Файл қосу

ұйым - қандай - шешім - тиімді - нақты - адамдар - ұйымның





|ҚАЗАҚСТАН РЕСПУБЛИКАСЫНЫҢ БІЛІМ ЖӘНЕ ҒЫЛЫМ МИНИСТІРЛІГІ                       |
|СЕМЕЙ қаласының ШӘКӘРІМ АТЫНДАҒЫ  МЕМЛЕКЕТТІК УНИВЕРСИТЕТІ                    |
|                          |             ПОӘК       |                          |
|3 деңгейлі СМЖ құжаты     |                        |                          |
|                          |                        |УМКД                      |
|                          |                        |042-18-2.1.001/03-2014    |
|«Менеджмент» пәнінің      |Басылым №____           |                          |
|оқу-әдістемелік материалы |_________________       |                          |
|                          |                        |                          |













                   Барлық мамандықтар магистранттары үшін
                          «Менеджмент» пәні бойынша

                      ПӘННІҢ  ОҚУ ӘДІСТЕМЕЛІК КЕШЕНІНІҢ
                         ОҚУ - ӘДІСТЕМЕЛІК МАТЕРИАЛЫ













































                                 Семей 2014
                         Мазмұны

   1. Глоссарий
   2. Дәрістер
   3. Практикалық сабақтар
   4. Магистранттардын өздік жұмысы






































1. Глоссарий

Басқару- бұл ұйымның мақсатын құру және оған жетуді жоспарлау,  ұйымдастыру,
ынталандыру және бқылау процессі
3аңдылық - бұл тұрақты,  құбылыстар арасында қайталанатын байланыс.
 Методология –бұл зерттелетін мәселенің нақты құрылымы.
 Ұйым – бұл адамдар тобы, олардың  қызметі   жалпы  мақсатқа  жетуuе  арнайы
түрде бағытталған
 Бизнес – жеке бастың, мекеменің пайдасын арттыруға бағытталған іс,
кәсіпкерлік, сауда.
Биржа – ақша-сауда ісін жүргізетін мекеме. Бұл жаппай көпшілік қолды
стандартты не үлгі түріндегі тауарларды көтерме нарықта стау, мұнда бағалы
қағаздар да, шетелдік валюта да сатылады.
Бәсекелес - әдетте, бәсекеге өзара жекелеген адамдар, топ-тоқа бөлінген
адамдар тоды және фирмалар мен кәсіпорындар түседі. Бәсекелестердің әрекет
етуі әр түрлі сипатта болуы мүмкін. Шаруашылықтар арасындағы бәсеке – бұл
жұмыс нәтижесін жақсартуға бағытталады.
Делдал – бәлгелі бір келісімді үйлестіруші, оғвн көмектесуші делдал адам.
Менеджмент ұғымы  -  өндірісті  басқару,  өндірісті  басқару  принциптерінің
әдістерінің құралдары формаларының жиынтығы.
Менеджер  -  өндірісті,  өткізу  және  қызмет  көрсету  саласындағы  босқару
жөніндегі  кәсіптелген  маман,   оның   қолында   белгілі   бір   әкімшілік,
шаруашылық, дербестік болады.    Бизнес  дегеніміз  –  белгілі  бір  өнімді,
тауарды сату арқылы пайда табуға бағытталған қызмет.
Құн өлшемі – ақша кез – келген нәрсенің құнын бізге түсінікті түрде  жеткізу
үшін қолданылады. Мысалы, 10 жұмыртқа  85  теңге  болса,  жұмыртқаның  құнын
ақша арқылы есептей аламыз.  
Жиналатын қаржы – сонымен біз ақшаға тауар беріп ал ақшаны бас  тауар  сатып
алу үшін қолдануымыз керек.
Менеджменттің негізгі түрлері.
Ұйымдастырушылық басқару оның негізгі объектілері, ұйымды  құру  процестері,
ұйымды  басқару  жүйесін  және   құрылымын   қалыптастыру,   инструкцияларды
құрастыру нәтижесінде ұйымды қалыптастыру қалыпты жағдайлары құрылады.
Өндірісті  басқару  техникалық   процестіңнегізгі   параметрлерін   қолдауға
бағытталады. өнімді шығарудың ағымдағы көлемі анықталады. Құрал  жабдықтарды
және техниканы жөндеу баға санасына бақылау жасау.
Материялдық техникалық қамсыздандыру мен дайын өнімнің өтімділігін  басқару.
Шаруашылық   келісім   шарттарды   бірлесе   отырып    жасау    шикізаттарды
материялдарды  сақтау,  жеткізу,  сатып   алу,   сатып   алушыларға   немесе
тұтынушыларға тауарды жеткізу.
Инновациямен  басқару.   Жаңалықтарды   енгізу,   яғни   ғылыми   зерттеулер
нәтижелерінің объектілері өндіріске жады енгізе білу.
Маркетингті басқару. Нарықты зерттеу сұрақтарымен  айналасады.  өтімділіктің
каналдарын қалыптастыру, баға саясатын талдау жарнамасын жасау.
Кадрларды  басқару.  әлеуметтік  басқару  түрінде  кең  тараған  маманданған
кадрларды дайындау еңбекті ынталандыру  жұмысшылар  жұмысшылардың  еңбегінің
жағдайларын жақсарту еңбектік дауларды шеше білу.
Қаржылық  басқару.  Ұйымның  қаржының  жоспарын  құру,   қаржы   ресурстарын
қалыптастыру, бөлу ағымдағы және алдағы қаржылық жағдайға баға беру.
Функция дегеніміз – міндеттерді н/е мақсаттарды  шешу  жиынтығы.   Жоспарлау
кез келген ұйым және фирманың мақсаты мен міндеттерін  қалыптастыру,  қызмет
ету  стратегиясын  таңдайды.  Өнімді  алдағы   уақытта   қалай   өтетіндігін
жоспардайды.  
Ұйымдастырушылық  функция.  Ұйымды  және   фирманы   құру   оның   құрылымын
қалыптастыру қамтамассыз ету.
Бағыттау функция. Ұйымның жұмысын жақсы жоғары нәтижеде  алу  үшін  бағыттай
білу, шығынсыз жұмыс істей білу.
Мотивациялық функция. Жұмысшыла және кәсіпорын басшылары шығынды  аз  жібере
атырып, жоғары пайда алуға ұмтылу керек.
Бақылау   функциясы.    Ұйымның    қызметінің    нәтижелерін    және    оның
қызметкерлерінің  жұмысын  белгілі  бір  уақыт  өйткеннен   кейін   бақылап,
бағалап, тексеріп тұру
 Мақсат дегеніміз – нақты соңғы жағдай және қалаулы жетістік.  Бұған  жетугу
әрбір топ ұмтылады.
Құрылым дегеніміз – басқару деңгейлерініңлогикалық қарым – қатынасы.
Технология – бұл құралдардың инфрақұрылымының  жабдықтардың  квалификациялық
дәрістердің   техникалық   білімдердің   жиынтығы   материалда,   материалда
ақпаратта, адамдарда қажетті анықталған өндіріс тәсілі.
Комуникация – бұл екі немесе бірнеше адамдар  арасындағы  ақпаратпен  алмасу
процесі.
Сыртқы комуникация бұл кәсіпорынның сыртқы ортамен қатынасы.
Шешім  –  бұл  альтернативаны  таңдау.   Шашім   түрлері:   1.   алдын   ала
бағдарланылған шешім. 2. бағдарланылмаған шешім. 3.  интуитивті.  4.  талдау
негізіндегі шешім. 5. ұтымды шешім  
Интуитивті  –  адамның  ойында  қалыптасқан  шешім.  Талдау  негізіндігі   –
интуициямен қатар  өйткен,  тәжірибеде  қолданылған  білімдер  мен  шешілген
шешім.  Ұтымды  –  объективті  аналитикалық  басқару   процесі   негізіндегі
қабылданған шешім.
Шешім – нақты өмірді, объектіні қарапайым түрде көрсету. 
Статегиялық  жоспарлау  –  жетекшімен  қабылданатын  әреккеттермен  шешімдер
жиынтығы,  бұлар  арнайы  статегияларды  дайындауға  көмектеседі,  негізінен
ұйымның мақсатына жетуге арналады.
Стратегия – бұл грек тілінен аударғанда  генерал  өнері  деген  мән  береді.
Стратегия жан жақты бөлшекті кешендік жоспар.
Миссия – ұйымның құрылуының ерекше  себебі  миссияны  қалыптастыруда  келесі
жағдайлар есепке алынады.
Процедура – нақты жағдайда қабылданатын әрекеттердің жиынтығы.
Ереже – нақты жағдайда да не істеу керектігін көрсетеді.
Саясат – шешім қабылдаумен әрекеттердің жалпы бағдарламасы.
Тактика – нақты қыска мерзімдік стратегия.
Бақылау – бұл ұйымның мақсатына жетуді қамтамасыз етуші процесс.
Мотивация  -  өзін  және  басқаларды  ұйымның  мақсатына  жетуге  ояту  және
ынталандыру процесі.



2. Дәріс тақырыптары бойынша қысқаша түсініктеме.

