укладывался
в пределах одной фазы экономического развития.
Сегодня всего лишь один хозяйственный цикл может вместить ряд изменений
внешней среды (колебания конъюнктуры, социально-политические коллизии и
т.д.)
В этих условиях при принятии решений нужно опираться на постоянное
обновление данных о внешней среде, их анализ, поиск новых стратегий и
тактических подходов. Следовательно планирование должно охватывать большую
часть хозяйственного цикла, чем раньше. Это позволит принимать адекватные
изменениям внешней среды решения.
Новый стиль руководства персоналом
Фирма индустриального периода относилась к работнику как к простому
исполнителю, элементу общего механизма управления. Такой стиль руководства
предполагал, что работники получают развернутые, детализированные
инструкции действий, рассчитанные на короткий отрезок времени (не более чем
на неделю).
Новый стиль управления предоставляет работнику гораздо большую свободу
действий, высвобождает его инициативу и творческие возможности. Теперь
инструкции имеют более общий характер, чем раньше, а задание рассчитано на
более длительный период (до одного месяца). Такой подход к определению
рабочих задач требует от управляющего полного и точного представления о
будущем, ясного осознания целей хозяйственной деятельности, что повышает
значимость планирования.
Усиление центробежных сил в экономической организации
Чтобы лучше приспособиться к сложной и неопределенной внешней среде,
лучше реагировать на запросы различных секторов рынка, которые обслуживает
фирма, осваивать новые прибыльные виды деятельности, экономическая
организация предоставляет высокую степень автономии и самостоятельности
своим отдельным подразделениям и менеджерам фирмы. Такая организация
деятельности увеличивает гибкость и предпринимательскую активность
подразделений.
Автономия подразделений находит свое выражение в моделях, которые
называют плоскостным и венчурным менеджментом. Положительные качества таких
моделей управления названы ранее, они связаны с высокой степенью адаптации
к изменяющейся среде. Но одновременно плоскостной и венчурный (рисковый)
менеджмент создают целый ряд проблем, отрицательных эффектов. Среди них:
потеря центром контроля за работой подразделений, иногда подразделения
настолько приобретают вкус к свободе и самостоятельному руководству
собственными действиями, что нередки случаи или попытки выхода их из
состава фирмы и организации собственного дела;
дробление фундаментальных целей фирмы на множество частичных, большая часть
из которых не может быть выполнена, или же полное размывание общих целей.
Прежде чем приступить к непосредственному планированию, ответственные
за планирование на предприятии должны принять содержание и
последовательность процесса планирования.
Крупное предприятие, как правило, осуществляет процесс планирования
целиком, без существенных изъятий. Сложно организованная фирма нуждается
как в стратегическом плане, так и в среднесрочных планах и программах, а
также во всех разновидностях оперативного планирования. Большая фирма
должна заботиться о подготовке и реализации проектов развития новых
товаров, новых подразделений.
Фирмы более скромных размеров часто упрощают процесс планирования,
сводя его к составлению 5-летнего стратегического плана и годичных
оперативных планов.
При этом, если небольшая организация ориентирована на создание
наступательных планов, она также подготавливает проект развития своего
производства (дела).
Определив составные элементы процесса планирования, ответственные за
эту деятельность должны установить последовательность действий по
планированию.
Логически, как это вытекает из схемы процесса планирования, составление
тактических планов следует за стратегическим планированием. Однако многие
менеджеры и плановики, являясь крепкими практиками и имея обширный опыт
оперативного планирования, при первых шагах в стратегическом планировании
опасаются начинать плановую деятельность с определения стратегии.
Формулирование самых общих направлений деятельности организации
представляется им занятием слишком абстрактным, не совсем полезным и даже
опасным с точки зрения потери времени и внимания к неотложным задачам.
Такие менеджеры занимаются разработкой оперативных планов как основным
видом плановой деятельности, а стратегическое планирование рассматривают
как пробное, побочное занятие. В таких случаях последовательность
планирования оказывается противоположной: сначала составление оперативных
планов, а затем разработка стратегии. Но, как показывает опыт, постепенно,
через 2-3 годичных цикла, менеджеры осознают важность стратегического
планирования, приобретают необходимые навыки и обнаруживают, что им удобнее
следовать от стратегии к тактике.
Встречаются ситуации, когда стратегические и оперативные планы
выполняются одновременно. Главный недостаток такой практики - это
возникновение препятствия к эффективному планированию: неотложность
оперативных решений начинает доминировать над стратегическими проблемами, и
фирма теряет основные ориентиры своей деятельности.
Если содержание и последовательность процесса определены, полезным для
организации является составление схем воспроизводящих процесс планирования
в календарной последовательности. Эти схемы могут иметь различный вид:
диаграммы, таблицы, графические цепочки, графики-пирамиды и т.д. В любом
случае такие схемы помогают организации:
лучше уяснить процесс планирования в целом;
классифицировать его и распределить стадии процесса по различным периодам
года;
организовать процесс контроля за выполнением каждого этапа процесса
планирования.
Конечно, последовательные схемы не могут стать всеобъемлющим документом
планирования, потому что:
во-первых, они не могут отразить всех изменений, происходящих в рамках
фирмы, показать все элементы процесса планирования;
во-вторых, на схеме трудно обозначить все взаимосвязи между элементами
процесса планирования, все силовые воздействия и потоки информации.
Большая часть информации по планированию передается в устной форме, в
виде специальных сообщений, на совещаниях и т.д.
Тем не менее составление схем очень полезно для участников
планирования, так как это дисциплинирует плановую деятельность.
Рис. 1. Схема планирования в организации
Как видно из рисунка 1, процесс планирования в организации продолжается
непрерывно в течение года. Две основные части планирования выполняются в
разные периоды года: составление стратегического плана обычно происходит в
I и II четвертях (кварталах) финансового года, оставшееся время занимает
оперативное планирование. Оперативные планы конкретизируют содержание 5-
летних планов для первого года действий.
Для того чтобы процесс планирования был непрерывным и не возникало
разрыва между двумя 5-летними планами, многие организации составляют так
называемые скользящие (переходные) планы. В скользящем плане вместо
истекшего года каждый раз прибавляется новый год (так в плане на 2003-2007
гг. по истечении 2001 г. добавляется 2006 г., определяя новый пятилетний
горизонт - с 2004 г. по 2008 г.). При этом учитываются изменения,
произошедшие в состоянии рынка, технологии, политики, внутренних факторов
организации в предыдущем (2006) году, и во вновь составленные планы
вносятся необходимые изменения.
В соответствии со схемами последовательного планирования определенные
операции по планированию (например, составление бюджета) осуществляются
регулярно, ежегодно, приблизительно в один и тот же период года. Но если в
выполнении планов есть серьезные отклонения, то нет другого выхода, как
пересмотреть план в тот момент, когда эти отклонения обнаружились
(например, произвести пересмотр бюджета не в январе, а в мае).
Организационные структуры планирования
В процессе планирования принимают участие:
во-первых, высшее руководство организации;
во-вторых, команда плановиков;
в-третьих, руководители и специалисты подразделений.
Идеальной, как уже указывалось, является такая ситуация, когда все
работники организации привлекаются к обсуждению и составлению планов.
Как распределяются обязанности между участниками плановой деятельности?
Высшее руководство является архитектором процесса планирования,
определяет его основные фазы и последовательность планирования.
Высший менеджмент должен сделать процесс планирования доступным и
понятным для каждого сотрудника организации, он должен уметь максимально
вовлекать в него своих работников.
Другая функция высшего руководства заключается в разработке стратегии
фирмы и принятии решений по стратегическому планированию. Руководство фирмы
определяет общие цели ее развития и основные способы их достижения.
Разработка стратегии требует от высшего менеджмента аналитических
способностей и масштабного мышления.
Руководство среднего и низшего звена, а также специалисты подразделений
занимаются разработкой оперативных планов. В обязанности специалистов
входит также анализ внутренней и внешней среды организации, составление
прогнозов. Руководители подразделений и штатные работники объединяются в
оценке альтернативных стратегий, предложенных для организации.
Служба планирования принимает участие в разработке стратегии фирмы,
прояснении ее основных целей. Однако осуществляют эту функцию плановики,
выступая в роли советников, консультантов. Нередко ключевые вопросы
стратегии плановик и высший управляющий обсуждают в личной беседе,
дискуссии. Окончательные решения, связанные с утверждением стратегии,
принимает высшее руководство.
Плановики, наряду с другими специалистами, осуществляют анализ и
проводят оценку внешней и внутренней среды фирмы. Часто они владеют
наиболее ценной информацией о фирме.
Вместе с менеджерами плановики участвуют в составлении прогнозов о
возможном будущем фирмы, занимаются подготовкой прогнозной части
окончательного плана.
Плановики дают советы и консультации по вопросам техники планирования,
способствуют распространению профессиональных методов планирования.
Плановая служба помогает высшему менеджменту в организации и проведении
учебы, необходимой для того, чтобы все участники планирования были готовы к
внедрению эффективных нововведений в данном процессе. Плановики должны
стремиться создать дух творческого отношения работников к планированию
своего будущего, научить людей взаимодействовать при этом друг с другом.
Полезным для организации является привлечение консультанта по планированию.
