Теоретические основы управления человеческими ресурсами в современной компании
Содержание
Введение ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... . ... ... 2
Глава 1 Теоретические основы управления человеческими ресурсами в
современной компании ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .5
1. Понятие и значение управления человеческими ресурсами в
деятельности компании. Особенности управления персоналом
малого предприятия ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .5
2. . Теоретические подходы к концепции управления человеческими
ресурсами ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. 15
3. . Система управления человеческими ресурсами торгового
предприятия ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 25
Глава 2 Анализ и оценка современной системы управления человечес-
кими ресурсами на примере супермаркета Мой дом ... ... ... ...32
2.1. Анализ факторов внешней и внутренней среды супермаркета
Мой дом ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...32
2.2. Анализ и оценка современной системы управления человеческими
ресурсами на примере супермаркета Мой дом ... ... ... ... ... ... ...46
Глава 3 Аналитическая основа совершенствования системы управления
и развития человеческих ресурсов в Республике
Казахстан ... ... .52
3.1. Выводы и предложения по усовершенствованию системы
управления
персоналом супермаркета Мой дом ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 52
3.2. Современная система управления эффективностью персонала
в Казахстане ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .60
Заключение ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .74
Список использованной литературы ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...76
Приложения ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .79
Введение
Актуальность темы. Интенсивный экономический рост, бурное развитие
деловой активности, благоприятная внешнеэкономическая конъюнктура, рост
благосостояния населения Республики Казахстан открывают перед
Казахстанскими предприятиями новые возможности, но одновременно и
предъявляют к ним новые высокие требования.
На апрельской встрече с представителями крупного бизнеса Президент
Республики Казахстан Нурсултан Назарбаев поставил задачу вхождения
Казахстана в число 50 наиболее конкурентоспособных стран мира. По мнению
Президента, именно Казахстан может стать экономическим и финансовым центром
Центральной Азии. Достижение этой цели невозможно без системной и
целенаправленной работы предприятий Казахстана по повышению эффективности
управления и отдачи от деятельности персонала. Для предприятий крупного и
среднего бизнеса важным шагом на пути реализации стоящих перед Республикой
целей может стать внедрение комплексной системы управления эффективности
деятельности (СУЭ). Внедрение СУЭ позволяет на всех уровнях улучшить
систему управления предприятия и повысить эффективность его деятельности.
Ярким примером внедрения системы управления эффективностью в республике
Казахстан является компания АО РД КазМунайГаз. Внедрение СУЭ началось в
РД КМГ в 2007 году. Партнером РД КМГ в проекте внедрения СУЭ выступили
Единый Центр Развития Персонала КазМунайГаз и российская консалтинговая
компания ЭКОПСИ Консалтинг — один из лидеров в области управленческого и
кадрового консалтинга России.
На сегодняшний день более сотни руководящих сотрудников РД КМГ прошли
обучение навыкам работы с новой системой управления. Менеджеры научились
разрабатывать и использовать в работе Ключевые Показатели Эффективности
(КПЭ), получили навыки руководства в сложных ситуациях, освоили информацию
обо всех элементах комплексной Системы управления эффективности
деятельности.
Необходимо отметить, что в последние годы все большее число
казахстанских компаний используют в своей практике международный опыт
управления персоналом, который во многом обогащается казахстанской
спецификой. Этому способствует также тот факт, что в настоящее время многие
отечественные научные, учебные и производственные организации активно
занимаются обобщением и совершенствованием методологии и практики
управления персоналом.
В сфере малого бизнеса особая актуальность управленческих аспектов
обуславливается тем, что на предприятии такой формы не всегда возможно
применить развернутые системы управления, разработанные на крупных
корпорациях с их огромными финансовыми потоками, людскими резервами и
запасом прочности по всем параметрам, приходится их подстраивать, где-то
сокращать и изменять для адекватного воздействия на небольшой коллектив,
где нет иерархии подчинения, удивляющего своими масштабами
производственного процесса, большого числа подразделений и бюджета для
достижения конечной цели – увеличения суммы прибыли и расширения сферы
деятельности.
Цель и задачи исследования. Цель магистерского исследования состоит в
том, чтобы на основе комплексного анализа системы управления человеческими
ресурсами и обобщения отечественного и зарубежного опыта разработать
методологические и практические рекомендации, направленные на
совершенствование эффективного управления персоналом в современной
компании.
Для достижения поставленной цели выделен круг задач, определивший
логику магистерской работы и ее структуру:
- изучить теоретические аспекты управления человеческими ресурсами в
современной компании;
- обосновать целесообразность системного подхода к исследованию
необходимости проведения политики управления кадрами как на крупных
предприятиях, так и на малых;
- определить роль HR-менеджера в системе управления человеческими
ресурсами в компании;
- выявить особенности управления человеческими ресурсами в малом
предприятие;
- сделать анализ факторов внешней и внутренней среды
супермаркета Мой дом;
- представить оценка современной системы управления человеческими
ресурсами на
примере супермаркета Мой дом;
- разработать рекомендации по усовершенствованию системы
управления персоналом.
Объектом магистерской работы является частное предприятие супермаркет
Мой дом.
Предметом исследования является совокупность развития взаимоотношений
работодателей и подчиненных в современной компании.
Методология исследования основывается на принципах системного анализа,
позволяющего учесть и рассмотреть все аспекты взаимоотношений между
субъектами производственных отношений и внешней средой. В работе
использованы также методы сравнения, экономико-математического
моделирования, экспертных оценок и аналитический метод.
Методологическую базу исследования составили труды следующих ученых-
экономистов: Ауесханов Б.А., Алдарбергенов К.К. Леевик Г.Е. Маслов Е. В
Агеев В.С., Андреев Г.М., Базарова Б.Л., Василюк Ф.Е., Громкова М.Т.,
Дауренбеков П.Р. Кибанова А.а., Лобанов А.А., Панкин А.И., Сидоренко Е.В. .
Ганиев Р.Л. и другие.
Структура и объем работы. Магистерская работа состоит из введения, трех
глав, заключения, списка использованной литературы и приложений. Объем
составил 85 страниц и включает 20 таблиц, 10 рисунков и 4 приложения.
Глава 1 Теоретические основы управления человеческими ресурсами в
современной компании
1.1 Понятие и значение управления человеческими ресурсами в деятельности
компании. Особенности управления персоналом малого предприятия
Успешная реализация целей любого предприятия непосредственно связана с
оптимальным использованием человеческих ресурсов, т.е. персонала. Персонал
компании – это его личный состав, работающий по найму, обладающий
качественными характеристиками и имеющий трудовые отношения с
работодателем.
К трудовым ресурсам относится та часть населения, которая обладает
необходимыми физическими данными, знаниями и навыками труда в
соответствующей отрасли. Достаточная обеспеченность предприятий нужными
трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень
производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов
продукции и повышения эффективности производства.
Персонал фирмы — это совокупность физических лиц, состоящих с фирмой, как
юридическим лицом, в отношениях, регулируемых договором найма. В таких
отношениях могут состоять не только наемные работники, но и физические
лица - собственники или совладельцы фирмы, если они, помимо причитающейся
им части доходов, принимают участие в деятельности фирмы своим личным
трудом и получают за это соответствующую оплату.
Концепция человеческого капитала. Последние полтора-два десятилетия
управленческой науки прошли под двумя знаменами: инновации и человеческие
ресурсы. Это время можно охарактеризовать усложнением внешней
организационной среды, резким возрастанием темпов ее изменения и
ужесточения конкуренции на мировых рынках. Все это потребовало поиска
скрытых резервов и новых путей повышения эффективности. Именно человеческий
ресурс или человеческий потенциал стал организационным ресурсом, скрывающим
наибольшие резервы для повышения эффективности функционирования современной
организации. Человеческий фактор стал рассматриваться как объект
инвестиций не менее, а, может быть, и более важный, чем заводы,
оборудование, технологии и т.п.
В последние годы стало общим мнением, что эффективность развития
экономики современных государств в огромной степени зависит от того,
сколько средств оно вкладывает в своих людей. Без этого невозможно
обеспечить его поступательное развитие. Так, в США, по некоторым оценкам,
доля инвестиций в человеческий капитал составляет более 5% ВВП, что
превышает чистые валовые инвестиции частного капитала в заводы,
оборудование и складские помещения. И даже если специальные исследования по
этому вопросу не проводились, можно с высокой долей уверенности
предположить, что один из самых высоких показателей уровня вложений в
человеческий капитал в мире положительно связан с самыми высокими в мире
показателями уровня развития экономики.
Еще в XVII в. родоначальник английской классической политэкономии
В.Петти впервые предпринял попытку оценить денежную стоимость
производительных свойств человеческой личности. По его методу ценность
основной массы людей, как и земли, равна двадцатикратному годовому доходу,
который они приносят. Ценность всего населения Англии того времени он
оценил примерно в 520 млн.ф. стерлингов, а стоимость каждого жителя – в
среднем 80 ф. стерлингов. Он отмечал, что богатство общества зависит от
характера занятий людей и их способности к труду. Так, взрослого Пети
оценивал вдвое дороже, чем ребенка, а моряк в действительности равен трем
крестьянам.
В 1812 году в России Людвиг Якоб высчитал сравнительные издержки от
найма вольного работника и крепостного, выразив их в натуральных единицах:
пудах и четвертях ржи. В расчетах он использовал понятие недополученный,
илиупущенный доход.
В ХХ столетии были присуждены две Нобелевские премии в области
экономики за разработку теории человеческого капитала – Теодору Шульцу в
1979 г. и Гэрри Беккеру в 1992 г. Хотя основной вклад в популяризацию идеи
человеческого капитала был внесен Т.Шульцем, классикой современной
экономической мысли стал одноименный трактат Г.Беккера. В своем анализе он
исходил из представлений о человеческом поведении как рациональном и
целесообразном, применяя такие понятия, как редкость, цена, альтернативные
издержки и т.п., к самым разнообразным аспектам человеческой жизни, включая
и те, которые традиционно находились в ведении других социальных дисциплин.
Сформулированная в нем модель стала основной для всех последующих
исследований в этой области.