Модуль 1 Менеджменттің теориялық-әдістемелік негіздері
1-Тақырып. Менеджменттің теориялық негіздері
 «Менеджмент» (басқару) ағылшынның сөзі, оның түп төркіні  гректің  «манус»,
яғни «қол күші» деген сөзінен шығып, алғашында мал  бағу  саласында  дәлірек
айтқанда ат тізгінін ұстау, меңгеру шеберлігін білдірген. Кейіннен бұл  атау
адам қызметінің саласына ауысып, адамдарды  басқарудың  және  ұйымдастырудың
ғылыми,  практикалық  мәнін  білдіретін  болды.  Ағылшын  тіліндегі  Оксфорд
сөздігінде бұл ұғымға мынадай түсінік беріледі: 1. адамдармен  қарым-қатынас
жасау әдісі, үлгісі; 2. билік және  басқару  өнері;  3.  шеберліктің  ерекше
түрі және әкімшілік дағды; 4. басқару органы, әкімшілік  бөлігі.  Менеджмент
ұғымына Э. Петерсон мен Э.Плоумен кеңірек түсінік береді. Олардың  айтуынша:
кең мағынада алғанда, әлеуметтік тұрғыдан  қарағанда,  менеджмент  дегеніміз
адамдарға тән тенденцияда топты қалыптастыру нәтижесінде өрістейтін  техника
немесе  тәсіл.  Көрнекті  американ  экономисі  В.В.  Леонтьевтің  анықтамасы
бойынша : «Менеджмент-бұл өнім, технология, өндірісті  ұйымдастыру,  басқару
еңбегі, әлеуметтік қатынас саласында жаңарту, инновациялау,  жаңалық  енгізу
мақсатында  фирмаларды,   компанияларды   тиімді   басқару   принциптерінің,
тәсілдері  мен  формаларының  жиынтығы».  Менеджменттегі  басты  нәрсе-өзіне
кәсіпорын мүддесіне жауап беретін мақсаттар қою.  Ескі  стильдегі  кәсіпорын
басшыларынан менеджерлердің түбегейлі өзгешелігі  де  осында.  Менеджменттің
тағы бір анықтамасына сәйкес оның жұмыс істеу міндетіне жататыны- қолда  бар
адам мен материалдық ресурстар негізінде тиімді кәсіпорын  құру.  Кәсіпорын-
ең алдымен адамдар. Осыдан келіп бұл терминннің  үшінші  анықтамасы  шығады:
менеджмент- бұл адамдардың,  қызметкерлердің  жұмысын  ұйымдастыру.  Сонымен
менеджменттің екі ұғымы бар. Бірінші ұғым менеджмент- бұл басқару,  басшылық
ету органы.Екінші ұғым, менеджмент-бұл адамдарды басқару  әрекеті.  Менеджер
дегеніміз кім?  Менеджер  деген  сөздің  өзі  ағылшын  тілінен  келген:  бір
нәрсені реттеу, бір нәрсені меңгеру, басшылық ету деген  сөз.  Менеджер  –ең
кең тараған кәсіптің бірі. Бұл – басқарумен, экономикамен шұғылданатын,  заң
және  басқа  да  мәселелерді  жақсы  білетін  кез  келген  адам.   Әр   елде
менеджерлерге   түрліше   анықтама   береді.   Мәселен,    американдықтардың
түсінігінше,  мұндай  адамдардың  міндетіне  өзіне  бағынатын  белгілі   бір
қызметкерлердің  нақтылы  жұмыстарын  ұйымдастыру  жатады.   Европалықтардың
түсінігінше- менеджер  қазіргі  тәсілдерді  басшылықққа  ала  отырып,  нақты
жұмысты ұйымдастыратын адамдар. «Менеджер-  бұл  жауынгер,  оның  үрейленуге
және қателесуге қақысы жоқ, өзінің жеке мүддесін фирма  мүддесіне  бағындыра
білуге , өзінің жанұясы-фирманың гүлденуі үшін күресуге  әзір  болуы  тиіс».
Жапониядағы  менеджерлер  мектебінің-   негізігі   жапон   корпорацияларының
болашақ басшыларын даярлайтын арнайы оқу органдарының жүздеген  тыңдаушылары
осы өсиетті күн сайын қайталайды. Барлық менеджерлер  үшін,  олардың  қызмет
орнына қарамастан, ортақ қызмет міндеті болады. Біріншіден,  менеджер  іскер
кәсіпорынның  мақсатын  орындайды,  сол  мақсатына  орындау  үшін  не  істеу
керектігін ойластырады, адмдарға нақты міндеттер жүктей отырып,  оны  жүзеге
асыруды қамтамасыз етеді. Екіншіден, менеджер ұйымдастырушы.  Ол  жұмыстарды
жүйелеп бөледі,  қажетті  ұйымдық  құрылымды  құрады,  басшы  жұмыскерлердің
тиісті құрамын  іріктейді  т.б.  Үшіншіден,  менеджер  көтермелеу  шараларын
қамтамасыз етіп, адамдармен тығыз байланыс орнатады.  Төртіншіден,  менеджер
ұйымның  іс-әрекетін  талдайды,  нормалауды  белгілейді,  кәсіпорында  жұмыс
істейтін  барлық  адамдардың   жұмысын   бағалайды.   Бесіншіден,   менеджер
адамдардың  қызмет  жағынан  кемелденіп,   жоғарылауын   қамтамасыз   етеді.
Менеджерлерге  қойылатын  талаптар:  Менеджемент  «философиясының»  бірыңғай
түсінігі жоқ, оған манадар  түрліше  түсінік  береді.  Көп  жағдайларды  ірі
корпорациялар  өз   менеджерлеріне   талаптар   қоюға   тырысады.   Мәселен,
кәсіпорынды басқарудың көп жылғы тәжірбиесі негізінде, американдық  менеджер
Ли Якока менеджерлер жұмысын ұйымдастырудың  мынадай  принциптерін  ұсынады:
1. төңірегіңе  жақсы  жандарды  топтастыр,  интелегенттерге  және  қабілетті
адамдарға сүйен; 2. өзіңнің бірінші кезектегі мүддеңді  айқында,  күнделікті
іс-әрекеттіңнің жазбасын жүргіз, ең күрделі проблеммаларды  текстің  бірінші
бетіне жазып қой; 3. нақты іс жөнінде айт,  қалай  айтсаң  солай  жаза  біл,
жүргізілген талдаулар мен қорытындылар материалдарға негізделсін, әрі  нақты
әрі қысқа, кімге арналғаны белгілі; ал  ұсынылатын  шешімдер  варианты-шағын
болсын; 4. басшы штаб  пен  өндірістік  сала  аралығындағы  кикілжің  қымбат
уақыт пен күш-жігерді бос жіберу екендігін ұмытпа; 5. әркімнің  билік  аясын
нақты айқында, адамдардың дербес  жұмыс  істеуіне  мүмкіндік  бер;  6.  сын-
ескертпелерді, әр түрлі  көзқарастарды  ескер,  оларды  дұрыс  пайдалан;  7.
пайда  болған  өзгерістерге  көңіл  аудар,  әрбір  күннің  түйінді  мақсаты-
барынша пайда табуға қамқорлық жасау  екендігін  есте  сақта;  8.  өз  жұмыс
стиліңді тап, әрі соны қолдан. Европалық  менеджерлер  қазіргі  кезде  қатал
талаптарды,  өзгерістерді  және  қауіп-қатерді  бастан   өткізуде.   Басқару
жөніндегі ағылшын кеңесшілері М. Вудкок пен Д.  Френсистің  «Басы  байлықтан
босанған менеджер» кітабында алдағы онжылдықта  басқару  үшін  менеджерлерге
мынадай дағдылар мен  қабілеттер  болуы  тиіс  деп  есептейді:  1.  өзін-өзі
меңгере білу; 2. жеке  басының  бағалы  қасиеттері;  3.  жеке  өзінің  айқын
жоспарлары; 4. жеке басын үнемі жетілдіріп лтыру; 5.  проблеммаларды  шешуге
дағдылану; 6. өнертапқыштық және  иннновацияға  қабілеттілік;  7.  маңайдағы
адамдарға ерекше  ықпал  ете  білетін  қабілет;  8.  қазіргі  басқару  әдіс-
тәсілдерін білу; 9. басшылық ету  қабілетін;  10.  қол  астындағы  адамдарды
баулып, жетілдіре  білу;  11.  тиімді  жұмысшы  топтарын  қалыптастыру  және
дамыту  қабілеті.  Менеджерде  осы  аталған   дағдылар   мен   қабілеттердің
кейбіреуі жетіспеген жағдайда, оларда мынадай  шектеулер  пайда  болады:  1.
өзін меңгере білмеу; 2. жеке басының бағалы қасиеттерінің болмауы;  3.  жеке
басында көмескі мақсаттың болмауы; 4. жеке басын жетілдірудің  тоқырауы;  5.
проблемаларны шешу  дағдысының  жеткіліксіздігі;  6.  шығармашылық  ықпалдың
жеткіліксіздігі;; 7. адамдарға ықпал ете алмаушылық;  8.  басқару  еңбегінің
ерекшеліктерін жете түсінбеушілік; 9. басшылық  дағдасының  осалдылығы;  10.
баули  білмеушілік;   11.   ұжымды   қалыптастыру   қабілетінің   төмендігі.
Ұсынылатын әдебиетер: Нег.:1, 2, 3, 4. Қос.: 1, 3, 4.
Бақылау сұрақтары:
 1.Басқару мен менеджменттің арасында айырмашылық бар ма?
2. Менеджмент қызмет түрі ретінде нені білдіреді ?
3. Процесс ретінде менеджмент нені білдіреді ?
 4 .Басқару аппараты ретінде менеджмент нені білдіреді ? 5. Ғылым және  өнер
ретінде менеджмент нені білдіреді ?
Менеджмент эволюциясы
Менеджмент — дәстүрлерді, тарихты, тұжырымдамаларды,  институттарды,  теория
мен тәжірибені қамтитын  бүкіл  адам  мәдениетінің  элементі.  Бұл  талассыз
дәлелденген қағида. Өйткені, тиімді басқару мәселесі  адамдарды  ұйымдастыру
(тайпалар, рулар, қауымдар т. б.) басталған  мезетте  пайда  болды.  Басқару
тәжірибесі  ,  ұйымдастыру  секілді  өте  көне.  Басқару  ісіне  жетілдіруге
мыңдаған жылдар бойы қажырлы еңбек,  оны  тиімді  ұйымдастыру  қажет  болды,
бұған өз уағында ең озық ақыл-ой жетістіктері жұмсалды.  Біздің  заманымызға
дейінгі  үшінші  мың  жылдықта   сазбалшықтан   істелген   тақталарда   көне
жүйелердің коммерциялық келісімдері мен заңдары  туралы  деректер  жазылған.
