Теоретические основы финансовой стратегии и тактики
Содержание
ВВЕДЕНИЕ ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... . ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...3
Глава 1. Теоретические основы финансовой стратегии и тактики ... ... ... ... ..6-19
1. Стратегия предприятия, как важнейший элемент его развития ... ... ... ...6
2. Стратегия управления финансами предприятия ... ... ... ... ... ... ... ... .13
Глава 2. Анализ стратегии и тактики АО ФНБ Самрук – Казына ... ... ..19-81
1. Краткая организационно-экономическая характеристика АО ФНБ Самрук-
Казына ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...19
2. План мероприятий по реализации Плана совместных действий Правительства
Республики Казахстан, Национального Банка Республики Казахстан и
Агентства Республики Казахстан по регулированию и надзору финансового
рынка и финансовых организаций по стабилизации экономики и финансовой
системы на 2009-2010 годы ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...34
3. Стратегические приоритеты развития АО ФНБ Самрук-
Казына ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .74
Глава 3. Пути совершенствования финансовой стратегии и тактики ... ... ... ..82-94
1. Проблемы управления финансами в Республике Казахстан ... ... ... ... ... 82
2. Оптимизация структуры капитала и эффективности вложений ... ... ... ... 88
Заключение ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... . ... ... ... ..95
Определение терминов ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .98
Список использованных источников ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...99
Введение
В настоящее время, с переходом экономики к рыночным отношениям, повышается
самостоятельность предприятий, их экономическая и юридическая
ответственность. Резко возрастает значения финансовой устойчивости
субъектов хозяйствования. Все это значительно увеличивает роль анализа их
финансового состояния: наличия, размещения и использования денежных
средств, поэтому комплексный анализ и стратегия развития предприятия
являются важнейшими составляющими его развития.
Результаты такого анализа нужны, прежде всего, собственникам, а также
кредиторам, инвесторам, поставщикам, менеджерам и налоговым службам. В
данной работе проводится комплексный анализ предприятия именно с точки
зрения собственников предприятия, т. е. для внутреннего использования и
управления финансами.
Существуют различные классификации методов финансового анализа,
которые используются в данной работе.
Горизонтальный анализ (временной) - сравнение каждой позиции отчетности с
предыдущим периодом.
Вертикальный анализ (структурный) - определение структуры итоговых
финансовых показателей, с выявлением влияния каждой позиции отчетности на
результат в целом.
Трендовый анализ - сравнение каждой позиции отчетности с рядом
предшествующих периодов и определение тренда, т. е. Основной тенденции
динамики показателя. С помощью тренда ведется перспективный прогнозный
анализ.
Анализ относительных показателей (коэффициентов) - расчет отношений
между отдельными позициями отчета или позициями разных форм отчетности по
отдельным показателям фирмы, определение взаимосвязи показателей.
Сравнительный анализ - это как внутрихозяйственный анализ сводных
показателей отчетности по отдельным показателям фирмы, подразделений,
цехов, так и межхозяйственный анализ показателей данной фирмы с
показателями конкурентов, со средне отраслевыми и средними хозяйственными
данными.
Любое предприятие в той или иной степени постоянно нуждается в
дополнительных источниках финансирования. Найти их можно на рынке
капиталов, привлекая потенциальных инвесторов и кредиторов путём
объективного информирования их о своей финансово- хозяйственной
деятельности, то есть в основном с помощью финансовой отчётности и
разработанной стратегии.
Насколько привлекательны опубликованные финансовые результаты,
показывающие текущее и перспективное финансовое состояние предприятия,
настолько высока и вероятность получения дополнительных источников
финансирования.
Стратегическое планирование представляет собой набор действий и
решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке
специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации
достичь своих целей. Процесс стратегического планирования является
инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача -
обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени.
Определение стратегии — это не составление плана действий.
Определение стратегии — это принятие решения по поводу того, что делать с
отдельным бизнесом или продуктами, как и в каком направлении, развиваться
организации.
В настоящее время стратегическое управление является важнейшим
фактором успешного выживания в усложняющихся рыночных условиях, но, тем не
менее, постоянно можно наблюдать в действиях организаций отсутствие
стратегичности, что и приводит их зачастую к поражению в конкурентной
борьбе. Стратегическое управление в каждый данный момент фиксирует, что
организация должна делать в настоящем, чтобы достичь поставленных целей в
будущем, исходя при этом из того, что окружение будет изменяться, и условия
жизни организации будут изменяться тоже. При стратегическом управлении как
бы осуществляется взгляд из будущего в настоящее, определяются и
осуществляются действия организации в настоящее время, обеспечивающие ей
определенное будущее, а не вырабатывается план или описание того, что
организация должна будет делать в будущем. В противоположность при
нестратегическом управлении составляется план конкретных действий, как в
настоящем, так и в будущем, априори базирующийся на том, что четко известно
конечное состояние и что окружение фактически не будет меняться.
Наша стратегия непосредственно связана с финансовыми ресурсами
предприятия.
Финансовые ресурсы фирмы оказывают существенное влияние на выбор
стратегии. Любые изменения в поведении фирмы, такие, например, как выход на
новые рынки, разработка нового продукта и переход в новую отрасль, требуют
больших финансовых затрат. Поэтому фирмы, имеющие большие финансовые
ресурсы либо же легкий доступ к ним, при выборе стратегии поведения
находятся в гораздо лучшем положении и имеют для выбора гораздо большее
число вариантов стратегии, нежели фирмы с сильно ограниченными финансовыми
возможностями.
Поэтому финансовая стратегия и тактика заслуживает самого серьезного
внимания как инструмент управления, пригодный не только для фирм, но и для
широкого круга социальных учреждений. Но надо сознавать, что он никоим
образом не дополняет естественное поведение людей, работающих в
организациях, и относятся они к нему, как правило, без всякого энтузиазма.
В соответствии с вышесказанным целью дипломной работы является
обобщение основных инструментов разработки финансовой стратегии
предприятия.
В рамках поставленной цели в работе решаются следующие задачи:
1. Анализируются основные показатели финансовой среды, в которой
действует АО Фонд национального благосостояния Самрук-Казына в настоящее
время.
2. Определяется место финансовой стратегии предприятия в его общей
стратегии.
3. Рассматриваются основные составляющие финансовой стратегии
предприятия.
4. Обобщается инструментарий формирования финансовой стратегии.
5. На основе фактических и гипотетических данных разрабатываются пути
совершенствования финансовой стратегии и тактики.
Структура дипломной работы Данная работа состоит из введения, трех глав,
заключения. В конце работы приводится список литературы.
1. Теоретические основы финансовой стратегии и тактики.
1.1 Стратегия предприятия, как важнейший элемент его развития
Слово “стратегия” произошло от греческого strategos, “искусство
генерала”. Военное происхождение этого термина не должно вызывать
удивления. Именно strategos позволило Александру Македонскому завоевать
мир.
А.Чандлер, автор одной из пионерских работ в области стратегического
планирования, считает, что стратегия - “это определение основных
долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий и
распределения ресурсов, необходимых для достижения этих целей”. Определение
стратегии Чандлера дополняется требованием экономичности для принимаемых
курсов действий “Стратегическая альтернатива определяется путём
сопоставления возможностей и ресурсов корпорации с учётом приемлемого
уровня риска”. В конечном итоге формирование стратегии предприятия должно
дать ответы на три вопроса: Какие направления хозяйственной деятельности
необходимо развивать? Каковы потребности в капиталовложениях и наличных
ресурсах? Какова возможная отдача по выбранным направлениям?
А.М. Ковалёва, доктор экономических наук, профессор считает что:
стратегия – это постановка среднесрочных и долгосрочных целей,
заключающихся в максимизации выгоды (прежде всего дохода и прибыли).
Тактика предполагает краткосрочные, оперативные решения для реализации
стратегической установки в конкретных условиях .
Круглова Н.Ю и Круглов М.И отмечают, что каждая конкретная стратегия
компании – это принятые её высшим руководством направления или способы
деятельности для достижения важного результата, имеющего долгосрочные
последствия. [14;232]
А.Ансофф выделяет несколько отличительных особенностей стратегии:
1. Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным
действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений,
продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.
2. Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки
стратегических проектов, методов поиска. Роль стратегии в поиске
состоит в том, чтобы, во-первых, сосредоточить внимание на
определённых участках или возможностях, во-вторых, отбросить все
остальные возможности как несовместимые со стратегией.
3. Необходимость в данной стратегии отпадает, как только реальный ход
событий выведет организацию на желаемое развитие.
4. В ходе формулирования стратегий нельзя предвидеть все возможности,
которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий.
Поэтому приходится пользоваться сильно обобщённой, неполной и
неточной информацией о различных альтернативах.
5. При появлении более точной информации может быть поставлена под
сомнение обоснованность первоначальной стратегии. Поэтому необходима
обратная связь, позволяющая обеспечить своевременное
переформулирование стратегии. [30; 68 – 69]
Процесс реализации стратегии может быть разделён на два больших
этапа:
а) процесс стратегического планирования - выработка набора стратегий,
начиная от базовой стратегии предприятия и заканчивая функциональными
стратегиями и отдельными проектами;
б) процесс стратегического управления - реализация определённой
стратегии во времени, переформулирование стратегии в свете новых
обстоятельств.
Стратегическое планирование есть систематизированнный и логический
процесс, основанный на рациональном мышлении. В то же время оно есть
искусство прогнозирования, исследования, расчёта и выбора альтернатив.
Стратегии предприятий должны быть построены по иерархическому принципу.
При этом уровни стратегий, комплексность, их интеграция очень различны в
зависимости от типа и размера предприятия. Так, простая организация может
иметь одну стратегию, а сложная - несколько на различных уровнях действия.
[18;18]
Концептуальная модель стратегического плана позволяет определить
следующие этапы составления стратегического плана предприятия:
1) Анализ окружающей среды:
а) внешняя среда,
б) внутренние возможности.
2) Определение политики предприятия (целеполагание).
2) Формулирование стратегиии и выбор альтернатив:
а) стратегия маркетинга,
б) финансовая стратегия,
в) стратегия НИОКР
г) стратегия производства,
д) социальная стратегия,
е) стратегия организационных изменений,
ж) экологическая стратегия.
Результатом деятельности по предложенной выше схеме составления
стратегического плана предприятия является документ, называемый
“Стратегический план предприятия” и имеющий обычно следующие разделы:
1. Цели и задачи предприятия
2. Текущая деятельность предприятия и долгосрочные задачи.
3. Стратегия предприятия (базовая стратегия, основные стратегические
альтернативы).
4. Функциональная стратегия.
5. Наиболее значимые проекты.
6. Описание внешних операций.
7. Капиталовложения и ресурсное распределение.
8. Планирование неожиданностей.
Приложения: Расчёты, справки, другая деловая документация, в том
числе:
а) Объём годовых продаж по группам продуктов,
б) Годовая прибыль и убытки по подразделениям,
в) Годовой экспорт и его отношение к объёму продаж по
подразделениям.