Человеческий капитал – это имеющийся у каждого запас знаний, навыков,
мотиваций. Инвестициями в него могут быть образование, накопление
профессионального опыта, охрана здоровья, географическая мобильность, поиск
информации. Первоначальные интересы исследователя заключались в оценке
экономической отдачи от образования. Беккер первым осуществил статистически
корректный подсчет экономической эффективности образования. Для определения
дохода, например, от высшего образования из пожизненных заработков тех, кто
окончил колледж, вычитались пожизненные заработки тех, кто не пошел дальше
средней школы. Издержки обучения, наряду с прямыми затратами (плата за
обучение, общежитие и т.д.), в качестве главного элемента содержат
упущенные заработки, то есть доход, не дополученный учащимися за годы
учебы. По существу, потерянные заработки измеряют ценность времени
учащихся, затраченного на обучение, и являются альтернативными издержками
его использования. Определив отдачу от вложений в учебу как отношение
доходов к издержкам, Беккер получил цифру в 12-14% годовой прибыли.
Одна из наиболее интересных и известных попыток использования теории
человеческого капитала на корпоративном уровне – концепция Анализ
человеческих ресурсов - АЧР (Human Resources Accounting), предложенная
Эриком Флэмхольцем еще в начале 60-х годов.
Возникновение АЧР связано с появлением интереса к персоналу как в
важному ресурсу организации, в использовании которого скрыты значительные
резервы. Любой ресурс характеризуется экономической эффективностью его
использования. Поэтому необходимо было разработать инструменты, позволяющие
менеджерам эффективнее использовать свой персонал, оценить эту
эффективность и привести ее к общей для других видов ресурсов денежной
оценке. Существовавшая тогда и существующая сейчас система учета не
позволяет рассматривать персонал как объект для инвестиций. Так,
приобретение обычного компьютера за пару тысяч долларов будет
рассматриваться как увеличение активов компании, а затраты в несколько
десятков тысяч долларов на поиск высококлассного специалиста – как
единовременных расходы, снижающие прибыль в отчетном периоде.
В своих первых работах Э.Флэмхольц указал три основные задачи АЧР:
1) предоставить информацию, необходимую для принятия решений в области
управления персоналом как для менеджеров по персоналу, так и для
высшего руководства;
2) обеспечить менеджеров методами численного измерения стоимости
человеческих ресурсов, необходимых для принятия конкретных решений;
3) мотивировать руководителей думать о людях не как о затратах, которые
следует минимизировать, а скорее, как об активах, которые следует
оптимизировать.
Итак, можно сказать, что АЧР – это процесс выявления, измерения и
предоставления информации о человеческих ресурсах лицам, принимающим
решения в организации. Если рассматривать деятельность по управлению
персоналом как набор некоторых функций, то возможности АЧР в рамках
отдельных функций можно представить следующим образом.
При отборе персонала АЧР позволит улучшить процесс планирования
потребности в персонале, планирования бюджета приобретения человеческих
ресурсов и, предоставив систему оценки экономической ценности кандидатов,
позволит менеджеру, проводящему отбор, выбрать того из них, кто способен
принести компании большую пользу.
АЧР может облегчить принятие решений, связанных с распределением
ресурсов на развитие персонала, помогая составить бюджет программ
подготовки работников и определить ожидаемый уровень отдачи от инвестиций в
подготовку (можно сказать, что сейчас инвестиции в обучение основаны лишь
на вере в их полезность).
АЧР может помочь руководителю в выборе кадровой политики, то есть
ощенить плюсы и минусы набора специалистов извне и продвижению своих
работников изнутри организации. Решение будет аналогично решению сделать
или купить в производственной сфере.
Расстановка персонала – процесс распределения между людьми различных
организационных ролей и задач. В идеале при расстановке персонала
необходимо учитывать три переменные: 1) производительность (назначение
наиболее квалифицированного для данной работы человека); 2) развитие (дать
возможность другим работникам развить свои навыки, осваивая новые
обязанности) и 3) индивидуальное удовлетворение самих работников. АЧР мог
бы помочь определить значения этих трех факторов и привести их к общему
знаменателю – денежной форме. Далее методы линейного программирования без
труда позволят оптимизировать их значения, облегчив, таким образом,
принятие решений о расстановке кадров.
Проблема удержания персонала в организации непосредственно связана с
проблемой сохранения и увеличения ее человеческого капитала. Уход ценных
людей снижает человеческие активы организации. Ведь вместе с работниками
уходят и сделанные в них инвестиции в виде расходов на их поиск,
привлечение, обучение и т.д. Система мониторинга уровня человеческого
капитала, созданная с помощью инструментов АЧР, могла бы помочь сделать
эффективным управление человеческими ресурсами организации. Но проблема
сохранения человеческого капитала связана не столько с потерями инвестиций
в результате текучести, но и с сохранением и повышением профессиональной
квалификации сотрудников.
На практике уровень сохранности человеческих ресурсов оценивают через
уровень текучести персонала. Однако этот показатель имеет значительные
недостатки:
• текучесть отражает случившиеся события, на которые руководство уже не
может повлиять, поэтому она не может использоваться для ранней
диагностики проблемы;
• уровень текучести не отражает экономический эффект от потери ценных
работников, которые должен быть выражен в денежной форме.
АЧР может обеспечить раннюю диагностику проблем, связанных с
текучестью, измеряя определенные индикаторы состояния персонала в
организации так, чтобы менеджеры имели возможность оценить тенденцию и
принять решения прежде, чем люди начнут покидать организацию.
Системы оценки и вознаграждения – процесс оценки персонала является по
сути суррогатным способом измерения индивидуального вклада (опросники,
ранжирования и т.п.) каждого работника в общий результат работы всей
организации, то есть ценности или стоимости работника для организации. АЧР
должен обеспечить менеджера точными данными об индивидуальной ценности,
выраженными в денежных единицах, а также повлиять и на политику
вознаграждения, так как часто пытаются связать заработную плату и личный
вклад каждого работника.
Использование персонала – процесс использования труда работников для
достижения целей организации. АЧР мог бы создать общую систему координат
для оценки эффективности всех аспектов работы с персоналом: оптимизация
стоимости человеческих активов организации. Критерием подобной оценки
различных направлений деятельности менеджеров по персоналу, таких, как
отбор, расстановка, развитие, оценка и т.д., может быть измеряемый рост
стоимости человеческих ресурсов организации.
Пока все перечисленное выше можно рассматривать как своеобразный
манифест, программу исследований. По одним направлениям достигнут
определенный успех, по другим – это еще предстоит сделать.
Один из самых распространенных подходов (в основном из-за его
простоты) к измерению стоимости человеческих ресурсов (ЧР) – анализ
издержек.
Под понятием стоимости человеческих ресурсов будем понимать не только
цену их приобретения (существуют и такие трактовки), но более – их ценность
для организации или способность приносить будущую выгоду.
Существует множество концепций издержек в разных разделах
экономической науки, нов общем издержки можно определить как то, чем
необходимо пожертвовать ради обладания какими-либо ресурсами или выгодой.
Любые издержки могут включать затратную составляющую (потребленная часть
издержек) и активную (то, что способно принести будущую пользу – доход).
При анализе человеческих ресурсов обычно используются понятия
первоначальных и восстановительных издержек.
1. Первоначальные издержки на персонал включают затраты на поиск,
приобретение и предварительное обучение работников. Это понятие аналогично
понятию первоначальных издержек физического капитала, например, завода или
конвейерной линии. Наиболее общий поэлементный состав первоначальных
издержек иллюстрирует рисунок 1. Важно отметить, что их состав зависит от
конкретного случая, целей, для которых они рассчитываются, и, наконец,
доступности данных.
Издержки набора и отбора – это все затраты, отнесенные на одного
успешного кандидата. Так, если из десяти прошедших собеседование кандидатов
приняты только двое, то издержки отбора будут равны делению затрат от всех
десяти бесед на число принятых на работу. Затраты на предоставление
рабочего места – затраты на подготовку и организацию рабочего места для
нового сотрудника.
Издержки ориентации и формальной подготовки – это затраты на
процедуры, проводимые до выхода на работу, в отличие от обучения на рабочем
месте.
К косвенным издержкам обучения относятся: альтернативная стоимость
времени инструктора иили руководителя, низкая по сравнению с нормой
производительности самого новичка в начале работы и его коллег, связанных с
ним технологически.
Рисунок 1 - Состав первоначальных издержек на персонал
2. Восстановительные издержки (издержки замещения) – это сегодняшние
затраты, необходимые для замены работающего сейчас работника на другого,
способного выполнять те же функции. Они включают издержки приобретения
нового специалиста, его обучения (ориентации) и издержки, связанные с
уходом работающего (рисунок 2). Издержки ухода могут включать прямые
выплаты увольняющемуся работнику и косвенные затраты, связанные с простоем
рабочего места во время поиска замены, снижением производительности труда
работника с момента принятия решения об увольнении и его коллег.
В зависимости от объекта восстановительные издержки могут быть
разделены на два вида. Если руководитель желает заменить уволенного
работника на человека с такими же профессиональными качествами, то есть
способного выполнять также хорошо ту же работу на том же месте, то такие
издержки относятся не к личности работника, а к его рабочему месту, позиции
в организации. Называются они позиционными. Но ушедший работник, обладающий
определенным набором личных и профессиональных качеств, мог бы принести
пользу компании и на других позициях.
Рисунок 2 - Состав восстановительных издержек на персонал
Поэтому если стремиться заменить не то, что человек делал на
одном конкретном месте, а все го личные способности, то есть пользу,
которую могу бы принести он, на всех местах, где он смог трудиться в
организации вообще, то издержки на такую замену будут относиться не к
месту, а к личности и называться личностными. Определить их крайне сложно.
Поэтому обычно используются позиционные издержки замещения.
Только лица, занимающиеся индивидуальной трудовой деятельностью,
и лица, занятые на так называемых семейных предприятиях, хотя и
зарегистрированных в качестве юридического лица (фермы, например), не
включаются в состав персонала, работающего по найму, так как
вознаграждение за свое трудовое участие они получают из дохода, остающегося
в их распоряжении после уплаты налогов и других обязательных платежей.
На крупных фирмах, осуществляющих деятельность, относимую к
различным отраслям народного хозяйства, весь персонал подразделяется на
лиц, занятых в основной деятельности и лиц, образующих персонал не
основной деятельности. Независимо от сферы приложения труда весь персонал
фирмы подразделяется на категории. В настоящее время принято выделять
следующие категории персонала: рабочие, служащие, специалисты и
руководители. В зависимости от характера выполняемых функций руководители
могут быть причислены к специалистам, если их деятельность требует
наличия специальных технических знаний, либо к служащим, если выполняемые
ими функции таких специальных знаний не требуют.
