АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ В КОМПАНИИ PETRO KAZAKHSTAN

Тип работы: Курсовая работа
Бесплатно: Антиплагиат
Объем: 27 страниц
В избранное:

Содержание

Введение ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. ... .. 3

ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ В 5
ОРГАНИЗАЦИИ ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...
Сущность и понятие конфликта , типы конфликтов ... ... ... ... ... ... .. 5
1.2 Причины конфликтов и способы управления ими ... ... ... ... ... ... ... . 10

ГЛАВА 2 АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ В КОМПАНИИ PETRO 17
KAZAKHSTAN ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .
2.1 Основная деятельность компании ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 17
2.2 Методы, принимаемые компанией, для управления конфликтами ... ... 20

ГЛАВА 3 ПУТИ И МЕТОДЫ РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТОВ В 25
КОМПАНИИ ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..
.

Заключение ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... . 27

Список использованной литературы ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 28

Введение

Конфликты можно считать неотъемлемым компонентом любой сферы
человеческой деятельности, а управление - не исключение и, возможно,
достаточно яркий пример, и даже одна из причин возникновения конфликтов.
Несмотря на хорошо разработанные методы разрешения конфликтов, следует
признать, что не существует единого универсального способа их
урегулирования. Не следует также оценивать конфликты только как негативные
явления, так как они могут содержать не только отрицательные, но и
положительные функциональные свойства.
Конфликтные ситуации возникают довольно часто и могут переходить в
серьезные конфликты как между руководителями и подчиненными, так и между
самими подчиненными. Как показывает практика управления, часть конфликтов,
относящихся к сфере производства, носит деловой характер и разрешается
рациональным путем. Это подтверждается рядом исследователей. Но конфликты,
носящие межличностный характер, в большинстве случаев остаются
неразрешимыми. Это серьезно осложняет работу не только руководителей
организации, но и самих работников.
Руководить без конфликтов – возможно ли это? Если под конфликтом
понимать каждое критическое выступление, каждую дискуссию или расхождение
во мнениях, то концепция управления без конфликтов была бы не просто
утопией, она не выдержала бы никакой критики.
Люди различны, они по-разному воспринимают реальную ситуацию, что
часто приводит к тому, что мы по определенному поводу не соглашаемся друг с
другом. Конфликты возникают не только в рамках переговоров, но и в любых
деловых и личных контактах. Как известно, конфликт имеет субъективную
природу, и поэтому необходим анализ всей совокупности факторов,
предопределяющих его возникновение. Даже внутри фирмы, по мере того как она
становится более специализированной и растет число ее подразделений, почва
для противоречий только расширяется.
На любом предприятии фиксируются многочисленные источники конфликтных
ситуаций и возможны случаи, когда конфликт оказывается единственным путем
для достижения поставленных целей. Конфликт может иметь разнообразные
последствия в различных областях жизни организации, во взаимоотношениях
людей. И поэтому для руководителей важно вооружиться инструментами
управления конфликтами, выработать у себя конструктивное отношение к
конфликтам. Важно понять, что конфликт является одним из средств
управления, пренебрежение им зачастую снижает эффективность деятельности
руководителя.
Чтобы разрешить конфликт, необходимо знать его природу, типы и
функции, причины источники возникновения, а также факторы, обуславливающие
сложность конфликта, форму и способ разрешения, наиболее подходящие для
данной ситуации.
Управление конфликтом является одной из важнейших функций
руководителя. Исследования показали, что руководители тратят около 20%
своего рабочего времени на разрешение различного рода инцидентов. Но при
всем при этом, конфликт способен иметь как разрушительные, так и
конструктивные последствия. Поэтому на менеджера возложена ответственная
задача, для решения которой необходима не просто теория, а реальные меры,
принимаемые для эффективного решения вопроса на местах.
Как образно заметил американский психолог Б. Вуп, жизнь – процесс
решения бесконечного количества конфликтов. Человек не может избежать их.
Он может решить участвовать в выработке решений или оставить это другим.
Поэтому руководителю, да и каждому культурному человеку необходимо иметь
хотя бы элементарные представления о конфликтах, способах поведения при их
возникновении, к сожалению, для большинства людей характерно неумение
находить достойный выход из них.
Цель данной курсовой работы – определить механизм управления
конфликтами на примере компании Петро Казахстан Ойл Продактс, и на базе
нижеизложенного материала предложить идеи по разрешению и предотвращению
конфликтов.
Задачей является охарактеризовать природу конфликта: отразить сущность
и понятие конфликта, какие виды конфликтов чаще всего возникают и по какой
причине, и как можно ими управлять. Также стоит задача дать общую
характеристику группе компаний PetroKazakhstan, описать ее
производственную структуру, затем охарактеризовать одно из её бизнес-
подразделений - ТОО ПетроКазахстан Ойл Продактс, и показать, какие методы
используются на предприятии по управлению конфликтами.

ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ В ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Сущность и понятие конфликта, его типы
Как и у многих фундаментальных понятий у конфликта имеется множество
определений и толкований. С позиций управления организацией конфликт
определяется как отсутствие согласия между двумя или более сторонами,
которые могут быть конкретными лицами, формальными или неформальными
группами. Каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения
или цель и мешает другой стороне делать то же самое.
Бытует мнение, что конфликт - явление всегда нежелательное, что его
необходимо, по мере возможности, избегать, и что его следует немедленно
разрешать, как только он возникает. Такое отношение часто прослеживается в
трудах Уорда, Веблена, Росса, Смолла, Левина, авторов, принадлежащих к
школе научного управления, административной школе и разделяющих концепцию
бюрократии по Веберу. Считалось, что эффективность организации в большей
степени опирается на определение задач, процедур, правил, взаимодействия
должностных лиц и разработку рациональной организационной структуры. Такие
механизмы, в основном, устраняют условия, способствующие появлению
конфликта, и могут быть использованы для решения возникающих проблем.
Немецкий философ-идеалист и социолог Г. Зиммель, называя конфликт "спором",
считал его психологически обусловленным явлением и одной из форм
социализации.
Авторы, принадлежащие к школе "человеческих отношений", тоже были
склонны считать, что конфликта можно и нужно избежать.
Они признавали возможность появления противоречий между различными
группами руководителей. Однако они обычно рассматривали конфликт как
признак неэффективности деятельности организации и плохого управления. По
их мнению, хорошие взаимоотношения в организации могут предотвратить
возникновение конфликта.
Конфликт как социальное действие дает, без сомнения, известный ярко
окрашенный негативный эффект. Но он выполняет важную позитивную функцию.
Конфликт служит выражению неудовлетворенности или протеста, информированию
конфликтующих сторон об их интересах и потребностях. В определенных
ситуациях, когда негативные взаимоотношения между людьми контролируемые, и,
по крайней мере, одна из сторон отстаивает не только личные, но и
организационные интересы в целом, конфликты помогают сплотиться окружающим,
мобилизовать волю, ум на решение принципиально важных вопросов, улучшить
морально-психологический климат в коллективе. Более того, бывают ситуации,
когда столкновение между членами коллектива, открытый и принципиальный спор
желательней: лучше вовремя предупредить, осудить и не допустить
неправильное поведение коллеги по работе, чем попустительствовать ему, не
реагировать, опасаясь испортить отношения. Как выразился М. Вебер,
"конфликт очищает". Такой конфликт позитивно влияет на структуру, динамику
и результативность социально-психологических процессов и служащих
источником самоусовершенствования и саморазвития личности, называют
продуктивным (конструктивным) конфликтом.
Достаточно часто в основе конфликтной ситуации лежат объективные
противоречия, но иногда бывает достаточно какой-либо мелочи: неудачно
сказанного слова, мнения, т. е. инцидента – и конфликт может начаться.
Бывает так, что в одних случаях разрешение конфликтов проходит весьма
корректно и профессионально грамотно, а в других, что бывает чаще, -
непрофессионально, безграмотно с плохими исходами чаще для всех участников
конфликта, где нет победителей, а есть только побежденные.
Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с
эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но даже
могут быть и желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный
характер. Часть конфликтов являются надуманными, искусственно раздутыми,
созданными для прикрытия профессиональной некомпетентности некоторыми
лицами и вредны в коммерческой деятельности. Другие же конфликты, являясь
неизбежным спутником жизни любого коллектива, могут быть весьма полезны и
служат импульсом для развития коммерческой деятельности в лучшую сторону
(выявление разнообразных точек зрения, дает дополнительную информацию,
помогает выявить большее число альтернатив или проблем и т.д.) Это делает
процесс принятия решений более эффективным, а также дает людям
возможность удовлетворить свои потребности в уважении и власти [1].
Последствия конфликта могут быть как негативными, так и позитивными.
Негативными последствиями конфликта, в нашем случае, на предприятии
являются:
• враждебный настрой, ухудшение социального самочувствия
людей в процессе труда;
• свертывание деловых контактов и предельная формализация
общения, ухудшение взаимопонимания;
• падение мотивации к труду и фактических показателей
трудовой деятельности;