г) Изменения в наборе продуктов и доля рынка.
д) Программа ежегодных капитальных затрат.
е) Годовые денежные потоки.
ж) Баланс на конец последнего года плана.
з) Политика поглощений и прибретений.[13; 218 – 219]
Анализ литературы по стратегическому планированию в западных фирмах
показал, что и количество и содержание этапов составления стратегического
плана, а также сама его форма могут существенно варьироваться и зависят от
многих факторов, среди которых основными являются:
1. Форма собственности предприятия.
2. Тип предприятия (специализированнное или диверсифицированное)
3. Отраслевая принадлежность предприятия.
4. Размер предприятия (большое, среднее или малое).
Точно так же не существует единого горизонта стратегического
планирования. В Европе часто встречаются долгосрочные, 10-летние планы,
американцы используют 5-летние планы, а японцы вообще 3-летние.
Процедура формулирования стратегии и выбора альтернатив состоит из
следующих этапов:
а) оценка существующей стратегии;
б) собственно фаза формулирования;
в) планирование риска;
г) выбор стратегических альтернатив.[21; 259 – 260]
Рассмотрим подробнее эти пункты.
А. Оценка существующей (действующей) стратегии.
Первичная оценка действующей стратегии осуществляется уже на
предыдущем этапе - оценка внутренних возможностей.
Однако, оценивая имеющиеся резервы на предприятиии, позволяющие
повысить эффективность его функционирования, мы ранее не оценивали
жизненность действующей стратегии и сформулированных правил поведения.
Б. Собственно фаза формулирования.
Стратегия, будучи объединённой основой, для организационных усилий,
требует разработки серии стратегических планов как на уровне предприятия в
целом, так и на уровне подразделений. Естественно, что каждый
стратегический план является частью общего, и стратегия предприятия
объединяет их все вместе. Стержнем любого стратегического плана предприятия
является его базовая стратегия. Выбор базовой стратегии есть прерогатива
руководства предприятия. Руководство, оценивая и анализируя информацию,
полученную на предыдущих шагах, принимает окончательное решение.
В. Планирование риска.
Планирование риска является одной из важных составляющих
стратегического плана. Основной целью является поддержание высокого уровня
противодействия возмущениям внешней среды и уменьшение потерь от данных
возмущений.
В последнее время в западных фирмах становится всё более популярной
не разработка резервных стратегий, а создание систем кризисных ситуаций,
характеризующихся очень высокой степенью централизма принимаемых решений и
быстрой реакцией на изменения в среде. Это вытекает из того, что сам набор
возможных возмущений становится таким многообразным, что фирма не в
состоянии предусмотреть все возможные ситуации.
Г. Выбор стратегических альтернатив.
В рамках выбранной базовой стратегии возможно несколько курсов
действий, которые принято называть стратегическими альтернативами.
Разработка стратегии должна затрагивать все уровни управления
предприятия, так как решения, вырабатываемые при стратегическом
планировании, имеют отношение ко всем сотрудникам организации. Поэтому
необходимо согласование интересов при выработке стратегии Групповое
обсуждение, кроме того, позволяет рассмотреть большое число альтернатив. Но
и сходимость при групповом выборе существенно ниже, чем при единоначалии.
Поэтому обычно имеет место групповое обсуждение и единоличное принятие
окончательного решения.[9; 91]
В 60-х годах стратегическая мысль концентрировалась на координации и
интеграции функциональной деятельности с расчетом на системную ориентацию.
Затем внимание менеджеров сместилось к маркетинговым проблемам с упором на
оптимизацию товарно-рыночных комбинаций, а в 70-х годах разрабатывается
теория стратегии на базе моделирования фирменного опыта ("кривой обучения")
с целью укрепления конкурентных позиций предприятий. Научный подход
выдвинул такие направления, как получение эффекта от расширения масштабов
производства и оптимизации товарной номенклатуры.
В 80-х годах наметилось два подхода к выявлению конкурентных
преимуществ, обеспечивающих конечный успех, – рыночная ориентация и
ресурсная ориентация.[2; 37 – 38]
В соответствии с первой парадигмой, разработанной специалистами
Гарвардской школы, стратегический успех фирмы зависит, с одной стороны, от
структуры отрасли, в которой она выступает, а с другой – от выбранной
принципиальной стратегии для данной хозяйственной области.
Привлекательность отрасли обуславливается действующими в ней конкурентными
силами. Чем сильнее в отрасли конкуренция, тем меньше ее привлекательность
для фирмы.
Эмпирические исследования показали, что отраслевая структура
действительно во многом определяет успех предприятия. В свою очередь
возможности выбора принципиальной фирменной стратегии кроются в таких
областях, как явное преимущество в издержках, оперативная дифференциация
производства, быстрый захват рыночных ниш. Удачный выбор стратегии
менеджеров может сыграть роль в обеспечении успеха предприятия.
Гарвардская парадигма четко нацелена на рынки сбыта. Подобная
ориентация стала объектом острой критики. Она совершенно игнорирует факторы
успеха, которые могут содержать в себе, например, внутрифирменные структура
и процессы, ресурсообеспечение или поведение персонала, который
непосредственно участвует в реализации стратегии. Не учитывается ресурсная
ориентация и социальные аспекты управления. Таким образом, экономически
рациональный подход оставляет без внимания организационные, научно-
психологические и социальные модели стратегического поведения предприятия.
[28; 420 – 423] Стратегический анализ положения фирмы надо начать, прежде
всего, с исследования структуры отрасли в которой работает данная фирма.
Здесь необходимо оговорить, что основной единицей будет являться отрасль,
представляющая собой группу конкурентов, которые производят товары и услуги
и непосредственно соперничают между собой.
На фирму в отрасли воздействуют пять сил, впервые выделенные
американским экономистом М.Портером, которые определяют уровень
конкуренции. Первая из них – соперничество между конкурентами в отрасли,
между фирмами производящими аналогичную продукцию и продающими ее на одном
и том же рынке. В случае если проникновение в ту или иную отрасль не
представляет особого труда, а уровень прибыли достаточно высок, количество
фирм в ней будет увеличиваться. Так появляется вторая сила, воздействующая
на фирму – угроза появления новых конкурентов. Третьей силой воздействующей
на отрасль является угроза появления товаров-заменителей. Под заменителем
понимается товар, отвечающий тем же потребностям, что и конкретный товар,
производимый в рассматриваемой отрасли. Четвертой силой является
способность покупателей диктовать свои условия. Крупные клиенты способны
оказывать влияние на уровень прибыли фирм-продавцов. Покупатели могут
диктовать этим фирмам свои условия, и те, в свою очередь, будут готовы
снизить свои цены с тем, чтобы заключить сделку с данным клиентом.
Аналогично покупателям поставщики пользующихся спросом товаров могут
устанавливать высокие цены, воздействуя, таким образом, на объем своей
прибыли. Способность поставщиков диктовать свои условия является пятой
силой воздействующей на отрасль. Продавцы имеют преимущества, когда
поставки данного товара так или иначе важны для покупателя, когда на рынке
представлены несколько крупных фирм-поставщиков, занимающих достаточно
прочные позиции и уровень конкуренции между ними невысок.
Фирмы способны воздействовать на каждую из пяти сил посредством
собственной стратегии. Применяя прогнозирование к анализу отрасли
необходимо учесть стадию развития отрасли. Жизненный цикл отрасли
определяет характер конкурентной борьбы. Изменение одной из пяти сил может
повлиять на остальные силы. Но обычно прибыльность каждой отрасли
определяют всего лишь одна или две силы. Таким образом, при выборе
стратегии фирмам необходимо принимать во внимание именно определяющие силы
и пытаться занять наиболее выгодную позицию по отношению к конкурентам [20;
117 – 122]
Стратегия роста.
Стратегия роста впервые подробно была разработана Игорем Ансоффом.
Им же была построена модель роста фирмы. Она состоит из пяти этапов:
1. Стадия планирования. Компания находится в состоянии готовности к
формулированию стратегии роста, то есть существует некоторое совмещение
внешних условий и внутренних возможностей.
2. Начальная стадия. Обычно фирма проходит этап очень быстро. В течение
этого этапа возникают и ликвидируются узкие места в процессах и структуре
реализации конкретных проектов, которые не были предусмотрены в плане.
Также растёт объём продаж, хотя дохода фирма практически не получает.
3. Стадии проникновения.
4. Ускоренный рост.
5. Переходная стадия.
Начальная стратегия.
Целью начальной стратегии является умеренный рост для того, чтобы
обеспечить предприятию выход на оптимальную эффективность. Руководство
занимает бдительную позицию по отношению к ускорению темпов развития,
стараясь обеспечить выявление узких мест и их ликвидацию, чтобы в
дальнейшем занять настойчивую наступательную позицию на рынке. Как уже
отмечалось, руководство должно быть готово к тому, что на первом этапе
могут возникнуть сложности в производстве, административные трения,
напряжённое финансовое состояние, связанное с большими затратами и
отсутствием доходности. Однако одной из целей начальной стратегии является
быстрота данного этапа и переход к следующей стратегии. [30, с. 70]
Стратегия проникновения.
Данная стратегия направляет усилия предприятия на более глубокое
проникновение на рынок и дополнительные усилия по увеличению темпов роста
объёма продаж. Если для этого требуются приобретения и поглощения, то они
производятся в рамках данной стратегии. Долговременные программы
предусматривают укрепляющие и развивающие действия по всем направлениям
функционирования предприятия, особенно обращая внимание на усиление
финансовых позиций, модернизацию основных фондов, НИОКР.
После достижения этих целей и проведя все необходимые внутренние
перестроения, предприятие может перейти к следующей стратегии.
Стратегия ускоренного роста.
Целью этой стратегии является полное использование внутренних и
внешних возможностей. Данный этап цикла роста должен производиться как
можно дольше, так как именно на нём происходит полное использование
ресурсов, рост доходов начинает превосходить рост продаж, доля рынка
приближается к запланированной. Но на этапе ускоренного роста начинают
возникать и накапливаться негативные тенденции в деятельности предприятия,
поэтому одной из целей данной стратегии является как можно более раннее их
выявление и попыток разрешения. Если решить возникшие проблемы не
представляется возможным, то руководство предприятия в рамках данной
стратегии начинает плавный переход к реализации, следующей стратегии.
Стратегия переходного периода.
Целью этой стратегии является обеспечение после периода ускоренного
роста период перегруппировки и перестройки деятельности предприятия для
вхождения в новый цикл роста как можно быстрее, то есть не допуская
длительной стагнации.
Стратегия предусматривает экономию, отказ от новых производств.
Происходит глубокий анализ существующего положения дел на предприятии с
целью уменьшения затрат, повышения доходности изделий, перестройки системы
управления.[22; 243]
Сама по себе стратегия роста может применяться в различных
ситуациях:
начало предпринимательской деятельности;
молодая компания, борющаяся за своё выживание;
однопродуктовое специализированное предприятие;
диверсифицированное предприятие, где стратегия роста организации в целом
может поддерживаться стратегией роста по отдельному виду продукта.