В рамках конкретных фирм в составе рабочих выделяют рабочих основных
и рабочих вспомогательных. Такое деление важно потому, что, во-первых,
рабочие составляют наиболее многочисленную категорию; во-вторых, потому,
что трудовые функции, выполняемые основными и вспомогательными рабочими,
весьма различны и на стадии внутрифирменного планирования определение
потребности в численности рабочих этих групп основана на различных
подходах.
Управление человеческими ресурсами – комплексное, целенаправленное
воздействие на коллективы и отдельных работников в направлении обеспечения
оптимальных условий для творческого, инициативного и созидательного труда
для достижения целей предприятия. Менеджмент любой компании, независимо от
сферы его деятельности, включает два основных равнозначных аспекта:
- Определение целей предприятия, разработка мероприятий по их достижению и
осуществление контроля результатов;
- Управление людьми, работающими на предприятии. Обеспечение комфортных
условий работы на – залог эффективной работы организации.
Особенности малого предприятия требует от руководителей высокого
профессионализма в области управления человеческими ресурсами. Рассмотрим
ряд общих особенностей, не зависящих от формы собственности и сферы
деятельности организации.
Комплексный характер деятельности и гибкая организация труда.
Отсутствие четкого функционального разделения между административным и
производственным персоналом способствуют сокращению дистанции между
персоналом, однако не устраняет социальных различий (например, в оплате
труда). Работникам малого предприятия приходится выполнять функции не
свойственные их должностям, поэтому здесь необходимы не профессионалы
узкого профиля, а универсальные работники, способные совмещать должности и
выполнять различные виды работ. Одна из сильных сторон малого бизнеса –
свобода в определении круга обязанностей и способность к быстрым переменам.
Отсутствие многоуровневой организационной структуры. Это приводит
персонал к пониманию карьеры как расширения и усложнения функциональных
обязанностей, роста профессионализма, увеличения заработной платы, а не
повышения в должности.
Относительно более высокая информированность работников. Руководителю
компании сложно скрыть от персонала сведения о методах работы и отношениях
с клиентами и государственными структурами. Эта информированность ставит
работодателя в зависимость от работника и, тем самым, вынуждает вести поиск
персонала среди родственников, личных знакомых или по рекомендации
проверенных людей.
Меньшая степень бюрократичности в работе. На малых предприятиях
отсутствуют многие инструктивные документы по регламентации кадровой
работы, а существует система неофициальных установок. Это располагает к
индивидуальному подходу к каждой ситуации и работнику, однако приводит к
возникновению конфликтов, выражению личных симпатий и антипатий
руководителя к работникам.
Организованное обучение практически отсутствует. Объясняется это рядом
причин: недооценка руководителем компании необходимости обучения, нехватка
средств, неопределенность перспектив компании, низкая оценка существующих
курсов обучения.
Повышенные требования к личным качествам работника. Малый коллектив
быстрее освободиться от работников, чьи качества не соответствуют принятым
нормам и ценностям данной компании.
Принципы отбора персонала иногда ориентированы не на прямые, а на
косвенные доказательства профессиональной пригодности работника. Значимость
рекомендаций на малых предприятиях в настоящее время рассматриваются не
только с точки зрения подтверждения профессионализма работника, фактически
они являются подтверждением наличия у кандидата знакомых и коллег, готовых
отвечать своей репутацией за действия работника. Важно не только содержание
рекомендации, а личность (должность) того, кто ее дает. В этом случае
принципы кадрового отбора ориентированы не на прямые, а на косвенные
доказательства профессиональной состоятельности кандидата. Компания
получает работника, обладающего специфическим капиталом в виде личных
знакомств, должностных контактов и неформальных связей, которые в
дальнейшем принесут компании дополнительные заказы и предложения.
Самая важная проблема работников малого предприятия – социальная
незащищенность. Благополучие персонала зависит от руководителя.
Прослеживается слабая формализация трудовых отношений: часто предпочтение
отдается устным трудовым договорам, редко гарантируется охрана труда,
широко практикуются гибкие формы принуждения сотрудников к труду без оплаты
больничных и ежегодных отпусков. Практически на всех малых предприятиях
отсутствуют коллективные договоры, профсоюзы, которые смогли бы оказать
давление на администрацию, в защиту интересов работников. Единственный
документ, который регулирует отношения работодателя с работниками, -
Трудовой кодекс РК. На всех предприятиях различных сфер деятельности
рабочие рассматриваются как наемные работники, а специалисты — как
единомышленники.
Существенное различие стартовых условий предприятий. Бывшие
государственные предприятия уже имели помещения, оборудование, сложившуюся
систему хозяйственных связей. Это дает им возможность развивать и
совершенствовать социально-бытовую сферу и вкладывать средства в обучение и
развитие персонала. Однако ориентация на традиционную организацию труда не
позволяет им обеспечивать достаточную для функционирования в рыночной среде
гибкость, что и отражается в более низкой доходности по сравнению с новыми
предприятиями.
Наряду с общими особенностями управления, персоналом малого
предприятия существуют различия на предприятиях разных сфер деятельности. В
производственных организациях сложная структура персонала: администрация,
специалисты, производственные рабочие. Следовательно, этим предприятиям
необходимо использовать более разнообразные методы стимулирования и
вознаграждения за труд. Такие методы стимулирования, как карьерный рост,
обучение за счет предприятия, участие в доходах или собственности,
практически отсутствуют. Производственные организации в основном имеют дело
с рабочими специальностями, что упрощает методы отбора работников и их
оценку. В производственных организациях более заметна статусная разница
между работниками и противоречия интересов. Это ведет к повышению уровня
конфликтности.
Банковская сфера характеризуется закрытостью: многие работники владеют
большим объемом коммерческой информации, выход которой за пределы банка
недопустим. В связи с этим руководство банка заботится о надежности
принимаемого персонала (нанимают строго по проверенным рекомендациям), а
также о мотивации работников. Специфическая банковская деятельность
предъявляет высокие требования к квалификации персонала. По этой причине
при найме учитываются профессиональные и личные характеристики будущих
работников. Здесь же осуществляются максимальные затраты на обучение
персонала. Относительно высокая доходность банковской сферы позволяет
помимо фонда заработной платы осуществлять другие социальные выплаты и
гарантии. Администрация и специалисты банка имеют много общих социальных
характеристик: высшее образование, высокий уровень интеллекта, творческий
характер труда, что сокращает дистанцию между ними. Данные отношения
снижают уровень конфликтности в коллективе.
Торговые малые предприятия обучение персонала проводят внутри
предприятия и ориентируют работников на самообразование и самостоятельное
приобретение опыта работы. При отборе персонала руководители не всегда
имеют представление о требованиях, которые предъявляет к работнику та или
иная специальность.
Кроме перечисленных аспектов в организации деятельности малых
предприятий можно выделить ряд моментов, используемых для мотивации
высококвалифицированных рабочих и служащих:
1) место работы находится недалеко от дома;
2) работникам импонирует скорость принятия решений и коммуникативных
процессов;
3) тесные деловые отношения между работодателем и персоналом позволяют
легче решать проблемы;
4) достижения работников быстрее признаются и вознаграждаются;
5) у персонала предприятия больше возможностей для карьерного роста;
работники могут принимать участие в процессе принятия решений;
6) Заработная плата может быть сравнима с оплатой труда, которую платят
на крупных предприятиях;
7) Малые предприятия не ограничены многочисленными правилами;
8) Участия в доходах предприятия;
9) Работники могут стать акционерами или партнерами.
Не все из этих возможностей доступны для каждого малого предприятия, но
многое может стать частью плана по управлению персоналом. Комплексный
характер деятельности работников и подчиненность всех функций одному лицу
создают предпосылки для возникновения системного подхода к управлению
персоналом.
1.2. Теоретические подходы к концепции управления человеческими ресурсами
Деятельность по управлению персоналом – целенаправленное воздействие на
человеческую составляющую организации, ориентированное на приведение в
соответствие возможностей персонала и целей, стратегий, условий развития
организаций.
Одна из важнейших составных управленческой деятельности – управление
персоналом, как правило, основывается на концепции управления – обобщенном
представлении (необязательно декларируемом) о месте человека в организации.
В теории и практике управления человеческой стороной организации можно
выделить четыре концепции, которые развивались в рамках трех основных
подходов к управлению: экономического, органического и гуманистического:
1) использования трудовых ресурсов;
2) управления персоналом;
3) управления человеческими ресурсами;
4) управления человеком.
Экономический подход к управлению дал начало концепции использования
трудовых ресурсов. В рамках этого подхода ведущее место занимает
техническая (в общем случае инструментальная, то есть направленная на
овладение трудовыми приемами), а не управленческая подготовка людей на
предприятии. Организация здесь означает упорядоченность отношений между
ясно очерченными частями целого, имеющими определенный порядок. В сущности
организация – это набор механических отношений, и действовать она должна
подобно механизму: алгоритмизировано, эффективно, надежно и предсказуемо.
Среди основных принципов концепции использования трудовых ресурсов
можно выделить следующие:
1) обеспечение единства руководства – подчиненные получают приказы только
от одного начальника;
2) соблюдение строгой управленческой вертикали – цепь управления от
начальника к подчиненному спускается сверху-вниз по всей организации и
используется как канал для коммуникации и приятия решения;
3) фиксирование необходимого и достаточного объема контроля – число
людей, подчиненных одному начальнику, должно быть таким, чтобы это не
создавало проблемы для коммуникации и координации;
4) соблюдение четкого разделения штабной и линейной структур организации
– штабной персонал, отвечая за содержание деятельности, ни при каких
обстоятельствах не может осуществлять властных полномочий, которыми
наделены линейные руководители;
5) достижение баланса между властью и ответственностью – бессмысленно
делать кого-либо ответственным за какую-либо работу, если ему не даны
соответствующие полномочия;
6) обеспечение дисциплины – подчинение, исполнительность, энергия и
проявление внешних знаков уважения должны осуществляться в
соответствии с принятыми правилами и обычаями;
7) достижение подчинения индивидуальных интересов общему делу с помощью
твердости, личного примера, честных соглашений и постоянного контроля;
8) обеспечение равенства на каждом уровне организации, основанного на
доброжелательности и справедливости, чтобы вдохновить персонал к
эффективному исполнению своих обязанностей; заслуженное
вознаграждение, повышающее моральное состояние, но не ведущее к
переплате или перемотивированию. Краткое описание экономического
подхода к управлению представлено в таблице 1.