• умышленное сопротивление действиям других и
целенаправленное деструктивное поведение;
• разрушение положительной социальной идентификации;
• потеря времени из-за борьбы и споров, бессмысленные затраты
сил и энергии на вражду и конфронтацию;
• все большее запутывание каких-либо проблем.
Перечисленные негативные последствия трудового конфликта
рассматриваются также как и признаки конфликтной ситуации.
К позитивным функциям трудового конфликта относят следующие:
• благодаря конфликту, становится открытой информация,
которая функционально необходима всем или многим;
• в результате конфликта индивиды получают социальный опыт,
знания, которые недоступны в обычных условиях;
• в конфликте разрешаются накопленные негативные настроения,
происходит очищение моральных ориентаций;
• конфликт вынуждает, стимулирует изменения, демонстрирует их
неизбежность, через конфликт социально признается какая-
либо проблема.
Поэтому при наличии конфликта необходимо учесть его положительные
функции, анализировать и направлять его на достижение полезных целей [2].
Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к
повышению эффективности организации, или он может быть деструктивным и
приводить к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и
эффективности. Роль конфликта зависит от того, насколько эффективно им
управляют.
Характерной особенностью любого конфликта является то, что ни одна из
участвующих сторон не знает заранее точно и полностью всех решений,
принимаемых другими сторонами, их будущее поведение, и, следовательно,
каждый вынужден действовать в условиях неопределенности.
Однако общепринятой теории конфликтов, объясняющих их природу, влияние
на развитие коллективов, общества, нет, хотя имеются многочисленные
исследования по вопросам возникновения, функционирования конфликтов,
управления ими.
Общность всех конфликтов независимо от их природы заключается в
столкновении интересов, стремлений, целей, путей их достижения, отсутствии
согласия двух или более сторон – участников конфликта. Сложность конфликтов
обусловливается разумными действиями отдельных лиц и коллективов с разными
интересами.
Существуют четыре типа конфликта: внутриличностный, межгрупповой,
межличностный и конфликт между личностью и группой [3].
Первый тип конфликта, внутриличностный, в организации рассматривается
как конфликт между руководителями и служащими. Он может принимать различные
формы. Одна из самых распространенных форм - ролевой конфликт, когда к
одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того,
каким должен быть результат его работы. Например, заведующий секцией или
отделом в универсальном магазине может потребовать, чтобы продавец все
время находился в отделе и предоставлял покупателям информацию и услуги.
Позже заведующий может высказать недовольство тем, что продавец тратит
слишком много времени на покупателей и уделяет мало внимания пополнению
отдела товарами. А продавец воспринимает указания относительно того, что
делать и чего не делать - как несовместимые. Аналогичная ситуация возникла
бы, если бы руководителю производственного подразделения его
непосредственный начальник дал указание наращивать выпуск продукции, а
руководитель по качеству настаивал бы на повышении качества продукции путем
замедления производственного процесса. Оба примера говорят о том, что
одному человеку давались противоречивые задания и от него требовали
взаимоисключающих результатов. В первом случае конфликт возникал в
результате противоречивых требований, предъявляемых к одному и тому же
человеку. Во втором случае причиной конфликта было нарушение принципа
единоначалия [4].
Внутриличностный конфликт может также возникнуть в результате того,
что производственные требования не согласуются с личными потребностями или
ценностями. Например, женщина - руководитель давно планировала в субботу и
в воскресенье поехать отдохнуть с мужем, так как ее чрезмерное внимание
работе стало плохо сказываться на семейных отношениях. Но в пятницу к ней в
кабинет врывается ее непосредственный начальник с какой-то проблемой и
настаивает, чтобы она занялась ее решением в выходные дни. Или агент по
продаже рассматривает взятку как крайне неэтичный способ взаимодействия, но
начальство дает ему понять, что продажа должна состояться во что бы то ни
стало. Многие организации сталкиваются с тем, что некоторые руководители
возражают против их перевода в другой город, хотя это сулит им солидное
повышение в должности и жаловании. Это особенно часто происходит в семьях,
где и муж, и жена занимают руководящую должность или являются
специалистами. Внутриличностный конфликт может также являться ответом на
рабочую перегрузку или недогрузку. Исследования показывают, что такой