Мұның өзі оларда басқару тәжірбиесінің болғандығын  дәлелдейді.  Үлкен  Клод
пен  кіші   Джордтың   «Басқару   ақыл-ойының   тарихы»   кітабында   біздің
заманымыздан 5000 мың жыл бұрын, шумерлер сына  жазуды  (клинописьті)  ойлап
шығарған  кезден  бастап  менеджменттің  дами  бастағандығы  айтылады.  Көне
египеттіктер  (мысырлықтар)  бізге  жазбаша  ескерт-кіштер  қалдырады.  Онда
әңгіме  басқару  туралы  болады-  Осыдан  4  мың   жылдай   бұрын   жазылған
«Птаххотепа үйретуі» кітабында қазіргі басқарушылар  үшін  әлі  күнге  мәнін
жоғалтпаған мынадай  ойлар  айтылады:  «Егер  сец  басшыболсанбайсалды  бол.
Өтініш айта келген  адам  саған  ойындағысын  айтып  біткенше  сезін  бөлме.
Бақытсыздыққа тап болған адам, өз мәселесін дұрыс шешкеннен  көрі,  ақтарыла
сөйлеп, шерін тарқатқанды жөн  санайды».  Еңбекті  басқару  мәселесіне  көне
гректер де көңіл бөлді. Платон  еңбек  бөлінісінің,  жұмыс  түрлеріне  қарай
маманданды, рудың қажеттілігі  туралы  пікір  айтты.  Сократ  басқаруды  іс-
әрекеттің (мемлекетті, еңбекті, сауданы, әскерлерді басқару)  ерекше  саласы
ретінде қарастырып, ол да осындай пікірді қажетті адамды  өз  орнына  қоюды,
сөйтіп  оларға  берілген  тапсырманың  орындалуын  талап   етуді   жақтайды.
Жұмыскерлер арасындағы бірлесіп әрекет етуге қол жеткізу,  сөйлеу  мәдениеті
жөніндегі ғылыми қағидалар Марка Тулия Цицеронның «Шешендік  өнер  жөніндегі
үш трактатында» қамтылады, Көне римдіктерде мемлекеттік басқару  жунесіндегі
қызмет  сатысында  темеи  шелділердің  жоғарғы  шеиділерге  бағыну   тәртібі
енгізілген. Үлкен  Қатбн  басқару  міндетін  әділ  атқару  тура-лы  пікірлер
айтқан. Жер қожасы өзінің басқарушысыңа бір жылдық  жазбаша  жұмыс  жоспарын
(калспдарлык жоспарлау) беріп,  міндетті  айқын  қоюы,  белгілеген  жоспарды
нәтижесімен үиемі салыстырып отыруы, талдауы  және  корытынды  жасауы  тиіс.
Әсіресе,  жедел  түрде  басқаруға   ерекше   көңіл   бөлген.   Басқарушыдан;
«Жұмысшының біразы ауру, басқаларын қаладағы жұмысқа алып  кетті,  ауа  райы
бөгет жасады....» деген секілді баяндаманы алғаннан кейш, қожайыны  жағдайды
айқындап, қажет болған жағдайда тиісті шешім қабылдайды:  тапсырмаға  түзету
енгізеді,  жұмыс  істейтіндерді  қайтадан  бөледі,  оларды  жабық  ғимаратқа
ауыстырады т. б. Көне Үнді  ғалымдары  «Артхамастра»  трактатында  (IV—  III
гасыр) шаруашылық  және  басқару  туралы  біркатар.  қызғылықты  ой-пікірлер
айтады. Басқаруга қатысты дұрыс және дұрыс емес, заңды  және  заңсыз,  пайда
және зияи ұғымдары зерттеледі.  Шығыс  ғалымдары  басқаруды  күш  қолданумен
байланыстырады: санекритте (ежедаі жоне  орта  ғаеырдағы  үнділердің  әде-би
тілі) «басқару өнері» «данданити» ден  аталады,  мұны  дәлме-дәл  аударғанда
«таяқпен  (данда)  төпелеп  басқару»  болады.  Дегенмен,   шығыс   ойшылдары
бағыныштыларды көтермелеуге де  зор  көңіл  бөледі  («Сиасет-намэ»  кітабы).
Ресейде елді және  өндірісті  басқарудың  бірқатар  маңызды  идеясы  Б  Петр
заманына  байланысты.  Ол  мемлекеттік  биліктің  және  терең   экономикалық
өзгерістің  біркатар  реформасын   жүзеге   асырды.   Петр   самодержавиелік
басқарудың бас  идеясын  усынды.  «Государь  өз  ісі  туралы  жарық  дүниеде
ешкімге жа-уап беруге  тиіс  емес».  Төрешілдікті  қальштасыруда  Габелидін,
рангтар туралы пікірі  ерекше  орын  алады.  Бірақ  сол  кездіқ  өз-інде  де
күштеп,  әміршіл-өктем  әдіс  қана  қолданылып  қойған  жоқ.   Сол   кездегі
өндірісті басқару туралы Сібір мен Оралдың бас заводтарының  бастығы  В.  И-
Гениннің «Орал және Сібір заводтарының жазбасы»  атты  кітабында  қызғылықты
материал  келтірілген.  Онда  былай  деп  жазылған:  «Басқарушы   мейірімді,
қамқоршы, еңбекқор, салауатты болуы,  істі  жан-жақты  білуі,  қарамағындағы
мастерлерге  Қолынан  келетін  істі  тапсыруы,  әрі  оның  айтылған  сағатта
орындалуын қадағалауы тиіс». Атал-ған кітапта осы уақытқа сәйкес келетін ой-
пікірлерде бар: «Бас-шы нақты істен гөрі бұйрыктың алынғандығы және орындал-
ғандығы,  жауабы  мен.  түсініктемесі  туралы  бірыңғай  рапорт  қабылдаумен
шүғылданса — бұдан келер ешқандай пайда жоқ... Мұның барлығы  қағаз  жүзінде
қалады». Өндірісті  басқаруды  дамытуға  XVIII  ғасырдағы  ірі  кәсіп-орынға
ауысқан өнеркәсіптік революцйя күшті қозғау салды.  қолөнершінің  бармағынан
бал тамған шеберлердің,  орнына,  көбінесе  жөнді  мамандығы  жоқ  жалдамалы
жұмысшылар келді. Саяси экономияның басты кезіңінің бірі — А.  Смит  пен  Д.
Рикардо бастаған ағылшын  саяси  экономикасы  —  жаңа  жағдайда  (фабрикалық
еңбек бөлісу, өндірістік бақылауды ұйымдастыру  т.  б.)  басқару  мәселесіне
ерекше  көқіл  бөлді.  Капиталистік  фабрикада  адамдар  еңбегін   басқаруға
социалист утопистер, мәселен, Роберт Оуэн ерекше  көңіл  бөлді.  Ол  әсіресе
қазіргі кезде біз айтып жүрген «адам факторына»  ерекше  көңіл  бөлді.  Оуэн
таза  теориямен  шектеліп  қоймады.  XIX  ғасырдың  басында  ол  өз   тоқыма
фабрикасында   батыл   экспери-мент   жасады:   кәсіпорында    жұмысшылардың
тамақтануы  ұйымдастырылып,  ал  завод  поселкасында  жаңа  мектеп  салынды,
херриториясы жөнге келтіріліп, көгалдандырылды. Демек, біздің казіргі  күшті
әлеуметтік саясатқа ұмтылуымыздың көне тарихы,  лайықты  ізашарлары  болған.
Оуэи еңбек  өнімділігін  арттыру  үшін  моральдық  ықпалды  да  пайдаланған;
адамдардың басқалардан кем түскісі келмейтінін білетін ол,  өндірісте  жарыс
ұйымдастырды: таңдаулы жұмысшылардың станоктарында қызыл лента,  орташасында
көк,  нашарында  сары   лента   пайда   болды.   Басқарудың   теориясы   мен
практикасының дамуын қарастыра отырып, бірнеше тарихи кезеңдерді атап  өтуге
болады. 1.Етре кезең б.з. д. 9-7 мың жылдан ХVIII  ғ.  2.Индустриялық  кезең
(1776-1890 ж.). 3. Жүйелеу кезеңі (1856-1960 ж.).  1.  4.  Ақпараттық  кезең
(1960ж.-қазіргі кезге дейін). Басқару- өте ежелгі тәжірбие  болып  табылады.
Адамдар топтар мен ұйымдарға  бірігіп  өмір  сүре  бастаған  кезден  басқару
қажеттігі пайда болды. Дегенменен , басқару-  қызмет  пен  тәжірибе  ретінде
өте  ежелгі  сипатқа  ие  болғанымен,  ғылым  және  зерттеу  саласы  түрінде
салыстырмалы  түрде  алғанда  жаңа  болып  табылады.  20   ғасырға   дейінгі
кезеңдерде жүйелі, жан-жақты түрде басқару ғылымы жайлы ешкім  терең  ойлана
қоймады. Мәселен, 20 ғ-дың басындағы Нью-Ланардегі Роберт Оуэннің  батыл  да
тамаша  әлеуметтік  сипаттағы  тәжірибесін  ешбір  басшы  өз   тәжірибесінде
қолданған  емес.   Өндірісті   шоғырландыру   мен   жаратылыстану-техникалық
білімдер жетістіктері нәтижесінде  басқаруға  ғылыми  жүйе  ретінде  қызығып
көңіл бөлу 20 ғ-дың басынан орын алды. 1911  жылы  жарияланған  Фредерик  У.
Тейлордың  «Ғылыми  басқару  қағидалары»  атты  еңбегі  осы   үлкен   ғылыми
бастаманың ұйтқысы еді. Қазіргі кездегі  басқару  теориясының  дамуы  ғылыми
басқару мектебінің өкілдері Ф. Тейлор және Х. Гилберт, Г. Гант,  Г.  Эмерсон
және  Г.  Фордтың  еңбектерімен  тығыз  байланыстырылады.  Ф.Тейлор   ғылыми
басқаруды көрсеткіштер уақыт  пен  міндетті  зерттеу,  ұдайы  сұрыптау  және
баулу, ақшалай ынталандыру салаларында  дамытты.  Тейлордың  ғылыми  басқару
жүйесіндегі қағидалары мынадай: -қызметкерлерді ғылыми түрде  сұрыптау  және
баулу; - еңбекке мамандандыру; -  еңбекақыда  ынталандыру  жүйесін  қолдану;
-жауапкершіліктің әділетті  арттырылуы.  Л.Гилбреттер  микрохрономерт  ойлап
тауып, еңбек  өнімділігін  арттыру  мақсатында  әрбір  операцияға  жұмсалған
еңбек  қозғалысы  мен  уақыт  шығынын  зерттеді.  Г.  Эмерсон  өз  еңбегінде
«Өнімділіктің 12 қағидасы» деп аталатын кәсіпорынды  басқаруды  төмендегідей
белгіледі: -әрбір басшы мен қызметкер ұмтылатын  дәл  тұжырымдалған  мақсат;
-болашақ мақсатты ескере отырып, әрбір жаңа процесті талдауға  шынайы  көңіл
