Организация службы маркетинга на предприятии

Тип работы: Курсовая работа
Бесплатно: Антиплагиат
Объем: 27 страниц
В избранное:

План

Введение

Глава 1. Краткая характеристика ТОО Дерби

Глава 2. Организация службы маркетинга на предприятии.
2.1 Организация службы маркетинга на предприятии. Окружающая среда маркетинга.
2.2 Фирмы-конкуренты
2.2 .1 Стратегия снижения себестоимости продукции
2.2.2 Стратегия сегментирования рынка.
2.2.3 Стратегия сегментирования рынка.

Заключение

Список использованной литературы

Введение

В условиях жесткой конкуренции и роста издержек непременным условием выживания субъекта экономики становится маркетинг. Интерес к этой деятельности усиливается по мере того, как все большее число организаций в сфере предпринимательства, в международной сфере и некоммерческой сфере осознают, как именно маркетинг способствует их более успешному выступлению на рынке.
Конкуренция рассматривается как фактор, регулирующий соответствие частных и общественных интересов, как невидимая рука рынка (А. Смит), уравнивающая нормы прибыли в целях оптимального разделения труда и капитала.
Конкуренция – один из сущностных признаков рынка, форма взаимного соперничества субъектов маркетинговой системы и механизм регулирования осуществленного производства. Как общественная форма взаимодействия субъектов, конкуренция выступает предпосылкой реализации индивидуальных экономических интересов каждого субъекта, вовлеченного в борьбу между двумя и более или менее четко обозначенными соперниками по бизнесу. Конкуренция выступает также инструментом в устранении и предотвращении монополий.
Для маркетолога важно видеть в конкуренции процесс соперничества между субъектами рынка (юридическими или физическими), которые осуществляют предпринимательскую деятельность и заинтересованы в достижении аналогичных целей. В маркетинге такой целью является максимизация прибыли за счет завоевания предпочтений потребителей. Смысл конкурентной борьбы заключается в завоевании конкретных потребителей, пользующихся услугами конкурентов, а не в действиях против предприятий –соперников. Но, чтобы выиграть в конкурентной борьбе, нужно обладать определенным преимуществом на рынке.
В целях своевременного наличия приоритетов и эффективной стратегии, в наибольшей степени соответствующей тенденциям развития рыночной ситуации и основанной на сильных сторонах деятельности предприятия, любая фирма должна постоянно осуществлять текущий контроль и анализ конкурентного преимущества (превосходства) на рынке, на котором она и конкурирующая фирма предлагают аналогичные по потребительскому спросу товары или услуги.
Таким образом, исследование деятельности фирм – конкурентов является одним из приоритетных направлений в процессе планирования.
Анализ деятельности фирм – конкурентов в настоящей работе проводится в сфере реализации сельскохозяйственной продукции, на примере конкретной организации ТОО Дерби.

Глава 1. Краткая характеристика ТОО Дерби.