Таблица 1 - Условия эффективности и особые затруднения в рамках
экономического подхода
Условия эффективности Особые затруднения
Четкая задача для Сложность адаптации к меняющимся условиям
исполнения
Среда достаточно Неповоротливая бюрократическая надстройка (строгая
стабильна заданность и иерархичность управленческой структуры,
затрудняющая принятие креативных и самостоятельных
решений исполнителями при изменении ситуации)
Производство одного и Если интересы работников возьмут верх над целями
того же продукта организации, возможны нежелательные последствия
(поскольку мотивация персонала сводится исключительно
к внешнему стимулированию, то даже незначительных
изменений в схеме стимулирования достаточно для
непредсказуемых последствий)
Человек согласен быть Дегуманизирующее воздействие на работников
деталью машины и ведет (использование ограниченных возможностей персонала
себя как запланировано может быть эффективным при низкоквалифицированном
труде)
Органический подход. В рамках органической парадигмы последовательно
сложились: 1) концепция управления персоналом и 2) концепция управления
человеческими ресурсами. Именно органический подход обозначил новую
перспективу управления персоналом, выведя этот тип управленческой
деятельности далеко за рамки традиционных функций организации труда и
зарплаты. Кадровая функция из регистрационно-контрольной постепенно стала
развивающей и распространилась на поиск и подбор работников, планирование
карьеры значимых для организации фигур, оценку работников управленческого
аппарата, повышение их квалификации. Акцентирование внимания на
человеческом ресурсе способствовало рождению нового представления от
организации. Она стала восприниматься как живая система, существующая в
окружающей среде. В этой связи использовались, как минимум, две аналогии
(метафоры), способствовавшие развитию нового взгляда на организационную
реальность. Первая, исходившая из отождествления организации с человеческой
личностью, ввела в научный оборот такие ключевые понятия, как цели,
потребности, мотивы, а также рождение, взросление, старение и смерть или
возрождение организации. Вторая, приняв в качестве образца для описания
организационной реальности функционирование человеческого мозга
(организация как мозг, перерабатывающий информацию), позволила взглянуть
на организацию как на собрание частей, соединенных линиями управления,
коммуникации и контроля. Иллюстрацией первой возможности является
использование положений теории мотивации А.Маслоу в качестве основы для
выделения направлений и содержания деятельности по управлению персоналом
(таблица 2).
Возможности рассмотрения организационной реальности по аналогии с
деятельностью мозга высокоорганизованных живых существ способствовали
исследования в области кибернетики, физиологии мозга и нейропсихологии.
Именно в этих исследованиях были пересмотрены такие понятия, как функция,
локализация и симптом, связь и обратная связь, являющиеся
существенными для области управления персоналом.
Таблица 2 - Соответствие деятельности по управлению персоналом доминирующим
потребностям личности
Доминирующая Деятельность по управлению персоналом
потребность
Самоактуализация Побуждение служащих к максимальной вовлеченности в
процесс труда и управления. Превращение работы в
главное средство самовыражения служащих
Самоуважение Работа должна находиться в зоне устремлений работника,
обеспечивая его автономию, ответственность и развивая
самоидентичность
Социальные потребностиРабота должна позволять общаться с коллегами и ощущать
нужность людям
Потребность в Работа должна позволять сотрудникам ощущать свою
безопасности защищенность, для чего необходимо осуществлять
программы пенсионного и социального страхования,
поддержки при болезни, гарантии занятости, перспективы
карьеры внутри организации, создавать безопасные
условия труда
Физиологические Работа должна обеспечивать возможность восстановления
потребности затраченной работником энергии - заработной платы и
других видов материального вознаграждения должно
хватать по крайней мере на восстановление
работоспособности
Так, функций традиционно понималась как отправление того или иного
органа. Например, выделение желчи есть функция печени. Однако такого
понимания основателя отечественной нейропсихологии, по нению А.О.Лурия
(1973), оказывается явно недостаточно для объяснения более сложных
процессов, таких, как пищеварение и дыхание. Он отмечает: Легко видеть,
что исходная задача (восстановление гомеостазиса) и конечный результат
(доведение питательных веществ до стенок кишечника или кислорода до
альвеол) остаются во всех случаях одинаковыми. Однако способ выполнения
этой задачи может сильно варьироваться. Так, если основная группа
работающих при дыхании мышц диафрагмы перестает действовать, в работу
включаются межреберные мышцы, а если и они почему-либо страдают, включаются
мышцы гортани и воздух как бы заглатывается.
В результате автор формулирует постулат: наличие постоянной задачи,
осуществляемой с помощью меняющихся средств, позволяющих доводить процесс
до постоянного результата, является одной из основных особенностей работы
каждой функциональной системы.
Возникает вопрос о том, как же локализованы органы, отвечающие за
деятельность функциональных систем. А.Р.Лурия отвечает: высшие психические
функции как сложные функциональные системы не могут быть локализованы в
узких зонах мозговой коры, а должны охватывать сложные системы совместно
работающих зон, каждая из которых внести свой вклад в осуществление
сложных психических процессов и которые могут располагаться в совершенно
различных, иногда далеко отстоящих друг от друга участках мозга.
Похоже, что, с одной стороны, говорится о локализации, то есть
местоположении, а с другой – не так просто определить, где же находится
само это место. Более того, поражение каждой из этих зон (имеется в виду
зон мозговой коры) может привести к распаду всей функциональной системы, и,
таким образом симптом (нарушение или выпадение той или иной функции) еще
ничего не говорит о ее локализации.
Таким образом, аналогия с мозгом в отличие от аналогии с механизмом
позволила совершенно иначе представить как организационную реальность в
целом, так и управление персоналом в частности. Если воспользоваться
метафорой голограммы, в любой части которой содержится изображение в целом,
то легко заметить, что различные части мозга специализируются на разных
видах активности, но контроль над конкретным поведением не локализован.
Главный секрет мозга – не дифференциация и узкая специализация, а
системность и комплексность, для которых важны связи, в каждый момент
создаваемые в избыточном количестве.
Привлекательность рассматриваемого подхода усиливалась еще и тем, что
стало очевидным, что принятие управленческих решений никогда не может быть
полностью рациональным, поскольку в реальности работники управленческого
аппарата:
1) действуют на основе неполной информации;
2) способны исследовать только ограниченный набор вариантов каждого
решения;
3) неспособны точно оценить результаты.
В конечном итоге органический подход, признавая принцип ограниченной
рациональности (ограниченной поиском информации и контролем результатов с
помощью целей и задач, а не контролем за поведением с помощью правил и
программ), фокусируется на следующих ключевых моментах:
1) необходимо делать акцент на окружающей среде, в которой живет
организация;
2) организацию надо понимать в терминах взаимосвязанных – внутри- и
межорганизационных подсистем, выделяя ключевые подсистемы и анализируя
способы управления их отношениями со средой; популярный способ анализа
– определение набора ключевых потребностей, которые организация должна
удовлетворить для собственного выживания;
3) между подсистемами необходимо создавать равновесие и устранять
дисфункции.
Краткое описание органического подхода представлено в таблице 3.
Преодоление противоречий, характерных для органического подхода к
управлению, позволило сформулировать следующие рекомендации, существенные с
точки зрения повышения эффективности управления персоналом.
1. Признавая ошибки, допускаемые при действии в сложной среде,
неизбежными, необходимо поощрять у сотрудников такие качества,
как открытость и рефлексивность.
2. Существенно поощрять такие способы анализа, которые признают
возможность реализации разных подходов к решению проблем. При
этом необходимо инициировать конструктивные конфликты и
дискуссии между представителями разных точек зрения. Это часто
приводит к переосмыслению целей организации и переформулированию
способов их достижения.
Таблица 3 - Условия эффективности и особые затруднения в рамках
органического подхода
Условия эффективности Особые затруднения
Подчинение целей организации Неучет социальности организации как
взаимодействию с окружающей средой продукта взглядов, идей, норм и верований
Улучшение управления за счет Превращение людей в ресурс, который нужно
внимания к дифференцированным развивать, в ущерб праву личности на
потребностям людей выбор
Взгляд на организацию с точки зренияПредположение о “функциональном
взаимодействия целей, стратегии, единстве”, когда все органы работают на
структуры и других измерений благо организма в целом
Выделение различных подсистем Предположение о том, что работники должны
организации удовлетворять все свои потребности через
организацию
Учет естественных возможностей в Опасность впасть в социальный дарвинизм
процессе инновации
Повышенное внимание к “экологии” Ответственность может перекладываться на
внутри- и межорганизационных внешние причины вместо изменения курса
взаимодействий
3. Важно избегать того, чтобы структура деятельности
непосредственно определяла организационную структуру. Цели и
задачи должны не задаваться сверху, а появляться в процессе
работы. В планах указываются скорее ограничения (то, чего нужно
избегать), чем то, что конкретно нужно сделать.
4. Необходимо подбирать людей, создавать организационные структуры
и поддерживать процессы, способствующие реализации этих
принципов.
Гуманистический подход. Развивающаяся в последнее время
гуманистическая парадигма исходит из концепции управления человеком и из
представления об организации как культурном феномене.
Организационная культура – целостное представление о целях и
ценностях, присущих организации, специфических принципах поведения и
способов реагирования становится одним из объяснительных принципов.
При этом культура рассматривается сквозь ... продолжение
Вы можете абсолютно на бесплатной основе полностью просмотреть эту работу через наше приложение.