бөлу;  -білікті  кеңе  беру,  арнайы  білімділік  беделінің  маңызы;  -нақты
белгіленген ереже мен тәртіпке бағыну; - қызметкерлерге әділ көңіл  бөлу;  -
дер кезінде  әрі  сенімді  есеп  беру;  -ұйым  қызметін  мұқият  және  жедел
басқару;  -  көрсеткіштер  мен  жұмыс  кестелері;   -уақыт,   күш-қуат   пен
шығындарды үйлесімді ұштастыра білу; -операциялар көрсеткішін жасау;  -ереже
мен жазбаша нұсқауларды қолдану; -еңбек  өнімділігіне  арттыру  үшін  сыйақы
төлеу. Г.  Эмерсон  алғашқы  болып  өндіріс  пен  басқаруды  ұйымдастырудағы
күрделі міндеттерді шешуде әрекеттер қажеттілігін және  рационалдау  (ұтымды
ету) ұғымын енгізді. Г.  Форд  өндірісті  ұйымдастырудағы  «Тейлор  жүйесін»
жетілдіре отырып, төмендегідей басқару  қағидаларын  атап  өтті:  -  өндіріс
үрдісі мен оның сатыларын байланыстыра отырып дәл есептеу мен  жоспарлау;  -
қажетті жұмыс пен басқа да ресурстарды әзірлеу; - стандартты технология  мен
механизмдерді  қолдану;  -өндірісті  жетілдіру  жолдарын  үнемі   іздестіру.
Аталған  ғылыми-   практиктер   және   басқалардың   еңбектері   нәтижесінде
басқарудағы «ғылыми қағидалар»  тұжырымдамасы  осылайша  қалыптасып  дамыды.
Басқарудың классикалық немесе әкімшілік мектебі. Ғылыми  басқару  мектебінің
өкілдері көп жағдайда төменгі буындағы  қызметтерді  атқаруы  себепті,  олар
еңбек өнімділігін арттырумен ғана  шұғылданды.  әкімшілік  мектептері  пайда
болғаннан кейін мамандар басқаруды ұдайы  жетілдірумен,  әкімшілік  қызметті
ұйымдастыру қағидасымен айналысты. Бұл мектеп өкілдерінің ұйғарымы  бойынша,
басқару- белгілі бір мақсатқа жетуге  орын  алатын  қатаң  әкімшілік  қағида
әдістерінің жиынтығы. Мәселен, осы  бағыттың  көрнекті  өкілі  А.  Файольдің
пікірінше, әкімшілік  ету-  жан-жақты  ауқымын  белгілейтін  басқарудың  бір
бөлігі және де техникалық, қорғаныстық,  бухгалтерлік,  әкімшілік  салаларын
қамтиды. Осы қызметтер арасында әкімшілік  әрекет  ең  маңызды  есептелініп,
оның  элементтері:  жоспарлау,  басшылық   ету,   үйлестіру   және   бақылау
анықталған. Сонымен  қатар,  А.  Файоль  тәжірбиесінде  кең  қолдану  тапқан
басқарудың 14 қағидасын  жасап  шығарды.  Оларға  енетіндер:  жауапкершілік,
жеке  дара  басшылық,  иерархиялық  басқару,  жеке   және   жалпы   мүдделер
үйлесімділігі, мамандандыру,  тәртіп,  әділеттілік,  ынта-ықылас,  лауазымға
сәйкестілік, қызметкерлер тұрақтылығы, орталықтандыру және т.б.  Классикалық
мектептің өкілі Л. Урвик  Файольдің  негізгі  қағидаларын  одан  әрі  дамыта
отырып,  әкімшілік  қызметтің  негізі  элементтері  ретінде:  жоспарлау  мен
ұйымдастыруды, басшылық пен үйлестіруді, есеп  беруді  және  бюджет  жасауды
атап  көрсетті.  Аталған  элементтер  күні  бүгінге  дейін  бірқатар  ғылыми
зерттеулердің түп қазығы ретінде пайдаланып келеді. Сонымен қатар, Л.  Урвик
өз еңбектерінде ресми ұйым құрудың қағидаларын жасауға  ерекше  көңіл  бөліп
оларды   тереңірек   тұжырымдады.   Оның   пайымдауынша,   ұйым   қызметінің
тиімділігіне қол  жеткізуде  бақылау  өрісі  мен  құрылымының  сәйкестілігі,
мамандандыру  мен  қызмет  айқындылығы,  құрылымды  мұқият   ойластыру   мен
жауапкершілік шегін белгілеудің  маңыздылығы  өте  зор.  Ұйымдағы  басшылық,
билік және құрылым  құру  проблеммаларына  көңіл  бөліп  зеттеуде  әкімшілік
мектептің келесі өкілі М. Вебер ерекше орын алады.  Ол  әр  түрлі  ұйымдарды
талдай отырып, басшы ие болатын билік сипатына қарай ұйымдастырудың  негізгі
үш кезеңін,  яғни  харизматикалық,  дәстүрлі,  идеялды  кезеңдерді  ажыратып
берді. М. Вебер ұйымдастырудың аталған түрлерін зертей келе, үшінші  кезеңге
үлкен көңіл бөле  отырып,  «бюрократтық  жүйе  қағидаларын»  жасап  шығарды.
Оларға:  1.  нақтылы  еңбек  бөлінісі;  2.  басқару  деңгейлерінің  жіктелуі
(иерархиясы);  3.  міндеттер  бірыңғайлылығымен  үйлестіріле  қажетті  ресми
ережелер  және  стандарттар  жүйесін  жасау;  4.  «әлеуметтік  аралық»   пен
әділеттілік; 5. жұмысқа қабылдауда қатаң талаптардың орын алуы  жатқызылады.
Адамдық қатынастар мектебі және тәртіптілік тәсілі 20-ғасырдың  орта  шеніне
қарай ғылыми басқару және әкімшілік мектептердің адам факторына  жеткіліксіз
көңіл бөлуіне жауап ретінде жаңа бағыт-  адамдық  қатынастар  мектебі  пайда
болды. Оның өзі классикалық көзқарастағы кемшілікті  шешу  мақсатында  пайда
болғандықтан адамдық қатынастар мектебін кейде неоклассикалық мектеп деп  те
атайды.  Адамдық  қатынастар  мектебінің  көрнекті  өкілдеріне:  М.  Фоллет,
Э.Мэйо, Д. Макгрегор, Р. Блейк және т.б. жатқызылады. Бұл  бағыттың  негізгі
қағидасы ұйымдағы бейресми таптардың рөлін анықтау, басқару  тәжірбиесіндегі
психологиялық  және  әлеуметтік  тәсілдерді  қолданудың  жолдарын  қарастыру
болып табылады. М. Фоллет басқаруды  «өзгелерді  пайдаланып  нәтижеге  жету»
деп анықтаған болса, ал  Э.Мэйо  еңбек  тиімділіндегі  психологиялық  жағдай
маңызын атай келе «бақытты  жұмысшылар  дегеніміз-  тиімді  жұмысшылар»  деп
тұжырымдады.  Яғни,  осы  мектеп  өкілдерінің  ұйғарымы   бойынша   басшылық
қызметкерлерге  көбірек  көңіл  бөліп   қамқорлық   жасаса,   онда   олардың
қанағаттану сезімі де, еңбек өнімділігі де жоғары болады. Тәртіптілк  тәсіл,
жалпы   алғанда,   ұйымдастыру   тиімділігін   арттыруда   жеке   адамдардың
мүмкінділіктеріне  ықпал  ету,  тиісті  қатынастарды  қалыптастыру  мақсатын
көздеді. Бастапқы өкілдері ретінде В. Герцберг,  К.  Арджерис,  Л.  Лайкерт.
Олар өз  зерттеулерінде  мінез-құлық  туралы  ғылымды  қолдануға  әлеуметтік
әрекеттестікті,  басшылық  пен   билік,   ынталандыру   жүйелерін   сипаттау
бағыттарына баса назар аударды. Басқару ғылымы мектебі Басқару теориясы  мен
тәжірибесінің дамып жетілуінде қолданбалы және техникалық ғылым  салаларының
нәтижелері маңызды орын алады. Математика, статистика, кибернетика  пәндері,
сондай-ақ, операцияны зерттеу ғылымы басқару саласындағы міндеттер  белгілеу
және шешім қабылдауда тиімді әдіс-тәсілдер мен формаларды іздестіріп  табуға
және оларды кеңінен  қолдануға  жағдай  тудырда.  Қорыта  айтқанда,  басқару
ғылымының қалыптасып дамуында маңызды орын алатын басқару ғылыми  мектебінің
қосқан үлесін мына сипатта атап өтуге болады:  1.  жобаларды  ойластыру  мен
қолдану арқылы күрделі басқару проблемаларын түсінуді тереңдету. 2.  күрделі
жағдайда шешім  қабылдайтын  басшыларға  жәрдем  ретінде  сандық  тәсілдерді
дамыту.  Сандық,  жүйелік,  жағдайлық  тәсілдер:  1  процестік  тәсіл,  яғни
басқаруда өзара байланысты 4 түрлі  функциялардың  (жоспарлау,  ұйымдастыру,
мотивация, бақылау)  үздіксіз  жиынтығы  ретінде  ұғыну.  2  жүйелік  тәсіл-
өзгермелі қоршаған орта жағдайында мақсатқа жетуде ұйым қызметінің  адамдар,
құрылым, міндеттер және технология секілді элементтер жиынтығы  беретін  іс-
әрекет түрінде қарастырылуы. 3 жағдайлық  тәсіл-  ұқйымдастыру  мен  басқару
шараларының жағдайға байланысты  өзгешелік  пен  дербес  сипатта  орындалуы.
Басқаша айтқанда, мақсатқа жету мен міндетті орындауда қолданылатын  басқару
әдіс-нысандары ұйымда  орын  алған  мүмкіндіктер  мен  қиындықтар  турасында
айқындалып қолданылады. Қолданылған әдебиеттер:
Өзін өзі бақылау сұрақтары:
1. Менеджерлерге қойылатын талаптарға сай,  басқару жұмысын ұйымдастыру
2. Кейбір кәсіпкерлерге  тән  кемшіліктерге  сипаттама беру
3. Менеджерлердің  іс-әрекетінің бағыттары
4. Менеджерлерге қойылатын талаптар (АҚШ, Жапон  елдерінде)
Әдебиеттер:
1. Ахметов Қ.Ғ.  Менеджменттің негіздері (Оқу құралы), Ақтөбе Орал . 2005
2. Рахимбаев А.О,Сабатаева Б.О, Менеджмент, Алматы. 2006
3. А.К. Бельгебаев, А.Б Рахимбаев, Менеджмент, Алматы. 2006
4. Бердалиев К. Менджмент, Алматы. 2005
5. Рахметов Б.А. Персоналды басқару, Алматы. 2005
6. . Виханский О.С, Наумов А.И. Менеджмент. Учебник для экон. спец. вузов
М.: Высш. школа, 1999г

