Управление международными организациями в Республике Казахстан

Тип работы: Курсовая работа
Бесплатно: Антиплагиат
Объем: 31 страниц
В избранное:

ПЛАН

ВВЕДЕНИЕ

Глава 1. Организация и механизмы управления организацией
1.1 Механизм управления организацией.
1.2 Организация и менеджмент
1.3 Характеристика организации как функции управления

Глава 2. управление международными организациями в Республике Казахстан
2.1 Привлечение мирового опыта управления международными организациями
2.2 Процесс создания совместных предприятий

Глава 3. Анализ деятельности совместных предприятий на примере тенгизшевройл
3.1 Анализ вложения средств в совместные предприятия отечественными и иностранными инвесторами.
3.2 Анализ деятельности СП на примере Тенгизшевройл.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАНООЙ ЛИТЕРАТУРЫ

ВВЕДЕНИЕ

Экономические реформы в Казахстане включают в качестве одного из важнейших направлений становление и развитие отечественной модели менеджмента. В своем Послании народу Казахстана Президент Н.А. Назарбаев определил главную цель социально-экономической политики государства на долгосрочную перспективу. Она состоит в том, чтобы к 2030 году создать здоровую и процветающую экономику, способную решить демографические, экономические и социальные проблемы, поднять качество продукции и благосостояние каждого человека. В ходе трансформации социально-экономической системы, перевода ее на рыночные условия и принципы функционирования возникает потребность в изучении теории и практики управления с учетом зарубежного опыта и специфики казахстанской экономики.
С позиций менеджмента все предприятия (фирмы) имеют общую черту – все они являются организациями. Организация – это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей. Все сложные организации имеют общие для всех них характеристики. К ним относятся: ресурсы, зависимость от внешней среды, горизонтальное и вертикальное разделение труда, подразделение, необходимость управления. Сущность и содержание процесса управления проявляются в его функциях. С этих позиций управление организацией понимается как процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации, что и является актуальностью данной темы.
Современные тенденции развития рыночной экономики требуют новых, нетрадиционных подходов к управлению предприятием.
Ориентация на потребительский спрос, проведение маневренной научно-технической инновационной политики, стремление к нововведениям, оправданному риску стали основополагающими идеями новой философии управления.
В современном управлении идет интенсивная интеграция традиционных методов жесткого управления и мягкого, поведенческого управления в новую концепцию управления, ориентированную на ведущую роль человека в деятельности предприятия (основной ресурс организации), ориентация на нововведения, гибкость во всех сферах деятельности, стремление к стратегическому управлению.
Логика современного менеджмента ставит в фундамент эффективного управления квалифицированного руководителя.
Управление предприятием – целенаправленное воздействие, необходимое для согласования совместной деятельности людей; это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для формирования и достижения поставленных целей что и является актуальностью данной темы.
Управление характеризуется формированием стратегии развития предприятия, целями управления, типами управления, задачами, процессом и структурой управления. Все компоненты системы управления определяются влиянием внешней среды и внутренними характеристиками организации.
Главная тенденция развития управления предприятием включает: организационные поиски менеджмента, развитие функции координации, поддержку риска в управленческих решениях, интенсивное развитие интеграционных процессов.
Глава 1. Организация и механизмы управления организацией

1.1 Механизм управления организацией.