Товарищество с ограниченной ответственностью Дерби зарегистрированно 22 апреля 1996 года.
Товарищество является субъектом малого предпринимательства с среднегодовой общей стоимостью активов, не превышающей шестидесятитысячекратного (60000 - кратного) расчетного показателя. Численность работников ТОО Дерби составляет 15 человек, включая производственных работников и работников управленческого состава.
Местонахождение Товарищества: Республика Казахстан, город Алматы, ул. Джумалиева 23.
Целью деятельности Товарищества является получение чистого дохода путем удовлетворения спроса на товары (работы, услуги), производимые Товариществом.
Основными направлениями деятельности являются:
1. торговля розничная и оптовая;
2. торгово-закупочная и торгово-представительская в том числе внешнеторговая деятельность, включая брокерские, дилерские и другие маркетинговые операции от своего имени и через посредство других лиц, с товаром в натуре и с документами на право его получения;
3. производство, переработка и реализация товаров народного потребления и продукции производственно-технического назначения;
4. услуги по перевозке и сопровождению грузов и другие транспортно-экспедиционные услуги;
5. посреднические услуги, любого характера;
а также осуществление иных видов деятельности, не запрещенных действующим законодательством Республики Казахстан.
Основной вид деятельности товарищества – оптовая продажа зерна – пшеницы.
При осуществлении деятельности, подлежащей лицензированию, Товарищество обязуется получить в установленном порядке лицензию.
Товарищество осуществляет свою деятельность на основании своих учредительных документов и в соответствии с действующим законодательством Республики Казахстан. Трудовые взаимоотношения Товарищества с наемными работниками (режим труда, рабочее время и время отдыха, гарантии и компенсации и т.д.) регулируются действующим трудовым законодательством Республики Казахстан.
Имущество Товарищества составляют основные фонды и оборотные средства, стоимость которых отражается в самостоятельном балансе.
Имущество предприятия состоит из:
основных и оборотных фондов;
продукции, приобретенной в результате хозяйственно-коммерческой деятельности;
полученных доходов от собственной деятельности, а также другого имущества, приобретенного в рамках действующего законодательства;
Основные средства, основные фонды, оборотные фонды.
Деятельность любого предприятия предполагает наличие основных фондов, которые делятся по своему составу и структуре. В состав основных фондов могут входить производственные и непроизводственные активы, здания и сооружения, машины и оборудование, транспортные средства, и прочие.
Производственные и непроизводственные основные фонды подлежат постепенному износу, и их остаточная стоимость уменьшается на сумму исчисленного износа, согласно норм и налоговому законодательству. Сумма износа производственных фондов относится на затраты производства и в конечном счете включается в себестоимость реализованной продукции и поступает в денежном виде на расчетный счет или в кассу предприятия в сумме выручки за реализованную продукцию. Таким образом, предприятие как бы имеет возможность компенсировать затраты на приобретение производственных фондов и технологического оборудования и обновлять оборотные фонды, которые уже непригодны для дальнейшего использования в производственном процессе вследствие полного физического или морального износа. Под моральным износом подразумевается значительное отставание оборудования по техническим или экономическим характеристикам, от технически-современных технологий. Таким образом, все основные фонды подлежат периодическому обновлению в целях более рационального и эффективного их использования. Эффективность использования основных средств зависит от многих факторов в том числе:
квалификации работников;
своевременного осуществления ремонта и технического обслуживания;
технических характеристик самого оборудования, наиболее дешевых, экономичных технологий;
Оборотные фонды предприятия:
Оборотные фонды делятся на группы :
производственные запасы.
приобретенная для целей дальнейшей реализации продукция.
денежные средства (в кассе, на расчетном счете)
средства в расчетах с дебиторами (дебиторская задолженность).
Основное назначение оборотных фондов производства (производственных запасов, незавершенного производства) обеспечить бесперебойность и ритмичность процесса торговой и посреднической деятельности предприятия.
Источниками формирования имущества Товарищества являются:
вклады Участников в уставный капитал; доходы, полученные в результате осуществления хозяйственной и коммерческой деятельности; кредиты и займы банков и других кредиторов иные источники, не запрещенные действующим законодательством.
Имущество Товарищества принадлежит ему на праве собственности. Собственность Товарищества неприкосновенна и охраняется законом.
Чистый доход Товарищества за вычетом сумм, направляемых на уплату налогов и других платежей в бюджет, а также на создание и пополнение фондов Товарищества, распределяется между участниками пропорционально их вкладам в уставный капитал по решению Общего собрания.
Товарищество формирует резервный фонд в размере не менее 25% уставного капитала. Образование резервного фонда производится путем ежегодных отчислений от чистого дохода в размере не менее 5% до достижения им указанного размера. Если после достижения этого размера резервный фонд окажется израсходованным полностью или частично, отчисления в него возобновляются до восстановления его полного размера.
Размер и порядок образования фондов Товарищества, предназначенных для развития производства, науки и техники и других нужд, определяются Общим собранием. Убытки, которые могут возникнуть в ходе деятельности Товарищества, возмещаются за счет резервного и других фондов. При недостатке этих средств убытки возмещаются за счет дополнительных вкладов участников (пропорциональных их вкладам в уставный капитал) либо реализации имущества Товарищества.
Органами Товарищества являются:
Высший орган - Общее собрание
Исполнительный орган - Директор
Контрольный орган - Ревизионная комиссия.
Контроль за финансово-хозяйственной и коммерческой деятельностью Товарищества и его филиалов осуществляется Ревизионной комиссией, назначаемой Общим собранием сроком на 3 года. Ревизионная комиссия осуществляет внутренний аудит Товарищества. К компетенции Ревизионной комиссии относится: проведение ежегодных плановых ревизий; осуществление по поручениям Общего собрания, по требованию директора или любого из участников, а также по собственной инициативе внеплановых проверок деятельности Товарищества; составление заключений по годовым балансам и отчетам; рассмотрение рабочих программ и бюджета Товарищества и дача своих заключений.
При необходимости Общее собрание может принять решение о проведении внешнего аудита и привлечении независимого аудитора.
Товарищество в порядке, установленном действующим законодательством Республики Казахстан, осуществляет учет результатов своей деятельности, ведет бухгалтерскую и, статистическую отчетность. Товарищество несет ответственность за достоверность представленной государственным органам информации.