2-Тақырып. Ұйым туралы түсінік және оның түрлері

Қазіргі уақытта жүйелі көзқарас ғылым  мен  практиканың  барлық  салаларында
кеңінен пайдаланылады. Жалпы алғанда мейлінше, әр түрлі объектілердің  өзара
байланысы жүйе деп саналады,  яғни  жүйе  дегеніміздің  өзі  де  бір-бірімен
байланысты бөліктерден (компоненттерден) тұрады. Жүйеде компоненттердің  екі
түрі болады: 1. кіші жүйе- бұл жүйенің басқа бөліктерге  ыдырау  бөлігі;  2.
элемент- бұл ендігі  жерде  құрамдас  бөлікке  ыдырау  мүмкін  емес  бөлігі.
Элемент  дербес  болады.  Сондықтан  кіші   жүйе   дегеніміз   элементтердің
жиынтығы, өзара іс-қимыл жасаған жағдайда жекелеген компонеттерге  тән  емес
компонеттердің белгілі бір жиынтығы жүйе деп  түсініледі.  Үрдіс  дегеніміз-
жүйе  элементтері  арасындаы  өзара  іс  қимыл.  Құрылым-  жүйені   тыныштық
жағдайында сипаттайды.  Ұйым-  жүйені  қозғалыс  үстінде  көрсетеді.  Жүйені
басқару  шарттары:  1-шарт  жүйе  элементтері  арасындағы  және  ең  алдымен
басқарушы  жүйе  мен  басқарылушы   жүйелер   арасындағы   себеп-   салдарлы
байланыстардың  болуы.  2-шарт-  жүйенің  серпінділігі.  Жүйе  бір   сапалық
жүйеден екіншісіне көшуге қабілетті болып,  бұл  орайда  жүйе  күйінде  қала
беруге тиіс. 3-шарт-әсер еткен жағдайда  процесстің  өтуінөзгертуге  болатын
параметрінің болуы. 4-шарт-жүйенің басқарылушылық  ықпалын  күшейтуге,  яғни
басқару объектісінің субъектіге тікелей жасауды сезіну  ғана  емес,  сонымен
қатар, субъект жөнінде жасайтын ықпалын күшейте түсуге де қабілеттілігі.  5-
шарт-жүйеде басқару хабарламасын беру,  жинақтау  және  өзгерту  мүмкіндігін
қамтамасыз етуге тиіс. 6-шарт- жүйенің сындарлы сипаты. Мұнсыз  бақылау  мен
басқару  мүмкін  емес.  Сонымен  жүйе  аталған  шарттарды   қанағаттандырған
жағдайда ғана оны басқаруға болады. Экономикалық жүйелердің  ерекшелігі:  1-
ден, эк-лық жүйелердің әлеуметтік сипаты бар, адамға материалдық ж-е  мәдени
игіліктерді өндіруші мен тұтынушыға  айқындаушы  рөл  беретін  адам-  машина
жүйелері  ретінде  қаралады.  2-ерекшелігі-  осы  жүйе  өзара  әрект  ететін
белгілі  бір  ортаның  болуы.  3-ерекшелігі-  эк-лық  жүйлер  өте   күрделі,
серпінді жүйелер. Басқарудағы жүйелі  көз  қарас  дегеніміз-  қисынды  ойлау
жүйесі, ол бойынша кез-келген шешімді әзірлеу мен  негіздеу  үрдісі  жүйенің
жалпы мақсатын анықтауды,  барлық  кіші  жүйелердің  қызметін  осы  мақсатқа
бағындыруды  негізге  алады.  Басқару  жүйесінің  құрылысы  екі  қағидаға  :
иерархиялық  және  кері  байланыс   қағидаларына   негізделеді.   Басқарудың
иерархиялық  принципінің   мәні   басқару   жүйесінің   көп   сатылы   болып
құрылаттындығында,  ,онда  бастауыш   өндіріс   жүйелерін   басқару   келесі
деңгейдегі органдар бақылап  отыратын  төменгі  деңгейдегі  органдар  арқылы
жүзеге асырылады. Егер жүйеде байланыс болмас, онда  бұл  жүйе  басқарылудан
қалады. Эк-лық жүйелерде кері  байланыстың  формалары  алуан  түрлі  сипатта
болады. Бұлар- өндірістік қуаттар туралы, өндіріс ішінде бар резервтер  және
т.б.  туралы  есеп   деректері,   қосымша   мәліметтер.   Егер   иерархиялық
қағидасының  негізінде  басқару  жүйесінің  тұрақтылығына   қол   жеткізетін
болсақ,  онда  кері  байланыс  қағидасының  арқасында   оның   жұмыс   істеу
нәтижелеріне  үнемі  бақылау  жасап  отыру  мүмкіндігі  қамтамасыз  етіледі.
Ұйымдар  түсінігі  Әрбір  топтың  ұйым  болып   есептелінуіне   төмендегідей
талаптар қойылады; 1. осы топтың мүшесі болатын кем дегенде екі адамның  бар
болуы; 2. барлығының алдына қойылған ортақ мақсат немесе нәтижесінің  болуы;
3. топтың мақсатына жету үшін  топ  мүшелерінің  бірегей  арнай  еңбектенуі;
Ұйым- алға қойылған мақсатқа жету барысында адамдар  тобы  еңбегінің  саналы
үйлестірілуі. Ұйымның негізгі  түрлері.  Мақсатты  орындауда  қол  жеткізуде
ұйымдар құрылады және  олар  ресми,  бейресми,  күрделі  болып  жіктелінеді.
Ресми  ұйымдар  дегеніміз-  мақсатты  орындауда   басқару   үрдісін   жүйелі
үйлестіретін нақтылы құрылымға ие болатын басшылық еркімен құрылған  адамдар
тобы. Бейресми ұйымдар  қызмет  барысындағы  әлеуметтік  қатынастарға,  ішкі
себептерге  байланысты  ойламаған  жерден  құрылады.  Оларда  ресми  ұйымдар
сияқты  ұйымдастырылған  иерархия  (саты),  жетекшілер  мен  мәселелерге  ие
болады. Күрделі ұйымдар құрылымы мен мақсаттарының жан-жақты кешенді  сипаты
жағдайында   пайда   болады.   Ресурстар   мен    мүмкіндіктер,    мақсаттар
басымдылығына қарай тиімді үйлестіруді талап етеді. Ұйымдардың жалпы  сипаты
Ұйымдар міндеттерді орындау барысында өздеріне тән  бірқатар  сипаттмаға  ие
болады. Оларға ресурстардың орын алуы, сыртқы ортадан тәуелділігі,  көлденең
және  тік  еңбек  бөлінісі  және  басқарудың  қажеттілігі   енгізіледі.   1.
Ресурстар.  Жалпы  алғанда  кез-келген  қызметі-  нәтижеге,   мақсатқа   қол
жеткізуде  ресурстарды  тиімді  пайдалану.  Ұйымдағы   ресурстар:   адамдық,
қаржылық, материалдық, технологиялық және ақпараттық болып  жіктелінеді.  2.
Сыртқы ортадан тәуелділігі. Ұйымның қызметі және нәтижесі көп жағдайда  оның
қоршаған   ортасындағы   экономикалық,   саяси,   нарықтық,   технологиялық,
халықаралық, әлеуметтік, мәдени факторларға байланысты болады.  3.  Көлденең
және  тік  еңбек  бөлінісі.  Көлденең  еңбек  бөлінісі  дегеніміз-   басқару
үрдісіндегі әртүрлі қызметтерді  икемді  орындау  мақсатында  компоненттерге
жіктелінуі, яғни ұйым ішіндегі өндірістік  және  функционалдық  қызметтердің
орын алуы. Тік  еңбек  бөлінісі-  басқару  ісінің  күрделі  жүйелік  сипатта
болуынан туындайтын әрекет. Ұйым ішінде  басқару  деңгейлері  жоғары,  орта,
төменгі болып бөлінеді.  Жоғары  буын  ұйымның  жалпы  стратегиясын,  бағыт-
бағдарламасын уақыт пен кеңістік бойынша қалыптастырып  жасауда  және  жалпы
ұйымдық дамуды бағалауда  қызмет  атқаратын  жоғары  басшыларды  (президент,
вице-президент,  директор,  басқарма)  өз  құрамына  енгізеді.  Орта   буын-
жоғарғы буын анықтаған  ұйымның  жалпы  мақсатын  жүзеге  асыруда  үйлестіру
қызметтерін  орындайтын  өндірістік  және  функционалдық  бөлім   басшылары.
Төменгі буын- тікелей  орындаушылар  және  де  төменгі  ішінара  қызметтерді
орындайтын басшы буындар. 4.  Басқарудың  қажеттілігі.  Басқарудың  мақсаты-
кәсіпорын мүмкіндіктерін тиімді пайдалана  отырып,  алға  қойылған  нәтижеге
қол  жеткізу.  Көрнекті  американ  экономисі  В.В.  Леонтьевтің   анықтамасы
бойынша, басқару-  бұл  өнім,  технология,  өндірісті  ұйымдастыру,  басқару
еңбегі,  әлеуметтік  қатынас  саласында  жаңарту,  инновациялау   мақсатында
жүзеге асырылатын қағидалар, тәсілдер мен әдістердің  жиынтығы.  Ұйымдардағы
тиімді   басқарудың    сипатты    белгілеріне    экономикалық,    әлеуметтік
–психологиялық,   құықтық    және    ұйымдастырушылық-техникалық    тұрғылар
(аспектілер) жатады. Экономикалық тұрғы  өз  құрамында  өндірістік  процесті
басқаруды, көздеген мақсатқа  тиімді  қол  жеткізуді  материалдық,  қаржылық
және еңбек ресурстарын үйлестіруді қамтиды. Әлеуметтік- психологиялық  тұрғы
ұйым алдында қойылған мақсатқа  жетуде  сол  ұйымның  барлық  қызметкерлерін
ұйымдастыру мен басқаруда орын алатын  ерекше  топтық  қызметін  белгілейді.
Құқықтық тұрғы басқарудағы мемлекеттік  ,  саяси,  экономикалық  институттар
құрылымын, олардың жүргізетін бағытын,  анықтаған  заңдылықтарын  көрсетеді.
Ұйымдардың құрылуы, келісім жасау,  меншік  және  кәсіпкерлікті  мемлекеттік
реттеу шаралары басқаруда маңызды  орын  алады.  Ұйымдастырушылық-техникалық
тұрғы өз құрамына орын алған жағдайды  дұрыс  бағалау,  міндеттерді  тұрақты
белгілеу,  оған  жетудегі  стратегияны  қабылдау  және  қажетті  ресурстарды
реттеу, тиімді жобалау менұйымдастыру, бақылау мен  ынталандыруды  енгізеді.
Басқару  шешімдерін   ойластыруда   қолда   бар   ресурстар   мен   қоғамдық
қажеттілікке негізделген мақсат ерекше маңызды орын алады және  төмендегідей
сипатқа ие болады. 1. Мақсат- нақтылы және өлшемді  болуы  тиіс,  яғни  оның
орындалу  барысын  бағалаудың  мүмкіндігі.  2.  Мақсат-  белгілі   мерзіммен
шектелуі тиіс, осыған орай мақсаттың:ұзақ, орта және қысқа  мерзімде  болуы;
3. Ұйым мақсатының сыртқы ортаның әсері мен ішкі мүмкіндіктерге қарай  айқын
және оған қол жеткізуге болатындай  етіп  қабылдануы.  Ұйымның  заңды  тұлға
болып  есептелінуне  меншік,  шаруашылық  жүргізу   немесе   жедел   басқару
құқығындағы  оқшау  мүлкінің  болуы  және  сол  мүлікпен  өз  міндеттемелері
бойынша жауап беруі қажетті  шарт  болып  табылады.  Өз  қызметінің  негізгі
мақсаты пайда табу  болып  табылатын  ұйым  коммерциялық  ұйым  деп  аталып,
мұндай заңды  тұлғалар  мемлекеттік  кәсіпорындар,  шаруашылық  серіктестік,
өндірістік кооператив нысандарында құрылады. Ал мұндай мақсатты  көздемейтін
және алынған пайдасын қатысушыларына үлестірмейтін  ұйым  коммерциялық  емес
ұйым деп танылып, мұндай заңды тұлға:  мекеме,  қоғамдық  бірлестік,  тұтыну
кооперативті  қоғамдық  қор,  діни  бірлестік  нысанында   құрылуы   мүмкін.
Борышқордың  өз  несие  берушілерінің   талаптарын   қанағаттандыруға   және
борышқордың  (ұйымның)  мүлкінен  міндеттемелерінің  асып  кетуі  салдарынан
салықты  және  басқа  да  міндетті  төлемдерді  тікелей   алмайтын   тұрақты
қабілетсіздігі сот шешімімен банкроттық  деп  танылып,  мұндай  заңды  тұлға
таратылып,  қызметі  тоқтатылады.  Басқарудың  негізгі  мақсаты  қолда  бар:
адамдық  ,  қаржылық,  материалдық  ресурстарды  тиімді   пайдалану   арқылы
игілікті табысқа жеткізу. Менджердің міндетіне ұйымдағы бірауыздылықты, күш-
жігерді жұмылдыруды және ұйым мұқтажын өтеуді  қамтамасыз  ету  жатқызылады.
Қазіргі кездегі менеджерлерге төмендегідей бірқатар  талаптар  қойылады:  1.
өзіне деген сенімділік және өзін-өзі меңгере білу; 2.  жеке  басының  бағалы
қасиеттері  мен  өзін  үнемі  жетілдіру;  3.  бастамаларды   іздестіру   мен
өнертапқыштық;   4.   қызметкерлерді    баулу    мен    байланыс    орнатуға
қабілеттілілік; 5. басқару әдіс-тәсілдерін білу  мен  басшылық  қабілет;  6.
мақсаттылық пен тұрақты жоспарлау  және  бақылау;  7.  тығырықтан  шығу  мен
тиімді шешім қабылдауға дағдылану т.б. Сонымен менеджер басқару  саласындағы
нақтылы  бір  міндеттерді  орындайтын  жоғарғы   қабілетті   кәсіби   маман.
Басқарушы  үлгілері.  Басқарушылық  үлгі   дегеніміз-   қажетті   іс-қимылды
жүргізуде басшылар бойындағы арнаулы білім, мінез-құлық белгілері;  мақсатқа
жету ережелері, адамдармен қарым-қатынас  жасау  әдәсә,  билік  пен  басқару
шеберлігіне  байланысты  жіктелінуі.  Басқару  теориясы  мен   тәжірбиесінде
осындай төрт үлгі бар: 1. Басқарушы жетекші (лидер) шешімді қабылдауда  және
жүзеге  асыруда  кәсіби  біліктілігі,  қызметкерлермен  тығыз  қарым-қатынас
жасауы,  жұмыс  аймағында  еркін  әрекет  етуі,  ықыластылығы  мен  әркімнің
мүмкіндігін толық ұғына және бағалай білуі арқылы  маңызды  орын  алады.  2.
Басқарушы-әкім ұйымның табысқа жетуіне қатаң бақылау және жарлық ету  арқылы
ұйымдастырудағы міндеттер мен жауапкершіліктің тығыз  арақатынасын  орнатып,
басшылық  пен  өкілеттілікті  бір  органға  шоғырландырады.  3.   Басқарушы-
жоспарлаушы  нақтылы  жағдайды  зерттей  отырып   ұйымдағы   ресурстар   мен
мүмкіндіктерді  мақсатты  орындауға   бағыштайды.   Жоспарлаушы   қабылдаған
шешімдер көлемді деректерге, осыған  дейінгі  орын  алған  стратегияға  және
ұйым болашағын дамытуға сүйене отырып орнықтырылады. 4. Басқарушы  –кәсіпкер
ұйым болашағын жаңа бағытта, тәуекелге бел буа отырып, стандартсыз  шешімдер
арқылы белгілейді. Кәсіпкерлік  басқару  дегеніміз-  субъектінің  шараушылық
әрекет түрін, оны жоспарлау, қаржыландыру  көздері  мен  ресурстарды  табуда
ұйымдастыру мен басқару, өнімді өткізуде  олардың  жиынтық  бостандығы  және
толық құқығының болу шарты. Қолданылған әдебиеттер: Нег.: 1, 2, 4, 6.  Қос.:
1, 2, 3.
 Бақылау сұрақтары:
1. Жүйе, басқару жүйелері дегеніміз не ?
1. Жүйені басқару шарттары?
1. Экономикалық жүйелердің ерекшелігі?
2. Ұйымдар дегеніміз не?
3. Ұйымдардың негізгі түрлері?