Современная теория управления отражает объективные условия развития производительных сил и соответственно производственных отношений. Характерно, что само понятие менеджмента и класс менеджеров отчетливо выделились с отделением капитала-собственности от капитала-функции. Когда управленческий труд стал наемным, появился кредит и стало возможным широкое развитие предпринимательства.
Школы рационального управления и поведенческого, психологического направления, существовавшие долгое время параллельно, но при этом во многом противостоявшие друг другу, демонстрируют в настоящее время активные поиски путей интеграции. Жесткое, строго формализованное стратегическое планирование трансформируется в концепцию стратегического управления, соответственно изменяются базовые принципы планирования и контроля, снижается численность занятых в различных службах предприятий. Упор на выработку четких и неизменных контрольных показателей во внутрифирменном планировании, регулярные процедуры финансового контроля и другой отчетности, т.е. все те элементы, которые ассоциируются с жестким управлением, постепенно уступают место методам мягкого, гибкого управления (вовлечение персонала в дела фирмы на основе большого взаимного доверия, поощрение предприимчивости в процессе трудовой деятельности и др.).
Дополнение жесткого административного руководства элементами мягкого управления открывает значительные резервы повышения прибыльности предприятий. В практике между этими элементами устанавливается своеобразный баланс: на этапах формирования идеи нововведения, ее разработки, сбыта и предоставления услуг потребителю доминируют поведенческие, гибкие подходы; при выполнении же рутинных операций, прежде всего производственных, применяются в основном методы жесткого управления, которые часто обогащаются приемами из арсенала мягких методов.
Другим важным итогом последних лет оказалось вычленение проблемы организационной культуры (культуры организации) и инновационного менеджмента. В настоящее время многие специалисты американского и японского менеджмента склонны ставить организационную культуру по силе воздействия на людей вровень с управленческой структурой.
Анализ показал, что главный потенциал, и в то же время главная опасность для прогрессивных изменений, кроется в человеке, а точнее, в его сознании, в культуре, в том числе в культурных стереотипах поведения в организации.
Большое внимание в последние годы уделяется формированию инновационного менеджмента — созданию организационных и экономических условий для выращивания новшеств (технологическая и коммерческая новизна), целенаправленному управлению процессом нововведений в фирме.
В 90-е годы на первое место вышли разработки по роли лидерства в управлении предприятием (фирмой, корпорацией). Специалисты понимают, что в современных условиях руководитель — это хозяйственный лидер, способный объединить усилия персонала и поощрить инициативу, преодолевать издержки бюрократических механизмов и гибко реагировать на изменения внешних условий.
Таким образом, обобщая разработки в области менеджмента предприятия (организации), можно сформулировать следующие принципиальные положения (основные характерные черты) современного управления.
1. Постепенный отказ от управленческого рационализма классических школ менеджмента, согласно которому успех предприятия определяется прежде всего рациональной организацией производства, снижением издержек, развитием специализации, т.е. воздействием управления на внутренние факторы производства. Выдвижение на первый план проблем гибкости и адаптируемости к постоянным изменениям внешней среды. Значение факторов внешней среды резко повышается в связи с усложнением всей системы общественных отношений (экономических, политических, социальных), составляющих среду менеджмента организации. Целесообразная, разумная интеграция методов жесткого и мягкого типов управления в единую, адекватную условиям среды систему управления.
2. Рассмотрение предприятия как целостной системы, позволяющей исследование организации в единстве ее составных частей, которые неразрывно связаны с внешней средой, причем границы предприятия с внешней средой проницаемые. Предприятие как система не самообеспечивается, а зависит в своей деятельности от энергии, информации и других ресурсов, поступающих извне.
3. Применение к управлению ситуационного подхода, согласно которому вся организация внутри предприятия есть реакция на различные воздействия извне. Главное — это ситуации, т.е. конкретный набор обстоятельств, которые оказывают существенное влияние на работу предприятия в данный период времени.
4. Признание необходимости разработки и реализации системы стратегического управления предприятием. Суть ее состоит в том, что на предприятиях, с одной стороны, должно существовать четко выделенное и организованное так называемое стратегическое планирование. С другой стороны, структура управления предприятием, системы и механизмы взаимодействий ее отдельных звеньев должны быть построены так, чтобы обеспечить выработку и гибкую реализацию долгосрочной стратегии для успеха в конкуренции при изменяющихся условиях внешней среды и создать управляющий инструментарий для превращения этой стратегии в текущие производственно-хозяйственные планы. Метод стратегического управления сочетает стратегический подход к постановке задач и программно-целевой подход к их реализации.
5. Поворот бизнеса к управлению организационного культурой как системой ценностей, разделяемых персоналом фирм и связанных с конечными целями организации. Организационная культура предприятия включает и установление высоких стандартов деятельности, начиная с каждого работника предприятия, и обеспечение гибкого лидерства с акцентом на личные контакты, создание атмосферы всеобщей вовлеченности в дела фирмы и др. Ценятся способность и готовность делегировать полномочия подчиненным ступеням структуры управления и исполнителям, продуктивное взаимодействие руководителей и подчиненных, заинтересованный подход к стратегии управления, использование современных информационных технологий.
6. Признание определяющего значения для будущего организации формирования и функционирования инновационного менеджмента, обеспечивающего восприимчивость предприятий ко всему новому, к достижениям научно-технической мысли. Основой инновационного менеджмента на предприятии являются создание соответствующего организационного климата, инициатива сотрудников, создание адекватных форм инновационной деятельности и ее стимулирование.
7. Осознание ведущей роли лидера в организации — как носителя нового хозяйственного мышления, ориентированного на нововведения и интеграцию усилий работников, на рациональный, оправданный риск, на использование культурно-этических инструментов руководства.
8. Признание социальной ответственности менеджмента как перед обществом в целом, так и перед отдельными людьми, работающими в организации. Предприятие — это прежде всего социальная система, эффективность которой зависит от главного ее ресурса — человека. Задача менеджера состоит в том, чтобы организовать эффективную совместную работу, в процессе которой каждый человек способен в максимальной степени раскрыть свой потенциал.
Практическое воплощение этих принципов управления весьма сложно и требует коренного пересмотра всей философии бизнеса, изменения психологии работающих (в том числе самих менеджеров), повышения их квалификации. Несмотря на это, все большее число предприятий пытается отойти от прежних командно-иерархических отношений в своих организациях и усилить позиции путем лучшего использования сильных сторон персонала. Одновременно меняются подходы к формированию стратегии развития предприятия и его целей, к построению структуры организации и менеджмента, к процессу разработки и принятия управленческих решений, к работе с персоналом и к оценке эффективности работы организации, ее подразделений и работающих.
Обычно традиционная организация является ответом на стандартную технологию и неменяющуюся внешнюю среду. Современная (или новая) организация — это реакция на быстрые перемены, на непрерывно меняющиеся технологии и неопределенность внешней среды. Современный подход к организации представляет собой сбалансированное сочетание человеческих ценностей, организационных изменений и непрерывной адаптации к изменениям внешней среды.
Современная система управления должна быть простой и гибкой. Главным критерием ее построения является обеспечение конкурентоспособности и эффективности. Система управления должна отвечать следующим требованиям:
иметь минимально необходимое число уровней управления;
включать (небольшие) компактные подразделения, укомплектованные квалифицированными специалистами;
базироваться на гибких структурах, основанных на командах специалистов;
выпускать продукцию, ориентированную на конкурентный рынок;
организация работы должна быть ориентирована на потребителя.
С этих позиций рассмотрим основные положения менеджмента предприятий.