Именно поэтому стратегических альтернатив роста в хозяйственной
практик может быть предложено очень много. Перечислю лишь некоторые,
являющиеся базовыми, стратегические альтернативы: интенсификация рынка,
диверсификация, межфирменное сотрудничество и кооперация,
внешнеэкономическая деятельность,
Стратегия стабилизации и выживания.
В условиях расстроенной экономики в соответствии с циклами деловой
активности и циклами развития предприятия последние могут испытывать
болезненный период нестабильности, когда начинают падать объёмы продаж и
прибыли. Возникает необходимость разработки специальных процедур анализа,
позволяющих уловить период перехода предприятия от стадии роста к стадии
падения, то есть переориентации из наступательной в наступательно-
оборонительную стратегию - стратегию стабилизации.
Стратегия стабилизации.
Стратегия стабилизации направлена на достижение раннего выравнивания
объёма продаж и прибылей с последующим их повышением, то есть с переходом
на следующий этап роста. В зависимости от скорости падения предприятие
может использовать один из трёх наиболее вероятных подходов:
экономия с чётким намерением быстрого оживления;
сдвиги в продолжительном спаде с меньшими надеждами на быстрое оживление;
стабилизация, когда необходимы долговременные программы для достижения
сбалансированного состояния предприятия на рынке.
Стратегия выживания.
Стратегия выживания - чисто оборонительная стратегия и применяется
в случаях полного расстройства экономической деятельности предприятия, в
состоянии, близком к банкротству. Целью стратегии является стабилизация
обстановки, то есть переход к стратегии стабилизации и, в дальнейшем, к
стратегии роста. Понятно, что данная стратегия не может быть долгосрочной.
Она требует, с одной стороны, быстрых, решительных, полностью
скоординированных действий, с другой - осмотрительности и реалистичности в
принятии решений. Именно поэтому в условиях реализации стратегии выживания
происходит жесткая централизация управления, создаётся “антикризисный
комитет”, который наряду с принятием быстрых по реакции ответных мер на
возмущения внешней среды разрабатывает и жестко проводит в жизнь следующие
программы:
перестройка управления
финансовая перестройка
перестройка маркетинга [6; 213 – 216]
Финансовая стратегия - долговременный курс финансовой политики,
рассчитанный на перспективу и предусматривающий решение крупномасштабных
задач, определенных экономической и социальной стратегией.
В этот период прогнозируются основные тенденции развития финансов,
формируются концепции их использования, намечаются принципы ограничения
финансовых отношений (налоговая политика), решается вопрос о необходимости
концентрации финансовых ресурсов на тех направлениях экономики, которые
разработаны и приняты экономической политикой. Следовательно, финансовая
политика, как составная часть экономической политики, решает задачи
изыскания, концентрации и аккумуляции финансовых ресурсов и их
распределения по направлениям развития, которые вырабатываются
экономической политикой. Финансовая стратегия тесно взаимосвязана с
финансовой тактикой.
Финансовая тактика направлена на решение задач конкретного этапа развития
общества путем своевременного изменения способов организации финансовых
связей, перегруппировки финансовых ресурсов. При относительной стабильности
финансовой стратегии финансовая тактика должна быть более гибкой, так как
она определяется подвижностью экономических условий и социальных факторов.
Стратегия и тактика финансовой политики взаимосвязаны. Стратегия создает
благоприятные возможности для решения тактических задач.
Мы можем сказать, что формирование стратегии становится жизненно
необходимым в тех случаях, когда возникают внезапные изменения во внешней
среде компании. Оказаться без стратегического управления означает, что
предприятие стало как бы близоруким и может принимать лишь краткосрочные,
порой сиюминутные или запоздалые решения. Стратегическое управление
является важнейшей составляющей антикризисного управления, поскольку
позволяет вовремя выявить внешние опасности и возможности предприятия,
сильные внутренние и слабые стороны его производственно – хозяйственной
деятельности и на основе оценки ситуации разработать систему стратегий,
направленных на предотвращение кризиса. Правильно выбранная стратегия
целеустремляет и мобилизует использование научно – технического,
производственно – технологического, финансово – экономического, социального
и организационного потенциалов компании в определённых направлениях,
обещающих достижение успеха.
1.2. Стратегия управления финансами предприятия
Структура системы управления финансами предприятия
Управление – процесс выработки и осуществления управляющих воздействий
субъектом управления.
Управляющее воздействие – воздействие на объект управления,
направленное на достижение поставленной цели управления. Выработка
управляющих воздействий включает сбор, обработку, передачу необходимой
информации, принятие решений.
Специфика стратегического управления состоит в том, что объектом
управления является совокупность независимых друг от друга бизнес-
процессов, которые взаимодействуют между собой.
Особенность данного взаимодействия заключается в том, что каждый
бизнес-процесс предприятия является неотъемлемой его частью, что позволяет
рассматривать совокупность как единое целое при осуществлении процесса
управления. Поскольку различные функции распределены между бизнес-
процессами, их можно расположить в порядке выполнения операций таким
образом, что информация или продукт предыдущего является исходными данными
для последующего.
Такая интеграция преследует несколько целей:
1. Повышение эффективности функционирования предприятия за счет того,
что каждый из ее участников заинтересован в конечном результате.
2. Возможность более быстрого получения средств для осуществления
производственной программы. Поскольку процесс контроля со стороны
финансовых институтов (кредиторов) заключается только в контроле всего
предприятия в целом.
Для осуществления управления единым процессом руководству предприятия,
во-первых, необходимо четко представлять себе, насколько эффективно
взаимодействуют все бизнес-процессы в рамках предприятия, во-вторых,
необходимо на каждом этапе отслеживать и выявлять узкие места при
реализации производственных программ. В этой связи, структура управления
предприятием может иметь следующий вид. [34;98]
Каждый из департаментов имеет собственные функции на предприятии:
Производственный департамент – выполняет функции управления
производством, а коммерческий департамент – функции управления сбытом в
рамках, отведенных производственным планом, составленным в соответствии со
стратегией функционирования предприятия.
Юридический департамент – разрабатывает нормативные документы и
дополнительные изменения в уставе предприятия, контролирует выполнение
уставных положений, занимается составлением договоров (о совместной
деятельности, о выдаче кредита и т.д.).
В процессе управления бóльшее внимание следует уделять финансовому
департаменту, который является основным департаментом в управляющей
компании.
Таблица 1.1.
Структура управляющей компании
В финансовый департамент входят:
• отдел статистики, который выполняет работу по накоплению и анализу
статистической информации, оказанию информационно-справочных услуг;
• экономический отдел, который занимается подготовкой отчетов о
деятельности предприятия, анализом финансового состояния всех
подразделений;
• отдел планирования, осуществляющий планирование производства в
соответствии со стратегией функционирования предприятия,
планирование эффективности деятельности подразделений предприятия,
а также всех бизнес-процессов, составление инвестиционных проектов;
• отдел денежного регулирования, занимающийся распределением прибыли
в рамках совместной деятельности всех подразделений предприятия,
распределением кредитных ресурсов;
• внешнеэкономический отдел, отвечающий за установление
внешнеэкономических связей, составление внешнеторговых контрактов.
Объединив функции вышеперечисленных департаментов можно сказать, что в
обязанности руководства входит: планирование производства, мотивация,
контроль, определение стратегии, сбор информации о функционировании всех
подразделений, взаимодействие с фискальными органами, распределение прибыли
в рамках бизнес-процессов. Система управления представляет собой замкнутый
процесс (таблица 1.1.) [38;205].
Управление предприятием построено по принципу федеративного
устройства. Руководитель определяет политику предприятия в целом, а
руководители подразделений – политику деятельности своего подразделения в
соответствии с политикой и интересами предприятия. Само предприятие, в свою
очередь, выступает как ответчик по всем спорам и перед государством,
(например, по договорным спорам и при уплате налогов).
Табица 1.2.
Процесс управления
Поскольку каждое предприятие имеет определенные цели функционирования,
управление должно вестись в соответствии с этими целями.
Таблица 1.3.
Этапы процесса управления по целям
В то же время управление предприятием может быть затруднено тем, что
информация, которая необходима для контроля за деятельностью всех
подразделений, зачастую неоднородна, а также тем, что порой невозможно
получить полную информацию о функционировании всех подразделений в
конкретный момент времени.
Для эффективного осуществления процесса управления руководство
предприятия должно определить и согласовать с руководителями подразделений
и всех бизнес-процессов перечень и объем информации о функционировании
каждой структурной единицы, предоставляемый руководству предприятия с
нижних уровней управления.
Перечень должен содержать достаточное количество информации для
получения полной и достоверной картины о ситуации на предприятии, и в то же
время быть кратким.[37;210]
Финансовая стратегия предприятия
В рамках финансовой деятельности любого хозяйствующего субъекта[1]
непременно возникают две равноважные задачи:
1. Задача привлечения ресурсов для осуществления хозяйственной
деятельности. При этом необходимо учитывать, что привлекаемые ресурсы
состоят из :
• акционерного (уставного) капитала (ресурсов, получаемых на
относительно неопределенный срок с условием выплаты вознаграждения
инвестору в виде дивидендов);
• ссудного капитала (ресурсов, получаемых у специализированных
кредитно-финансовых институтов на основе срочности, возвратности и
платности);
• кредиторской задолженности (ресурсов, получаемых у партнеров по
бизнесу и государства в виде отсрочек по платежам и авансов);
• реинвестируемой прибыли и фондов (ресурсов, получаемых в результате
успешной коммерческой деятельности самого хозяйствующего общества,
амортизационных отчислений).
Хозяйствующий субъект для привлечения ресурсов выходит на рынок
ссудных капиталов, на котором происходит кругооборот предлагаемых к
размещению ресурсов. Поскольку объем предлагаемых ресурсов существенно
меньше чем объем спроса на них, неизбежно возникает конкурентная борьба за
наиболее дешевые ресурсы. Потенциальные вкладчики сравнивают потенциальные
объекты вложения средств, изучают их инвестиционную привлекательность
и т. д.
Таким образом, инвестиционная привлекательность хозяйствующего
субъекта – совокупность характеристик, позволяющая инвестору оценить
насколько тот или иной объект инвестиций привлекательнее других.
В результате перед предприятием возникает задача улучшения своей
инвестиционной привлекательности как в краткосрочном так и в долгосрочном
периоде. В этой связи, руководству хозяйствующего субъекта необходимо
сформировать кредитную стратегию, основной задачей которой стала бы
оптимизация показателей инвестиционной привлекательности.
Таблица 1.4.
Система анализа финансового потенциала
субъектов финансовой системы
С другой стороны в непосредственной связи с первой задачей перед
обществом неизменно возникает вторая – задача распределения полученных
ресурсов (инвестирования). Заметим, что инвестиции делятся на [43;100]:
• реальные (ресурсы направляются в производственные процессы);
• финансовые (ресурсы направляются на приобретение финансовых
инструментов: эмиссионных и производных ценных бумаг, объектов
тезаврации, банковских депозитов);
• интеллектуальные инвестиции (подготовка специалистов на курсах,
передача опыта, вложения в разработку технологий).