Консультант по планированию в ходе данной работы помогает советами по
организации и содержанию планирования. Чтобы давать объективную оценку
планированию, он должен быть нейтральным по отношению к целям организации и
результатам ее деятельности. Консультантом может быть как внутренний
участник организации (работник, менеджер), так и внешний. В любом случае он
обязан обладать четким и глубоким знанием теории и практики
внутрифирменного планирования, вызывать уважение и доверие, для того чтобы
иметь возможность выполнять в спорных случаях функцию третейского судьи.
Внутреннего консультанта отличает знание различных сторон жизни фирмы.
Внешнему консультанту свойственны богатый и разнообразный опыт
планирования, но недостатком сотрудничества с ним является его
ограниченность во времени. К обязанностям консультанта относятся:
помощь в подготовке решений по планированию;
обучение и консультирование высшего руководства по вопросам планирования;
советы в организации совещаний по планированию, помощь в подведении итогов
совещаний;
рекомендации по составлению плановой документации. Как организованы
плановые команды, какова их величина? Состав и величина служб планирования
в организации зависят от типа организационной структуры (централизованная
или децентрализованная), от представлений о стиле управления. Одним из
самых важных факторов, определяющих строение службы планирования, является
размер организации.
Очень многие маленькие фирмы не нуждаются в плановике, работающем на
полную ставку. Поэтому они зачастую вовсе отказываются от его услуг. Это
неразумно. Полезнее привлечь работника на неполную ставку или пригласить
плановика на полную ставку, но на определенный период времени, связанный с
составлением планов. Оправдывает себя приглашение внешнего консультанта по
вопросам планирования.
Для организаций средних размеров характерным является выполнение
функций специалиста по планированию одним постоянным работником на полной
ставке.
В больших фирмах размеры служб планирования варьируются от 1-2 человек,
а иногда - до сверхраздутых планирующих подразделений величиной в 100
человек. Крупные службы планирования включают в себя как профессиональных
плановиков, так и технический персонал. Для организации работ крупных служб
планирования необходима должность администратора, который координирует
процесс планирования: устанавливает порядок и ведет контроль за
составлением документации по планированию, организует проведение
профессиональных совещаний, оформляет и распространяет итоговые документы
этих совещаний и т.д.
В последнее время в связи с созданием стратегических хозяйственных
центров в крупных подразделениях организаций и общей тенденции к
децентрализации внутрифирменного планирования характерным становится
сокращение чрезмерно расширившихся центральных служб планирования до 20-25
человек.
Несмотря на то, что плановик не обладает правом принятия решений по
планированию, он является очень важной фигурой в определении
содержательного и организационного аспектов планового процесса.
Необходимость предвидеть и оформлять будущее организации предъявляет ряд
серьезных требований к личным качествам плановика. Он должен:
быть хорошим теоретиком, обладать навыками абстрактного мышления и в то же
время обладать свойствами дипломата;
ощущать стиль фирмы, уметь применять свои знания в разработке политики
фирмы;
хорошо владеть разнообразными технологиями планирования;
уметь общаться на профессиональном уровне со специалистами различного
профиля, работающими в организации: эконометриками, маркетологами,
финансистами, администраторами и др.;
обладать опытом работы в предпринимательской сфере, будь это фирма, в
которой он работает в настоящее время, или другая экономическая
организация. Желательно иметь опыт управленца;
быть зрелым, глубоким человеком во всех отношениях: деловом, техническом,
личном.
1.2. Стратегии фирмы
Формулирование стратегии нацелено на выбор одной из стратегических
альтернатив. Уже в процессе стратегического анализа руководство организации
склоняется к выбору одного из возможных вариантов стратегии - того, который
в наибольшей степени соответствует условиям внешней и внутренней среды, а
также выбранным целям деятельности.
Однако методы стратегического анализа не могут подменить процесса
фундаментального стратегического мышления. Главная слабость формальных
методов поиска стратегии в том, что они игнорируют специфические
особенности каждого из видов бизнеса, иногда приводят к слишком общим,
абстрактным выводам.
Процесс формирования стратегии заключает в себе три этапа:
формирование общей стратегии организации;
формирование конкурентной стратегии;
определение функциональных стратегий фирмы.
Общая стратегия организации формируется высшим руководством. Разработка
общей стратегии решает две главные задачи:
должны быть отобраны и развернуты основные элементы общей стратегии фирмы;
необходимо установить конкретную роль каждого из подразделений фирмы при
осуществлении стратегии и определить способы определения ресурсов между
ними.
Различные варианты общих стратегий были приведены в параграфе о
стратегическом анализе. Для удобства их разнообразие может быть сведено к
трем основным типам: стратегиям стабильности, роста, сокращения.
Организация может выбрать один из них или применять определенные сочетания
различных типов (что обычно бывает характерно для крупных,
диверсифицированных компаний).
Стратегия стабильности - сосредоточение на существующих направлениях
бизнеса и поддержка их. Обычно используется крупными фирмами, которые
доминируют на рынке. Конкретным выражением этой стратегии могут быть усилия
фирмы, направленные на то, чтобы избежать правительственного
(государственного) контроля иили наказаний за монополизацию (способ
действий, характерный для российских фирм-монополистов).
Стратегия роста - увеличение организации, часто через проникновение и
захват новых рынков.
Разновидность стратегии роста:
вертикальная интеграция;
горизонтальная интеграция. Осуществляется тремя способами:
поглощение конкурирующих фирм путем аквизиции (приобретения контрольного
пакета акций);
слияние - объединение на приблизительно равноправных началах в рамках
единой организации.
совместное предприятие - объединение организаций разных стран для
реализации совместного проекта, если он оказывается не под силу одной из
сторон.
Стратегия сокращения применяется в тех случаях, когда выживание
организации находится под угрозой. Ее разновидностями являются следующие:
Стратегия разворота - используется, если организация действует
неэффективно, но еще не достигла своей критической точки. Означает отказ от
производства нерентабельных продуктов, излишней рабочей силы, плохо
работающих каналов распределения и дальнейший поиск эффективных путей
механизма использования ресурсов. В том случае, когда стратегия разворота
принесла положительные результаты, в дальнейшем можно сосредоточиться на
стратегии роста.
Стратегия отделения - если компания включает несколько видов бизнеса и
при этом один из них работает плохо, производится отказ от него - продажа
этой деловой единицы или превращение ее в отдельно работающую фирму.
Стратегия ликвидации - в случае достижения критической точки -
банкротства - происходит уничтожение организации, распродажа ее активов.
Наиболее нежелательная из стратегий сокращения: создает неудобства и убытки
как для собственников (акционеров), так и для работников фирмы.
Иногда общую стратегию организации называют портфельной поскольку она
определяет уровень и характер инвестиций организации, устанавливает размеры
вложений капитала в каждую из ее единиц, то есть формирует определенный
состав и структуру инвестиционного портфеля организации.
Эффективно распределенные между деловыми подразделениями фирмы
инвестиции могут создать эффект синэргизма или стратегического рычага,
когда определенные затраты на совокупность различных типов стратегий
приводят к гораздо более существенным преимуществам в деятельности
компании, обусловленным удачным дополнением или сотрудничеством между
деловыми единицами.
Конкурентная стратегия организации нацелена на достижение конкурентных
преимуществ. Если фирма занята только одним видом бизнеса, конкурентная
стратегия является частью общефирменного стратегического планирования. Если
организация включает несколько деловых единиц (стратегических
подразделений), каждая из них разрабатывает собственную целевую стратегию.
Варианты конкурентных стратегий охарактеризованы в предыдущем параграфе.
Функциональные стратегии разрабатываются специально для каждого
функционального пространства организации. Они включают следующие элементы.
Стратегия НИОКР, обобщающая основные идеи о новом продукте - от его
первоначальной разработки до внедрения на рынке. Имеет две разновидности:
инновационную стратегию и имитационную стратегию. Инновационные стратегии,
то есть стратегии разработки принципиально новых продуктов и услуг, требуют
больших затрат и очень рискованны: в среднем только одна из семи инноваций
имеет рыночный успех, остальные шесть превращаются в невозместимые для
фирмы издержки. Поэтому более популярными являются имитационные стратегии,
которые широко применяются даже в современных высокотехнологичных отраслях,
например в компьютерной отрасли.
Производственная стратегия сосредоточена на решениях о необходимых
мощностях, размещении промышленного оборудования, основных элементах
производственного процесса, регулировании заказов. Двумя наиболее важными
аспектами производственной стратегии являются:
контроль за издержками;
повышение эффективности производственных операций.
Маркетинговая стратегия заключается в определении подходящих продуктов,
услуг и рынков, которым они могут быть предложены. Определяет наиболее
эффективный состав комплекса маркетинга (исследований рынка, товарной и
ценовой политики, каналов распределения и стимулирования сбыта).
Финансовая стратегия ответственна за прогнозирование финансовых
показателей стратегического плана, оценку инвестиционных проектов,
планирование будущих продаж, распределение и контроль финансовых ресурсов.
Более подробно финансовое предвидение рассмотрено в главе Финансовое
планирование в организации.