Глава 2. Организация деятельности ТОО Дерби состоит:

1. Рациональном управлении, четком распределении обязанностей рабочего персонала.
2. Качественном и точном планировании издержек обращения, калькуляции и сметного рассмотрения себестоимости реализуемой продукции.
3. Четкой и качественной организованной взаимосвязи между производственной и управленческой структурами предприятия.
4. Взаимообмена информацией, который позволяет быстро и точно решать все производственные вопросы и своевременно обеспечивать предприятие всеми необходимыми материалами.
В техническом плане Административно-Управленческий Персонал (дирекция, бухгалтерия, служба маркетинга и сбыта) предприятия ТОО Дерби оснащен всеми необходимыми устройствами и оргтехникой, такие как: ксерокс, сканер, факс, модем, принтеры, компьютеры, а также необходимое программное обеспечение: 1С:Бухгалтерия, 1С:Зарплата и кадры, и др. вспомогательные программы.
Также на предприятии есть техника, непосредственно используемая для погрузки, транспортировки, хранения, обработке и сортировке, которая относится к основным средствам предприятия: грузовые и легковые транспортные средства, автопогрузчик, зернодробилки, зерносушилки, специальные контейнера для хранения и перевозки и другие приспособления.
Торговая мощность предприятия в связи с увеличением в последнее время конкурентов на рынке, затруднением налаживания сбыта и поисков потенциальных покупателей, используется не на все 100%.
Организация сбыта продукции.
Организация сбыта и оказание услуг зависит в основном от количества заключаемых договоров и деятельности работников заключаемые договора и ищущих потенциальных покупателей. Чаще всего по условиям договоров, покупателем производится предоплата в размере 25-50 %, что является гарантом надежности партнеров и позволяет произвести необходимые сопутствующие расходы по перевозке или хранению продукции. Каждое торговое или производственное предприятие сталкивается в процессе своей деятельности с сегментацией рынка, пытаясь найти свое место с наиболее высоким уровнем прибыли и наиболее низким уровнем конкуренции. Иногда ТОО Дерби производит вывоз продукции в СНГ, обмен зерна на другие товары народного потребления, например стройматериалы, мебель и другие товары, которые предприятие имеет возможность реализовать.
Характеристика ассортимента продукции предприятия:
Новый ассортимент продукции предприятия изменяется в зависимости от потребительского спроса. Продажа такого вида продукции как зерно, ограничена узким кругом потребителей и спрос на нее практически неизменен, но, к сожалению слишком низок из-за малочисленности потенциальных, оптовых покупателей. Продажа же в розницу, хотя и приносит большую прибыль за счет более высоких цен, имеет затяжной характер.
Приобретенная для последующей реализации продукция продвигается к потребителю преимущественно без участия третьих лиц - посредников, по прямой связи. Вначале оформляется договор о поставке продукции, в котором оговариваются технические моменты (условия поставки, транспортировка, хранение и другие), стоимость, условия оплаты, сроки поставок. После заключения договора производится предоплата, а к моменту фактической отгрузки, поставки продукции поступает на расчетный счет или в кассу оставшаяся сумма договора.
Длительность реализационного цикла:
Длительность реализационного цикла - это количество времени, которое требуется для закупа и продажи продукции. Реализационный цикл очень сложный процесс, в котором участвуют оборотные фонды предприятия, денежные средства - необходимые для закупки продукции, основные средства, производственное и техническое оборудование - необходимое для хранения и транспортировки продукции, рабочий персонал предприятия. Реализационный цикл заканчивается, когда продукция отгружается покупателю. Период времени, необходимый для закупа и реализации продукции зависит от многих факторов:
Финансовых и технических мощностей предприятия.
оперативности работников, занимающихся закупкой продукции.
четкой, хорошо налаженной организацией труда и трудовой дисциплины.
высокая квалификация работников отделов сбыта и маркетинга и финансового отдела.
Учет товарной продукции:
Учет товарной (приобретенной) продукции ведется по единицам продукции, которая находится на складе предприятия, а также поступающей и выбывающей - реализованной продукции. Учет продукции на складе ведется по ее себестоимости, т.е. фактически сложившихся затрат на ее приобретение, хранение, перевозку и другие. Реализованная продукция списывается со склада тоже по себестоимости. Если при реализации предполагается получение прибыли, то она формируется как разница между себестоимостью продукции и суммой оговоренной в договоре (ценой).