Для оценки инвестиционных возможностей необходимо исследовать
кредитоспособность, которая представляет собой совокупность характеристик,
позволяющих оценить его инвестиционный потенциал.
Инвестиционную привлекательность и кредитоспособность предприятия
можно представить как основные составляющие его финансового потенциала
(таблица 1.4.).
Поскольку объем инвестиционных ресурсов предприятия ограничен, а
потенциальные объекты инвестиций обладают различной инвестиционной
привлекательностью, обществу необходимо оптимально распределять свои
инвестиционные ресурсы. В этой связи возникает необходимость формирования
инвестиционной стратегии предприятия.
В совокупности инвестиционная стратегия и кредитная стратегия
составляют финансовую стратегию предприятия (таблица 1.5.) [31,115].
Таблица 1.5.
Финансовая стратегия предприятия
Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план,
предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии предприятия
и достижение его целей .
Поскольку предприятие представляет собой совокупность различных бизнес-
процессов, выполняющих различные функции в рамках предприятия,
представляется целесообразным структурировать подразделения по целям и
задачам, выполняемым ими в рамках группы [37,280].
На основании такого распределения функций разработка финансовой
стратегии основывается на совокупности финансовых функций подразделений
корпорации .
Таблица 1.6.
Финансовые функции подразделений предприятия
Разработки стратегии включает осуществление нескольких этапов :
1. Оценка долгосрочных перспектив.
2. Прогноз развития.
3. Осознание цели.
4. Анализ сильных и слабых сторон.
5. Обобщение стратегических альтернатив.
6. Разработка критериев оптимизации.
7. Выбор оптимальной стратегии.
8. Планирование мероприятий.
После выработки общей финансовой стратегии предприятия специальные
подразделения в соответствии с выработанной стратегией предприятия, а также
в соответствии с состоянием финансового рынка разрабатывают инвестиционную
и кредитную стратегии. Такой подход позволяет, с одной стороны,
"директировать" деятельность подразделений, то есть направить различные
аспекты деятельности предприятия в единое русло (директриссу или вектор) в
соответствии с миссией предприятия, а с другой стороны – гибкая и
продуманная финансовая стратегия позволяет высшему менеджменту предприятия
планировать развитие прочих направлений деятельности.
Таким образом, финансовая стратегия предприятия необходима не только
руководству, но и всем сотрудникам предприятия для наилучшего выполнения
ими своих обязанностей. Финансовая стратегия разрабатывается с
использованием основных инструментов. Рассмотрим основные направления
разработки финансовой стратегии предприятия и наиболее эффективные
инструменты, используемые в этом процессе. [41,192]
Глава 2. Анализ стратегии и тактики АО ФНБ Самрук-Казына.
2.1. Краткая организационно-экономическая характеристика АО ФНБ
Самрук-Казына
О Фонде национального благосостояния Самрук-Қазына .
Акционерное общество Фонд национального благосостояния Самрук-Қазына
создано в соответствии с Указом Президента Республики Казахстан от 13
октября 2008 года № 669 О некоторых мерах по конкурентоспособности и
устойчивости национальной экономики и постановлением Правительства
Республики Казахстан от 17 октября 2008 года № 962 О мерах по реализации
Указа Президента Республики Казахстан от 13 октября 2008 года № 669 путем
слияния акционерных обществ Фонд устойчивого развития Қазына и
Казахстанский холдинг по управлению государственными активами Самрук.
Фонд национального благосостояния Самрук-Қазына создан для повышения
конкурентоспособности и устойчивости национальной экономики и упреждения
факторов возможно негативного влияния изменений на мировых рынках на
экономический рост в стране.
Основной целью деятельности Фонда является управление принадлежащими ему на
праве собственности пакетами акций (долями участия) национальных институтов
развития, национальных компаний и других юридических лиц для максимизации
их долгосрочной ценности и повышения конкурентоспособности на мировых
рынках.
Основными принципами деятельности Фонда являются:
1. соблюдение интересов государства, как единственного акционера Фонда;
2. прозрачность, эффективность и гибкости деятельности Фонда и компаний;
3. системность и оперативность в принятии решений и их реализации;
4. ответственность и подотчетность.
Основными направлениями деятельности Фонда являются:
1. содействие в модернизации и диверсификации национальной экономики;
2. содействие в стабилизации экономики страны;
3. повышение эффективности деятельности компаний.
Ключевым направлением деятельности Фонда и компаний являются модернизация и
диверсификация национальной экономики в рамках реализации посланий
Президента Республики Казахстан, Стратегии индустриально-инновационного
развития Республики Казахстан на 2003-2015 годы, программы 30
Корпоративных лидеров Казахстана, целей и задач, поставленных перед
компаниями.
Фонд призван оказывать максимальное содействие Правительству Республики
Казахстан, быстро и оперативно решая вопросы по привлечению инвестиций в
реальный сектор экономики, активизации работы в регионах, укреплению
межотраслевых и межрегиональных связей и максимально используя имеющиеся
преимущества и возможности.
Эффективная диверсификация и модернизация национальной экономики
осуществляется путем реализации активной инвестиционной деятельности,
особенно в приоритетных секторах экономики, таких как
нефтегазовый сектор;
1) электроэнергетика;
2) металлургия;
3) химия, нефтехимия;
4) инфраструктура.
Основными задачами Фонда являются:
1. разработка и обеспечение реализации инвестиционных проектов
регионального, национального и международного масштаба;
2. поддержка и модернизация существующих активов группы компаний Фонда;
3. содействие в развитии регионов и реализации социальных проектов;
4. поддержка отечественных товаропроизводителей, отечественных товаров и
услуг.
В рамках рассматриваемых задач Фонд выполняет следующие функции:
1. разработка и (или) реализация, и (или) финансирование инвестиционных
проектов регионального, национального и международного масштабов, в
том числе в реальном секторе экономики, самостоятельно и (или) с
участием компаний, а также совместно со стратегическими иностранными и
(или) отечественными инвесторами, посредством участия в уставных
капиталах и предоставления займов;
2. выполнение функции оператора по реализации программы 30 Корпоративных
лидеров Казахстана и иных программ и планов по решению Правительства
Республики Казахстан;
3. освоение новых секторов экономики и приобретение экономически
привлекательных активов, как в стране, так и за рубежом;
4. обеспечение скоординированной и активной инвестиционной политики при
реализации компаниями инвестиционных и инновационных проектов,
основным приоритетом которой является реализация проектов на
территории Казахстана;
5. привлечение отечественных и иностранных, государственных и частных
инвестиций и внедрение инноваций в различные отрасли экономики;
6. осуществление сбалансированного заимствования капитала на мировом и
отечественном рынках капитала;
7. финансирование проектов малого и среднего бизнеса;
8. создание эффективной комплексной системы финансово-инвестиционных
инструментов в рамках группы компаний;
9. развитие межрегиональных экономических связей, в том числе путем
реализации проектов на территории Республики Казахстан;
10. обеспечение прорывного развития регионов через социально-
предпринимательские корпорации.
Фонд также выполняет следующие функции:
1. участие в стабилизационных программах Правительства Республики
Казахстан;
2. приобретение объявленных голосующих акций банков второго уровня;
3. размещение обусловленных средств в банках второго уровня в целях
поддержания социально-экономического развития, в том числе завершения
объектов строительства, финансирования субъектов малого и среднего
бизнеса и агропромышленного комплекса;
4. содействие в развитии рынка ипотечного кредитования и системы жилищных
строительных сбережений;
5. определение, утверждение и осуществление мониторинга порядка
осуществления закупок Фонда и компаний, предусматривающего механизмы
по увеличению отечественного содержания в закупках Фонда и компаний у
казахстанских производителей товаров и услуг, обеспечению локализации
в Казахстане производства, сборки, работ по ремонту и обслуживанию
импортного оборудования при его крупных закупках компаниями;
6. осуществление доверительного управления государственным пакетом акций
акционерного общества Фонд стрессовых активов.
В соответствии с законом О Фонде национального благосостояния
определены 3 основные направления деятельности Фонда:
1) производственная и инвестиционная деятельность;
2) стабилизация экономики и финансовой системы;
3) совершенствование системы корпоративного управления.
Постановлением Правительства Фонд Самрук-Казына определен основным
оператором Антикризисной программы, в рамках которой из средств
Национального Фонда АО Самрук-Казына выделено 1 трлн. 87,5 млрд.тенге, из
них 486 млрд.тенге на стабилизацию финансового сектора, 360 млрд.тенге на
решение проблем на рынке недвижимости, 120 млрд.тенге на поддержку малого и
среднего бизнеса, 121,5 млрд.тенге на реализацию инновационных,
индустриальных и инфраструктурных проектов.
По состоянию на 1 декабря 2009 года использовано 887,2 млрд.тенге, что
составляет более 80% от выделенных средств.
По первому направлению Антикризисной программы – стабилизация финансового
сектора - 476 млрд.тенге размещены в 4 крупных системообразующих банках.
Одна часть средств предусматривалась на выкуп простых акций банков, другая
часть – на кредитование экономики.
Справка: 2 февраля т.г. осуществлена покупка простых акций АО БТА Банк в
размере 75,1% на сумму 212,1 млрд. тенге
АО Народный банк Казахстан выделено 120 млрд.тенге, из них 60 млрд.тенге
на покупку акций и 60 млрд.тенге для финансирования реального сектора
экономики. На средства, предусмотренные для покупки акций, 27 марта т.г.
выкуплены простые акции в размере 20,9% на сумму 26,9 млрд. тенге, 29 мая
т.г. осуществлена покупка привилегированных акций на сумму 33,049 млрд.
тенге в количестве 196 232 499 шт.
АО Казкоммерцбанк выделено 120 млрд.тенге, из них 84 млрд.тенге для
финансирования реального сектора экономики и 36 млрд.тенге для покупки
акций. 15 мая была осуществлена покупка простых акций АО Казкоммерцбанк в
размере 21,2% на сумму 36 млрд. тенге.
Кроме этого, 2 февраля т.г. на депозите в АО Альянс Банк было размещено
24 млрд. тенге для последующей покупки акций.
Из средств, выделенных Казкоммерцбанку для финансирования реального
сектора экономики рефинансированы или профинансированы ... продолжение
Вы можете абсолютно на бесплатной основе полностью просмотреть эту работу через наше приложение.