1.2 Организация и менеджмент

Управление в современном мире выступает не только как составная часть совместного, комбинированного труда, но и как функция реализации собственности. В центре управления — люди (кадры специалистов), являющиеся основой любой организации. С этих позиций управление — это и умение добиваться поставленных целей, направляя труд, интеллект, мотивы поведения людей, работающих в организации.
С точки зрения системного подхода к организации и управлению ею все организации являются открытыми системами, т.е. характеризуются взаимодействием с внешней средой. Если организация управления эффективна, то в ходе процесса преобразования образуется добавочная стоимость входов, в результате чего появляются многие возможные дополнительные выходы (прибыль, увеличение доли рынка, увеличение объема продаж, рост организации и др.). Объектом управления со стороны менеджмента на предприятии выступают несколько групп функциональных процессов: маркетинг, исследования и разработки, производство, финансы, персонал и др. На рис. 1 представлено упрощенное изображение процесса управления организацией как открытой системой. С точки зрения важности для практической деятельности в настоящее время большое значение имеют следующие элементы управления: стратегии, структуры, системы и процедуры работы, стиль, состав персонала, сумма навыков, совместно разделяемые ценности.

Рис. 1. Схема процесса управления организацией

Эффективность деятельности предприятия, его положение на рынке принципиально зависят от выбранной стратегии развития предприятия и стратегических типов управления. Под стратегией понимается определенное направление развития предприятия, план достижения целей организации.
Основными для развития предприятия являются стратегии:
концентрированного роста (усиление позиции на рынке, развитие рынка, развитие продукта);
интегрированного роста (приобретение собственности;
внутреннее расширение);
диверсифицированного роста (производство новых продуктов);
сокращения (целенаправленное и сбалансированное сокращение бизнеса в связи с изменениями на рынке, в целом в экономике и т.п.).
Основные стратегические типы управления предприятиями:
жесткое рационалистическое (директивное) управление;
управление по отклонениям от заданного состояния (процесса);
управление по целям, включающее простое целевое управление, программно-целевое управление, регламентное управление;
управление с упреждением (управление по слабым сигналам, базирующееся на использовании адаптивных алгоритмов управления, анализа и прогноза будущих событий);
управление по результатам (базируется на усилении функции координации и интеграции деятельности всех подразделений);
управление на базе потребностей и интересов, основанное на стимулировании (мотивации) деятельности;
управление на основе эффективной реализации корпоративной культуры и социальной ответственности;
управление, ориентированное на стратегию возможного — позволяет уменьшить фактор неопределенности (управление по принципу Родена).
Эти и ряд других типов управления предприятием должны реализоваться на базе современных информационных технологий.
Чтобы иметь возможность эффективно формулировать цели и достигать их, руководство выполняет комплекс функций. Важнейшими связующими функциями любых систем управления являются выработка и принятие решений и обмен информацией (коммуникации), на основе которого руководитель получает данные, необходимые для принятия решений и доведения их до работников. К числу общих относятся функции планирования (включая стратегическое планирование, текущее планирование реализации стратегий), организации (включая организацию и координацию сотрудников), мотивация сотрудников к эффективному действию и контролю (включая учет и анализ деятельности предприятия).
Взаимодействие организации с внешней средой и ее внутрифирменная деятельность могут происходить с использованием различных типов менеджмента и в рамках определенной структуры. Структура управления — это совокупность устойчивых связей объектов и субъектов управления предприятием, реализуемых в конкретных организационных формах и обеспечивающих целостность и эффективность управления. Структура управления находится в тесной взаимосвязи с функциями. При создании новой организации функции являются определяющими для формирования структуры. При совершенствовании производства и управления структура служит базой для модернизации набора функций.
На практике различают структуры двух типов:
механистическую, характеризующуюся использованием формальных процедур и правил, жесткой иерархией власти в организации, централизацией принятия решений. Сюда можно отнести линейную, функциональную, линейно-функциональную, продуктовую, региональную, ориентированную на рынок, дивизионную структуру;
органическую, характеризующуюся умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией, гибкостью структуры власти, участием в управлении низших уровней. К этому типу относятся проектные, матричные, программно-целевые структуры.