Многие организации разрабатывают стратегию управления персоналом
(человеческими ресурсами), с помощью которой решаются проблемы повышения
привлекательности труда, мотивации, аттестации персонала, поддержания
такого количества занятых на предприятиях, и типов рабочих мест, которые
соответствуют эффективному ведению бизнеса. Важное место в последнее время
занимает стратегия информатизации которая обеспечивает внедрение фирмами
новых эффективных способов управления, таких как реинжиниринг. Особо можно
говорить о разработке стратегии безопасности с учетом ее внешних и
внутренних аспектов.
При формулировании каждой из разновидностей стратегий фирма
сталкивается с некоторыми объективными ограничениями:
1. Уровень наличных финансовых ресурсов. Даже если выбранная стратегия
оптимальна, фирме нужно серьезно подумать об источнике необходимых
финансовых средств". Если у фирмы слишком мало собственных средств, она
идет на неоправданно высокий риск, занимая деньги под солидный процент.
Это, по крайней мере, подрывает интересы акционеров в получении дивидендов
даже в случае высокой прибыли.
2. Размер приемлемого риска. Многие фирмы готовы принять только весьма
умеренный, подчас даже минимальный риск. Это существенно снижает диапазон
выбора стратегий.
3. Потенциальные навыки и способности фирмы. Хорошие стратегии часто
требуют навыков и способностей свыше тех, которыми обладает фирма.
Например, организация может иметь превосходный производственный потенциал,
но не обладать нужными маркетинговыми умениями. Иногда это связано с плохой
подготовкой и низкой квалификацией специалистов организации. В данном
случае можно пойти на увольнение таких специалистов, однако при этом могут
быть нарушены правовые нормы иили разгореться внутрифирменные конфликты.
Часто приобретенные фирмой навыки хороши для одного рынка (например,
российского), но являются недостаточными для другого (скажем,
прибалтийского).
Приобретение новых навыков требует времени, а стратегия предполагает
быстрые действия.
4. Отношения в рамках рабочих связей фирмы. Часто поставщики или
участники каналов распределения не могут обеспечить приемлемые условия и
готовность работать так, как это нужно для реализации вашей стратегии.
5. Противодействие конкурентов. Часто замечательные стратегии
перечеркиваются действием конкурентных сил. Например, стратегия
предполагает снижение цен для стимулирования краткосрочного спроса.
Конкуренты могут отреагировать на такую стратегию ведением ценовых войн,
которые являются слишком дорогостоящими и не позволят компании удерживаться
в запланированном русле длительное время.
Когда стратегия сформулирована, фирма определяет политику, . которая
превращает разработанную стратегию в открытую и подробную декларацию
основных направлений деятельности фирмы. Затем разрабатываются правила и
процедуры действий, необходимые для реализации стратегии.
Конечный стратегический план фирмы включает:
видение, миссию и общие цели;
стратегии организации: общую, деловую, функциональную;
политику действий фирмы.
1.3. Осуществление анализа финансового состояния предприятия
Изучение практики казахстанских предприятий и международного опыта
показало, что используемые в республике методы анализа деятельности
предприятий предполагают слишком большое количество коэффициентов, которые
не носят системного характера.
В первую очередь необходимо рассчитать показатели платежеспособности,
т.е. выявить наличие у предприятия средств на погашение долгов. Во вторую
очередь следует определить финансовую устойчивость, а именно: насколько
высока степень независимости предприятия после возмещения заемных средств.
И, наконец, необходимо определить финансовую привлекательность.
Под платежеспособностью предприятия понимается его готовность погасить
краткосрочную задолженность своими средствами. Платежеспособность - это
важнейший показатель, характеризующий финансовое положение предприятия.
Оценка платежеспособности производится по данным баланса на основе
характеристики ликвидности оборотных активов, то есть времени, которое
необходимо для превращения их в денежную наличность. При определении
платежеспособности рассчитываются коэффициенты, которые с различной
степенью точности позволяют определить готовность предприятия удовлетворить
требования платежей. Это, в частности:
общий коэффициент покрытия;
промежуточный коэффициент покрытия;
коэффициент абсолютной ликвидности;
коэффициент чистой выручки.
Промежуточный коэффициент покрытия показывает, какая часть
краткосрочных обязательств предприятия может быть немедленно погашена за
счет средств на расчетном счете, прочих счетов в банках, средств в
краткосрочных ценных бумагах, а также поступлений по расчетам с клиентами.
Теоретически оправданные оценки в мировой практике равны 0,7-0,8:
денежные средства и краткосрочные + расчеты с дебиторами +
срочные финансовые вложения
краткосрочные кредиты банков + кредиторская задолженность
Коэффициент абсолютной ликвидности указывает, какая часть краткосрочных
обязательств предприятия может быть немедленно погашена за счет денежных
средств на расчетном счете и прочих счетов в банках. Теоретически
достаточное значение, также принятое в мировой практике, равно 0,20-0,25:
денежные средства и краткосрочные финансовые вложения
краткосрочные кредиты банков + кредиторская задолженность
Обеспеченность запасов собственными и приравненными к ним оборотными
средствами оценивается прежде всего в зависимости от состояния материальных
запасов. Если их величина значительно выше обоснованной потребности, то
собственные оборотные средства могут покрыть лишь часть материальных
запасов, и показатель будет меньше 1. Если же коэффициент выше 1, то это
говорит о недостаточности у предприятия материальных запасов для
бесперебойного осуществления деятельности, что также не будет признаком
устойчивого финансового положения предприятия:
собственные оборотные средства
материальные запасы
Соотношение собственных средств и заемных средств показывает, сколько
заемных средств привлекло предприятие на один тенге вложенных в активы
собственных средств. Чем больше коэффициент превышает единицу, тем больше
зависимость предприятия от заемных средств.
Рентабельность активов показывает, сколько денежных единиц затрачено
предприятием для получения прибыли независимо от источника привлечения этих
средств. Чем выше рентабельность активов, тем соответственно выше
инвестиционная привлекательность предприятия:
балансовая прибыль * 100
средняя стоимость активов
Рентабельность реализации показывает, насколько эффективно и прибыльно
предприятие ведет свою деятельность по всем направлениям и какова доля
балансовой прибыли в доходах:
балансовая прибыль * 100
выручка от реализации
Оборачиваемость активов показывает, сколько раз за период совершается
полный цикл производства и обращения, приносящий соответствующий доход:
Финансовая привлекательность предприятия достигается способностью
выжит в нелегких условиях рыночной экономики, финансовой устойчивостью и
путем тщательного анализа показателей деловой активности, которые будут
рассмотрены в следующем разделе настоящей работы.
Деловая активность предприятия в финансовом аспекте проявляется прежде
всего в скорости оборота его средств. Анализ ее заключается в исследовании
уровней и динамики разнообразных финансовых коэффициентов оборачиваемости,
позволяющих определить, насколько эффективно предприятие использует свои
средства. Финансовое положение предприятия находится в непосредственной
зависимости от того, насколько быстро средства, вложенные в активы,
превращаются в реальные деньги.
Отдельные виды активов имеют различную скорость оборота, т.е. скорость
превращения их в денежную форму. Длительность нахождения средств в обороте
определяется совокупным влиянием ряда разнообразных факторов внешнего и
внутреннего характера. К числу первых следует отнести сферу деятельности
предприятия (производственная, снабженческо-сбытовая, посредническая и
др.), отраслевая (оборачиваемость станкостроительного завода и кондитерской
фабрики будет объективно различной), масштабы предприятия оборачиваемость
средств на малых предприятиях оказывается значительно выше, чем на крупных
- в этом состоит одно из преимуществ малого бизнеса) и ряд других. Не
меньше воздействие на оборачиваемость активов субъекта оказывает
экономическая ситуация в стране и связанные с ней условия предприятия. Так,
протекающие в стране инфляционные процессы, отсутствие у большинства
предприятий налаженных связей с поставщиками и покупателями приводят к
вынужденному накоплению запасов, значительно замедляющему процесс оборота
средств.
В то же время следует подчеркнуть, что период нахождения средств в
обороте в значительной степени определяется внутренними условиями
деятельности предприятия, в первую очередь, эффективность стратегии
управления его активами (или его отсутствием).
Коэффициенты деловой активности имеют большое значение для оценки
финансового положения предприятия, поскольку скорость оборота средств
оказывает непосредственное влияние на платежеспособность предприятия. Кроме
того, увеличение скорости оборота средств отражает при прочих равных
условиях повышение производственно-технического потенциала предприятия.
К показателям деловой активности предприятия относятся следующие
коэффициенты:
1. Коэффициент общей оборачиваемости капитала. Он показывает, сколько
раз за год совершается полный цикл производства и обращения и сколько
денежных единиц реализованной продукции принесла каждая денежная единица
активов. Этот показатель определяется по формуле:
Ка = ДN Ак
где: Ка - коэффициент общей оборачиваемости капитала;
ДN - доход (выручка) от реализациии
Ак - авансированный капитал (средняя за период валютного баланса)
Коэффициент общей оборачиваемости средней за период величины
авансированного капитала дает наиболее обобщенное представление о деловой
активности предприятия. Исчисляемый отношением дохода от реализации к
средней величине валюты баланса (всего капитала), он отражает количество
оборотов всего капитала предприятия и характеризует эффективность
использования предприятием всех имеющихся ресурсов независимо от источников
их привлечения. Этот показатель варьируется в зависимости от отрасли,
отражая особенности производственного процесса.