2.1 Организация службы маркетинга на предприятии. Окружающая среда маркетинга.

В процессе осуществления маркетинговой деятельности необходимо осуществить несколько основных задач. Полезно установить своих главных конкурентов на рынке, попытаться выявить их слабые и сильные стороны. Здесь необходимо проводить анализ конкурентной продукции, сбор и обработку информации о финансовом положении, целях, особенностях конкурирующих фирм. Соотношение цен на собственную и конкурентную продукцию всегда должно быть перед глазами руководства предприятия. Важно иметь информацию об особенностях рекламы конкурентов, об их видах на другие рынки, о дополнительных сервисных услугах для потребителей.
Центральной задачей маркетинговой службы является исследование рынка. Ее оптимальное решение позволяет найти наиболее выгодные варианты сбыта приобретенной продукции. Результатом анализа рынка является простой ответ на непростой вопрос: Сможет ли предприятие успешно, т.е. с прибылью, обменять свой товар на деньги или на другой товар?
Оценка состояния рынка показывает его ЕМКОСТЬ. ЕМКОСТЬ РЫНКА - ПОКАЗАТЕЛЬ, ХАРАКТЕРИЗУЮЩИЙ, КАКОЕ КОЛИЧЕСТВО ПРОДУКЦИИ (в натуральном и в денежном выражении) МОЖНО ПРОДАТЬ ЗА ОПРЕДЕЛЕННЫЙ СРОК НА КОНКРЕТНОМ РЫНКЕ.
Для получения данных о емкости рынка необходимо его КОМПЛЕКСНОЕ ИССЛЕДОВАНИЕ, включающее изучение характера спроса на товар, выявление районов выгодного и убыточного сбыта, районов вашего преимущества перед конкурентами, получение информации о доходах потребителей. Немаловажно знать макроэкономическую направленность развития экономики, ведущие политические силы.
Изучение товара является одной из составляющих комплексного исследования рынка. Анализ товара дает понимание того, ЧТО ХОЧЕТ ИМЕТЬ ПОТРЕБИТЕЛЬ. Какие свойства товара (категория качества) наиболее привлекают потребителя? Задача предприятия - добиться соответствующего запросам конкретного потребителя уровня КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ товара.
КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ ТОВАРА - ЭТО СПОСОБНОСТЬ ТОВАРА СООТВЕТСТВОВАТЬ ОЖИДАНИЯМ ПОТРЕБИТЕЛЯ, ЕГО СПОСОБНОСТЬ БЫТЬ ПРОДАННЫМ.
ТОО Дерби удастся одержать победу над конкурентами в борьбе за потребителя, если товар будет не только выгодно отличаться от товара-конкурента по экономическим показателям, но и будет более дешевым при покупке и качественнее в переработке и потреблении, дальнейшем производстве хлебобулочных изделий. Здесь начинается сфера маркетинговой деятельности, связанная с ДОВЕДЕНИЕМ ТОВАРА ДО ПОТРЕБИТЕЛЯ. В данной сфере служба маркетинга должна обеспечить предприятию:
1. Продажу возможно большего количества товаров с обеспечением необходимой прибыли.
2. Максимальное удовлетворение потребителя. Формирование у него желания приобретать ваши товары не только сегодня, но и завтра.
Для решения сложного комплекса задач создания товара и его движения к потребителю маркетинг на предприятии должен выполнять следующие функции: исследовательские, разработка стратегии, исполнительские. Подробнее все эти функции указаны в схеме (рис. 1).
Успешная деятельность предприятия во многом зависит от того, в какой степени весь его персонал проникся философией маркетинга, насколько он связывает свою жизнь с судьбой фирмы.