ВВЕДЕНИЕ ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... . ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...3
Глава 1. Теоретические основы финансовой стратегии и тактики ... ... ... ... ..6-19
1. Стратегия предприятия, как важнейший элемент его развития ... ... ... ...6
2. Стратегия управления финансами предприятия ... ... ... ... ... ... ... ... .13
Глава 2. Анализ стратегии и тактики АО ФНБ Самрук – Казына ... ... ..19-81
1. Краткая организационно-экономическая характеристика АО ФНБ Самрук-
Казына ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...19
2. План мероприятий по реализации Плана совместных действий Правительства
Республики Казахстан, Национального Банка Республики Казахстан и
Агентства Республики Казахстан по регулированию и надзору финансового
рынка и финансовых организаций по стабилизации экономики и финансовой
системы на 2009-2010 годы ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...34
3. Стратегические приоритеты развития АО ФНБ Самрук-
Казына ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .74
Глава 3. Пути совершенствования финансовой стратегии и тактики ... ... ... ..82-94
1. Проблемы управления финансами в Республике Казахстан ... ... ... ... ... 82
2. Оптимизация структуры капитала и эффективности вложений ... ... ... ... 88
Заключение ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... . ... ... ... ..95
Определение терминов ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .98
Список использованных источников ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...99
Введение
В настоящее время, с переходом экономики к рыночным отношениям, повышается
самостоятельность предприятий, их экономическая и юридическая
ответственность. Резко возрастает значения финансовой устойчивости
субъектов хозяйствования. Все это значительно увеличивает роль анализа их
финансового состояния: наличия, размещения и использования денежных
средств, поэтому комплексный анализ и стратегия развития предприятия
являются важнейшими составляющими его развития.
Результаты такого анализа нужны, прежде всего, собственникам, а также
кредиторам, инвесторам, поставщикам, менеджерам и налоговым службам. В
данной работе проводится комплексный анализ предприятия именно с точки
зрения собственников предприятия, т. е. для внутреннего использования и
управления финансами.
Существуют различные классификации методов финансового анализа,
которые используются в данной работе.
Горизонтальный анализ (временной) - сравнение каждой позиции отчетности с
предыдущим периодом.
Вертикальный анализ (структурный) - определение структуры итоговых
финансовых показателей, с выявлением влияния каждой позиции отчетности на
результат в целом.
Трендовый анализ - сравнение каждой позиции отчетности с рядом
предшествующих периодов и определение тренда, т. е. Основной тенденции
динамики показателя. С помощью тренда ведется перспективный прогнозный
анализ.
Анализ относительных показателей (коэффициентов) - расчет отношений
между отдельными позициями отчета или позициями разных форм отчетности по
отдельным показателям фирмы, определение взаимосвязи показателей.
Сравнительный анализ - это как внутрихозяйственный анализ сводных
показателей отчетности по отдельным показателям фирмы, подразделений,
цехов, так и межхозяйственный анализ показателей данной фирмы с
показателями конкурентов, со средне отраслевыми и средними хозяйственными
данными.
Любое предприятие в той или иной степени постоянно нуждается в
дополнительных источниках финансирования. Найти их можно на рынке
капиталов, привлекая потенциальных инвесторов и кредиторов путём
объективного информирования их о своей финансово- хозяйственной
деятельности, то есть в основном с помощью финансовой отчётности и
разработанной стратегии.
Насколько привлекательны опубликованные финансовые результаты,
показывающие текущее и перспективное финансовое состояние предприятия,
настолько высока и вероятность получения дополнительных источников
финансирования.
Стратегическое планирование представляет собой набор действий и
решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке
специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации
достичь своих целей. Процесс стратегического планирования является
инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача -
обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени.
Определение стратегии — это не составление плана действий.
Определение стратегии — это принятие решения по поводу того, что делать с
отдельным бизнесом или продуктами, как и в каком направлении, развиваться
организации.
В настоящее время стратегическое управление является важнейшим
фактором успешного выживания в усложняющихся рыночных условиях, но, тем не
менее, постоянно можно наблюдать в действиях организаций отсутствие
стратегичности, что и приводит их зачастую к поражению в конкурентной
борьбе. Стратегическое управление в каждый данный момент фиксирует, что
организация должна делать в настоящем, чтобы достичь поставленных целей в
будущем, исходя при этом из того, что окружение будет изменяться, и условия
жизни организации будут изменяться тоже. При стратегическом управлении как
бы осуществляется взгляд из будущего в настоящее, определяются и
осуществляются действия организации в настоящее время, обеспечивающие ей
определенное будущее, а не вырабатывается план или описание того, что
организация должна будет делать в будущем. В противоположность при
нестратегическом управлении составляется план конкретных действий, как в
настоящем, так и в будущем, априори базирующийся на том, что четко известно
конечное состояние и что окружение фактически не будет меняться.
Наша стратегия непосредственно связана с финансовыми ресурсами
предприятия.
Финансовые ресурсы фирмы оказывают существенное влияние на выбор
стратегии. Любые изменения в поведении фирмы, такие, например, как выход на
новые рынки, разработка нового продукта и переход в новую отрасль, требуют
больших финансовых затрат. Поэтому фирмы, имеющие большие финансовые
ресурсы либо же легкий доступ к ним, при выборе стратегии поведения
находятся в гораздо лучшем положении и имеют для выбора гораздо большее
число вариантов стратегии, нежели фирмы с сильно ограниченными финансовыми
возможностями.
Поэтому финансовая стратегия и тактика заслуживает самого серьезного
внимания как инструмент управления, пригодный не только для фирм, но и для
широкого круга социальных учреждений. Но надо сознавать, что он никоим
образом не дополняет естественное поведение людей, работающих в
организациях, и относятся они к нему, как правило, без всякого энтузиазма.
В соответствии с вышесказанным целью дипломной работы является
обобщение основных инструментов разработки финансовой стратегии
предприятия.
В рамках поставленной цели в работе решаются следующие задачи:
1. Анализируются основные показатели финансовой среды, в которой
действует АО Фонд национального благосостояния Самрук-Казына в настоящее
время.
2. Определяется место финансовой стратегии предприятия в его общей
стратегии.
3. Рассматриваются основные составляющие финансовой стратегии
предприятия.
4. Обобщается инструментарий формирования финансовой стратегии.
5. На основе фактических и гипотетических данных разрабатываются пути
совершенствования финансовой стратегии и тактики.
Структура дипломной работы Данная работа состоит из введения, трех глав,
заключения. В конце работы приводится список литературы.
1. Теоретические основы финансовой стратегии и тактики.
1.1 Стратегия предприятия, как важнейший элемент его развития
Слово “стратегия” произошло от греческого strategos, “искусство
генерала”. Военное происхождение этого термина не должно вызывать
удивления. Именно strategos позволило Александру Македонскому завоевать
мир.
А.Чандлер, автор одной из пионерских работ в области стратегического
планирования, считает, что стратегия - “это определение основных
долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий и
распределения ресурсов, необходимых для достижения этих целей”. Определение
стратегии Чандлера дополняется требованием экономичности для принимаемых
курсов действий “Стратегическая альтернатива определяется путём
сопоставления возможностей и ресурсов корпорации с учётом приемлемого
уровня риска”. В конечном итоге формирование стратегии предприятия должно
дать ответы на три вопроса: Какие направления хозяйственной деятельности
необходимо развивать? Каковы потребности в капиталовложениях и наличных
ресурсах? Какова возможная отдача по выбранным направлениям?
А.М. Ковалёва, доктор экономических наук, профессор считает что:
стратегия – это постановка среднесрочных и долгосрочных целей,
заключающихся в максимизации выгоды (прежде всего дохода и прибыли).
Тактика предполагает краткосрочные, оперативные решения для реализации
стратегической установки в конкретных условиях .
Круглова Н.Ю и Круглов М.И отмечают, что каждая конкретная стратегия
компании – это принятые её высшим руководством направления или способы
деятельности для достижения важного результата, имеющего долгосрочные
последствия. [14;232]
А.Ансофф выделяет несколько отличительных особенностей стратегии:
1. Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным
действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений,
продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.
2. Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки
стратегических проектов, методов поиска. Роль стратегии в поиске
состоит в том, чтобы, во-первых, сосредоточить внимание на
определённых участках или возможностях, во-вторых, отбросить все
остальные возможности как несовместимые со стратегией.
3. Необходимость в данной стратегии отпадает, как только реальный ход
событий выведет организацию на желаемое развитие.
4. В ходе формулирования стратегий нельзя предвидеть все возможности,
которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий.
Поэтому приходится пользоваться сильно обобщённой, неполной и
неточной информацией о различных альтернативах.
5. При появлении более точной информации может быть поставлена под
сомнение обоснованность первоначальной стратегии. Поэтому необходима
обратная связь, позволяющая обеспечить своевременное
переформулирование стратегии. [30; 68 – 69]
Процесс реализации стратегии может быть разделён на два больших
этапа:
а) процесс стратегического планирования - выработка набора стратегий,
начиная от базовой стратегии предприятия и заканчивая функциональными
стратегиями и отдельными проектами;
б) процесс стратегического управления - реализация определённой
стратегии во времени, переформулирование стратегии в свете новых
обстоятельств.
Стратегическое планирование есть систематизированнный и логический
процесс, основанный на рациональном мышлении. В то же время оно есть
искусство прогнозирования, исследования, расчёта и выбора альтернатив.
Стратегии предприятий должны быть построены по иерархическому принципу.
При этом уровни стратегий, комплексность, их интеграция очень различны в
зависимости от типа и размера предприятия. Так, простая организация может
иметь одну стратегию, а сложная - несколько на различных уровнях действия.
[18;18]
Концептуальная модель стратегического плана позволяет определить
следующие этапы составления стратегического плана предприятия:
1) Анализ окружающей среды:
а) внешняя среда,
б) внутренние возможности.
2) Определение политики предприятия (целеполагание).
2) Формулирование стратегиии и выбор альтернатив:
а) стратегия маркетинга,
б) финансовая стратегия,
в) стратегия НИОКР
г) стратегия производства,
д) социальная стратегия,
е) стратегия организационных изменений,
ж) экологическая стратегия.
Результатом деятельности по предложенной выше схеме составления
стратегического плана предприятия является документ, называемый
“Стратегический план предприятия” и имеющий обычно следующие разделы:
1. Цели и задачи предприятия
2. Текущая деятельность предприятия и долгосрочные задачи.
3. Стратегия предприятия (базовая стратегия, основные стратегические
альтернативы).
4. Функциональная стратегия.
5. Наиболее значимые проекты.
6. Описание внешних операций.
7. Капиталовложения и ресурсное распределение.
8. Планирование неожиданностей.
Приложения: Расчёты, справки, другая деловая документация, в том
числе:
а) Объём годовых продаж по группам продуктов,
б) Годовая прибыль и убытки по подразделениям,
в) Годовой экспорт и его отношение к объёму продаж по
подразделениям.
г) Изменения в наборе продуктов и доля рынка.
д) Программа ежегодных капитальных затрат.
е) Годовые денежные потоки.
ж) Баланс на конец последнего года плана.
з) Политика поглощений и прибретений.[13; 218 – 219]
Анализ литературы по стратегическому планированию в западных фирмах
показал, что и количество и содержание этапов составления стратегического
плана, а также сама его форма могут существенно варьироваться и зависят от
многих факторов, среди которых основными являются:
1. Форма собственности предприятия.
2. Тип предприятия (специализированнное или диверсифицированное)
3. Отраслевая принадлежность предприятия.