При сопоставлении коэффициента общей оборачиваемости для разных
предприятий или для одного предприятия за разные годы необходимо проверить,
обеспечено ли единообразие в оценке среднегодовой суммы активов. На пример,
если на одном предприятии основные средства оценены с учетом амортизации,
начисленной по методу равномерного прямолинейного списания, а на другом
использовался какой-либо метод ускоренной амортизации, то во втором случае
оборачиваемость будет завышена. Более того, этот показатель при прочих
равных условиях будет тем выше, чем больше изношены основные средства
предприятия. Отмеченные обстоятельства требуют, чтобы анализ коэффициента
общей оборачиваемости капитала производился с учетом необходимых
корректировок.
2. Оборачиваемость основных средств.
Этот показатель представляет собой фондоотдачу, т.е. характеризует
эффективность использования основных производственных фондов предприятия за
период. Рассчитывается делением дохода (выручки) от реализации на среднюю
за период величину основных средств по их остаточной стоимости.
Повышение коэффициента фондоотдачи может быть достигнуто как за счет
относительно невысокого удельного веса основных средств, так и за счет их
высокого технического уровня. РазумееBҋся, его величина колеблется в
зависимости от отрасли и ее капиталоемкости. Однако общие закономерности
здесь таковы, что чем выше коэффициент, тем ниже издержки отчетного
периода. Низший коэффициент свидетельствует либо о недостаточном доходе от
реализации продукции, либо о слишком высоком уровне вложений в эти виды
активов.3. Коэффициент оборачиваемости собственного капитала. Он
рассматривается по формуле:
K°с = ДN Ск
где: К°с - коэффицент оборачиваемости собственного капитала;
ДN - доход от реализации продукции (работ, услуг);
Ск - средняя за период величина ... продолжение
Вы можете абсолютно на бесплатной основе полностью просмотреть эту работу через наше приложение.
ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПЛАНИРОВАНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ФИРМЫ
1.1. Планирование деятельности фирмы
1.2. Стратегии фирмы
1.3. Осуществление анализа финансового состояния предприятия
Глава 2. Анализ деятельности ТОО Коктас
2.1. Общая характеристика деятельности ТОО Коктас
2.2. Стратегия ТОО Коктас
2.3. Финансовая оценка ТОО Коктас.
ГЛАВА 3. ПРОБЛЕМЫ И ПЕРСПЕКТИВЫ РАЗВИТИЯ ПРОИЗВОДСТВА НА ПРЕДПРИЯТИЙ В РК
НА ПРИМЕРЕ ТОО КОКТАС
3.1. Проблемы развития производства в предприятий РК
3.2. Перспективы развития производства ТОО Коктас
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
ВВЕДЕНИЕ
Люди живут не изолированно, а в обществе, где все они зависят друг от
друга при занятии экономической деятельностью. Они производят товары и
услуги в обмен на деньги, на которые меняют другие товары и услуги. Эти
люди специализируются в различных видах труда. Одни имеют различные знания
и навыки. Другие - обладают капиталом: деньгами, машинами, фабричными
зданиями; или располагают природными ресурсами: землей, полезными
ископаемыми, лесом, которые могут применять в производстве. Следовательно,
существует три главных типа факторов производства, которые используются
таким способом в производстве товаров и услуг: труд, капитал и природные
ресурсы, приводимые в движение предпринимателем.
Положение людей в обществе и их взаимоотношения в значительной степени
определяются их принадлежностью к обладанию различными факторами
производства. Общественное положение имеющих капитал отличается от тех, кто
продает свою рабочую силу. Владение и использование факторов производства
разделяют людей на разные общественные классы и являются основанием для
распределения доходов. Но доступ к разным производственным факторам также и
связывает людей между собой. Используя различные факторы производства,
взаимодействуя, люди изготавливают товары и услуги для удовлетворения
разнообразных потребностей общества и каждого человека в отдельности.
В силу этого в экономической науке выделяют четыре фактора
производства: труд, капитал, землю, предпринимательство[1]. Роль же
предпринимателей такова, что, желая получить прибыль, они изыскивают новые
пути, технологии, создают новые товары и услуги, двигая тем самым прогресс
общества по спирали, с каждым новым витком которой человечество получает
все более широкий спектр продукции и услуг для удовлетворения
разнообразнейших потребностей.
Предприниматель - человек (или группа людей), берущий на себя риск и
ответственность за организацию и управление фирмой.
У нас, до недавнего времени, такого понятия не существовало. Сейчас же,
в постсоветском пространстве со всеобщими попытками перейти к нормальным
рыночным отношениям это явление, взятое из западного опыта, из "их"
хозяйственно-экономической жизни, искажается и чаще преображается в узкое
"купи-продай", отражаясь лишь в коммерческой деятельности.
В западном же понимании, "предпринимательство" имеет широкий смысл.
Теоретики экономической науки предпринимателями называют:
использующих свои способности + свой капитал;
использующих свои способности как менеджера.
Но и тем, и другим должна быть присуща неординарность, нестандартность
подхода к делу, отличающая их от других представителей бизнеса, просто
хозяйственников.
Предпринимательская деятельность существует в определенных
организационно-правовых формах. Какую из форм организации избрать, зависит
от множества факторов: сферы деятельности, финансовых возможностей,
преимуществ той или иной организационной формы. Во всех сферах, чтобы
добиться успеха, предприниматель начинает разработку стратегии развития
фирмы. В зарубежных изданиях встречаются следующие советы:
1) Постарайтесь иметь монополию на какой-то вид изделий или услуг;
2) Вид Вашего бизнеса должен иметь перспективу, постоянный спрос, если даже
появляются конкуренты;
3) Постоянно создавайте новые рынки для своей продукции;
4) Каждая фирма должна иметь свой план стратегии:
какую продукцию вывозить на рынок. В каком ассортименте и по какой цене;
на какого потребителя она рассчитана и каких потенциальных потребителей
можно привлечь в дальнейшем;
через какие каналы товародвижения и в каких объемах будет организована
рыночная поставка;
какими средствами лучше всего воздействовать на формирование спроса и
стимулирование продажи;
каким должен быть сервис и кем он будет осуществляться;
каких экономических результатов ожидает фирма и какие для того требуются
затраты.
Таким образом, для успешного развития своего бизнеса фирма должна
использовать инструменты планирования своей деятельности.
Актуальность темы дипломной работы объясняется тем, что предприятия
являются основной ячейкой экономического механизма страны. Если предприятие
будет развиваться, то его доходы будут повышаться, что повлечет увеличение
налоговых поступлений в бюджет.
Целью дипломной работы является выявление методов планирования и
анализа деятельности фирмы в современных условиях, а также анализ
деятельности казахстанского предприятия на примере ТОО Коктас.
Задачами дипломной работы являются:
изучить методы планирования деятельности фирмы
изучить различные варианты стратегий развития фирмы
рассмотреть методику анализа финансового состояния предприятия
ознакомиться с общей характеристикой деятельности ТОО Коктас
изучить стратегию развития, которой придерживается в своей деятельности
ТОО Коктас
провести финансовую оценку ТОО Коктас.
рассмотреть основные проблемы развития предприятий РК
рассмотреть возможные перспективы развития ТОО Коктас
При написании дипломной работы были использованы следующие научные
методы:
сравнительный метод,
метод анализа,
метод синтеза.
Дипломная работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка
использованной литературы.
Во введении проводится введение в суть изучаемой темы, обоснование ее
актуальности, ставятся цели исследования, определяются задачи, которые
необходимо решить для достижения поставленных целей, кратко излагается
структура работы.
В первой главе рассмотрены основные теоретические вопросы, касающиеся
изучения методов планирования и анализа деятельности фирмы, с целью
использования их при практическом анализе деятельности ТОО Коктас во
второй главе.
Во второй главе рассмотрена деятельность исследуемого предприятия, а
именно проведен экономический анализ деятельности предприятия, рассмотрена
стратегия его развития.
В третьей главе рассмотрены основные проблемы развития предприятий а
Республике Казахстан, а также выведены предложения по дальнейшему развитию
ТОО Коктас.
В заключении приводятся общие выводы по проведенному исследованию.
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПЛАНИРОВАНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ФИРМЫ
1.1. Планирование деятельности фирмы
Планирование деловых отношений предполагает сознательное согласование,
координацию деятельности хозяйственных субъектов. Планирование становятся
возможным тогда, когда отношения между фирмами перерастают характер
случайных, одноразовых рыночных сделок и приобретают более устойчивый и
долговременный характер. Если рассматривать деловые отношения в рамках двух
вариантов - сотрудничества и конкуренции, то планирование совместной
деятельности возможно в рамках первого из них - сотрудничества.
Планирование совместной деятельности в процессе сотрудничества не является
столь целостным и широким, как это характерно для внутренней среды фирмы.
Это объясняется тем, что сотрудничающие фирмы являются самостоятельными
хозяйствующими субъектами, а, значит, их экономические интересы и действия
во многом не совпадают. Уровень планирования деловых отношений определяется
несколькими основными критериями, в том числе временем (протяженностью)
сотрудничества и интенсивностью (глубиной) сотрудничества. Позже мы
определим конкретные формы координации хозяйственных действий фирм.