внутриличностный конфликт связан с низкой степенью удовлетворенности
работой, малой уверенности в себе и организации, а также со стрессом [5].
Второй тип конфликта межгрупповой – конфликт между подразделениями
крупных организаций. Организации состоят из множества групп, как
формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между
такими группами могут возникать конфликты. Неформальные организации,
которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут
крепче сплотиться и попытаться “рассчитаться” с ним снижением
производительности труда [4]. Еще одним примером межгруппового конфликта
может служить непрекращающийся конфликт между профсоюзом и администрацией.
К сожалению частым примером межгруппового конфликта служат разногласия
между линейным и штабным персоналом. Штабной персонал обычно более молодой
и образованный, чем линейный, и при общении любит пользоваться техническим
жаргоном. Эти отличия приводят к столкновению между людьми и затруднениям в
общении. Линейные руководители могут отвергать рекомендации штабных
специалистов и выражать недовольство по поводу своей зависимости от них во
всем, что связано с информацией. В экстремальных ситуациях линейные
руководители могут намеренно выбрать такой способ выполнения предложения
специалистов, что вся затея закончится провалом. И все это для того, чтобы
поставить специалистов “на свое место”. Штабной персонал, в свою очередь,
может возмущаться, что его представителям не дают возможности самим
провести в жизнь свои решения, и стараться сохранить информационную
зависимость от них линейного персонала. Это - яркие примеры
дисфункционального конфликта.
Часто из-за различия целей начинают конфликтовать друг с другом
функциональные группы внутри организации. Например, отдел сбыта, как
правило, ориентируется на покупателя, в то время как производственное
подразделение больше заботится о соотношении затрат и эффективности, а так
же об экономии на масштабах. Держать большие товарные запасы, чтобы быстро
выполнять заказы, как предпочитает отдел сбыта, значит увеличивать затраты,
а это противоречит интересам производственных подразделений. Дневная смена
медицинского персонала может обвинить ночную смену в том, что та плохо
ухаживает за больными. В крупных организациях одно подразделение может
попытаться увеличить свою прибыльность, продавая готовую продукцию внешним
потребителям вместо того, чтобы удовлетворить потребности других
подразделений компании в своей продукции по более низкой цене.
Следующий тип – межличностный конфликт. Этот тип конфликта, возможно,
самый распространенный. В организациях он проявляется по-разному. Чаще
всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую
силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Каждый из них
считает, что поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее
начальство выделить эти ресурсы именно ему, а не другому руководителю.
Межличностный конфликт может также проявляться и как столкновение
личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями
иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды и
цели таких людей отличаются в корне.
И, наконец, последний вид конфликта – между личностью и группой.
Производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки. Каждый
должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой и, тем самым,
удовлетворить свои социальные потребности. Однако, если ожидания группы
находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть
конфликт [4]. Например, кто-то захочет заработать побольше, то ли делая
сверхурочную работу, то ли перевыполняя нормы, а группа рассматривает такое
“чрезмерное” усердие как негативное поведение.
Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если
эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. Например,
обсуждая на собрании возможности увеличения объема продаж, большинство
будет считать, что этого можно добиться путем снижения цены. А кто-то один,
однако, будет твердо убежден, что такая тактика приведет к уменьшению
прибыли и создаст мнение, что их продукция по качеству ниже, чем продукция
конкурентов. Хотя этот человек, мнение которого отличается от мнения
группы, может принимать к сердцу интересы компании, его или ее все равно
можно рассматривать, как источник конфликта, потому что он или она идет
против мнения группы.
Аналогичный конфликт может возникнуть на почве должностных
обязанностей руководителя: между необходимостью обеспечивать
соответствующую производительность и соблюдать правила и процедуры
организации. Руководитель может быть вынужден предпринимать дисциплинарные
меры, которые могут оказаться непопулярными в глазах подчиненных. Тогда
группа может нанести ответный удар - изменить отношение к руководителю и,
возможно, снизить производительность труда.