Введение ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... . ... ... 2
Глава 1 Теоретические основы управления человеческими ресурсами в
современной компании ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .5
1. Понятие и значение управления человеческими ресурсами в
деятельности компании. Особенности управления персоналом
малого предприятия ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .5
2. . Теоретические подходы к концепции управления человеческими
ресурсами ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. 15
3. . Система управления человеческими ресурсами торгового
предприятия ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 25
Глава 2 Анализ и оценка современной системы управления человечес-
кими ресурсами на примере супермаркета Мой дом ... ... ... ...32
2.1. Анализ факторов внешней и внутренней среды супермаркета
Мой дом ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...32
2.2. Анализ и оценка современной системы управления человеческими
ресурсами на примере супермаркета Мой дом ... ... ... ... ... ... ...46
Глава 3 Аналитическая основа совершенствования системы управления
и развития человеческих ресурсов в Республике
Казахстан ... ... .52
3.1. Выводы и предложения по усовершенствованию системы
управления
персоналом супермаркета Мой дом ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 52
3.2. Современная система управления эффективностью персонала
в Казахстане ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .60
Заключение ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .74
Список использованной литературы ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...76
Приложения ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .79
Введение
Актуальность темы. Интенсивный экономический рост, бурное развитие
деловой активности, благоприятная внешнеэкономическая конъюнктура, рост
благосостояния населения Республики Казахстан открывают перед
Казахстанскими предприятиями новые возможности, но одновременно и
предъявляют к ним новые высокие требования.
На апрельской встрече с представителями крупного бизнеса Президент
Республики Казахстан Нурсултан Назарбаев поставил задачу вхождения
Казахстана в число 50 наиболее конкурентоспособных стран мира. По мнению
Президента, именно Казахстан может стать экономическим и финансовым центром
Центральной Азии. Достижение этой цели невозможно без системной и
целенаправленной работы предприятий Казахстана по повышению эффективности
управления и отдачи от деятельности персонала. Для предприятий крупного и
среднего бизнеса важным шагом на пути реализации стоящих перед Республикой
целей может стать внедрение комплексной системы управления эффективности
деятельности (СУЭ). Внедрение СУЭ позволяет на всех уровнях улучшить
систему управления предприятия и повысить эффективность его деятельности.
Ярким примером внедрения системы управления эффективностью в республике
Казахстан является компания АО РД КазМунайГаз. Внедрение СУЭ началось в
РД КМГ в 2007 году. Партнером РД КМГ в проекте внедрения СУЭ выступили
Единый Центр Развития Персонала КазМунайГаз и российская консалтинговая
компания ЭКОПСИ Консалтинг — один из лидеров в области управленческого и
кадрового консалтинга России.
На сегодняшний день более сотни руководящих сотрудников РД КМГ прошли
обучение навыкам работы с новой системой управления. Менеджеры научились
разрабатывать и использовать в работе Ключевые Показатели Эффективности
(КПЭ), получили навыки руководства в сложных ситуациях, освоили информацию
обо всех элементах комплексной Системы управления эффективности
деятельности.
Необходимо отметить, что в последние годы все большее число
казахстанских компаний используют в своей практике международный опыт
управления персоналом, который во многом обогащается казахстанской
спецификой. Этому способствует также тот факт, что в настоящее время многие
отечественные научные, учебные и производственные организации активно
занимаются обобщением и совершенствованием методологии и практики
управления персоналом.
В сфере малого бизнеса особая актуальность управленческих аспектов
обуславливается тем, что на предприятии такой формы не всегда возможно
применить развернутые системы управления, разработанные на крупных
корпорациях с их огромными финансовыми потоками, людскими резервами и
запасом прочности по всем параметрам, приходится их подстраивать, где-то
сокращать и изменять для адекватного воздействия на небольшой коллектив,
где нет иерархии подчинения, удивляющего своими масштабами
производственного процесса, большого числа подразделений и бюджета для
достижения конечной цели – увеличения суммы прибыли и расширения сферы
деятельности.
Цель и задачи исследования. Цель магистерского исследования состоит в
том, чтобы на основе комплексного анализа системы управления человеческими
ресурсами и обобщения отечественного и зарубежного опыта разработать
методологические и практические рекомендации, направленные на
совершенствование эффективного управления персоналом в современной
компании.
Для достижения поставленной цели выделен круг задач, определивший
логику магистерской работы и ее структуру:
- изучить теоретические аспекты управления человеческими ресурсами в
современной компании;
- обосновать целесообразность системного подхода к исследованию
необходимости проведения политики управления кадрами как на крупных
предприятиях, так и на малых;
- определить роль HR-менеджера в системе управления человеческими
ресурсами в компании;
- выявить особенности управления человеческими ресурсами в малом
предприятие;
- сделать анализ факторов внешней и внутренней среды
супермаркета Мой дом;
- представить оценка современной системы управления человеческими
ресурсами на
примере супермаркета Мой дом;
- разработать рекомендации по усовершенствованию системы
управления персоналом.
Объектом магистерской работы является частное предприятие супермаркет
Мой дом.
Предметом исследования является совокупность развития взаимоотношений
работодателей и подчиненных в современной компании.
Методология исследования основывается на принципах системного анализа,
позволяющего учесть и рассмотреть все аспекты взаимоотношений между
субъектами производственных отношений и внешней средой. В работе
использованы также методы сравнения, экономико-математического
моделирования, экспертных оценок и аналитический метод.
Методологическую базу исследования составили труды следующих ученых-
экономистов: Ауесханов Б.А., Алдарбергенов К.К. Леевик Г.Е. Маслов Е. В
Агеев В.С., Андреев Г.М., Базарова Б.Л., Василюк Ф.Е., Громкова М.Т.,
Дауренбеков П.Р. Кибанова А.а., Лобанов А.А., Панкин А.И., Сидоренко Е.В. .
Ганиев Р.Л. и другие.
Структура и объем работы. Магистерская работа состоит из введения, трех
глав, заключения, списка использованной литературы и приложений. Объем
составил 85 страниц и включает 20 таблиц, 10 рисунков и 4 приложения.
Глава 1 Теоретические основы управления человеческими ресурсами в
современной компании
1.1 Понятие и значение управления человеческими ресурсами в деятельности
компании. Особенности управления персоналом малого предприятия
Успешная реализация целей любого предприятия непосредственно связана с
оптимальным использованием человеческих ресурсов, т.е. персонала. Персонал
компании – это его личный состав, работающий по найму, обладающий
качественными характеристиками и имеющий трудовые отношения с
работодателем.
К трудовым ресурсам относится та часть населения, которая обладает
необходимыми физическими данными, знаниями и навыками труда в
соответствующей отрасли. Достаточная обеспеченность предприятий нужными
трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень
производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов
продукции и повышения эффективности производства.
Персонал фирмы — это совокупность физических лиц, состоящих с фирмой, как
юридическим лицом, в отношениях, регулируемых договором найма. В таких
отношениях могут состоять не только наемные работники, но и физические
лица - собственники или совладельцы фирмы, если они, помимо причитающейся
им части доходов, принимают участие в деятельности фирмы своим личным
трудом и получают за это соответствующую оплату.
Концепция человеческого капитала. Последние полтора-два десятилетия
управленческой науки прошли под двумя знаменами: инновации и человеческие
ресурсы. Это время можно охарактеризовать усложнением внешней
организационной среды, резким возрастанием темпов ее изменения и
ужесточения конкуренции на мировых рынках. Все это потребовало поиска
скрытых резервов и новых путей повышения эффективности. Именно человеческий
ресурс или человеческий потенциал стал организационным ресурсом, скрывающим
наибольшие резервы для повышения эффективности функционирования современной
организации. Человеческий фактор стал рассматриваться как объект
инвестиций не менее, а, может быть, и более важный, чем заводы,
оборудование, технологии и т.п.
В последние годы стало общим мнением, что эффективность развития
экономики современных государств в огромной степени зависит от того,
сколько средств оно вкладывает в своих людей. Без этого невозможно
обеспечить его поступательное развитие. Так, в США, по некоторым оценкам,
доля инвестиций в человеческий капитал составляет более 5% ВВП, что
превышает чистые валовые инвестиции частного капитала в заводы,
оборудование и складские помещения. И даже если специальные исследования по
этому вопросу не проводились, можно с высокой долей уверенности
предположить, что один из самых высоких показателей уровня вложений в
человеческий капитал в мире положительно связан с самыми высокими в мире
показателями уровня развития экономики.
Еще в XVII в. родоначальник английской классической политэкономии
В.Петти впервые предпринял попытку оценить денежную стоимость
производительных свойств человеческой личности. По его методу ценность
основной массы людей, как и земли, равна двадцатикратному годовому доходу,
который они приносят. Ценность всего населения Англии того времени он
оценил примерно в 520 млн.ф. стерлингов, а стоимость каждого жителя – в
среднем 80 ф. стерлингов. Он отмечал, что богатство общества зависит от
характера занятий людей и их способности к труду. Так, взрослого Пети
оценивал вдвое дороже, чем ребенка, а моряк в действительности равен трем
крестьянам.
В 1812 году в России Людвиг Якоб высчитал сравнительные издержки от
найма вольного работника и крепостного, выразив их в натуральных единицах:
пудах и четвертях ржи. В расчетах он использовал понятие недополученный,
илиупущенный доход.
В ХХ столетии были присуждены две Нобелевские премии в области
экономики за разработку теории человеческого капитала – Теодору Шульцу в
1979 г. и Гэрри Беккеру в 1992 г. Хотя основной вклад в популяризацию идеи
человеческого капитала был внесен Т.Шульцем, классикой современной
экономической мысли стал одноименный трактат Г.Беккера. В своем анализе он
исходил из представлений о человеческом поведении как рациональном и
целесообразном, применяя такие понятия, как редкость, цена, альтернативные
издержки и т.п., к самым разнообразным аспектам человеческой жизни, включая
и те, которые традиционно находились в ведении других социальных дисциплин.
Сформулированная в нем модель стала основной для всех последующих
исследований в этой области.
Человеческий капитал – это имеющийся у каждого запас знаний, навыков,
мотиваций. Инвестициями в него могут быть образование, накопление
профессионального опыта, охрана здоровья, географическая мобильность, поиск
информации. Первоначальные интересы исследователя заключались в оценке
экономической отдачи от образования. Беккер первым осуществил статистически
корректный подсчет экономической эффективности образования. Для определения
дохода, например, от высшего образования из пожизненных заработков тех, кто
окончил колледж, вычитались пожизненные заработки тех, кто не пошел дальше
средней школы. Издержки обучения, наряду с прямыми затратами (плата за
обучение, общежитие и т.д.), в качестве главного элемента содержат
упущенные заработки, то есть доход, не дополученный учащимися за годы
учебы. По существу, потерянные заработки измеряют ценность времени
учащихся, затраченного на обучение, и являются альтернативными издержками
его использования. Определив отдачу от вложений в учебу как отношение
доходов к издержкам, Беккер получил цифру в 12-14% годовой прибыли.