В современном менеджменте принято различать три основных вида (направления) деятельности:
техническую деятельность по созданию и освоению, применению в производстве прогрессивных видов материалов, техники, технологий. Главное в этом виде деятельности — умение родить техническую идею. Задача менеджера — искать способных людей и обеспечивать им творческие условия (создание инновационных групп, отделов, фирм, венчурных отделений);
управленческую деятельность по координации действий, обеспечению упорядоченности и согласованности производственных процессов. В управленческой деятельности успех достигается в основном умением получать результат за счет усилий подчиненных (собственно менеджмент — управление внутренними факторами производства);
управленческую деятельность по организации действий предприятия на рынке товаров и услуг (система стратегического управления и тактика деятельности предприятия на рынке). Она получила особое название — маркетинговая управленческая деятельность (управление фирмой на основе учета внешних факторов).
Маркетинг и менеджмент представляют собой две неразрывные стороны управления предприятием, при этом первый выступает в роли генератора идей, а второй призван обеспечить их достижение.
Рассмотрим содержание менеджмента предприятия и его основные задачи. Руководитель-менеджер должен:
1. Знать, изучать и анализировать факты, связанные с деятельностью предприятия. Регулярно проводить ретроспективный анализ; выявлять логику развития событий на предприятии и в среде, с которой приходится взаимодействовать. Изучать потребителя. Диагностировать внутренние проблемы производственного коллектива. Прогнозировать действие внешних факторов.
2. Намечать текущие и перспективные цели, причем текущие цели и задачи должны быть под постоянным контролем; вырабатывать. стратегическую концепцию, разрабатывать конкурентоспособную стратегию действий, направленную на использование потенциальных возможностей коллектива. Определять собственную социально-экономическую, производственную, предпринимательскую тактику.
3. Организовывать, обеспечивать, объединять ресурсы и средства (работники, машины, материалы, финансы, информация) для достижения целей. Координировать, согласовывать производственные программы с позиций их общего ресурсного обеспечения, определять допустимые масштабы расходования ресурсов по сметам и балансам с использованием нормативной базы. Особое внимание необходимо уделять контролю за ключевыми ресурсами.
4. Создавать действенные исполнительские структуры. Использовать программные управленческие структуры. Сочетать децентрализацию с необходимой централизацией; в допустимых пределах делегировать полномочия по управлению. Создавать временно или постоянно действующие специализированные структуры, ячейки для реализации особо важных функций.
5. Уметь выбирать людей, своевременно продвигать инициативных и способных специалистов. Информировать коллективы о целях и задачах управления. Обучать людей и развивать их способности, особое внимание уделяя талантам. Оценивать людей. Заинтересовывать и заставлять работать, избавляться от заведомо ненужных и бесперспективных работников.
6. Обеспечивать координацию и интеграцию деятельности всех подразделений и специалистов предприятия.
Эволюция систем внутрифирменного управления дает возможность понять, что сменившие друг друга системы рассчитывались на растущий уровень нестабильности (неопределенности), и в особенности на все большую непривычность (новизну) событий и все меньшую предсказуемость будущего.
В начале XX века применялись два типа систем управления предприятиями:
управление на основе контроля за .исполнением (постфактум);
управление на основе экстраполяции прошлого. К настоящему времени сложились следующие типы систем управления:
1 связанные с определением позиции (управление на основе предвидения изменений, когда стали возникать неожиданные явления и темп изменений ускорялся, однако, не на столько, чтобы нельзя было вовремя определить реакцию на них). Этот тип управления включает:
долгосрочное и стратегическое планирование;
выбор стратегических позиций;
2 связанные со своевременной реакцией, дающие ответ на быстрые и неожиданные изменения в окружающей среде (управление на основе гибких экстренных решений). Этот тип включает управление:
на основе ранжирования стратегических задач,
по сильным и слабым сигналам,
в условиях стратегических неожиданностей. Выбор сочетаний различных систем для конкретного предприятия зависит от среды, в которой оно действует или собирается действовать. Выбор необходимой системы определения позиций зависит от новизны и сложности задач. Выбор системы своевременной реакции определяется темпом изменений и предсказуемостью задач.
Синтез, интеграция этих систем управления позволяет сформировать метод стратегического управления, наиболее полно отвечающий условиям гибкости и неопределенности внешней среды.