Отсутствие планирования ставит фирмы в такое положение, когда они:
не понимают будущих задач,
не умеют рассматривать хозяйствование как непрерывный процесс, где текущие
действия органически связаны с будущими,
теряют ориентацию в хозяйственном мире, так как руководствуются только
краткосрочными интересами и не понимают общего смысла происходящих событий,
не в состоянии определить основные потребности рынка,
оказываются в более слабой позиции по сравнению с другими участниками
рыночной деятельности.
Наоборот, применение планирования деятельности фирм и их деловых
отношений создает следующие важные преимущества:
делает возможной подготовку к использованию будущих благоприятных условий;
проясняет возникающие проблемы;
подготавливает фирму к внезапным изменениям во внешней среде;
стимулирует управляющих к реализации своих решений в дальнейшей работе;
улучшает координацию действий в организации;
создает предпосылки для повышения образовательной подготовки менеджеров;
увеличивает возможности в обеспечении фирмы необходимой информацией;
способствует более рациональному распределению ресурсов;
четко формализует обязанности и ответственность участников фирм;
улучшает контроль в организации.
Заманчиво было бы предположить, что планирование ведет к достижению
фирмой такого экономического успеха, который может быть выражен в высоких
величинах оборота, прибыли, роста и других впечатляющих финансовых
показателях. Некоторые специалисты по планированию пытаются найти
конкретные примеры, которые могли бы проиллюстрировать такую
взаимозависимость. Однако дальше отдельных предположений дело не идет.
Напротив, как показывает опыт, быстрый рост и большой успех фирмы очень
часто не связаны с формальным планированием, а, скорее, являются следствием
предпринимательского таланта, энергичного и решительного руководства
фирмой. Более того, многие предприятия, в том числе казахстанские, начинают
применять планирование в тот период своего развития, когда уже прошел этап
бурного роста, когда появляются проблемы в закреплении достигнутого успеха,
обеспечении стабильности.
Для казахстанских предприятий можно очертить 2 сферы, нуждающиеся в
применении планирования.
1. Вновь возникшие частные фирмы. Бурный процесс накопления капитала
привел к увеличению и усложнению деятельности многих из этих форм, а также
к возникновению других факторов, создающих потребность в формах
планирования, адекватных современному рыночному хозяйству.
Главная проблема, связанная с применением планирования в этой сфере -
недоверие к формальному планированию, основанному на мнении, что бизнес -
это умение крутиться, правильно ориентироваться в текущей обстановке, а
отсюда недостаточное внимание даже к не очень отдаленному будущему. Тем не
менее многие из крупных частных фирм начали создавать подразделения
планирования или, по крайней мере, вводить должность плановика.
2. Государственные и бывшие государственные, ныне приватизированные,
предприятия. Для них функция планирования является традиционной. Однако их
опыт планирования относится в основном к периоду централизованно
управлявшейся экономики. Отсюда планирование на этих предприятиях носило
вторичный характер, отражало плановую деятельность на центральном и
отраслевом уровне, а следовательно, не предполагало серьезного умения
анализировать и предвидеть, определять собственные цели развития (подробнее
о сравнительном анализе планирования в рыночной и командной экономиках см.
параграф 6 настоящей главы).
Поэтому, как и организациям первого типа, государственным и
приватизированным предприятиям необходимо заново осваивать опыт
внутрифирменного планирования.
Современный рынок предъявляет особые требования к фирмам. Сложность и
высокая подвижность внутрифирменных и рыночных процессов создают новые
предпосылки для более серьезного применения планирования. Определим
основные факторы возрастающей роли планирования в условиях современного
рыночного хозяйства.
Увеличение размеров фирмы и усложнение форм ее деятельности
Несмотря на возрождение и успешное развитие малого и среднего бизнеса,
лидирующее положение на современном рынке занимают крупные фирмы.
Так, по подсчетам специалистов около половины потребностей западного
мира удовлетворяют чуть более двухсот крупных компаний. В течение последних
нескольких лет развитые экономики переживают своеобразный бум слияний и
поглощений. В российской экономике исторически сложилось преобладание очень
крупных предприятий почти во всех сферах хозяйства. Конечно, такой
гигантизм имеет немало отрицательных последствий, однако он является
реальностью отечественной экономики наряду с закономерным укрупнением
большого числа вновь возникших частных фирм. Реальностью российской
экономики становятся влиятельные и сверхкрупные финансово-промышленные
группы
Поэтому можно сказать, что масштабный характер - общая черта
современных экономик.
С другой стороны, усложняется структура деятельности экономических
организаций. Причинами этого являются, во-первых, стремление к росту, во-
вторых, - необходимость перераспределения риска, а значит, инвестирование в
новые сферы бизнеса.
Масштабы, сложность и разнообразие направлений деятельности фирмы
требуют от нее особого внимания к предварительному определению:
видов выпускаемых товаров;
источников финансирования;
технологических ресурсов, таких, например, как комплекс специализированного
оборудования и т.д.
Решения о будущем состоянии фирмы в таких условиях не могут быть
приняты вприкидку, на основе интуитивных ощущений.
Предвидение будущего здесь без преувеличения требует научного подхода.
Осознание этого факта среди российских экономистов и предпринимателей
выражается, в частности, в том, что такие прикладные издания, как
Экономика и жизнь, регулярно печатают обзоры аналитических инструментов и
стратегических моделей, необходимых для принятия плановых решений.
Подвижность внешней среды
Современная внешняя среда бизнеса характеризуется высокой скоростью
изменений. В западной экономике подвижность среды объясняется в первую
очередь высокой насыщенностью потребительского спроса, его
индивидуализированным и быстроизменяющимся, разнообразным характером.
Постоянно меняющиеся требования со стороны спроса диктуют сдвиги других
факторов внешней среды: технологий, средств связи - коммуникаций,
социальных отношений и т.д. Следовательно, такие же быстрые и глубокие
изменения вынужден совершать бизнес.
В казахстанской экономике подвижность среды обусловлена прежде всего
переходным характером отечественного хозяйства и, как следствие,
нестабильностью социально-политической сферы. В условиях прежних
относительно стабильных экономических систем весь хозяйственный цикл фирмы
(от планирования действий до их реализации и подведения итогов) укладывался
в пределах одной фазы экономического развития.
Сегодня всего лишь один хозяйственный цикл может вместить ряд изменений
внешней среды (колебания конъюнктуры, социально-политические коллизии и
т.д.)
В этих условиях при принятии решений нужно опираться на постоянное
обновление данных о внешней среде, их анализ, поиск новых стратегий и
тактических подходов. Следовательно планирование должно охватывать большую
часть хозяйственного цикла, чем раньше. Это позволит принимать адекватные
изменениям внешней среды решения.
Новый стиль руководства персоналом
Фирма индустриального периода относилась к работнику как к простому
исполнителю, элементу общего механизма управления. Такой стиль руководства
предполагал, что работники получают развернутые, детализированные
инструкции действий, рассчитанные на короткий отрезок времени (не более чем
на неделю).
Новый стиль управления предоставляет работнику гораздо большую свободу
действий, высвобождает его инициативу и творческие возможности. Теперь
инструкции имеют более общий характер, чем раньше, а задание рассчитано на
более длительный период (до одного месяца). Такой подход к определению
рабочих задач требует от управляющего полного и точного представления о
будущем, ясного осознания целей хозяйственной деятельности, что повышает
значимость планирования.
Усиление центробежных сил в экономической организации
Чтобы лучше приспособиться к сложной и неопределенной внешней среде,
лучше реагировать на запросы различных секторов рынка, которые обслуживает
фирма, осваивать новые прибыльные виды деятельности, экономическая
организация предоставляет высокую степень автономии и самостоятельности
своим отдельным подразделениям и менеджерам фирмы. Такая организация
деятельности увеличивает гибкость и предпринимательскую активность
подразделений.
Автономия подразделений находит свое выражение в моделях, которые
называют плоскостным и венчурным менеджментом. Положительные качества таких
моделей управления названы ранее, они связаны с высокой степенью адаптации
к изменяющейся среде. Но одновременно плоскостной и венчурный (рисковый)
менеджмент создают целый ряд проблем, отрицательных эффектов. Среди них:
потеря центром контроля за работой подразделений, иногда подразделения
настолько приобретают вкус к свободе и самостоятельному руководству
собственными действиями, что нередки случаи или попытки выхода их из
состава фирмы и организации собственного дела;
дробление фундаментальных целей фирмы на множество частичных, большая часть
из которых не может быть выполнена, или же полное размывание общих целей.
Прежде чем приступить к непосредственному планированию, ответственные
за планирование на предприятии должны принять содержание и
последовательность процесса планирования.
Крупное предприятие, как правило, осуществляет процесс планирования
целиком, без существенных изъятий. Сложно организованная фирма нуждается
как в стратегическом плане, так и в среднесрочных планах и программах, а
также во всех разновидностях оперативного планирования. Большая фирма
должна заботиться о подготовке и реализации проектов развития новых
товаров, новых подразделений.
Фирмы более скромных размеров часто упрощают процесс планирования,
сводя его к составлению 5-летнего стратегического плана и годичных
оперативных планов.