1.2 Причины конфликтов и способы управления ими
Причина конфликта возникает раньше, чем появляется само столкновение
социальных сторон. При этом следует различать причину и инцидент, то есть
какой-то случайный факт отношений оказывается поводом к началу конфликтного
поведения.
Причины конфликтов прежде всего можно разделить на объективные и
субъективные [2]. Объективное начало в возникновении конфликтов связано со
сложной, противоречивой ситуацией, в которой оказываются люди. Плохие
условия труда, нечеткое разделение функций и ответственности – такого рода
проблемы относятся к числу потенциально конфликтогенных, т.е. объективно
являются той возможной почвой, на которой легко возникают напряженные
ситуации. Если люди поставлены в такие условия, то независимо от их
настроя, характеров, сложившихся в коллективе отношений и наших призывов к
взаимопониманию и сдержанности вероятность возникновения конфликтов
довольно велика. Следует сказать, что ситуаций, где отчетливо проступает
объективное происхождение конфликтов, в реальной производственной практике
возникает не так уж мало. Недостаточно гласно осуществляется распределение
отпусков, нарушается график их распределения – и возникают конфликты. Не
продуман перевод коллектива на бригадные формы работы, нарушены их принципы
– легко возникают конфликты и осложнения с руководством, да и в отношениях
работников между собой.
Устранение конфликтов, вызванных такими причинами, может быть
достигнуто только изменением объективной ситуации. В этих случаях конфликты
выполняют своего рода сигнальную функцию, указывая на неблагополучие в
жизнедеятельности коллектива [7].
Трудовой конфликт может основываться также на субъективных
особенностях и состояниях индивидов и групп. Однако провести четкие границы
между объективными и субъективными причинами не всегда представляется
возможным. Например, объективные противоречия в организации труда способны
в конечном итоге привести к глубоким личностным антипатиям, а личностные
антипатии могут искажать организационно-трудовые отношения, усложнять их.
Существует категория причин, которые можно определить как объективно-
субъективные. Например, трудовые конфликты возникают из-за того, что
отдельные работники или целые трудовые группы недостаточно адаптировались к
новым принципам организации труда, не поняли их смысла достаточно точно,
трудовой конфликт происходит по поводу, а не вследствие определенной
организации труда [2].
Проблема конфликта в организации осложняется, как правило, тем, что
сама позиция руководителя или лидера организации оказывается весьма сложной
и в какой-то мере неопределенной, противоречивой. С одной стороны, она
выступает как важное преимущество и как показатель жизненного успеха, но, с
другой стороны, она же является и позицией, подчиненной следующим, более
высоким инстанциям в системе управления данной организацией. Это означает,
что руководитель обязан как бы интегрировать все внутренние импульсы и
проблемы данной организации, знать ее сильные и слабые стороны, располагать
постоянно всей информацией о положении дел в наиболее напряженных ее
точках, и, в то же время, он должен в каждый момент представлять интересы
этой организации перед своим начальством, советом директоров или перед
внешними структурами. Естественно, что в глазах подчиненных руководитель,
даже самый демократичный, имеет один образ, а в глазах своего начальства –
иной. Это объясняется не нравственным дефектом личности или ее лицемерием,
а разными функциями, которые выполняет руководитель в иерархии управления.
Требования, которые предъявляются ему сверху, не совпадают с требованиями,
которые предъявляются снизу [8].
Один из наиболее важных аспектов в деятельности любой организации
заключается в соотношении формальной, официальной структуры этой
организации и неформальных, нигде не зафиксированных, реальных отношений
между людьми в той же самой организации. В ходе совместной работы
происходит стихийное распределение авторитетов и уважения друг к другу,
которое имеет огромное значение с точки зрения эффективности организации.
В результате, чем больше совпадают формальная и неформальная
структуры, тем благоприятнее обстановка для эффективности организации. И
наоборот несовпадение или открытый конфликт между структурами блокирует
деятельность организации. Задача лидера – хорошо знать и чувствовать этот
источник внутреннего напряжения и вести дело таким образом, чтобы по
возможности сблизить формальную и неформальную структуры организации [7].
Можно выделить несколько основных причин конфликтов в организациях:
1. Распределение ресурсов. Даже в самых крупных и богатых организациях
ресурсы всегда ограничены. Руководство должно решить, как распределить
материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы
наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Необходимость