1.3 Характеристика организации как функции управления

Все примеры успеха и провала фирм и компаний имеют одну общую особенность. Эту же особенность имеют и Брауни Труп 107, Королевское ранчо в Техасе, больница Гора Синай, Лос-Анджелесские Бараны, Сони, издательство Харпер энд Роу, пиццерии Марио Парлор, Китайская Народная Республика, Дженерал Моторс, Эксон, Военно-Морской Флот США и ваш колледж. Все они являются организациями. Организация составляет основу мира менеджеров, она является причиной, обуславливающей существование менеджмента. Поэтому начнем изучение менеджмента, усвоив сначала, что такое организация и почему ею нужно управлять.
Что такое организация? Некая группа должна соответствовать нескольким обязательным требованиям, чтобы считаться организацией. К ним относятся:
1. Наличие по крайней мере двух людей, которые считают себя частью этой группы.
2. Наличие по крайней мере одной цели (т.е. желаемого конечного состояния или результата), которую принимают как общую все члены данной группы.
3. Наличие членов группы, которые намеренно работают вместе, чтобы достичь значимой для всех цели.
Соединив в одну эти существенные характеристики, мы получаем важное определение (определение Честера Барнарда, одного из классиков менеджмента 30-40-х годов: Барнард называет формальную организацию системой сознательно координируемых действий двух или более человек).
Организация - это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей.
Формальные и неформальные организации. Для большей точности скажем, что приведенное выше определение справедливо не просто для организации, а для формальной организации. Существуют также неформальные организации, группы, которые возникают спонтанно, но где люди вступают во взаимодействие друг с другом достаточно регулярно. Неформальные организации существуют во всех формальных организациях, за исключением, быть может, очень маленьких. И хотя у них нет руководителей, неформальные организации настолько важны, что мы посвятим им целую главу. В соответствии с общепринятой практикой, говоря о неформальных организациях, мы так и будем их называть. А используя слово организация, мы всегда будем иметь ввиду формальную организацию.