4. Размер предприятия (большое, среднее или малое).
Точно так же не существует единого горизонта стратегического
планирования. В Европе часто встречаются долгосрочные, 10-летние планы,
американцы используют 5-летние планы, а японцы вообще 3-летние.
Процедура формулирования стратегии и выбора альтернатив состоит из
следующих этапов:
а) оценка существующей стратегии;
б) собственно фаза формулирования;
в) планирование риска;
г) выбор стратегических альтернатив.[21; 259 – 260]
Рассмотрим подробнее эти пункты.
А. Оценка существующей (действующей) стратегии.
Первичная оценка действующей стратегии осуществляется уже на
предыдущем этапе - оценка внутренних возможностей.
Однако, оценивая имеющиеся резервы на предприятиии, позволяющие
повысить эффективность его функционирования, мы ранее не оценивали
жизненность действующей стратегии и сформулированных правил поведения.
Б. Собственно фаза формулирования.
Стратегия, будучи объединённой основой, для организационных усилий,
требует разработки серии стратегических планов как на уровне предприятия в
целом, так и на уровне подразделений. Естественно, что каждый
стратегический план является частью общего, и стратегия предприятия
объединяет их все вместе. Стержнем любого стратегического плана предприятия
является его базовая стратегия. Выбор базовой стратегии есть прерогатива
руководства предприятия. Руководство, оценивая и анализируя информацию,
полученную на предыдущих шагах, принимает окончательное решение.
В. Планирование риска.
Планирование риска является одной из важных составляющих
стратегического плана. Основной целью является поддержание высокого уровня
противодействия возмущениям внешней среды и уменьшение потерь от данных
возмущений.
В последнее время в западных фирмах становится всё более популярной
не разработка резервных стратегий, а создание систем кризисных ситуаций,
характеризующихся очень высокой степенью централизма принимаемых решений и
быстрой реакцией на изменения в среде. Это вытекает из того, что сам набор
возможных возмущений становится таким многообразным, что фирма не в
состоянии предусмотреть все возможные ситуации.
Г. Выбор стратегических альтернатив.
В рамках выбранной базовой стратегии возможно несколько курсов
действий, которые принято называть стратегическими альтернативами.
Разработка стратегии должна затрагивать все уровни управления
предприятия, так как решения, вырабатываемые при стратегическом
планировании, имеют отношение ко всем сотрудникам организации. Поэтому
необходимо согласование интересов при выработке стратегии Групповое
обсуждение, кроме того, позволяет рассмотреть большое число альтернатив. Но
и сходимость при групповом выборе существенно ниже, чем при единоначалии.
Поэтому обычно имеет место групповое обсуждение и единоличное принятие
окончательного решения.[9; 91]
В 60-х годах стратегическая мысль концентрировалась на координации и
интеграции функциональной деятельности с расчетом на системную ориентацию.
Затем внимание менеджеров сместилось к маркетинговым проблемам с упором на
оптимизацию товарно-рыночных комбинаций, а в 70-х годах разрабатывается
теория стратегии на базе моделирования фирменного опыта ("кривой обучения")
с целью укрепления конкурентных позиций предприятий. Научный подход
выдвинул такие направления, как получение эффекта от расширения масштабов
производства и оптимизации товарной номенклатуры.
В 80-х годах наметилось два подхода к выявлению конкурентных
преимуществ, обеспечивающих конечный успех, – рыночная ориентация и
ресурсная ориентация.[2; 37 – 38]
В соответствии с первой парадигмой, разработанной специалистами
Гарвардской школы, стратегический успех фирмы зависит, с одной стороны, от
структуры отрасли, в которой она выступает, а с другой – от выбранной
принципиальной стратегии для данной хозяйственной области.
Привлекательность отрасли обуславливается действующими в ней конкурентными
силами. Чем сильнее в отрасли конкуренция, тем меньше ее привлекательность
для фирмы.
Эмпирические исследования показали, что отраслевая структура
действительно во многом определяет успех предприятия. В свою очередь
возможности выбора принципиальной фирменной стратегии кроются в таких
областях, как явное преимущество в издержках, оперативная дифференциация
производства, быстрый захват рыночных ниш. Удачный выбор стратегии
менеджеров может сыграть роль в обеспечении успеха предприятия.
Гарвардская парадигма четко нацелена на рынки сбыта. Подобная
ориентация стала объектом острой критики. Она совершенно игнорирует факторы
успеха, которые могут содержать в себе, например, внутрифирменные структура
и процессы, ресурсообеспечение или поведение персонала, который
непосредственно участвует в реализации стратегии. Не учитывается ресурсная
ориентация и социальные аспекты управления. Таким образом, экономически
рациональный подход оставляет без внимания организационные, научно-
психологические и социальные модели стратегического поведения предприятия.
[28; 420 – 423] Стратегический анализ положения фирмы надо начать, прежде
всего, с исследования структуры отрасли в которой работает данная фирма.
Здесь необходимо оговорить, что основной единицей будет являться отрасль,
представляющая собой группу конкурентов, которые производят товары и услуги
и непосредственно соперничают между собой.
На фирму в отрасли воздействуют пять сил, впервые выделенные
американским экономистом М.Портером, которые определяют уровень
конкуренции. Первая из них – соперничество между конкурентами в отрасли,
между фирмами производящими аналогичную продукцию и продающими ее на одном
и том же рынке. В случае если проникновение в ту или иную отрасль не
представляет особого труда, а уровень прибыли достаточно высок, количество
фирм в ней будет увеличиваться. Так появляется вторая сила, воздействующая
на фирму – угроза появления новых конкурентов. Третьей силой воздействующей
на отрасль является угроза появления товаров-заменителей. Под заменителем
понимается товар, отвечающий тем же потребностям, что и конкретный товар,
производимый в рассматриваемой отрасли. Четвертой силой является
способность покупателей диктовать свои условия. Крупные клиенты способны
оказывать влияние на уровень прибыли фирм-продавцов. Покупатели могут
диктовать этим фирмам свои условия, и те, в свою очередь, будут готовы
снизить свои цены с тем, чтобы заключить сделку с данным клиентом.
Аналогично покупателям поставщики пользующихся спросом товаров могут
устанавливать высокие цены, воздействуя, таким образом, на объем своей
прибыли. Способность поставщиков диктовать свои условия является пятой
силой воздействующей на отрасль. Продавцы имеют преимущества, когда
поставки данного товара так или иначе важны для покупателя, когда на рынке
представлены несколько крупных фирм-поставщиков, занимающих достаточно
прочные позиции и уровень конкуренции между ними невысок.
Фирмы способны воздействовать на каждую из пяти сил посредством
собственной стратегии. Применяя прогнозирование к анализу отрасли
необходимо учесть стадию развития отрасли. Жизненный цикл отрасли
определяет характер конкурентной борьбы. Изменение одной из пяти сил может
повлиять на остальные силы. Но обычно прибыльность каждой отрасли
определяют всего лишь одна или две силы. Таким образом, при выборе
стратегии фирмам необходимо принимать во внимание именно определяющие силы
и пытаться занять наиболее выгодную позицию по отношению к конкурентам [20;
117 – 122]
Стратегия роста.
Стратегия роста впервые подробно была разработана Игорем Ансоффом.
Им же была построена модель роста фирмы. Она состоит из пяти этапов:
1. Стадия планирования. Компания находится в состоянии готовности к
формулированию стратегии роста, то есть существует некоторое совмещение
внешних условий и внутренних возможностей.
2. Начальная стадия. Обычно фирма проходит этап очень быстро. В течение
этого этапа возникают и ликвидируются узкие места в процессах и структуре
реализации конкретных проектов, которые не были предусмотрены в плане.
Также растёт объём продаж, хотя дохода фирма практически не получает.
3. Стадии проникновения.
4. Ускоренный рост.
5. Переходная стадия.
Начальная стратегия.
Целью начальной стратегии является умеренный рост для того, чтобы
обеспечить предприятию выход на оптимальную эффективность. Руководство
занимает бдительную позицию по отношению к ускорению темпов развития,
стараясь обеспечить выявление узких мест и их ликвидацию, чтобы в
дальнейшем занять настойчивую наступательную позицию на рынке. Как уже
отмечалось, руководство должно быть готово к тому, что на первом этапе
могут возникнуть сложности в производстве, административные трения,
напряжённое финансовое состояние, связанное с большими затратами и
отсутствием доходности. Однако одной из целей начальной стратегии является
быстрота данного этапа и переход к следующей стратегии. [30, с. 70]
Стратегия проникновения.
Данная стратегия направляет усилия предприятия на более глубокое
проникновение на рынок и дополнительные усилия по увеличению темпов роста
объёма продаж. Если для этого требуются приобретения и поглощения, то они
производятся в рамках данной стратегии. Долговременные программы
предусматривают укрепляющие и развивающие действия по всем направлениям
функционирования предприятия, особенно обращая внимание на усиление
финансовых позиций, модернизацию основных фондов, НИОКР.
После достижения этих целей и проведя все необходимые внутренние
перестроения, предприятие может перейти к следующей стратегии.
Стратегия ускоренного роста.
Целью этой стратегии является полное использование внутренних и
внешних возможностей. Данный этап цикла роста должен производиться как
можно дольше, так как именно на нём происходит полное использование
ресурсов, рост доходов начинает превосходить рост продаж, доля рынка
приближается к запланированной. Но на этапе ускоренного роста начинают
возникать и накапливаться негативные тенденции в деятельности предприятия,
поэтому одной из целей данной стратегии является как можно более раннее их
выявление и попыток разрешения. Если решить возникшие проблемы не
представляется возможным, то руководство предприятия в рамках данной
стратегии начинает плавный переход к реализации, следующей стратегии.
Стратегия переходного периода.
Целью этой стратегии является обеспечение после периода ускоренного
роста период перегруппировки и перестройки деятельности предприятия для
вхождения в новый цикл роста как можно быстрее, то есть не допуская
длительной стагнации.
Стратегия предусматривает экономию, отказ от новых производств.
Происходит глубокий анализ существующего положения дел на предприятии с
целью уменьшения затрат, повышения доходности изделий, перестройки системы
управления.[22; 243]
Сама по себе стратегия роста может применяться в различных
ситуациях:
начало предпринимательской деятельности;
молодая компания, борющаяся за своё выживание;
однопродуктовое специализированное предприятие;
диверсифицированное предприятие, где стратегия роста организации в целом
может поддерживаться стратегией роста по отдельному виду продукта.
Именно поэтому стратегических альтернатив роста в хозяйственной
практик может быть предложено очень много. Перечислю лишь некоторые,
являющиеся базовыми, стратегические альтернативы: интенсификация рынка,
диверсификация, межфирменное сотрудничество и кооперация,
внешнеэкономическая деятельность,
Стратегия стабилизации и выживания.