При этом, если небольшая организация ориентирована на создание
наступательных планов, она также подготавливает проект развития своего
производства (дела).
Определив составные элементы процесса планирования, ответственные за
эту деятельность должны установить последовательность действий по
планированию.
Логически, как это вытекает из схемы процесса планирования, составление
тактических планов следует за стратегическим планированием. Однако многие
менеджеры и плановики, являясь крепкими практиками и имея обширный опыт
оперативного планирования, при первых шагах в стратегическом планировании
опасаются начинать плановую деятельность с определения стратегии.
Формулирование самых общих направлений деятельности организации
представляется им занятием слишком абстрактным, не совсем полезным и даже
опасным с точки зрения потери времени и внимания к неотложным задачам.
Такие менеджеры занимаются разработкой оперативных планов как основным
видом плановой деятельности, а стратегическое планирование рассматривают
как пробное, побочное занятие. В таких случаях последовательность
планирования оказывается противоположной: сначала составление оперативных
планов, а затем разработка стратегии. Но, как показывает опыт, постепенно,
через 2-3 годичных цикла, менеджеры осознают важность стратегического
планирования, приобретают необходимые навыки и обнаруживают, что им удобнее
следовать от стратегии к тактике.
Встречаются ситуации, когда стратегические и оперативные планы
выполняются одновременно. Главный недостаток такой практики - это
возникновение препятствия к эффективному планированию: неотложность
оперативных решений начинает доминировать над стратегическими проблемами, и
фирма теряет основные ориентиры своей деятельности.
Если содержание и последовательность процесса определены, полезным для
организации является составление схем воспроизводящих процесс планирования
в календарной последовательности. Эти схемы могут иметь различный вид:
диаграммы, таблицы, графические цепочки, графики-пирамиды и т.д. В любом
случае такие схемы помогают организации:
лучше уяснить процесс планирования в целом;
классифицировать его и распределить стадии процесса по различным периодам
года;
организовать процесс контроля за выполнением каждого этапа процесса
планирования.
Конечно, последовательные схемы не могут стать всеобъемлющим документом
планирования, потому что:
во-первых, они не могут отразить всех изменений, происходящих в рамках
фирмы, показать все элементы процесса планирования;
во-вторых, на схеме трудно обозначить все взаимосвязи между элементами
процесса планирования, все силовые воздействия и потоки информации.
Большая часть информации по планированию передается в устной форме, в
виде специальных сообщений, на совещаниях и т.д.
Тем не менее составление схем очень полезно для участников
планирования, так как это дисциплинирует плановую деятельность.
Рис. 1. Схема планирования в организации
Как видно из рисунка 1, процесс планирования в организации продолжается
непрерывно в течение года. Две основные части планирования выполняются в
разные периоды года: составление стратегического плана обычно происходит в
I и II четвертях (кварталах) финансового года, оставшееся время занимает
оперативное планирование. Оперативные планы конкретизируют содержание 5-
летних планов для первого года действий.
Для того чтобы процесс планирования был непрерывным и не возникало
разрыва между двумя 5-летними планами, многие организации составляют так
называемые скользящие (переходные) планы. В скользящем плане вместо
истекшего года каждый раз прибавляется новый год (так в плане на 2003-2007
гг. по истечении 2001 г. добавляется 2006 г., определяя новый пятилетний
горизонт - с 2004 г. по 2008 г.). При этом учитываются изменения,
произошедшие в состоянии рынка, технологии, политики, внутренних факторов
организации в предыдущем (2006) году, и во вновь составленные планы
вносятся необходимые изменения.
В соответствии со схемами последовательного планирования определенные
операции по планированию (например, составление бюджета) осуществляются
регулярно, ежегодно, приблизительно в один и тот же период года. Но если в
выполнении планов есть серьезные отклонения, то нет другого выхода, как
пересмотреть план в тот момент, когда эти отклонения обнаружились
(например, произвести пересмотр бюджета не в январе, а в мае).
Организационные структуры планирования
В процессе планирования принимают участие:
во-первых, высшее руководство организации;
во-вторых, команда плановиков;
в-третьих, руководители и специалисты подразделений.
Идеальной, как уже указывалось, является такая ситуация, когда все
работники организации привлекаются к обсуждению и составлению планов.
Как распределяются обязанности между участниками плановой деятельности?
Высшее руководство является архитектором процесса планирования,
определяет его основные фазы и последовательность планирования.
Высший менеджмент должен сделать процесс планирования доступным и
понятным для каждого сотрудника организации, он должен уметь максимально
вовлекать в него своих работников.
Другая функция высшего руководства заключается в разработке стратегии
фирмы и принятии решений по стратегическому планированию. Руководство фирмы
определяет общие цели ее развития и основные способы их достижения.
Разработка стратегии требует от высшего менеджмента аналитических
способностей и масштабного мышления.
Руководство среднего и низшего звена, а также специалисты подразделений
занимаются разработкой оперативных планов. В обязанности специалистов
входит также анализ внутренней и внешней среды организации, составление
прогнозов. Руководители подразделений и штатные работники объединяются в
оценке альтернативных стратегий, предложенных для организации.
Служба планирования принимает участие в разработке стратегии фирмы,
прояснении ее основных целей. Однако осуществляют эту функцию плановики,
выступая в роли советников, консультантов. Нередко ключевые вопросы
стратегии плановик и высший управляющий обсуждают в личной беседе,
дискуссии. Окончательные решения, связанные с утверждением стратегии,
принимает высшее руководство.
Плановики, наряду с другими специалистами, осуществляют анализ и
проводят оценку внешней и внутренней среды фирмы. Часто они владеют
наиболее ценной информацией о фирме.
Вместе с менеджерами плановики участвуют в составлении прогнозов о
возможном будущем фирмы, занимаются подготовкой прогнозной части
окончательного плана.
Плановики дают советы и консультации по вопросам техники планирования,
способствуют распространению профессиональных методов планирования.
Плановая служба помогает высшему менеджменту в организации и проведении
учебы, необходимой для того, чтобы все участники планирования были готовы к
внедрению эффективных нововведений в данном процессе. Плановики должны
стремиться создать дух творческого отношения работников к планированию
своего будущего, научить людей взаимодействовать при этом друг с другом.
Полезным для организации является привлечение консультанта по планированию.
Консультант по планированию в ходе данной работы помогает советами по
организации и содержанию планирования. Чтобы давать объективную оценку
планированию, он должен быть нейтральным по отношению к целям организации и
результатам ее деятельности. Консультантом может быть как внутренний
участник организации (работник, менеджер), так и внешний. В любом случае он
обязан обладать четким и глубоким знанием теории и практики
внутрифирменного планирования, вызывать уважение и доверие, для того чтобы
иметь возможность выполнять в спорных случаях функцию третейского судьи.
Внутреннего консультанта отличает знание различных сторон жизни фирмы.
Внешнему консультанту свойственны богатый и разнообразный опыт
планирования, но недостатком сотрудничества с ним является его
ограниченность во времени. К обязанностям консультанта относятся:
помощь в подготовке решений по планированию;
обучение и консультирование высшего руководства по вопросам планирования;
советы в организации совещаний по планированию, помощь в подведении итогов
совещаний;
рекомендации по составлению плановой документации. Как организованы
плановые команды, какова их величина? Состав и величина служб планирования
в организации зависят от типа организационной структуры (централизованная
или децентрализованная), от представлений о стиле управления. Одним из
самых важных факторов, определяющих строение службы планирования, является
размер организации.
Очень многие маленькие фирмы не нуждаются в плановике, работающем на
полную ставку. Поэтому они зачастую вовсе отказываются от его услуг. Это
неразумно. Полезнее привлечь работника на неполную ставку или пригласить
плановика на полную ставку, но на определенный период времени, связанный с
составлением планов. Оправдывает себя приглашение внешнего консультанта по
вопросам планирования.
Для организаций средних размеров характерным является выполнение
функций специалиста по планированию одним постоянным работником на полной
ставке.
В больших фирмах размеры служб планирования варьируются от 1-2 человек,
а иногда - до сверхраздутых планирующих подразделений величиной в 100
человек. Крупные службы планирования включают в себя как профессиональных
плановиков, так и технический персонал. Для организации работ крупных служб
планирования необходима должность администратора, который координирует
процесс планирования: устанавливает порядок и ведет контроль за
составлением документации по планированию, организует проведение
профессиональных совещаний, оформляет и распространяет итоговые документы
этих совещаний и т.д.
В последнее время в связи с созданием стратегических хозяйственных
центров в крупных подразделениях организаций и общей тенденции к
децентрализации внутрифирменного планирования характерным становится
сокращение чрезмерно расширившихся центральных служб планирования до 20-25
человек.
Несмотря на то, что плановик не обладает правом принятия решений по
планированию, он является очень важной фигурой в определении
содержательного и организационного аспектов планового процесса.
Необходимость предвидеть и оформлять будущее организации предъявляет ряд
серьезных требований к личным качествам плановика. Он должен:
быть хорошим теоретиком, обладать навыками абстрактного мышления и в то же
время обладать свойствами дипломата;
ощущать стиль фирмы, уметь применять свои знания в разработке политики
фирмы;
хорошо владеть разнообразными технологиями планирования;
уметь общаться на профессиональном уровне со специалистами различного
профиля, работающими в организации: эконометриками, маркетологами,
финансистами, администраторами и др.;
обладать опытом работы в предпринимательской сфере, будь это фирма, в
которой он работает в настоящее время, или другая экономическая
организация. Желательно иметь опыт управленца;
быть зрелым, глубоким человеком во всех отношениях: деловом, техническом,
личном.