Одна из наиболее интересных и известных попыток использования теории
человеческого капитала на корпоративном уровне – концепция Анализ
человеческих ресурсов - АЧР (Human Resources Accounting), предложенная
Эриком Флэмхольцем еще в начале 60-х годов.
Возникновение АЧР связано с появлением интереса к персоналу как в
важному ресурсу организации, в использовании которого скрыты значительные
резервы. Любой ресурс характеризуется экономической эффективностью его
использования. Поэтому необходимо было разработать инструменты, позволяющие
менеджерам эффективнее использовать свой персонал, оценить эту
эффективность и привести ее к общей для других видов ресурсов денежной
оценке. Существовавшая тогда и существующая сейчас система учета не
позволяет рассматривать персонал как объект для инвестиций. Так,
приобретение обычного компьютера за пару тысяч долларов будет
рассматриваться как увеличение активов компании, а затраты в несколько
десятков тысяч долларов на поиск высококлассного специалиста – как
единовременных расходы, снижающие прибыль в отчетном периоде.
В своих первых работах Э.Флэмхольц указал три основные задачи АЧР:
1) предоставить информацию, необходимую для принятия решений в области
управления персоналом как для менеджеров по персоналу, так и для
высшего руководства;
2) обеспечить менеджеров методами численного измерения стоимости
человеческих ресурсов, необходимых для принятия конкретных решений;
3) мотивировать руководителей думать о людях не как о затратах, которые
следует минимизировать, а скорее, как об активах, которые следует
оптимизировать.
Итак, можно сказать, что АЧР – это процесс выявления, измерения и
предоставления информации о человеческих ресурсах лицам, принимающим
решения в организации. Если рассматривать деятельность по управлению
персоналом как набор некоторых функций, то возможности АЧР в рамках
отдельных функций можно представить следующим образом.
При отборе персонала АЧР позволит улучшить процесс планирования
потребности в персонале, планирования бюджета приобретения человеческих
ресурсов и, предоставив систему оценки экономической ценности кандидатов,
позволит менеджеру, проводящему отбор, выбрать того из них, кто способен
принести компании большую пользу.
АЧР может облегчить принятие решений, связанных с распределением
ресурсов на развитие персонала, помогая составить бюджет программ
подготовки работников и определить ожидаемый уровень отдачи от инвестиций в
подготовку (можно сказать, что сейчас инвестиции в обучение основаны лишь
на вере в их полезность).
АЧР может помочь руководителю в выборе кадровой политики, то есть
ощенить плюсы и минусы набора специалистов извне и продвижению своих
работников изнутри организации. Решение будет аналогично решению сделать
или купить в производственной сфере.
Расстановка персонала – процесс распределения между людьми различных
организационных ролей и задач. В идеале при расстановке персонала
необходимо учитывать три переменные: 1) производительность (назначение
наиболее квалифицированного для данной работы человека); 2) развитие (дать
возможность другим работникам развить свои навыки, осваивая новые
обязанности) и 3) индивидуальное удовлетворение самих работников. АЧР мог
бы помочь определить значения этих трех факторов и привести их к общему
знаменателю – денежной форме. Далее методы линейного программирования без
труда позволят оптимизировать их значения, облегчив, таким образом,
принятие решений о расстановке кадров.
Проблема удержания персонала в организации непосредственно связана с
проблемой сохранения и увеличения ее человеческого капитала. Уход ценных
людей снижает человеческие активы организации. Ведь вместе с работниками
уходят и сделанные в них инвестиции в виде расходов на их поиск,
привлечение, обучение и т.д. Система мониторинга уровня человеческого
капитала, созданная с помощью инструментов АЧР, могла бы помочь сделать
эффективным управление человеческими ресурсами организации. Но проблема
сохранения человеческого капитала связана не столько с потерями инвестиций
в результате текучести, но и с сохранением и повышением профессиональной
квалификации сотрудников.
На практике уровень сохранности человеческих ресурсов оценивают через
уровень текучести персонала. Однако этот показатель имеет значительные
недостатки:
• текучесть отражает случившиеся события, на которые руководство уже не
может повлиять, поэтому она не может использоваться для ранней
диагностики проблемы;
• уровень текучести не отражает экономический эффект от потери ценных
работников, которые должен быть выражен в денежной форме.
АЧР может обеспечить раннюю диагностику проблем, связанных с
текучестью, измеряя определенные индикаторы состояния персонала в
организации так, чтобы менеджеры имели возможность оценить тенденцию и
принять решения прежде, чем люди начнут покидать организацию.
Системы оценки и вознаграждения – процесс оценки персонала является по
сути суррогатным способом измерения индивидуального вклада (опросники,
ранжирования и т.п.) каждого работника в общий результат работы всей
организации, то есть ценности или стоимости работника для организации. АЧР
должен обеспечить менеджера точными данными об индивидуальной ценности,
выраженными в денежных единицах, а также повлиять и на политику
вознаграждения, так как часто пытаются связать заработную плату и личный
вклад каждого работника.
Использование персонала – процесс использования труда работников для
достижения целей организации. АЧР мог бы создать общую систему координат
для оценки эффективности всех аспектов работы с персоналом: оптимизация
стоимости человеческих активов организации. Критерием подобной оценки
различных направлений деятельности менеджеров по персоналу, таких, как
отбор, расстановка, развитие, оценка и т.д., может быть измеряемый рост
стоимости человеческих ресурсов организации.
Пока все перечисленное выше можно рассматривать как своеобразный
манифест, программу исследований. По одним направлениям достигнут
определенный успех, по другим – это еще предстоит сделать.
Один из самых распространенных подходов (в основном из-за его
простоты) к измерению стоимости человеческих ресурсов (ЧР) – анализ
издержек.
Под понятием стоимости человеческих ресурсов будем понимать не только
цену их приобретения (существуют и такие трактовки), но более – их ценность
для организации или способность приносить будущую выгоду.
Существует множество концепций издержек в разных разделах
экономической науки, нов общем издержки можно определить как то, чем
необходимо пожертвовать ради обладания какими-либо ресурсами или выгодой.
Любые издержки могут включать затратную составляющую (потребленная часть
издержек) и активную (то, что способно принести будущую пользу – доход).
При анализе человеческих ресурсов обычно используются понятия
первоначальных и восстановительных издержек.
1. Первоначальные издержки на персонал включают затраты на поиск,
приобретение и предварительное обучение работников. Это понятие аналогично
понятию первоначальных издержек физического капитала, например, завода или
конвейерной линии. Наиболее общий поэлементный состав первоначальных
издержек иллюстрирует рисунок 1. Важно отметить, что их состав зависит от
конкретного случая, целей, для которых они рассчитываются, и, наконец,
доступности данных.
Издержки набора и отбора – это все затраты, отнесенные на одного
успешного кандидата. Так, если из десяти прошедших собеседование кандидатов
приняты только двое, то издержки отбора будут равны делению затрат от всех
десяти бесед на число принятых на работу. Затраты на предоставление
рабочего места – затраты на подготовку и организацию рабочего места для
нового сотрудника.
Издержки ориентации и формальной подготовки – это затраты на
процедуры, проводимые до выхода на работу, в отличие от обучения на рабочем
месте.
К косвенным издержкам обучения относятся: альтернативная стоимость
времени инструктора иили руководителя, низкая по сравнению с нормой
производительности самого новичка в начале работы и его коллег, связанных с
ним технологически.
Рисунок 1 - Состав первоначальных издержек на персонал
2. Восстановительные издержки (издержки замещения) – это сегодняшние
затраты, необходимые для замены работающего сейчас работника на другого,
способного выполнять те же функции. Они включают издержки приобретения
нового специалиста, его обучения (ориентации) и издержки, связанные с
уходом работающего (рисунок 2). Издержки ухода могут включать прямые
выплаты увольняющемуся работнику и косвенные затраты, связанные с простоем
рабочего места во время поиска замены, снижением производительности труда
работника с момента принятия решения об увольнении и его коллег.
В зависимости от объекта восстановительные издержки могут быть
разделены на два вида. Если руководитель желает заменить уволенного
работника на человека с такими же профессиональными качествами, то есть
способного выполнять также хорошо ту же работу на том же месте, то такие
издержки относятся не к личности работника, а к его рабочему месту, позиции
в организации. Называются они позиционными. Но ушедший работник, обладающий
определенным набором личных и профессиональных качеств, мог бы принести
пользу компании и на других позициях.
Рисунок 2 - Состав восстановительных издержек на персонал
Поэтому если стремиться заменить не то, что человек делал на
одном конкретном месте, а все го личные способности, то есть пользу,
которую могу бы принести он, на всех местах, где он смог трудиться в
организации вообще, то издержки на такую замену будут относиться не к
месту, а к личности и называться личностными. Определить их крайне сложно.
Поэтому обычно используются позиционные издержки замещения.
Только лица, занимающиеся индивидуальной трудовой деятельностью,
и лица, занятые на так называемых семейных предприятиях, хотя и
зарегистрированных в качестве юридического лица (фермы, например), не
включаются в состав персонала, работающего по найму, так как
вознаграждение за свое трудовое участие они получают из дохода, остающегося
в их распоряжении после уплаты налогов и других обязательных платежей.
На крупных фирмах, осуществляющих деятельность, относимую к
различным отраслям народного хозяйства, весь персонал подразделяется на
лиц, занятых в основной деятельности и лиц, образующих персонал не
основной деятельности. Независимо от сферы приложения труда весь персонал
фирмы подразделяется на категории. В настоящее время принято выделять
следующие категории персонала: рабочие, служащие, специалисты и
руководители. В зависимости от характера выполняемых функций руководители
могут быть причислены к специалистам, если их деятельность требует
наличия специальных технических знаний, либо к служащим, если выполняемые
ими функции таких специальных знаний не требуют.
В рамках конкретных фирм в составе рабочих выделяют рабочих основных
и рабочих вспомогательных. Такое деление важно потому, что, во-первых,
рабочие составляют наиболее многочисленную категорию; во-вторых, потому,
что трудовые функции, выполняемые основными и вспомогательными рабочими,
весьма различны и на стадии внутрифирменного планирования определение
потребности в численности рабочих этих групп основана на различных
подходах.