Таблица 1. Взаимосвязь между целями и ресурсами*

Организация
Материалы
Технология
Люди
Информация
Ай Би Эм, Эппл (производство)
Полупроводники, металлы, пластмассы
Сборочные линии конструирование,
Инженеры, программисты, управляющие, продавцы, сборщики
Отчеты о реализации исследования рынка, отчеты о дефектах
МакДоналдс (производство обслуживание)
Мясо, картофель, булочки, бумага
Механизированное приготовление пиши (кухонное оборудование)
Управляющие ресторанов, бухгалтеры, мясники, продавцы на раздаче
Отчетность о реализации, учет на складах, отчет о затратах на приобретение продуктов для приготовления
Федерал Экспресс (коммерческие услуги)
Конверты, ярлыки для адресов
Компьютеры, реактивные самолеты, грузовики
Шоферы по доставке, операторы компьютеров, пилоты, механики
Информация о том, где находится груз, затраты, расходы по доставке, цифры выручки
Католическая церковь (некоммерческие услуги)
Свечи, кадила, ароматные вещества, Библия
Телефоны, транспорт, печатные машины
Священники, епископы, архиепископы, Папа
Ссылки на Библию, папская булла, отчеты о посещаемости прихожан, затраты на эксплуатацию церквей и церковных школ.