1.2. Стратегии фирмы
Формулирование стратегии нацелено на выбор одной из стратегических
альтернатив. Уже в процессе стратегического анализа руководство организации
склоняется к выбору одного из возможных вариантов стратегии - того, который
в наибольшей степени соответствует условиям внешней и внутренней среды, а
также выбранным целям деятельности.
Однако методы стратегического анализа не могут подменить процесса
фундаментального стратегического мышления. Главная слабость формальных
методов поиска стратегии в том, что они игнорируют специфические
особенности каждого из видов бизнеса, иногда приводят к слишком общим,
абстрактным выводам.
Процесс формирования стратегии заключает в себе три этапа:
формирование общей стратегии организации;
формирование конкурентной стратегии;
определение функциональных стратегий фирмы.
Общая стратегия организации формируется высшим руководством. Разработка
общей стратегии решает две главные задачи:
должны быть отобраны и развернуты основные элементы общей стратегии фирмы;
необходимо установить конкретную роль каждого из подразделений фирмы при
осуществлении стратегии и определить способы определения ресурсов между
ними.
Различные варианты общих стратегий были приведены в параграфе о
стратегическом анализе. Для удобства их разнообразие может быть сведено к
трем основным типам: стратегиям стабильности, роста, сокращения.
Организация может выбрать один из них или применять определенные сочетания
различных типов (что обычно бывает характерно для крупных,
диверсифицированных компаний).
Стратегия стабильности - сосредоточение на существующих направлениях
бизнеса и поддержка их. Обычно используется крупными фирмами, которые
доминируют на рынке. Конкретным выражением этой стратегии могут быть усилия
фирмы, направленные на то, чтобы избежать правительственного
(государственного) контроля иили наказаний за монополизацию (способ
действий, характерный для российских фирм-монополистов).
Стратегия роста - увеличение организации, часто через проникновение и
захват новых рынков.
Разновидность стратегии роста:
вертикальная интеграция;
горизонтальная интеграция. Осуществляется тремя способами:
поглощение конкурирующих фирм путем аквизиции (приобретения контрольного
пакета акций);
слияние - объединение на приблизительно равноправных началах в рамках
единой организации.
совместное предприятие - объединение организаций разных стран для
реализации совместного проекта, если он оказывается не под силу одной из
сторон.
Стратегия сокращения применяется в тех случаях, когда выживание
организации находится под угрозой. Ее разновидностями являются следующие:
Стратегия разворота - используется, если организация действует
неэффективно, но еще не достигла своей критической точки. Означает отказ от
производства нерентабельных продуктов, излишней рабочей силы, плохо
работающих каналов распределения и дальнейший поиск эффективных путей
механизма использования ресурсов. В том случае, когда стратегия разворота
принесла положительные результаты, в дальнейшем можно сосредоточиться на
стратегии роста.
Стратегия отделения - если компания включает несколько видов бизнеса и
при этом один из них работает плохо, производится отказ от него - продажа
этой деловой единицы или превращение ее в отдельно работающую фирму.
Стратегия ликвидации - в случае достижения критической точки -
банкротства - происходит уничтожение организации, распродажа ее активов.
Наиболее нежелательная из стратегий сокращения: создает неудобства и убытки
как для собственников (акционеров), так и для работников фирмы.
Иногда общую стратегию организации называют портфельной поскольку она
определяет уровень и характер инвестиций организации, устанавливает размеры
вложений капитала в каждую из ее единиц, то есть формирует определенный
состав и структуру инвестиционного портфеля организации.
Эффективно распределенные между деловыми подразделениями фирмы
инвестиции могут создать эффект синэргизма или стратегического рычага,
когда определенные затраты на совокупность различных типов стратегий
приводят к гораздо более существенным преимуществам в деятельности
компании, обусловленным удачным дополнением или сотрудничеством между
деловыми единицами.
Конкурентная стратегия организации нацелена на достижение конкурентных
преимуществ. Если фирма занята только одним видом бизнеса, конкурентная
стратегия является частью общефирменного стратегического планирования. Если
организация включает несколько деловых единиц (стратегических
подразделений), каждая из них разрабатывает собственную целевую стратегию.
Варианты конкурентных стратегий охарактеризованы в предыдущем параграфе.
Функциональные стратегии разрабатываются специально для каждого
функционального пространства организации. Они включают следующие элементы.
Стратегия НИОКР, обобщающая основные идеи о новом продукте - от его
первоначальной разработки до внедрения на рынке. Имеет две разновидности:
инновационную стратегию и имитационную стратегию. Инновационные стратегии,
то есть стратегии разработки принципиально новых продуктов и услуг, требуют
больших затрат и очень рискованны: в среднем только одна из семи инноваций
имеет рыночный успех, остальные шесть превращаются в невозместимые для
фирмы издержки. Поэтому более популярными являются имитационные стратегии,
которые широко применяются даже в современных высокотехнологичных отраслях,
например в компьютерной отрасли.
Производственная стратегия сосредоточена на решениях о необходимых
мощностях, размещении промышленного оборудования, основных элементах
производственного процесса, регулировании заказов. Двумя наиболее важными
аспектами производственной стратегии являются:
контроль за издержками;
повышение эффективности производственных операций.
Маркетинговая стратегия заключается в определении подходящих продуктов,
услуг и рынков, которым они могут быть предложены. Определяет наиболее
эффективный состав комплекса маркетинга (исследований рынка, товарной и
ценовой политики, каналов распределения и стимулирования сбыта).
Финансовая стратегия ответственна за прогнозирование финансовых
показателей стратегического плана, оценку инвестиционных проектов,
планирование будущих продаж, распределение и контроль финансовых ресурсов.
Более подробно финансовое предвидение рассмотрено в главе Финансовое
планирование в организации.
Многие организации разрабатывают стратегию управления персоналом
(человеческими ресурсами), с помощью которой решаются проблемы повышения
привлекательности труда, мотивации, аттестации персонала, поддержания
такого количества занятых на предприятиях, и типов рабочих мест, которые
соответствуют эффективному ведению бизнеса. Важное место в последнее время
занимает стратегия информатизации которая обеспечивает внедрение фирмами
новых эффективных способов управления, таких как реинжиниринг. Особо можно
говорить о разработке стратегии безопасности с учетом ее внешних и
внутренних аспектов.
При формулировании каждой из разновидностей стратегий фирма
сталкивается с некоторыми объективными ограничениями:
1. Уровень наличных финансовых ресурсов. Даже если выбранная стратегия
оптимальна, фирме нужно серьезно подумать об источнике необходимых
финансовых средств". Если у фирмы слишком мало собственных средств, она
идет на неоправданно высокий риск, занимая деньги под солидный процент.
Это, по крайней мере, подрывает интересы акционеров в получении дивидендов
даже в случае высокой прибыли.
2. Размер приемлемого риска. Многие фирмы готовы принять только весьма
умеренный, подчас даже минимальный риск. Это существенно снижает диапазон
выбора стратегий.
3. Потенциальные навыки и способности фирмы. Хорошие стратегии часто
требуют навыков и способностей свыше тех, которыми обладает фирма.
Например, организация может иметь превосходный производственный потенциал,
но не обладать нужными маркетинговыми умениями. Иногда это связано с плохой
подготовкой и низкой квалификацией специалистов организации. В данном
случае можно пойти на увольнение таких специалистов, однако при этом могут
быть нарушены правовые нормы иили разгореться внутрифирменные конфликты.
Часто приобретенные фирмой навыки хороши для одного рынка (например,
российского), но являются недостаточными для другого (скажем,
прибалтийского).
Приобретение новых навыков требует времени, а стратегия предполагает
быстрые действия.
4. Отношения в рамках рабочих связей фирмы. Часто поставщики или
участники каналов распределения не могут обеспечить приемлемые условия и
готовность работать так, как это нужно для реализации вашей стратегии.
5. Противодействие конкурентов. Часто замечательные стратегии
перечеркиваются действием конкурентных сил. Например, стратегия
предполагает снижение цен для стимулирования краткосрочного спроса.
Конкуренты могут отреагировать на такую стратегию ведением ценовых войн,
которые являются слишком дорогостоящими и не позволят компании удерживаться
в запланированном русле длительное время.
Когда стратегия сформулирована, фирма определяет политику, . которая
превращает разработанную стратегию в открытую и подробную декларацию
основных направлений деятельности фирмы. Затем разрабатываются правила и
процедуры действий, необходимые для реализации стратегии.
Конечный стратегический план фирмы включает:
видение, миссию и общие цели;
стратегии организации: общую, деловую, функциональную;
политику действий фирмы.
1.3. Осуществление анализа финансового состояния предприятия
Изучение практики казахстанских предприятий и международного опыта
показало, что используемые в республике методы анализа деятельности
предприятий предполагают слишком большое количество коэффициентов, которые
не носят системного характера.