В условиях расстроенной экономики в соответствии с циклами деловой
активности и циклами развития предприятия последние могут испытывать
болезненный период нестабильности, когда начинают падать объёмы продаж и
прибыли. Возникает необходимость разработки специальных процедур анализа,
позволяющих уловить период перехода предприятия от стадии роста к стадии
падения, то есть переориентации из наступательной в наступательно-
оборонительную стратегию - стратегию стабилизации.
Стратегия стабилизации.
Стратегия стабилизации направлена на достижение раннего выравнивания
объёма продаж и прибылей с последующим их повышением, то есть с переходом
на следующий этап роста. В зависимости от скорости падения предприятие
может использовать один из трёх наиболее вероятных подходов:
экономия с чётким намерением быстрого оживления;
сдвиги в продолжительном спаде с меньшими надеждами на быстрое оживление;
стабилизация, когда необходимы долговременные программы для достижения
сбалансированного состояния предприятия на рынке.
Стратегия выживания.
Стратегия выживания - чисто оборонительная стратегия и применяется
в случаях полного расстройства экономической деятельности предприятия, в
состоянии, близком к банкротству. Целью стратегии является стабилизация
обстановки, то есть переход к стратегии стабилизации и, в дальнейшем, к
стратегии роста. Понятно, что данная стратегия не может быть долгосрочной.
Она требует, с одной стороны, быстрых, решительных, полностью
скоординированных действий, с другой - осмотрительности и реалистичности в
принятии решений. Именно поэтому в условиях реализации стратегии выживания
происходит жесткая централизация управления, создаётся “антикризисный
комитет”, который наряду с принятием быстрых по реакции ответных мер на
возмущения внешней среды разрабатывает и жестко проводит в жизнь следующие
программы:
перестройка управления
финансовая перестройка
перестройка маркетинга [6; 213 – 216]
Финансовая стратегия - долговременный курс финансовой политики,
рассчитанный на перспективу и предусматривающий решение крупномасштабных
задач, определенных экономической и социальной стратегией.
В этот период прогнозируются основные тенденции развития финансов,
формируются концепции их использования, намечаются принципы ограничения
финансовых отношений (налоговая политика), решается вопрос о необходимости
концентрации финансовых ресурсов на тех направлениях экономики, которые
разработаны и приняты экономической политикой. Следовательно, финансовая
политика, как составная часть экономической политики, решает задачи
изыскания, концентрации и аккумуляции финансовых ресурсов и их
распределения по направлениям развития, которые вырабатываются
экономической политикой. Финансовая стратегия тесно взаимосвязана с
финансовой тактикой.
Финансовая тактика направлена на решение задач конкретного этапа развития
общества путем своевременного изменения способов организации финансовых
связей, перегруппировки финансовых ресурсов. При относительной стабильности
финансовой стратегии финансовая тактика должна быть более гибкой, так как
она определяется подвижностью экономических условий и социальных факторов.
Стратегия и тактика финансовой политики взаимосвязаны. Стратегия создает
благоприятные возможности для решения тактических задач.
Мы можем сказать, что формирование стратегии становится жизненно
необходимым в тех случаях, когда возникают внезапные изменения во внешней
среде компании. Оказаться без стратегического управления означает, что
предприятие стало как бы близоруким и может принимать лишь краткосрочные,
порой сиюминутные или запоздалые решения. Стратегическое управление
является важнейшей составляющей антикризисного управления, поскольку
позволяет вовремя выявить внешние опасности и возможности предприятия,
сильные внутренние и слабые стороны его производственно – хозяйственной
деятельности и на основе оценки ситуации разработать систему стратегий,
направленных на предотвращение кризиса. Правильно выбранная стратегия
целеустремляет и мобилизует использование научно – технического,
производственно – технологического, финансово – экономического, социального
и организационного потенциалов компании в определённых направлениях,
обещающих достижение успеха.
1.2. Стратегия управления финансами предприятия
Структура системы управления финансами предприятия
Управление – процесс выработки и осуществления управляющих воздействий
субъектом управления.
Управляющее воздействие – воздействие на объект управления,
направленное на достижение поставленной цели управления. Выработка
управляющих воздействий включает сбор, обработку, передачу необходимой
информации, принятие решений.
Специфика стратегического управления состоит в том, что объектом
управления является совокупность независимых друг от друга бизнес-
процессов, которые взаимодействуют между собой.
Особенность данного взаимодействия заключается в том, что каждый
бизнес-процесс предприятия является неотъемлемой его частью, что позволяет
рассматривать совокупность как единое целое при осуществлении процесса
управления. Поскольку различные функции распределены между бизнес-
процессами, их можно расположить в порядке выполнения операций таким
образом, что информация или продукт предыдущего является исходными данными
для последующего.
Такая интеграция преследует несколько целей:
1. Повышение эффективности функционирования предприятия за счет того,
что каждый из ее участников заинтересован в конечном результате.
2. Возможность более быстрого получения средств для осуществления
производственной программы. Поскольку процесс контроля со стороны
финансовых институтов (кредиторов) заключается только в контроле всего
предприятия в целом.
Для осуществления управления единым процессом руководству предприятия,
во-первых, необходимо четко представлять себе, насколько эффективно
взаимодействуют все бизнес-процессы в рамках предприятия, во-вторых,
необходимо на каждом этапе отслеживать и выявлять узкие места при
реализации производственных программ. В этой связи, структура управления
предприятием может иметь следующий вид. [34;98]
Каждый из департаментов имеет собственные функции на предприятии:
Производственный департамент – выполняет функции управления
производством, а коммерческий департамент – функции управления сбытом в
рамках, отведенных производственным планом, составленным в соответствии со
стратегией функционирования предприятия.
Юридический департамент – разрабатывает нормативные документы и
дополнительные изменения в уставе предприятия, контролирует выполнение
уставных положений, занимается составлением договоров (о совместной
деятельности, о выдаче кредита и т.д.).
В процессе управления бóльшее внимание следует уделять финансовому
департаменту, который является основным департаментом в управляющей
компании.
Таблица 1.1.
Структура управляющей компании
В финансовый департамент входят:
• отдел статистики, который выполняет работу по накоплению и анализу
статистической информации, оказанию информационно-справочных услуг;
• экономический отдел, который занимается подготовкой отчетов о
деятельности предприятия, анализом финансового состояния всех
подразделений;
• отдел планирования, осуществляющий планирование производства в
соответствии со стратегией функционирования предприятия,
планирование эффективности деятельности подразделений предприятия,
а также всех бизнес-процессов, составление инвестиционных проектов;
• отдел денежного регулирования, занимающийся распределением прибыли
в рамках совместной деятельности всех подразделений предприятия,
распределением кредитных ресурсов;
• внешнеэкономический отдел, отвечающий за установление
внешнеэкономических связей, составление внешнеторговых контрактов.
Объединив функции вышеперечисленных департаментов можно сказать, что в
обязанности руководства входит: планирование производства, мотивация,
контроль, определение стратегии, сбор информации о функционировании всех
подразделений, взаимодействие с фискальными органами, распределение прибыли
в рамках бизнес-процессов. Система управления представляет собой замкнутый
процесс (таблица 1.1.) [38;205].
Управление предприятием построено по принципу федеративного
устройства. Руководитель определяет политику предприятия в целом, а
руководители подразделений – политику деятельности своего подразделения в
соответствии с политикой и интересами предприятия. Само предприятие, в свою
очередь, выступает как ответчик по всем спорам и перед государством,
(например, по договорным спорам и при уплате налогов).
Табица 1.2.
Процесс управления
Поскольку каждое предприятие имеет определенные цели функционирования,
управление должно вестись в соответствии с этими целями.
Таблица 1.3.
Этапы процесса управления по целям
В то же время управление предприятием может быть затруднено тем, что
информация, которая необходима для контроля за деятельностью всех
подразделений, зачастую неоднородна, а также тем, что порой невозможно
получить полную информацию о функционировании всех подразделений в
конкретный момент времени.
Для эффективного осуществления процесса управления руководство
предприятия должно определить и согласовать с руководителями подразделений
и всех бизнес-процессов перечень и объем информации о функционировании
каждой структурной единицы, предоставляемый руководству предприятия с
нижних уровней управления.
Перечень должен содержать достаточное количество информации для
получения полной и достоверной картины о ситуации на предприятии, и в то же
время быть кратким.[37;210]
Финансовая стратегия предприятия
В рамках финансовой деятельности любого хозяйствующего субъекта[1]
непременно возникают две равноважные задачи:
1. Задача привлечения ресурсов для осуществления хозяйственной
деятельности. При этом необходимо учитывать, что привлекаемые ресурсы
состоят из :
• акционерного (уставного) капитала (ресурсов, получаемых на
относительно неопределенный срок с условием выплаты вознаграждения
инвестору в виде дивидендов);
• ссудного капитала (ресурсов, получаемых у специализированных
кредитно-финансовых институтов на основе срочности, возвратности и
платности);
• кредиторской задолженности (ресурсов, получаемых у партнеров по
бизнесу и государства в виде отсрочек по платежам и авансов);
• реинвестируемой прибыли и фондов (ресурсов, получаемых в результате
успешной коммерческой деятельности самого хозяйствующего общества,
амортизационных отчислений).
Хозяйствующий субъект для привлечения ресурсов выходит на рынок
ссудных капиталов, на котором происходит кругооборот предлагаемых к
размещению ресурсов. Поскольку объем предлагаемых ресурсов существенно
меньше чем объем спроса на них, неизбежно возникает конкурентная борьба за
наиболее дешевые ресурсы. Потенциальные вкладчики сравнивают потенциальные
объекты вложения средств, изучают их инвестиционную привлекательность
и т. д.
Таким образом, инвестиционная привлекательность хозяйствующего
субъекта – совокупность характеристик, позволяющая инвестору оценить
насколько тот или иной объект инвестиций привлекательнее других.
В результате перед предприятием возникает задача улучшения своей
инвестиционной привлекательности как в краткосрочном так и в долгосрочном
периоде. В этой связи, руководству хозяйствующего субъекта необходимо
сформировать кредитную стратегию, основной задачей которой стала бы
оптимизация показателей инвестиционной привлекательности.
Таблица 1.4.
Система анализа финансового потенциала
субъектов финансовой системы
С другой стороны в непосредственной связи с первой задачей перед
обществом неизменно возникает вторая – задача распределения полученных
ресурсов (инвестирования). Заметим, что инвестиции делятся на [43;100]:
• реальные (ресурсы направляются в производственные процессы);
• финансовые (ресурсы направляются на приобретение финансовых
инструментов: эмиссионных и производных ценных бумаг, объектов
тезаврации, банковских депозитов);
• интеллектуальные инвестиции (подготовка специалистов на курсах,
передача опыта, вложения в разработку технологий).
Для оценки инвестиционных возможностей необходимо исследовать
кредитоспособность, которая представляет собой совокупность характеристик,
позволяющих оценить его инвестиционный потенциал.
Инвестиционную привлекательность и кредитоспособность предприятия
можно представить как основные составляющие его финансового потенциала
(таблица 1.4.).