Сложные организации. Давая определение нашему предмету, мы сказали, что организация всегда имеет хотя бы одну общую цель, разделяемую и признаваемую таковой всеми ее членами. Но формальное управление редко имеет дело с организациями, имеющими только одну цель. Предмет книги - это управление сложными организациями. Сложные организации имеют набор взаимосвязанных целей.
Один простой пример: МакДоналдс является организацией, состоящей из семи с лишним тысяч самостоятельных предприятий, работа которых обеспечивается поддержкой большого числа организаций, работающих за кулисами, ведущих строительство магазинов и цехов, осуществляющих рекламу, производящих закупку продуктов, разрабатывающих новые виды продукции, осуществляющих контроль качества. Каждое заведение МакДоналдс имеет свои планы реализации продукции и прибыли. Каждая вспомогательная единица также имеет свои цели, такие как, например, закупка говядины по выгодным ценам. Эти цели взаимосвязаны и взаимозависимы. Например, ресторан может реализовать свои цели, добившись запланированной прибыли, только если служба закупки добьется своих целей, обеспечив достаточное количество булочек по нужной цене, если служба маркетинга обеспечит достаточный приток покупателей, технологи найдут способ эффективного приготовления и т.д. Основная причина, позволившая МакДоналдсу стать крупнейшим предприятием в своем бизнесе в мире, заключается в том, что компании удается не только достичь всех вышеперечисленных целей, но и эффективно взаимоувязать их с наименьшими затратами.
Общие характеристики организаций. Все сложные организации являются не только группами, целенаправленными в своей деятельности и имеющими определенный набор взаимосвязанных целей, они также имеют общие для всех сложных организаций характеристики.
Эти общие черты, кратко изложенные ниже, помогают понять, почему, чтобы добиться успеха, организацией нужно управлять.
Ресурсы. В общих чертах цели всякой организации включают преобразование ресурсов для достижения результатов. Основные ресурсы, используемые организацией, это люди (человеческие ресурсы), капитал, материалы, технология и информация (см. табл. 1.).
Процесс преобразования ресурсов легче всего увидеть в производственных организациях, но и организации обслуживания и некоммерческие организации также используют все эти виды ресурсов. В табл. 1. представлены виды ресурсов, используемых в наших организациях, упомянутых в ситуациях в начале главы. Эппл и Ай Би Эм используют фонды акционеров и банков (капитал) для закупки деталей (материалы), для строительства сборочных линий (технология) к для оплаты заводским рабочим (люди), чтобы производить компьютеры, которые они смогли бы продать с прибылью (результаты). Ресурсы информации используются непрерывно для связи и координирования каждой фазы процесса преобразования. Информация, относящаяся к исследованию рынка, помогает руководителям Эппл и Ай Би Эм решать, какого типа продукция имеет большую вероятность понравиться публике. Общение с рабочими дает км информацию, необходимую для качественного выполнения этой задачи. Скорость и объем реализации продукции позволяет руководству решать, насколько успешно действует компания на пути достижения желаемых результатов. Осознание важности информации как вида ресурсов является основной причиной того, что фирмы по обработке информации, такие как Эппл и Ай Би Эм, росли столь стремительно. Информация приобретается и распространяется в процессе коммуникации (связи).
Зависимость от внешней среды. Одной из самых значимых характеристик организации является ее взаимосвязь с внешней средой. Ни одна организация не может быть островом в себе. Организации полностью зависимы от окружающего мира - от внешней среды - как в отношении своих ресурсов, так и в отношении потребителей, пользователей их результатами, которых они стремятся достичь.
Термин внешняя среда включает экономические условия, потребителей, профсоюзы, правительственные акты, законодательство, конкурирующие организации, систему ценностей в обществе, общественные взгляды, технику и технологию и другие составляющие. Эти взаимосвязанные факторы оказывают влияние на все, что происходит внутри организации. Например, введение новой автоматизированной технологии может обеспечить организации преимущество в конкуренции. Но, чтобы использовать эту новую технологию, организации придется найти людей с определенными навыками, а также определенными взглядами, которые сделают эту новую работу привлекательной для них. Если экономическая конъюнктура повышается или если существует конкуренция на рынке таких специалистов, организации может быть придется повысить заработную плату, чтобы привлечь этих специалистов на работу. При их найме организации придется соблюдать государственное законодательство, запрещающее дискриминацию по возрасту, полу и расе. Все эти факторы меняются постоянно.
Большое значение имеет и тот факт, что, хотя организация и зависит полностью от внешней среды, среда эта, как правило, находится вне пределов влияния менеджеров. Самые хорошие руководители в компании Ай Би Эм ничего не могут сделать, чтобы удержать маленькую японскую компанию от выхода на рынок с новой интегральной схемой, которая делает некоторые виды продукции Ай Би Эм устаревшими. И МакДоналдс не добьется никакого успеха, пытаясь помешать федеральному правительству поднять минимальную заработную плату, что увеличит ее затраты на рабочую силу на много миллионов долларов в год.
С каждым годом руководству приходится учитывать все большее количество факторов внешней среды, которые принимают поистине глобальный характер. Чтобы добиться успеха, фирмам приходится конкурировать на иностранных рынках и противостоять конкуренции иностранных компаний у себя на родине.
Горизонтальное разделение труда. Вероятно, самой очевидной характеристикой организаций является разделение труда. Если, по крайней мере, два человека работают вместе для достижения одной цели, они должны делить работу между собой. Например, организация из двух человек, имеющая целью пройти на судне до места, отдаленного на 10 миль, может разделить работу так, чтобы один во время путешествия управлял парусами, а другой был у руля. Разделение всей работы на составляющие компоненты обычно называется горизонтальным разделением труда. Разделение большого объема работы на многочисленные небольшие специализированные задания позволяет организации производить гораздо больше продукции, чем если бы то же самое количество людей работало самостоятельно. Разбив работу по приготовлению и подаче еды клиентам между 12 работниками, как это обычно делается у МакДоналдса, можно обслуживать в сотни раз больше людей в день, чем в традиционных маленьких ресторанчиках с одним поваром и несколькими официантами.
В очень малых организациях горизонтальное разделение труда может не прослеживаться достаточно четко. Владельцы, которые являются одновременно и управляющими маленьких ресторанов, могут поочередно то готовить еду, то обслуживать посетителей. Но большинство сложных организаций имеют такого рода горизонтальное разделение, так что можно четко проследить их функции и цели деятельности. Классическим образцом горизонтального разделения труда на производственном предприятии, например, являются производство, маркетинг и финансы. Они представляют собой основные виды деятельности, которые должны быть успешно выполнены, чтобы фирма добилась поставленных целей.
Подразделения. Сложные организации осуществляют четкое горизонтальное разделение за счет образования подразделений, выполняющих специфические конкретные задания и добивающихся конкретных специфических целей. Такие подразделения часто называются отделами или службами, но существуют также и многочисленные другие названия. Корпорация МакДоналдс имеет специальные подразделения для каждой основной функции организации - отделы маркетинга, закупок, недвижимой собственности и т.д. Эти подразделения у МакДоналдса и в других организациях ... продолжение

Вы можете абсолютно на бесплатной основе полностью просмотреть эту работу через наше приложение.