В первую очередь необходимо рассчитать показатели платежеспособности,
т.е. выявить наличие у предприятия средств на погашение долгов. Во вторую
очередь следует определить финансовую устойчивость, а именно: насколько
высока степень независимости предприятия после возмещения заемных средств.
И, наконец, необходимо определить финансовую привлекательность.
Под платежеспособностью предприятия понимается его готовность погасить
краткосрочную задолженность своими средствами. Платежеспособность - это
важнейший показатель, характеризующий финансовое положение предприятия.
Оценка платежеспособности производится по данным баланса на основе
характеристики ликвидности оборотных активов, то есть времени, которое
необходимо для превращения их в денежную наличность. При определении
платежеспособности рассчитываются коэффициенты, которые с различной
степенью точности позволяют определить готовность предприятия удовлетворить
требования платежей. Это, в частности:
общий коэффициент покрытия;
промежуточный коэффициент покрытия;
коэффициент абсолютной ликвидности;
коэффициент чистой выручки.
Промежуточный коэффициент покрытия показывает, какая часть
краткосрочных обязательств предприятия может быть немедленно погашена за
счет средств на расчетном счете, прочих счетов в банках, средств в
краткосрочных ценных бумагах, а также поступлений по расчетам с клиентами.
Теоретически оправданные оценки в мировой практике равны 0,7-0,8:
денежные средства и краткосрочные + расчеты с дебиторами +
срочные финансовые вложения
краткосрочные кредиты банков + кредиторская задолженность
Коэффициент абсолютной ликвидности указывает, какая часть краткосрочных
обязательств предприятия может быть немедленно погашена за счет денежных
средств на расчетном счете и прочих счетов в банках. Теоретически
достаточное значение, также принятое в мировой практике, равно 0,20-0,25:
денежные средства и краткосрочные финансовые вложения
краткосрочные кредиты банков + кредиторская задолженность
Обеспеченность запасов собственными и приравненными к ним оборотными
средствами оценивается прежде всего в зависимости от состояния материальных
запасов. Если их величина значительно выше обоснованной потребности, то
собственные оборотные средства могут покрыть лишь часть материальных
запасов, и показатель будет меньше 1. Если же коэффициент выше 1, то это
говорит о недостаточности у предприятия материальных запасов для
бесперебойного осуществления деятельности, что также не будет признаком
устойчивого финансового положения предприятия:
собственные оборотные средства
материальные запасы
Соотношение собственных средств и заемных средств показывает, сколько
заемных средств привлекло предприятие на один тенге вложенных в активы
собственных средств. Чем больше коэффициент превышает единицу, тем больше
зависимость предприятия от заемных средств.
Рентабельность активов показывает, сколько денежных единиц затрачено
предприятием для получения прибыли независимо от источника привлечения этих
средств. Чем выше рентабельность активов, тем соответственно выше
инвестиционная привлекательность предприятия:
балансовая прибыль * 100
средняя стоимость активов
Рентабельность реализации показывает, насколько эффективно и прибыльно
предприятие ведет свою деятельность по всем направлениям и какова доля
балансовой прибыли в доходах:
балансовая прибыль * 100
выручка от реализации
Оборачиваемость активов показывает, сколько раз за период совершается
полный цикл производства и обращения, приносящий соответствующий доход:
Финансовая привлекательность предприятия достигается способностью
выжит в нелегких условиях рыночной экономики, финансовой устойчивостью и
путем тщательного анализа показателей деловой активности, которые будут
рассмотрены в следующем разделе настоящей работы.
Деловая активность предприятия в финансовом аспекте проявляется прежде
всего в скорости оборота его средств. Анализ ее заключается в исследовании
уровней и динамики разнообразных финансовых коэффициентов оборачиваемости,
позволяющих определить, насколько эффективно предприятие использует свои
средства. Финансовое положение предприятия находится в непосредственной
зависимости от того, насколько быстро средства, вложенные в активы,
превращаются в реальные деньги.
Отдельные виды активов имеют различную скорость оборота, т.е. скорость
превращения их в денежную форму. Длительность нахождения средств в обороте
определяется совокупным влиянием ряда разнообразных факторов внешнего и
внутреннего характера. К числу первых следует отнести сферу деятельности
предприятия (производственная, снабженческо-сбытовая, посредническая и
др.), отраслевая (оборачиваемость станкостроительного завода и кондитерской
фабрики будет объективно различной), масштабы предприятия оборачиваемость
средств на малых предприятиях оказывается значительно выше, чем на крупных
- в этом состоит одно из преимуществ малого бизнеса) и ряд других. Не
меньше воздействие на оборачиваемость активов субъекта оказывает
экономическая ситуация в стране и связанные с ней условия предприятия. Так,
протекающие в стране инфляционные процессы, отсутствие у большинства
предприятий налаженных связей с поставщиками и покупателями приводят к
вынужденному накоплению запасов, значительно замедляющему процесс оборота
средств.
В то же время следует подчеркнуть, что период нахождения средств в
обороте в значительной степени определяется внутренними условиями
деятельности предприятия, в первую очередь, эффективность стратегии
управления его активами (или его отсутствием).
Коэффициенты деловой активности имеют большое значение для оценки
финансового положения предприятия, поскольку скорость оборота средств
оказывает непосредственное влияние на платежеспособность предприятия. Кроме
того, увеличение скорости оборота средств отражает при прочих равных
условиях повышение производственно-технического потенциала предприятия.
К показателям деловой активности предприятия относятся следующие
коэффициенты:
1. Коэффициент общей оборачиваемости капитала. Он показывает, сколько
раз за год совершается полный цикл производства и обращения и сколько
денежных единиц реализованной продукции принесла каждая денежная единица
активов. Этот показатель определяется по формуле:
Ка = ДN Ак
где: Ка - коэффициент общей оборачиваемости капитала;
ДN - доход (выручка) от реализациии
Ак - авансированный капитал (средняя за период валютного баланса)
Коэффициент общей оборачиваемости средней за период величины
авансированного капитала дает наиболее обобщенное представление о деловой
активности предприятия. Исчисляемый отношением дохода от реализации к
средней величине валюты баланса (всего капитала), он отражает количество
оборотов всего капитала предприятия и характеризует эффективность
использования предприятием всех имеющихся ресурсов независимо от источников
их привлечения. Этот показатель варьируется в зависимости от отрасли,
отражая особенности производственного процесса.
При сопоставлении коэффициента общей оборачиваемости для разных
предприятий или для одного предприятия за разные годы необходимо проверить,
обеспечено ли единообразие в оценке среднегодовой суммы активов. На пример,
если на одном предприятии основные средства оценены с учетом амортизации,
начисленной по методу равномерного прямолинейного списания, а на другом
использовался какой-либо метод ускоренной амортизации, то во втором случае
оборачиваемость будет завышена. Более того, этот показатель при прочих
равных условиях будет тем выше, чем больше изношены основные средства
предприятия. Отмеченные обстоятельства требуют, чтобы анализ коэффициента
общей оборачиваемости капитала производился с учетом необходимых
корректировок.
2. Оборачиваемость основных средств.
Этот показатель представляет собой фондоотдачу, т.е. характеризует
эффективность использования основных производственных фондов предприятия за
период. Рассчитывается делением дохода (выручки) от реализации на среднюю
за период величину основных средств по их остаточной стоимости.
Повышение коэффициента фондоотдачи может быть достигнуто как за счет
относительно невысокого удельного веса основных средств, так и за счет их
высокого технического уровня. РазумееBҋся, его величина колеблется в
зависимости от отрасли и ее капиталоемкости. Однако общие закономерности
здесь таковы, что чем выше коэффициент, тем ниже издержки отчетного
периода. Низший коэффициент свидетельствует либо о недостаточном доходе от
реализации продукции, либо о слишком высоком уровне вложений в эти виды
активов.3. Коэффициент оборачиваемости собственного капитала. Он
рассматривается по формуле:
K°с = ДN Ск
где: К°с - коэффицент оборачиваемости собственного капитала;
ДN - доход от реализации продукции (работ, услуг);
Ск - средняя за период величина ... продолжение
Вы можете абсолютно на бесплатной основе полностью просмотреть эту работу через наше приложение.
Похожие работы
Дисциплины
- Информатика
- Банковское дело
- Оценка бизнеса
- Бухгалтерское дело
- Валеология
- География
- Геология, Геофизика, Геодезия
- Религия
- Общая история
- Журналистика
- Таможенное дело
- История Казахстана
- Финансы
- Законодательство и Право, Криминалистика
- Маркетинг
- Культурология
- Медицина
- Менеджмент
- Нефть, Газ
- Искуство, музыка
- Педагогика
- Психология
- Страхование
- Налоги
- Политология
- Сертификация, стандартизация
- Социология, Демография
- Статистика
- Туризм
- Физика
- Философия
- Химия
- Делопроизводсто
- Экология, Охрана природы, Природопользование
- Экономика
- Литература
- Биология
- Мясо, молочно, вино-водочные продукты
- Земельный кадастр, Недвижимость
- Математика, Геометрия
- Государственное управление
- Архивное дело
- Полиграфия
- Горное дело
- Языковедение, Филология
- Исторические личности
- Автоматизация, Техника
- Экономическая география
- Международные отношения
- ОБЖ (Основы безопасности жизнедеятельности), Защита труда