 3 Ұйымның ішкі және сыртқы ортасы
Ұйымның ішкі ортасы - ішкі айнымалылар  негізінде  қарастырылады  яғни  ұйым
көлеміндегі  бір  бірімен   тәуелді   байланысқан   жағдайлық   факторлардың
жиынтығы. Ол факторлар: 1. Мақсат 1. Міндет  1.  Құрылым  2.  Технология  3.
Адамдар  немесе  еңбек  ресурстары  Ірі   ұйымдарда   әр   түрлі   бағыттағы
мақсаттарды  көздегендіктен  көп  мақсаттар  теориясын  қолданады.   Ұйымның
белгілі бір қызмет түрімен  айналысуына  байланысты  оның  қажетті  нәтижеге
жету жолындағы істелінетін жұмыс көлемі анықталады. Мақсаттың  сипаттамалары
төмендегідей: 1. нақты және өлшеу мүмкіндігінің  болуы  2.  уақыт  мерзіміне
бағытталуы 3. мақсаттар орындалатын  дәрежеде  болуы  қажет  4.  қол  жеткен
нәтижені тексеріп, бақылау мүмкіндіктерінің болуы Ұйым міндеті –  алдын  ала
қаралып және белгілі уақыт арасында орындалуға  тиісті  еңбек  немесе  жұмыс
көлемі. Ұйым міндеттері жеке тұлғаға емес,  оның  қызметіне  беріледі.  Ұйым
міндеттері үш категорияға бөлінеді: 1. адамдармен жұмыс  жасау;  2.  өндіріс
заттарымен жұмыс жасау; 3. ақпараттармен жұмыс жасау.  Құрылым  –  дегеніміз
басқару деңгейлерімен функционалдық  бөлімшелердің  өзара  логикалық  қарым-
қатынасының   бірлігі.   Ұйым   құрылымын   екі   тұжырымдамаға   байланысты
қарастыруға болады: 1. мамандандырылған  еңбек  бөлінісі  2.  бақылау  өрісі
Бақылау өрісі – дегеніміз көп бағынышты адамдардың бір басқарушыға  бағынуы.
Технология – дегеніміз шикізаттарды өңдеу  құрылысы  ретінде  қарастырылады.
Ол ұйым алдындағы міндеттерді жүзеге асыру үшін  қажет.  Британ  зерттеушісі
Джоан  Вудворд  өндірістік  кәсіпорындарды  зерттей  отырып  технологияларды
төмендегідей жіктеді: 1. аз сериялы немесе жеке өндіріс 2. жалпылама  немесе
көп  сериялы  өндіріс  3.  үзіліссіз  өндіріс  Джеймс  Томпсон  технологияны
жіктеудің тағы бір әдісін көрсеткен: 1. көп бөлімді технология 2.  делдалдық
технология 3.  интенсивті  технология  Бұл  фактордың  маңызы  зор.  Себебі,
технологияның  жарамдығын   оның   тиімділігімен   қажеттілігін   анықтайтын
әлеуметтік  жүйе  болып  табылады.  Басқару   теориясында   адам   факторына
жағдайлық көзқарастың үш бағытын көрсетуге болады: 1. жеке  адамның  тәртібі
2. топ ішіндегі адамдардың тәртібі 3. басқарушының мінез-құлық тәртібі  және
оның  басқаларға  әсері.  Сыртқы  орта  –  дегеніміз  ұйымның  белгілі   бір
деңгейдегі қоршаған факторлармен алмаса алатын  өзара  тәуелділік  жиынтығы.
Сыртқы орта кез-келген ұйымға екі әдіс арқылы әсер етеді: тура және  жанама.
Тура әсер ету факторларына келесілер жатады: 1. жабдықтаушылар 2.  кәсіподақ
3. заң және мемлекеттік органдар 4. тұтынушылар 5. бәсекелестер Жанама  әсер
ету факторлары: 1. технология 2. экономикалық  жағдай  3.  әлеуметтік-мәдени
факторлар  4.  саяси  фактор  5.  халықаралық  қоршаған  орта.   Қолданылған
әдебиеттер: Нег.: 1, 2, 3, 6. Қос.: 2, 3, 4.

Бақылау сұрақтары:
1.Ұйымның ішкі ортасы дегеніміз не?
2.Ішкі орта айнымалары?
3.Ұйымның сыртқы ортасы дегеніміз не?
4.Тура әсер ететін факторлар?
 5.Жанама әсер ететін факторлар