Поскольку объем инвестиционных ресурсов предприятия ограничен, а
потенциальные объекты инвестиций обладают различной инвестиционной
привлекательностью, обществу необходимо оптимально распределять свои
инвестиционные ресурсы. В этой связи возникает необходимость формирования
инвестиционной стратегии предприятия.
В совокупности инвестиционная стратегия и кредитная стратегия
составляют финансовую стратегию предприятия (таблица 1.5.) [31,115].
Таблица 1.5.
Финансовая стратегия предприятия
Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план,
предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии предприятия
и достижение его целей .
Поскольку предприятие представляет собой совокупность различных бизнес-
процессов, выполняющих различные функции в рамках предприятия,
представляется целесообразным структурировать подразделения по целям и
задачам, выполняемым ими в рамках группы [37,280].
На основании такого распределения функций разработка финансовой
стратегии основывается на совокупности финансовых функций подразделений
корпорации .
Таблица 1.6.
Финансовые функции подразделений предприятия
Разработки стратегии включает осуществление нескольких этапов :
1. Оценка долгосрочных перспектив.
2. Прогноз развития.
3. Осознание цели.
4. Анализ сильных и слабых сторон.
5. Обобщение стратегических альтернатив.
6. Разработка критериев оптимизации.
7. Выбор оптимальной стратегии.
8. Планирование мероприятий.
После выработки общей финансовой стратегии предприятия специальные
подразделения в соответствии с выработанной стратегией предприятия, а также
в соответствии с состоянием финансового рынка разрабатывают инвестиционную
и кредитную стратегии. Такой подход позволяет, с одной стороны,
"директировать" деятельность подразделений, то есть направить различные
аспекты деятельности предприятия в единое русло (директриссу или вектор) в
соответствии с миссией предприятия, а с другой стороны – гибкая и
продуманная финансовая стратегия позволяет высшему менеджменту предприятия
планировать развитие прочих направлений деятельности.
Таким образом, финансовая стратегия предприятия необходима не только
руководству, но и всем сотрудникам предприятия для наилучшего выполнения
ими своих обязанностей. Финансовая стратегия разрабатывается с
использованием основных инструментов. Рассмотрим основные направления
разработки финансовой стратегии предприятия и наиболее эффективные
инструменты, используемые в этом процессе. [41,192]
Глава 2. Анализ стратегии и тактики АО ФНБ Самрук-Казына.
2.1. Краткая организационно-экономическая характеристика АО ФНБ
Самрук-Казына
О Фонде национального благосостояния Самрук-Қазына .
Акционерное общество Фонд национального благосостояния Самрук-Қазына
создано в соответствии с Указом Президента Республики Казахстан от 13
октября 2008 года № 669 О некоторых мерах по конкурентоспособности и
устойчивости национальной экономики и постановлением Правительства
Республики Казахстан от 17 октября 2008 года № 962 О мерах по реализации
Указа Президента Республики Казахстан от 13 октября 2008 года № 669 путем
слияния акционерных обществ Фонд устойчивого развития Қазына и
Казахстанский холдинг по управлению государственными активами Самрук.
Фонд национального благосостояния Самрук-Қазына создан для повышения
конкурентоспособности и устойчивости национальной экономики и упреждения
факторов возможно негативного влияния изменений на мировых рынках на
экономический рост в стране.
Основной целью деятельности Фонда является управление принадлежащими ему на
праве собственности пакетами акций (долями участия) национальных институтов
развития, национальных компаний и других юридических лиц для максимизации
их долгосрочной ценности и повышения конкурентоспособности на мировых
рынках.
Основными принципами деятельности Фонда являются:
1. соблюдение интересов государства, как единственного акционера Фонда;
2. прозрачность, эффективность и гибкости деятельности Фонда и компаний;
3. системность и оперативность в принятии решений и их реализации;
4. ответственность и подотчетность.
Основными направлениями деятельности Фонда являются:
1. содействие в модернизации и диверсификации национальной экономики;
2. содействие в стабилизации экономики страны;
3. повышение эффективности деятельности компаний.
Ключевым направлением деятельности Фонда и компаний являются модернизация и
диверсификация национальной экономики в рамках реализации посланий
Президента Республики Казахстан, Стратегии индустриально-инновационного
развития Республики Казахстан на 2003-2015 годы, программы 30
Корпоративных лидеров Казахстана, целей и задач, поставленных перед
компаниями.
Фонд призван оказывать максимальное содействие Правительству Республики
Казахстан, быстро и оперативно решая вопросы по привлечению инвестиций в
реальный сектор экономики, активизации работы в регионах, укреплению
межотраслевых и межрегиональных связей и максимально используя имеющиеся
преимущества и возможности.
Эффективная диверсификация и модернизация национальной экономики
осуществляется путем реализации активной инвестиционной деятельности,
особенно в приоритетных секторах экономики, таких как
нефтегазовый сектор;
1) электроэнергетика;
2) металлургия;
3) химия, нефтехимия;
4) инфраструктура.
Основными задачами Фонда являются:
1. разработка и обеспечение реализации инвестиционных проектов
регионального, национального и международного масштаба;
2. поддержка и модернизация существующих активов группы компаний Фонда;
3. содействие в развитии регионов и реализации социальных проектов;
4. поддержка отечественных товаропроизводителей, отечественных товаров и
услуг.
В рамках рассматриваемых задач Фонд выполняет следующие функции:
1. разработка и (или) реализация, и (или) финансирование инвестиционных
проектов регионального, национального и международного масштабов, в
том числе в реальном секторе экономики, самостоятельно и (или) с
участием компаний, а также совместно со стратегическими иностранными и
(или) отечественными инвесторами, посредством участия в уставных
капиталах и предоставления займов;
2. выполнение функции оператора по реализации программы 30 Корпоративных
лидеров Казахстана и иных программ и планов по решению Правительства
Республики Казахстан;
3. освоение новых секторов экономики и приобретение экономически
привлекательных активов, как в стране, так и за рубежом;
4. обеспечение скоординированной и активной инвестиционной политики при
реализации компаниями инвестиционных и инновационных проектов,
основным приоритетом которой является реализация проектов на
территории Казахстана;
5. привлечение отечественных и иностранных, государственных и частных
инвестиций и внедрение инноваций в различные отрасли экономики;
6. осуществление сбалансированного заимствования капитала на мировом и
отечественном рынках капитала;
7. финансирование проектов малого и среднего бизнеса;
8. создание эффективной комплексной системы финансово-инвестиционных
инструментов в рамках группы компаний;
9. развитие межрегиональных экономических связей, в том числе путем
реализации проектов на территории Республики Казахстан;
10. обеспечение прорывного развития регионов через социально-
предпринимательские корпорации.
Фонд также выполняет следующие функции:
1. участие в стабилизационных программах Правительства Республики
Казахстан;
2. приобретение объявленных голосующих акций банков второго уровня;
3. размещение обусловленных средств в банках второго уровня в целях
поддержания социально-экономического развития, в том числе завершения
объектов строительства, финансирования субъектов малого и среднего
бизнеса и агропромышленного комплекса;
4. содействие в развитии рынка ипотечного кредитования и системы жилищных
строительных сбережений;
5. определение, утверждение и осуществление мониторинга порядка
осуществления закупок Фонда и компаний, предусматривающего механизмы
по увеличению отечественного содержания в закупках Фонда и компаний у
казахстанских производителей товаров и услуг, обеспечению локализации
в Казахстане производства, сборки, работ по ремонту и обслуживанию
импортного оборудования при его крупных закупках компаниями;
6. осуществление доверительного управления государственным пакетом акций
акционерного общества Фонд стрессовых активов.
В соответствии с законом О Фонде национального благосостояния
определены 3 основные направления деятельности Фонда:
1) производственная и инвестиционная деятельность;
2) стабилизация экономики и финансовой системы;
3) совершенствование системы корпоративного управления.
Постановлением Правительства Фонд Самрук-Казына определен основным
оператором Антикризисной программы, в рамках которой из средств
Национального Фонда АО Самрук-Казына выделено 1 трлн. 87,5 млрд.тенге, из
них 486 млрд.тенге на стабилизацию финансового сектора, 360 млрд.тенге на
решение проблем на рынке недвижимости, 120 млрд.тенге на поддержку малого и
среднего бизнеса, 121,5 млрд.тенге на реализацию инновационных,
индустриальных и инфраструктурных проектов.
По состоянию на 1 декабря 2009 года использовано 887,2 млрд.тенге, что
составляет более 80% от выделенных средств.
По первому направлению Антикризисной программы – стабилизация финансового
сектора - 476 млрд.тенге размещены в 4 крупных системообразующих банках.
Одна часть средств предусматривалась на выкуп простых акций банков, другая
часть – на кредитование экономики.
Справка: 2 февраля т.г. осуществлена покупка простых акций АО БТА Банк в
размере 75,1% на сумму 212,1 млрд. тенге
АО Народный банк Казахстан выделено 120 млрд.тенге, из них 60 млрд.тенге
на покупку акций и 60 млрд.тенге для финансирования реального сектора
экономики. На средства, предусмотренные для покупки акций, 27 марта т.г.
выкуплены простые акции в размере 20,9% на сумму 26,9 млрд. тенге, 29 мая
т.г. осуществлена покупка привилегированных акций на сумму 33,049 млрд.
тенге в количестве 196 232 499 шт.
АО Казкоммерцбанк выделено 120 млрд.тенге, из них 84 млрд.тенге для
финансирования реального сектора экономики и 36 млрд.тенге для покупки
акций. 15 мая была осуществлена покупка простых акций АО Казкоммерцбанк в
размере 21,2% на сумму 36 млрд. тенге.
Кроме этого, 2 февраля т.г. на депозите в АО Альянс Банк было размещено
24 млрд. тенге для последующей покупки акций.
Из средств, выделенных Казкоммерцбанку для финансирования реального
сектора экономики рефинансированы или профинансированы ... продолжение
Вы можете абсолютно на бесплатной основе полностью просмотреть эту работу через наше приложение.
Похожие работы
Дисциплины
- Информатика
- Банковское дело
- Оценка бизнеса
- Бухгалтерское дело
- Валеология
- География
- Геология, Геофизика, Геодезия
- Религия
- Общая история
- Журналистика
- Таможенное дело
- История Казахстана
- Финансы
- Законодательство и Право, Криминалистика
- Маркетинг
- Культурология
- Медицина
- Менеджмент
- Нефть, Газ
- Искуство, музыка
- Педагогика
- Психология
- Страхование
- Налоги
- Политология
- Сертификация, стандартизация
- Социология, Демография
- Статистика
- Туризм
- Физика
- Философия
- Химия
- Делопроизводсто
- Экология, Охрана природы, Природопользование
- Экономика
- Литература
- Биология
- Мясо, молочно, вино-водочные продукты
- Земельный кадастр, Недвижимость
- Математика, Геометрия
- Государственное управление
- Архивное дело
- Полиграфия
- Горное дело
- Языковедение, Филология
- Исторические личности
- Автоматизация, Техника
- Экономическая география
- Международные отношения
- ОБЖ (Основы безопасности жизнедеятельности), Защита труда