распределять их практически неизбежно ведет к конфликтам. Люди всегда хотят
получать не меньше, а больше, и собственные потребности всегда кажутся
более обоснованными. Выделить большую долю ресурсов какому-то одному
руководителю, подчиненному или группе означает, что другие получат меньшую
долю от общего количества. Не имеет значения, чего касается это решение: за
какой из четырех секретарей закрепить компьютер с программой-редактором,
какому факультету университета дать возможность увеличить количество
преподавателей, какой руководитель получит дополнительные средства для
расширения своего производства или какое подразделение получит приоритет в
обработке данных - люди всегда хотят получать не меньше, а больше [8].
2. Взаимозависимость задач. Возможность конфликтов существует везде,
где один человек (или группа) зависит от другого человека (или группы) в
выполнении задачи [3]. Например, руководитель производственного
подразделения может объяснить низкую производительность труда своих
подчиненных неспособностью ремонтной службы быстро и качественно чинить
оборудование. Руководитель ремонтной службы может, в свою очередь, винить
отдел кадров в том, что не приняты новые работники, в которых так нуждаются
ремонтники. Аналогичным образом, если один из шести инженеров, занятых
разработкой новой продукции, не будет работать как следует, другие могут
почувствовать, что это отражается на их возможностях выполнять свое
собственное задание. Это может привести конфликту между группой и тем
инженером, который, по их мнению, плохо работает. Поскольку все организации
являются системами, состоящих из взаимозависящих элементов, при
неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость
задач может стать причиной конфликта.
Некоторые типы организационных структур и отношений как бы
способствуют конфликту, возникающему из взаимозависимости задач. Причиной
конфликта между линейным и штабным персоналом будет взаимозависимость
производственных отношений [8]. С одной стороны, линейный персонал зависит
от штабного, потому что нуждается в помощи специалистов. С другой стороны,
штабной персонал зависит от линейного, так как нуждается в его поддержке в
тот момент, когда выясняет неполадки в производственном процессе или когда
выступает в роли консультанта. Более того, штабной персонал при внедрении
своих рекомендаций обычно зависит от линейного.
Определенные типы организационных структур также увеличивают
возможность конфликта. Такая возможность возрастает при матричной структуре
организации, где умышленно нарушается принцип единоначалия. Возможность
конфликта также велика в функциональных структурах, поскольку каждая
крупная функция уделяет внимание в основном своей собственной области
специализации [9]. В организациях, где основой организационной схемы
являются отделы (по каким бы признакам они ни создавались: продуктовому,
потребительскому или территориальному), руководители взаимозависимых
подразделений подчиняются одному общему начальству более высокого уровня,
тем самым уменьшая возможность конфликта, который возникает по чисто
структурным причинам.
3. Различия в целях. Вероятность этих конфликтов в организациях
возрастает по мере увеличения организации, когда она разбивается на
специализированные подразделения. Это происходит потому, что
специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять
большее внимание их достижению, чем целей всей организации [8]. Например,
отдел сбыта может настаивать на производстве более разнообразной продукции,
исходя из спроса (потребностей рынка); при этом производственные
подразделения заинтересованы в увеличении объема выпуска продукции при
минимальных затратах, что обеспечивается изготовлением простой однородной
продукции. Отдельные работники тоже, как известно, преследуют собственные
цели, не совпадающие с целями других.
4. Различия в способах достижения целей. Представление о какой-то
ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. У руководителей и
непосредственных исполнителей могут быть разные взгляды на пути и способы
достижения общих целей, т.е. при отсутствии противоречивых интересов. Даже
если все хотят повысить производительность труда, сделать работу более
интересной – о том, как это сделать, люди могут иметь самые разные
представления. Проблему можно решить по-разному, и каждый считает, что его
решение самое лучшее [10].
5. Неудовлетворительная коммуникация. Конфликты в организациях очень
часто связаны с неудовлетворительностью коммуникации. Неполная или неточная
передача информации или отсутствие необходимой информации вообще является
не только причиной, но и дисфункциональным следствием конфликта [9]. Плохая
передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она
может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или