Управление человеческими ресурсами – комплексное, целенаправленное
воздействие на коллективы и отдельных работников в направлении обеспечения
оптимальных условий для творческого, инициативного и созидательного труда
для достижения целей предприятия. Менеджмент любой компании, независимо от
сферы его деятельности, включает два основных равнозначных аспекта:
- Определение целей предприятия, разработка мероприятий по их достижению и
осуществление контроля результатов;
- Управление людьми, работающими на предприятии. Обеспечение комфортных
условий работы на – залог эффективной работы организации.
Особенности малого предприятия требует от руководителей высокого
профессионализма в области управления человеческими ресурсами. Рассмотрим
ряд общих особенностей, не зависящих от формы собственности и сферы
деятельности организации.
Комплексный характер деятельности и гибкая организация труда.
Отсутствие четкого функционального разделения между административным и
производственным персоналом способствуют сокращению дистанции между
персоналом, однако не устраняет социальных различий (например, в оплате
труда). Работникам малого предприятия приходится выполнять функции не
свойственные их должностям, поэтому здесь необходимы не профессионалы
узкого профиля, а универсальные работники, способные совмещать должности и
выполнять различные виды работ. Одна из сильных сторон малого бизнеса –
свобода в определении круга обязанностей и способность к быстрым переменам.
Отсутствие многоуровневой организационной структуры. Это приводит
персонал к пониманию карьеры как расширения и усложнения функциональных
обязанностей, роста профессионализма, увеличения заработной платы, а не
повышения в должности.
Относительно более высокая информированность работников. Руководителю
компании сложно скрыть от персонала сведения о методах работы и отношениях
с клиентами и государственными структурами. Эта информированность ставит
работодателя в зависимость от работника и, тем самым, вынуждает вести поиск
персонала среди родственников, личных знакомых или по рекомендации
проверенных людей.
Меньшая степень бюрократичности в работе. На малых предприятиях
отсутствуют многие инструктивные документы по регламентации кадровой
работы, а существует система неофициальных установок. Это располагает к
индивидуальному подходу к каждой ситуации и работнику, однако приводит к
возникновению конфликтов, выражению личных симпатий и антипатий
руководителя к работникам.
Организованное обучение практически отсутствует. Объясняется это рядом
причин: недооценка руководителем компании необходимости обучения, нехватка
средств, неопределенность перспектив компании, низкая оценка существующих
курсов обучения.
Повышенные требования к личным качествам работника. Малый коллектив
быстрее освободиться от работников, чьи качества не соответствуют принятым
нормам и ценностям данной компании.
Принципы отбора персонала иногда ориентированы не на прямые, а на
косвенные доказательства профессиональной пригодности работника. Значимость
рекомендаций на малых предприятиях в настоящее время рассматриваются не
только с точки зрения подтверждения профессионализма работника, фактически
они являются подтверждением наличия у кандидата знакомых и коллег, готовых
отвечать своей репутацией за действия работника. Важно не только содержание
рекомендации, а личность (должность) того, кто ее дает. В этом случае
принципы кадрового отбора ориентированы не на прямые, а на косвенные
доказательства профессиональной состоятельности кандидата. Компания
получает работника, обладающего специфическим капиталом в виде личных
знакомств, должностных контактов и неформальных связей, которые в
дальнейшем принесут компании дополнительные заказы и предложения.
Самая важная проблема работников малого предприятия – социальная
незащищенность. Благополучие персонала зависит от руководителя.
Прослеживается слабая формализация трудовых отношений: часто предпочтение
отдается устным трудовым договорам, редко гарантируется охрана труда,
широко практикуются гибкие формы принуждения сотрудников к труду без оплаты
больничных и ежегодных отпусков. Практически на всех малых предприятиях
отсутствуют коллективные договоры, профсоюзы, которые смогли бы оказать
давление на администрацию, в защиту интересов работников. Единственный
документ, который регулирует отношения работодателя с работниками, -
Трудовой кодекс РК. На всех предприятиях различных сфер деятельности
рабочие рассматриваются как наемные работники, а специалисты — как
единомышленники.
Существенное различие стартовых условий предприятий. Бывшие
государственные предприятия уже имели помещения, оборудование, сложившуюся
систему хозяйственных связей. Это дает им возможность развивать и
совершенствовать социально-бытовую сферу и вкладывать средства в обучение и
развитие персонала. Однако ориентация на традиционную организацию труда не
позволяет им обеспечивать достаточную для функционирования в рыночной среде
гибкость, что и отражается в более низкой доходности по сравнению с новыми
предприятиями.
Наряду с общими особенностями управления, персоналом малого
предприятия существуют различия на предприятиях разных сфер деятельности. В
производственных организациях сложная структура персонала: администрация,
специалисты, производственные рабочие. Следовательно, этим предприятиям
необходимо использовать более разнообразные методы стимулирования и
вознаграждения за труд. Такие методы стимулирования, как карьерный рост,
обучение за счет предприятия, участие в доходах или собственности,
практически отсутствуют. Производственные организации в основном имеют дело
с рабочими специальностями, что упрощает методы отбора работников и их
оценку. В производственных организациях более заметна статусная разница
между работниками и противоречия интересов. Это ведет к повышению уровня
конфликтности.
Банковская сфера характеризуется закрытостью: многие работники владеют
большим объемом коммерческой информации, выход которой за пределы банка
недопустим. В связи с этим руководство банка заботится о надежности
принимаемого персонала (нанимают строго по проверенным рекомендациям), а
также о мотивации работников. Специфическая банковская деятельность
предъявляет высокие требования к квалификации персонала. По этой причине
при найме учитываются профессиональные и личные характеристики будущих
работников. Здесь же осуществляются максимальные затраты на обучение
персонала. Относительно высокая доходность банковской сферы позволяет
помимо фонда заработной платы осуществлять другие социальные выплаты и
гарантии. Администрация и специалисты банка имеют много общих социальных
характеристик: высшее образование, высокий уровень интеллекта, творческий
характер труда, что сокращает дистанцию между ними. Данные отношения
снижают уровень конфликтности в коллективе.
Торговые малые предприятия обучение персонала проводят внутри
предприятия и ориентируют работников на самообразование и самостоятельное
приобретение опыта работы. При отборе персонала руководители не всегда
имеют представление о требованиях, которые предъявляет к работнику та или
иная специальность.
Кроме перечисленных аспектов в организации деятельности малых
предприятий можно выделить ряд моментов, используемых для мотивации
высококвалифицированных рабочих и служащих:
1) место работы находится недалеко от дома;
2) работникам импонирует скорость принятия решений и коммуникативных
процессов;
3) тесные деловые отношения между работодателем и персоналом позволяют
легче решать проблемы;
4) достижения работников быстрее признаются и вознаграждаются;
5) у персонала предприятия больше возможностей для карьерного роста;
работники могут принимать участие в процессе принятия решений;
6) Заработная плата может быть сравнима с оплатой труда, которую платят
на крупных предприятиях;
7) Малые предприятия не ограничены многочисленными правилами;
8) Участия в доходах предприятия;
9) Работники могут стать акционерами или партнерами.
Не все из этих возможностей доступны для каждого малого предприятия, но
многое может стать частью плана по управлению персоналом. Комплексный
характер деятельности работников и подчиненность всех функций одному лицу
создают предпосылки для возникновения системного подхода к управлению
персоналом.
1.2. Теоретические подходы к концепции управления человеческими ресурсами
Деятельность по управлению персоналом – целенаправленное воздействие на
человеческую составляющую организации, ориентированное на приведение в
соответствие возможностей персонала и целей, стратегий, условий развития
организаций.
Одна из важнейших составных управленческой деятельности – управление
персоналом, как правило, основывается на концепции управления – обобщенном
представлении (необязательно декларируемом) о месте человека в организации.
В теории и практике управления человеческой стороной организации можно
выделить четыре концепции, которые развивались в рамках трех основных
подходов к управлению: экономического, органического и гуманистического:
1) использования трудовых ресурсов;
2) управления персоналом;
3) управления человеческими ресурсами;
4) управления человеком.
Экономический подход к управлению дал начало концепции использования
трудовых ресурсов. В рамках этого подхода ведущее место занимает
техническая (в общем случае инструментальная, то есть направленная на
овладение трудовыми приемами), а не управленческая подготовка людей на
предприятии. Организация здесь означает упорядоченность отношений между
ясно очерченными частями целого, имеющими определенный порядок. В сущности
организация – это набор механических отношений, и действовать она должна
подобно механизму: алгоритмизировано, эффективно, надежно и предсказуемо.
Среди основных принципов концепции использования трудовых ресурсов
можно выделить следующие:
1) обеспечение единства руководства – подчиненные получают приказы только
от одного начальника;
2) соблюдение строгой управленческой вертикали – цепь управления от
начальника к подчиненному спускается сверху-вниз по всей организации и
используется как канал для коммуникации и приятия решения;
3) фиксирование необходимого и достаточного объема контроля – число
людей, подчиненных одному начальнику, должно быть таким, чтобы это не
создавало проблемы для коммуникации и координации;
4) соблюдение четкого разделения штабной и линейной структур организации
– штабной персонал, отвечая за содержание деятельности, ни при каких
обстоятельствах не может осуществлять властных полномочий, которыми
наделены линейные руководители;
5) достижение баланса между властью и ответственностью – бессмысленно
делать кого-либо ответственным за какую-либо работу, если ему не даны
соответствующие полномочия;
6) обеспечение дисциплины – подчинение, исполнительность, энергия и
проявление внешних знаков уважения должны осуществляться в
соответствии с принятыми правилами и обычаями;
7) достижение подчинения индивидуальных интересов общему делу с помощью
твердости, личного примера, честных соглашений и постоянного контроля;
8) обеспечение равенства на каждом уровне организации, основанного на
доброжелательности и справедливости, чтобы вдохновить персонал к
эффективному исполнению своих обязанностей; заслуженное
вознаграждение, повышающее моральное состояние, но не ведущее к
переплате или перемотивированию. Краткое описание экономического
подхода к управлению представлено в таблице 1.