Рис. 1. Функциональные задачи маркетинга на предприятии
Маркетинговая работа требует организации особой службы на предприятии. Бывают различные виды организации службы маркетинга: ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ, ТОВАРНАЯ, РЫНОЧНАЯ, ТОВАРНО-РЫНОЧНАЯ.
ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ СЛУЖБЫ МАРКЕТИНГА - ОТВЕТСТВЕННОСТЬ ЗА ИСПОЛНЕНИЕ КАЖДОЙ ФУНКЦИОНАЛЬНОЙ ЗАДАЧИ ВОЗЛАГАЕТСЯ НА ОТДЕЛЬНОЕ ЛИЦО ИЛИ ГРУППУ ЛИЦ (рис. 2).
Рис. 2. Функциональная организация
службы маркетинга

Управляющий службой маркетинга
Группа
Группа
Группа
Группа
Группа
Исследо
рекламы и
планирования
распределения
сбыта и
вания
стимулиро
ассортимента
(товародвижения)
сервиса
рынка
вания сбыта

В ТОО Дерби применяется именно эта форма организации службы маркетинга. Однако надо заметить, что в структуре рассматриваемого предприятия нет постоянной штатной группы или отдела маркетинга, работники маркетинговых служб привлекаются в случае необходимости по временным контрактам. Это позволяет экономить значительные средства, которые бы пошли на постоянное содержание такой службы. Привлекаемая группа маркетинга состоит из руководящего лица – управляющего службой маркетинга и его подчиненными работниками, выполняющими возложенные на них функции (см. рис. 2).
Маркетинговая группа работает согласно условий и сроков заключенного с ТОО Дерби контракта и поставленными в нем целями. По окончании работ представляется акт выполненных работ, подробный отчет о выполненных задачах с расчетами, диаграммами, цифровыми показателями и практическими советами по ведению торговой деятельности.
Такая временная группа маркетинга подчиняется одновременно двум отделам ТОО Дерби: финансовому – в плане затрат, соблюдения финансовой стороны заключенного договора, в случае необходимости маркетологами предоставляются сметы и расчеты по произведенным расходам; коммерческому отделу (отделу снабжения и сбыта) – в плане выполнения поставленных задач, а также по результатам проведенной работы, которые должны иметь практическую ценность, а не просто голые расчеты. Общая организационная структура ТОО Дерби приведена ниже.