группе понять ситуацию или точки зрения других [11]. Если руководство не
может довести до сведения подчиненных, что новая схема оплаты труда,
увязанная с производительностью, призвана не “выжимать соки” из рабочих, а
увеличить прибыль компании и ее положение среди конкурентов. Подчиненные
могут отреагировать таким образом, что замедлят темп работы. Другие
распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт, -
неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные
обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также
предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут
возникнуть или усугубляться из-за неспособности руководителя разработать до
сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей [7].
6. Различия в психологических особенностях. Это еще одна причина
возникновения конфликтов. Как уже говорилось, не следует считать ее
основной и главной, но игнорировать роль психологических особенностей тоже
нельзя. Каждый нормальный человек обладает определенным темпераментом,
характером, потребностями, установками, привычками и т.д. Каждый человек
своеобразен и уникален [12].
Порой, психологические различия участников совместной деятельности
столь велики, что мешают ее осуществлению, повышают вероятность
возникновения всех типов и видов конфликтов. В этом случае можно говорить о
психологической несовместимости. Вот почему в настоящее время менеджеры все
большее внимание уделяют подбору и формированию "слаженных команд" [13].
Существование перечисленных источников, или причин, конфликтов
увеличивает вероятность их возникновения, однако даже при большой
возможности конфликта стороны могут не захотеть вступить в конфликтное
взаимодействие. Иногда потенциальные выгоды от участия в конфликте не стоят
затрат. Вступив же в конфликт, как правило, каждая сторона делает все,
чтобы была принята ее точка зрения, достигнута ее цель, и мешает другой
стороне делать то же самое. Здесь необходимо управление взаимодействием в
конфликте. В зависимости от того, насколько эффективным оно будет,
последствия конфликта станут функциональными или дисфункциональными. Это, в
свою очередь, повлияет на вероятность возникновения последующих конфликтов.
Существует несколько эффективных способов управления конфликтной
ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и
межличностные. При разрешении конфликта руководитель должен начать с
анализа фактических причин, а затем использовать соответствующую методику.
Уменьшить возможность конфликта можно, применяя методики разрешения
конфликта.
Существует четыре структурных метода разрешения конфликтов:
1. РАЗЪЯСНЕНИЕ ТРЕБОВАНИЙ К РАБОТЕ. Одним из лучших методов
управления, предотвращающий дисфункциональный конфликт, – разъяснение того,
какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения.
2. КООРДИНАРНЫЕ И ИНТЕГРАЦИОННЫЕ МЕХАНИЗМЫ. Это применение
координационного механизма. Один из самых распространенных механизмов –
цепь команд. В управлении конфликтной ситуацией очень полезны средства
интеграции, такие как управленческая иерархия, использование служб,
осуществляющих связь между функциями, межфункциональные группы, целевые
группы и межотдельские совещания. Исследования показали, что организации,
которые поддерживали нужный для них уровень интеграции, добились большей
эффективности, чем те, которые не сделали этого [6].
3. ОБЩЕОРГАНИЗАЦИООНЫЕ КОМПЛЕКСНЫЕ ЦЕЛИ. Установление
общеорганизационных комплексных целей – еще один структурный метод
управления структурной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей
требует совместного усилия двух или более сотрудников, групп или отделов.
Идея, которая заложена в эти высшие цели – направит усилия всех участников
на достижение общей цели [8].
Например, если три смены производственного отдела конфликтуют между
собой, следует сформулировать цели для своего отдела, а не для каждой смены
в отдельности. Аналогичным образом, установление четко сформулированных
целей для всей организации в целом также будет способствовать тому, что
руководители отделов будут принимать решения, благоприятствующие всей
организации, а не только их собственной функциональной области. Изложение
высших принципов (ценностей) организации раскрывает содержание комплексных
целей. Компания старается уменьшить возможности конфликта, излагая
общеорганизационные комплексные цели, чтобы добиться большей слаженности и
деятельности всего персонала [7].
4. СТРУКТУРА СИСТЕМЫ ВОЗНАГРАЖДЕНИЙ. Вознаграждения можно использовать
как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение
людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят
свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают
другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы
комплексно, должны вознаграждаться ... продолжение

Вы можете абсолютно на бесплатной основе полностью просмотреть эту работу через наше приложение.