Таблица 1 - Условия эффективности и особые затруднения в рамках
экономического подхода
Условия эффективности Особые затруднения
Четкая задача для Сложность адаптации к меняющимся условиям
исполнения
Среда достаточно Неповоротливая бюрократическая надстройка (строгая
стабильна заданность и иерархичность управленческой структуры,
затрудняющая принятие креативных и самостоятельных
решений исполнителями при изменении ситуации)
Производство одного и Если интересы работников возьмут верх над целями
того же продукта организации, возможны нежелательные последствия
(поскольку мотивация персонала сводится исключительно
к внешнему стимулированию, то даже незначительных
изменений в схеме стимулирования достаточно для
непредсказуемых последствий)
Человек согласен быть Дегуманизирующее воздействие на работников
деталью машины и ведет (использование ограниченных возможностей персонала
себя как запланировано может быть эффективным при низкоквалифицированном
труде)
Органический подход. В рамках органической парадигмы последовательно
сложились: 1) концепция управления персоналом и 2) концепция управления
человеческими ресурсами. Именно органический подход обозначил новую
перспективу управления персоналом, выведя этот тип управленческой
деятельности далеко за рамки традиционных функций организации труда и
зарплаты. Кадровая функция из регистрационно-контрольной постепенно стала
развивающей и распространилась на поиск и подбор работников, планирование
карьеры значимых для организации фигур, оценку работников управленческого
аппарата, повышение их квалификации. Акцентирование внимания на
человеческом ресурсе способствовало рождению нового представления от
организации. Она стала восприниматься как живая система, существующая в
окружающей среде. В этой связи использовались, как минимум, две аналогии
(метафоры), способствовавшие развитию нового взгляда на организационную
реальность. Первая, исходившая из отождествления организации с человеческой
личностью, ввела в научный оборот такие ключевые понятия, как цели,
потребности, мотивы, а также рождение, взросление, старение и смерть или
возрождение организации. Вторая, приняв в качестве образца для описания
организационной реальности функционирование человеческого мозга
(организация как мозг, перерабатывающий информацию), позволила взглянуть
на организацию как на собрание частей, соединенных линиями управления,
коммуникации и контроля. Иллюстрацией первой возможности является
использование положений теории мотивации А.Маслоу в качестве основы для
выделения направлений и содержания деятельности по управлению персоналом
(таблица 2).
Возможности рассмотрения организационной реальности по аналогии с
деятельностью мозга высокоорганизованных живых существ способствовали
исследования в области кибернетики, физиологии мозга и нейропсихологии.
Именно в этих исследованиях были пересмотрены такие понятия, как функция,
локализация и симптом, связь и обратная связь, являющиеся
существенными для области управления персоналом.
Таблица 2 - Соответствие деятельности по управлению персоналом доминирующим
потребностям личности
Доминирующая Деятельность по управлению персоналом
потребность
Самоактуализация Побуждение служащих к максимальной вовлеченности в
процесс труда и управления. Превращение работы в
главное средство самовыражения служащих
Самоуважение Работа должна находиться в зоне устремлений работника,
обеспечивая его автономию, ответственность и развивая
самоидентичность
Социальные потребностиРабота должна позволять общаться с коллегами и ощущать
нужность людям
Потребность в Работа должна позволять сотрудникам ощущать свою
безопасности защищенность, для чего необходимо осуществлять
программы пенсионного и социального страхования,
поддержки при болезни, гарантии занятости, перспективы
карьеры внутри организации, создавать безопасные
условия труда
Физиологические Работа должна обеспечивать возможность восстановления
потребности затраченной работником энергии - заработной платы и
других видов материального вознаграждения должно
хватать по крайней мере на восстановление
работоспособности
Так, функций традиционно понималась как отправление того или иного
органа. Например, выделение желчи есть функция печени. Однако такого
понимания основателя отечественной нейропсихологии, по нению А.О.Лурия
(1973), оказывается явно недостаточно для объяснения более сложных
процессов, таких, как пищеварение и дыхание. Он отмечает: Легко видеть,
что исходная задача (восстановление гомеостазиса) и конечный результат
(доведение питательных веществ до стенок кишечника или кислорода до
альвеол) остаются во всех случаях одинаковыми. Однако способ выполнения
этой задачи может сильно варьироваться. Так, если основная группа
работающих при дыхании мышц диафрагмы перестает действовать, в работу
включаются межреберные мышцы, а если и они почему-либо страдают, включаются
мышцы гортани и воздух как бы заглатывается.
В результате автор формулирует постулат: наличие постоянной задачи,
осуществляемой с помощью меняющихся средств, позволяющих доводить процесс
до постоянного результата, является одной из основных особенностей работы
каждой функциональной системы.
Возникает вопрос о том, как же локализованы органы, отвечающие за
деятельность функциональных систем. А.Р.Лурия отвечает: высшие психические
функции как сложные функциональные системы не могут быть локализованы в
узких зонах мозговой коры, а должны охватывать сложные системы совместно
работающих зон, каждая из которых внести свой вклад в осуществление
сложных психических процессов и которые могут располагаться в совершенно
различных, иногда далеко отстоящих друг от друга участках мозга.
Похоже, что, с одной стороны, говорится о локализации, то есть
местоположении, а с другой – не так просто определить, где же находится
само это место. Более того, поражение каждой из этих зон (имеется в виду
зон мозговой коры) может привести к распаду всей функциональной системы, и,
таким образом симптом (нарушение или выпадение той или иной функции) еще
ничего не говорит о ее локализации.
Таким образом, аналогия с мозгом в отличие от аналогии с механизмом
позволила совершенно иначе представить как организационную реальность в
целом, так и управление персоналом в частности. Если воспользоваться
метафорой голограммы, в любой части которой содержится изображение в целом,
то легко заметить, что различные части мозга специализируются на разных
видах активности, но контроль над конкретным поведением не локализован.
Главный секрет мозга – не дифференциация и узкая специализация, а
системность и комплексность, для которых важны связи, в каждый момент
создаваемые в избыточном количестве.
Привлекательность рассматриваемого подхода усиливалась еще и тем, что
стало очевидным, что принятие управленческих решений никогда не может быть
полностью рациональным, поскольку в реальности работники управленческого
аппарата:
1) действуют на основе неполной информации;
2) способны исследовать только ограниченный набор вариантов каждого
решения;
3) неспособны точно оценить результаты.
В конечном итоге органический подход, признавая принцип ограниченной
рациональности (ограниченной поиском информации и контролем результатов с
помощью целей и задач, а не контролем за поведением с помощью правил и
программ), фокусируется на следующих ключевых моментах:
1) необходимо делать акцент на окружающей среде, в которой живет
организация;
2) организацию надо понимать в терминах взаимосвязанных – внутри- и
межорганизационных подсистем, выделяя ключевые подсистемы и анализируя
способы управления их отношениями со средой; популярный способ анализа
– определение набора ключевых потребностей, которые организация должна
удовлетворить для собственного выживания;
3) между подсистемами необходимо создавать равновесие и устранять
дисфункции.
Краткое описание органического подхода представлено в таблице 3.
Преодоление противоречий, характерных для органического подхода к
управлению, позволило сформулировать следующие рекомендации, существенные с
точки зрения повышения эффективности управления персоналом.
1. Признавая ошибки, допускаемые при действии в сложной среде,
неизбежными, необходимо поощрять у сотрудников такие качества,
как открытость и рефлексивность.
2. Существенно поощрять такие способы анализа, которые признают
возможность реализации разных подходов к решению проблем. При
этом необходимо инициировать конструктивные конфликты и
дискуссии между представителями разных точек зрения. Это часто
приводит к переосмыслению целей организации и переформулированию
способов их достижения.
Таблица 3 - Условия эффективности и особые затруднения в рамках
органического подхода
Условия эффективности Особые затруднения
Подчинение целей организации Неучет социальности организации как
взаимодействию с окружающей средой продукта взглядов, идей, норм и верований
Улучшение управления за счет Превращение людей в ресурс, который нужно
внимания к дифференцированным развивать, в ущерб праву личности на
потребностям людей выбор
Взгляд на организацию с точки зренияПредположение о “функциональном
взаимодействия целей, стратегии, единстве”, когда все органы работают на
структуры и других измерений благо организма в целом
Выделение различных подсистем Предположение о том, что работники должны
организации удовлетворять все свои потребности через
организацию
Учет естественных возможностей в Опасность впасть в социальный дарвинизм
процессе инновации
Повышенное внимание к “экологии” Ответственность может перекладываться на
внутри- и межорганизационных внешние причины вместо изменения курса
взаимодействий
3. Важно избегать того, чтобы структура деятельности
непосредственно определяла организационную структуру. Цели и
задачи должны не задаваться сверху, а появляться в процессе
работы. В планах указываются скорее ограничения (то, чего нужно
избегать), чем то, что конкретно нужно сделать.
4. Необходимо подбирать людей, создавать организационные структуры
и поддерживать процессы, способствующие реализации этих
принципов.
Гуманистический подход. Развивающаяся в последнее время
гуманистическая парадигма исходит из концепции управления человеком и из
представления об организации как культурном феномене.
Организационная культура – целостное представление о целях и
ценностях, присущих организации, специфических принципах поведения и
способов реагирования становится одним из объяснительных принципов.
При этом культура рассматривается сквозь ... продолжение
Вы можете абсолютно на бесплатной основе полностью просмотреть эту работу через наше приложение.
Похожие работы
Дисциплины
- Информатика
- Банковское дело
- Оценка бизнеса
- Бухгалтерское дело
- Валеология
- География
- Геология, Геофизика, Геодезия
- Религия
- Общая история
- Журналистика
- Таможенное дело
- История Казахстана
- Финансы
- Законодательство и Право, Криминалистика
- Маркетинг
- Культурология
- Медицина
- Менеджмент
- Нефть, Газ
- Искуство, музыка
- Педагогика
- Психология
- Страхование
- Налоги
- Политология
- Сертификация, стандартизация
- Социология, Демография
- Статистика
- Туризм
- Физика
- Философия
- Химия
- Делопроизводсто
- Экология, Охрана природы, Природопользование
- Экономика
- Литература
- Биология
- Мясо, молочно, вино-водочные продукты
- Земельный кадастр, Недвижимость
- Математика, Геометрия
- Государственное управление
- Архивное дело
- Полиграфия
- Горное дело
- Языковедение, Филология
- Исторические личности
- Автоматизация, Техника
- Экономическая география
- Международные отношения
- ОБЖ (Основы безопасности жизнедеятельности), Защита труда