Директор

Финансовый отдел Отдел снабжения и сбыта
(коммерческий отдел)

Служба маркетинга привлекаемая по временным контрактам

Рис. 3. Организационная структура ТОО Дерби.

Функциональная организация службы маркетинга эффективна, если производственная и сбытовая деятельность фирмы ПОСТОЯННА и ОДНООБРАЗНА. Однако такая организация абсолютно непригодна для решения принципиально новых проблем, быстрой реакции на изменяющуюся рыночную ситуацию. Пользователями функциональной организации маркетинга являются чаще всего небольшие фирмы, выпускающие один или ограниченное наименование продуктов и реализующие продукцию на малом рынке (сегменте рынка), однако ее применяют и крупные фирмы, производящие товары, уникальные по их техническим характеристикам.
Таким образом, данная организация имеет и сильные и слабые стороны, попробуем определить их поподробнее.
Сильные стороны функциональной организации маркетинга.
1.Простота управления: у каждого исполнителя не пересекающийся с другими круг обязанностей.
2. Однозначное описание состава обязанностей каждого сотрудника
3. Возможность функциональной специализации маркетологов как фактор роста их профессиональной квалификации.
4. Конкуренция между отдельными функциональными участками как стимул роста эффективности работы
Слабые стороны функциональной организации маркетинга.
1. Снижение качества работы с расширением номенклатуры реализуемой продукции.
2. Отсутствие механизма поиска нетрадиционных видов и направлений деятельности фирмы.
3.Конкуренция между отдельными функциональными участками - местничество, борьба за частный интерес, а не за общий интерес фирмы.
Итак, мы рассмотрели основные особенности организации маркетинговой службы в ТОО Дерби.
Временная форма привлечения службы маркетинга по контрактам, является наиболее выгодной для предприятия, потому что позволяет экономить средства на маркетинговые исследования. Не нужно содержать отдел маркетинга постоянно и тратить средства ежемесячно, если можно привлекать данных специалистов только один или два раза в год для выполнения отдельных поставленных задач. Функциональная организация привлекаемой маркетинговой службы является приемлемой, потому что сбытовая деятельность фирмы постоянна и однообразна.
Если предприятие переключится на реализацию других видов товаров и освоение новых сегментов рынка, то ей потребуется другая организационная структура маркетинговой службы, кроме того, вероятнее всего все-таки потребуется содержать в штате постоянных работников – специалистов по маркетингу. Таким образом, рассмотренные особенности маркетинговой службы являются как бы специфической особенностью ТОО Дерби, не пригодными и неприемлемыми для большинства других предприятий. Хотя, при любых видах организации маркетинга необходимо помнить, что масштаб маркетинговой службы предприятия должен соответствовать его размерам и результатам работы.
Окружающая среда маркетинга.
Любое экономическое явление всегда существует в какой-то определенной среде. Это же можно сказать и о маркетинге. Среда, в которой осуществляется маркетинг, состоит из двух частей - внутренней и внешней.
ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА МАРКЕТИНГА (МИКРОСРЕДА) - ЭТО СРЕДА ВНУТРИ ПРЕДПРИЯТИЯ, КОНТРОЛИРУЕМАЯ САМИМ ПРЕДПРИЯТИЕМ. Внутреннюю среду представляют интересы руководителей, производственников, финансово-экономических работников, работников снабжения и сбыта внутри предприятия (рис. 4). Если действия различных служб предприятия не объединены единой рыночной стратегией, может возникнуть эффект лебедя, рака и щуки, когда службы предприятия не заинтересованы в реализации общих целей маркетинга. РАЗРАБОТЧИКИ ПРОДУКЦИИ будут стремиться лишь к созданию наиболее экономичных моделей, иногда в ущерб положению товаров на рынке. СНАБЖЕНЦЫ закупят более дешевые, но не всегда качественные продукцию, материалы и сырье. РАБОТНИКИ СКЛАДА будут хранить товары без учета ситуации на рынке. ФИНАНСОВЫЕ РАБОТНИКИ с большой осторожностью относятся к затратам на рекламу, считая эти деньги выкинутыми на ветер. РУКОВОДИТЕЛИ поглощены текущими задачами и не представляют рыночных перспектив.