4. Ұйым мақсаттарын белгілеу

 Кәсіпорынды басқару алдымен қызметінің мақсатын қоюдан басталады.  Мақсатты
орнату және таңдау процедурасы мақсатты қою  деген  атқа  ие.  Мақсатты  қою
үрдісі бизнес философиясын  түсінуден  ,  яғни  фирма  миссиясын  анықтаудан
басталады. Миссия- бұл ұйым өмір сүруінің нақты түйінделген  мәні,  оның  не
үшін жұмыс істеп жатқаны, бизнес философиясы. Миссия  философиялық  тұрғыдан
ұйымның өзі жүргізетін  қызметіне  сәйкес  құндылықтары  ,  моралді-этикалық
нормалары мен принциптерінен тұрады. Ұйымның өмір сүруінің мәні  оның  пайда
болуының себебін және оның бәсекелестерінен ерекшелігін ашып  көрсету.  Ұйым
миссиясында  оның  бірегейлігі  және  рыноктың   әр   түрлі   субъектілеріне
маңыздылығы көрсетіледі.  Ұйымның  барлық  мақсаттары  оынң  миссиясын  іске
асыру  үшін  анықталады  және  жасалады.  Ұйым  миссиясын  анықтаған   кезде
мүдделері фирма қызметіне әсер ететін негізгі субъектілері ескерілуі  керек:
-фирманың иегерлері мен қожайындары; -фирма  қызметкерлері;  -фирма  тауарын
(қызметін) сатып алушы клиенттер; -фирманың  іскерлік  серіктестері;  -фирма
қызметінің мүмкіндіктері мен шектерін анықтаушы макроқоршамын құрушы  саяси,
құқықтық және қоғамдық институттар түріндегі жалпы қоғам.  Миссияны  анықтау
мақсатты қоюдың ең алғашқы  шығу  нүктесі  болып  табылыды.  Ары  қарай:  1.
стратегиялық бағыты  анықталады-  жоспарланған  кезеңдегі  фирма  қызметінің
басты бағыты; 2. жалпы кәсіпорын бойынша және оның  бөлімшелеріне  мақсаттар
жүйесі жасалады; 3. ұйым мақсаттарынның келіспеушілігі  болмас  үшін  барлық
бөлімдер мақсаттарын келісіледі. 1. Бағытты (бағдар) анықтау.  Бағдар-таңдап
алынған  кезеңде  кәсіпорынның  немесе  оның  жекелеген  бөлімшесінің  жалпы
бағыты. Бағдар компетентті  қызметкерлердің  фирманың  ішкі  мүмкіншіліктері
мен  потенциалы  туралы  сапалы  пікірлерінен  тұрады.   Бағдарды   белгілеу
кәсіпорын басшысының функционалды  міндеті  болып  табылады..  2.  Мақсаттар
жүйесі.  Кәсіпорын  дамуының  басты  мақсаттарына  сәйкес  әр  бөлімше  үшін
мақсаттар жүйесі құрастырылады. Басқарудың әр  деңгеіндегі  мақсаттарды  бір
кешенді жүйеге реттеу «мақсаттар ағашы»  деген  атқа  ие  болды  (5.1-сур.).
Мақсаттар ағашын  құру  процедурасы  бірнеше  тізбекті  қадамдардан  тұрады:
-ағаштар төбесін анықтау- ұйымның жалпы мақсаттарын анықтау.  Белгілі  уақыт
кезеңінде  бірнеше  жалпы  мақсаттар  болуы  мүмкін   емес.   Осы   мақсатқа
байланысты  әрекеттің  соңғы  нәтижесі   және   осы   нәтиженің   тиімділігі
анықталады.  -  әрекет  бағыты  бойынша  келесі  деңгейлеріді  құру   немесе
мақсаттарды декомпозициялау. Әрбір келесі деңгей мақсаттың жоғарғы  деңгейін
жетуді қаматамасыз ететіндей болып құрылуы керек.  -ағаштың  әрбір  «бұтағы»
мақсаттарға жету әдісін емес, қандай да бір көрсеткішпен көрсетілетін  нақты
соңғы нәтижесін көрсетеді.  -декомпозицияның  бір  деңгейдегі  кіші  мақсаты
өзара  тәуелсіз  (паралельді).  Мақсаттар   иерархиясы   тікелей   кәсіпорын
құрылымымен және оның  ерекшеліктерімен  байланысты.  Кәсіпорын  құрылымының
ұйымдық құрылымы күрделі болған сайын , қызмет түрі әр  түрлі  болған  сайын
соғұрлым мақсаттар ағашы күрделірек болады.  Мақсаттар  иерархиясы  деңгейін
анықтау басқарудың функционалдық принципі  негізінде  ,  сондай-ақ  тауарлы-
нарықтық принцип бойынша да жүргізіледі.  Функционалдық  шектеулер  өндіріс,
кадрлар,  маркетинг,  қаржы  мазмұндары  бойынша  топтастырумен  байланысты.
Функционалдық  бөлу  негізінде  құрылған  ұйымдар   үшін   мақсаттар   ағашы
келесідей  принцип   бойынша   құрылады:   кәсіпорын   мақсаты-функционалдық
(бөлімшелер бойынша) мақсаттар- оралымды  (оперативті)  мақсаттар.  Тауарлы-
нарықтық принцип бойынша құрылған ұйым үшін:  кәсіпорын  мақсаты-  бизнестер
мақсаты оралымды мақсаттар. Практикада  көбінесе  бұл  екі  принцип  бірігіп
кездеседі  де  мақсаттар  ағашының  құрылымы  келесідей  болады:   кәсіпорын
мақсаттары- бинес мақсаты- бөлімшелердің  функционалдық  мақсаттары-оралымды
мақсаттар. 3. Мақсаттар қарама-қайшылығын бағалау. Мақсаттар жүйесін  құрған
барысында оларды іске асыруда «мақсаттар ағашының »  барлық  композициясының
бұзылуына  әкелетін  қайшылықтар  кездесуі  мүмкін  екенін   ескеру   керек.
Қайшылықтар үш деңгейде пайда болады. ҰЙЫМНЫҢ ЖАЛПЫ  МАҚСАТЫ  1.1  1.2  2.11
2.2.2 3.11 4.1 4.2  Маркетинг  Өндіріс  Персонал  НИОКР  Декомпозицияның  1-
деңгейі  Декомпозицияның  2-деңгейі  Декомпозицияның  3-деңгейі   5.1-сурет.
Иерархиялық үлгі Сыртқы  қайшылық—бұл  фирма  мақсатының  сыртқы  орта  даму
тенденциясына қайшы  келуі.  Бұл  қайшылықтардың  табиғаты  әр  түрлі  болып
келеді. Мысалы, тұтынушылар қалаулары  мен  фирма  мақсаттарының  қайшылығы.
Бұл жағдайда негізгі ережелердің бірі  –  мақсатқа  жету  бұзылады.  Сонымен
қатар мақсаттардың сыртқы қайшылығы  фирма  мүддесімен  нарықтың  клиенттер,
іскерлік серіктестер, инвесторлар,  қоғамдық  және  мемоекеттік  институттар
сияқты субъектілерінің қайшылығы. Мақсаттардың  сыртқы  қайшылығын  шешу  не
фирманың нарықтағы іс-құлығының нормасы мен ережісін қатаң  реттеу  (жарнама
туралы, бәсекелестер туралы заңдар  т.б.),  немесе  әр  тарап  алатын  пайда
түрінде  барлығының  мүдделерінің  келісілуі.  Мақсаттардың  ішкі  қайшылығы
фирма персоналдарының, менеджерлерінің және иелерінің  мүдделерінің  қарама-
қарсы  келуі  нәтижесінде  туады.   Ол   не   басқару   деңгейлері   бойынша
мақсаттардың  келіспеуі  немесе   оны   нақты   орындаушылардың   біліктілік
деңгейіне  мақсаттардың  күрделігі  мен  қолайлылығының   болмауынан   пайда
болады. Мұндай қайшылықты жою не  топ-менеджерлерді  жеке  меншік  иелерінің
құрамына  кірзізу,  ал  басқа  жағынан  иелерді  фирманы  басқару   үрдісіне
белсенді түрде тарту арқылы жүргізіледі. Топ менеджерлер мен  персоналдардың
мүдделерінің қайшылықта болуы функционалды  деңгейдегі  фирма  мақсаттарының
қызметкерлердің жеке мақсаттарына ауысуына әкеледі, бұл әрине олардың  жұмыс
нәтижелерінен көрінеді. Мұндай  қайшылықты  жоюдың  бірден-бір  әдісі  болып