Рис. 4. Внутренняя среда (микросреда) маркетинга

ВНЕШНЯЯ СРЕДА МАРКЕТИНГА (МАКРОСРЕДА) - ЭТО СРЕДА, ПРЕДСТАВЛЕННАЯ ФАКТОРАМИ, КОТОРЫЕ ВОЗДЕЙСТВУЮТ НА ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ ПРЕДПРИЯТИЯ, НО НЕ МОГУТ УПРАВЛЯТЬСЯ ИМ, Т.Е. ЭТО НЕКОНТРОЛИРУЕМАЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ СРЕДА.
Основные параметры (составляющие) внешней среды маркетинга представлены на рис. 5.

Рис. 5. Внешняя среда (макросреда) маркетинга

Первый среди равных во внешней среде - это, безусловно, ПОТРЕБИТЕЛЬ. Маркетинг не может жестко контролировать потребителя и НЕ ДОЛЖЕН МАНИПУЛИРОВАТЬ ПОТРЕБИТЕЛЕМ. Главное для предприятия заключается в том, что маркетинг в состоянии верно реагировать на перемены потребительского поведения, анализировать причины, вызывающие те или иные перемены (изменения в доходах людей, деятельность различных общественных организаций и др.). Следующим важнейшим элементом внешней среды являются КОНКУРЕНТЫ. Американский маркетолог Дж. Пилдич подчеркивает, что знать своих конкурентов - значит, не жалея времени и сил, скрупулезно изучать их, изучать их стратегии в отношении разных товаров, их маркетинг, их систему распределения, производство, политику цен и многое другое. Все это нужно потому, что именно конкуренты задают критерии, которые вам необходимо пpeвзойти. Предприятие должно сосредоточиться на своих заказчиках, но и, как минимум, вполглаза присматривать за конкурентами.

2.2 Фирмы-конкуренты.

Изучение конкретных конкурирующих предприятий сводится к анализу сегодняшней политики и потенциальных шагов ближайших конкурентов. Это трудная задача, но верно оцененные действия конкурентов дают предприятию возможность подготовиться к ним и использовать открывающиеся возможности. Намерения ближайших конкурентов могут потребовать подготовки предприятия к зващите своих позиций или разработки плана активных наступательных действий в случае, если есть предпосылки к ослаблению позиций ближайших конкурентов. С другой стороны, необходимо прогнозировать действия конкурентов в ответ на активизацию собственной конкурентной стратегии. В основе анализа лежит оценка сегодняшнего положения конкурентов, тенденций его изменения и используемой конкурентной стратегии. Существуют три базовые конкурентные стратегии: лидерство в снижении издержек, дифференциация продукции и фокусирование. Процедуру проведения анализа каждого конкурента можно разделить на шесть позиций.
1. Оценка масштаба конкуренции: локальный, региональный, национальный, группа стран, глобальный.
2. Оценка стратегических намерений: быть лидером отрасли, стать лидером, быть в группе лидеров, переместиться на одну или две позиций в рейтинге отрасли, победить конкретного конкурента, сохранить свою позицию, выжить.
3. Цели относительно своей рыночной доли: агрессивное расширение как через поглощение, так и через внутренний рост, увеличение доли через внутренний рост (за счет сокращения доли других фирм), расширение через поглощение, ... продолжение

Вы можете абсолютно на бесплатной основе полностью просмотреть эту работу через наше приложение.