олардың материалдық мүдделерін  көтеру  және  мақсаттарды  орнату  үрдісінен
бастап қатыстыру табылады. Уақытша қайшылық-  бұл  стратегиялық,  тактикалық
және оралымды мақсаттардың  келісілуінің  бұзылуы.  Бұл  көбінесе  басқаруда
ағымды мәселелерді шешуге көп көңіл аударылғанда пайда болады.  Стратегиялық
мақсаттар  пайда  болған  сыртқы  және  ішкі  өзгерістерге  оралымды   жауап
қайтаруға ауысқан кезде пайда  болады.  Нәтижесінде  кәсіпорын  өз  дамуының
негізгі  бағдарын  жоғалтып  алады.   Мақсатар   жұмысшылардың   көпшілігіне
түсініксіз  болып  қалады.  Уақытша  қайшылықты  жою-  ағымды   стратегиялық
мақсаттарға жетуде бақылау деңгейлерін бөлу жолымен  іске  асады.  Осылайша,
мақсаттарды  орнатудың  дұрыс  ұйымдастырылған  процесі  келесілерден  тұруы
керек: -фирма қоршамында бақыланатын  тенденцияларды  анықтау  және  талдау;
-ұйым үшін жалпы мақсаттарды  орнату  («стратегиялық  үшбұрыш»  мақсаттары);
-мақсаттар ағашын құру; -фирма мақсаттарының  жеке  мақсаттармен  келісілуі.
Кәсіпорын  мақсаты  бұл  берілген  уақыт  аралығында   барлық   қызметкерлер
күштерін жұмылдыру нәтижесінде жетуге болатын қалаулы жай-күй.  Стратегиялық
басқаруда жоспарлау үрдісінен ауқымында өзара  келісілуі  тиіс  мақсаттардың
үш типті қарастырылады. Басқару теориясында  оларды  «стратегиялық  үшбұрыш»
деп атау  қабылданған.  Бұлар:  -корпоративті  мақсатар.  Бұл  мақсаттар  ең
алдымен барлық шаруашылық  бөлімшелерін  қанағаттандыруы  тиіс  талаптармен,
қаржылық мақсаттармен,  әрекетті  қалаулы  жағрапиялық  бөлумен,  әлеуметтік
жауапкершілікке қатысты компанияның алып  отырған  позициясымен  байланысты.
Корпоративті мақсаттар- бұл миссияның  салдары  және  нақты  іске  асуы.  1.
Кәсіпкершілік қызмет мақсаттары. Бұл қалаулы  пайда  табуға  (пайда  шамасы,
рентабелділік т.б.)  және  бесеке  қабілеттілігіне  (нарық  үлесі,  саладағы
жағдайы)  қатысты  нәрсе.  2.  Функционалды  мақсаттар.  Бұл   функционалдық
бөлімшелердің корпоративті мақсаттарды сондай-ақ  кәсіпкершілік  мақсаттарды
көздей отырып орнатылатын туынды мақсаттар. Бұған  көбінесе  өнімділік  (бір
өнімге  келетін  шығын,  материал  сыйымдылығы  т.б.),   қаржылық   ресурсар
(мысалы, капитал құрылымы,  ақша  қозғалысы,  айналым  капиталының  мөлшері)
(оның ішінде: жаңа техногогиялары,  қондырғыларды,  өнімді  енгізу  мерзімі,
ҒЗЖ-на кеткен шығын)  адамдық  ресурстар  (біліктіліктері,  ұйымдастырушылық
білімдері) аумағындағы мақсаттар жатады. «стратегиялық үшбұрыш»  мақсаттары-
бұл фирма бөлімшелері  бойынша  мақсаттардың  иерархиялық  жүйесі  құрылатын
жоғарғы деңгейдегі мақсаттар. Мақсаттарды  анықтау  кезінде  келесі  негізгі
талаптарды ескеру қажет: -объект туралы қажетті дұрыс  ақпаратсыз  мақсаттар
орнатуға болмайды; -мақсаттарды анықтаудың тек бір әдісін  қолдану  мақсатқа
лайықсыз; - мақсат айқын жазылуы тиіс және оны орындау  барысында  түсінікті
болуы  керек;  -мақсат  нақты  және  өлшемді  болуы   қажет,   яғни   сандық
көрсеткіштермен көрсетілуі тиіс  (мысалы,  сату  көлемі,  жаңа  клиенттердің
саны, ақпараттың  берілуінің  кезеңділігі);  -мақсат  берліген  кезеңде  қол
жетерлік болуы тиіс; -мақсаттар уақытқа сәйкес болуы қажет.  Ұзақ  мерзімдік
мақсаттар миссияға , ал  қысқа  мерзімдік-  ұзақ  мерзімдікке  сәйкес  болуы
керек. -мақсаттар қарама-қайшылықты болмауы тиіс; -мақсаттар  бейімді  болуы
керек, яғни оларға өзгерістерге сай түзетулер енгізе алатындай болуы  қажет.
Мақсаттардың жіктелінуі және түрлері. Мақсаттарды анықтау кезінде ,  мақсат-
бұл оған қол жетуі берілген  мерзімге,  орындаушы  деңгейіне,  соңғы  нәтиже
типіне байланысты интегралды  көрсеткіш  екенін  естен  шығармауымыз  керек.
Осыоайша, барлық мақсаттарды  мерзімі  ,  орындаушысы  және  соңғы  нәтижесі
бойынша үш негізгі белгілері бойынша  жіктеуге  болады.  Схема  түрінде  бұл
жіктелу 6.2-суреттегідей болады. Шаруашылықтандыру  практикасында  кәсіпорын
басшылығы  әрқашан  бірінші  кезекте  пайда  табу  мақсатын  қояды.  Пайданы
келесідей түрде қарастыруға  болады:  -  қызмет  нәтижесі  мен  оған  кеткен
шығындар айырмасы ретінде; -  инвестициялаған  капиталды  өтемі  ретінде;  -
айналымнан (жалпы  сатудан)  процент  ретінде.  Егер  кәсіпкерлік  қызметтің
стратегиялық  мақсатына  келер  болсақ,  онда   ол   пайданы   максималдауды
көрсетеді.  МАҚСАТТАР  Нәтижеге  жету  уақыты  бойыншы:   -Ұзақ   мерзімдік,
стратегиялық -5-10 жыл; -Орта мерзімдік,  тактикалық  мақсаттар-1-5  жыл;  -
Қысқа мерзімдік  оралымды  мақсаттар-  бір  жыл  ішінде.  Орындауы  бойынша:
-Корпоративті жалпы  мақсаттар  (миссия);  -стратегиялық  бизнес  бөлімшелер
мақсаттары (тауарлы-нарықтық  топтар);  -Функционалдық  мақсаттар;  -  Нақты
тапсырмалар. Өлшем  түрі  бойынша:  -сапалық  мақсаттар-бағдарлар;  -ақшалай
немесе натуралды түрде көрсетілетін сандық мақсаттар.  5.2-сурет.  Кәсіпорын
мақсаттарын жіктеу. Бірақ пайда әрқашан басты мақсат бола бермейді ,  мысалы
кәсіпорынның өсуі, қызметтің  үздіксіздігі  т.б.  болуы  мүмкін.  Ұсынылатын
әдебиеттер: Нег.: 2, 3, 4, 6. Қос.: 2, 3, 4.
Бақылау сұрақтары:
1.Ұйым миссиясы дегеніміз не?
2.Ұйым миссиясы негізінде қандай мақсаттар өңделеді?
3.Бағдар дегеніміз не?
4.Жоспарлау процесінде жүйені құрудың қандай әдістері бар?
5.Мақсаттардың келіспеушілігін бағалау қалай жүреді?
6.Стратегиялық басқаруда мақсаттардың қандай үш түрі бар?
Әдебиеттер:
1. Ахметов Қ.Ғ.  Менеджменттің негіздері (Оқу құралы), Ақтөбе Орал . 2005
2. Рахимбаев А.О,Сабатаева Б.О, Менеджмент, Алматы. 2006
3. А.К. Бельгебаев, А.Б Рахимбаев, Менеджмент, Алматы. 2006
4. Бердалиев К. Менджмент, Алматы. 2005
5. Рахметов Б.А. Персоналды басқару, Алматы. 2005
6. . Виханский О.С, Наумов А.И. Менеджмент. Учебник для экон. спец. вузов
М.: Высш. школа, 1999г




3-Тақырып. Менеджменттегі жоспарлау

Басқарудың басты функциясы ретінде жоспарлау: 1. ұйымның болашақтағы  дамуын
анықтайды;  2.  алға  қоылған  мақсатқа  жетудің   жолдары   мен   әдістерін
белгілейді; 3. міндетті орындауда  болуы  ықтимал  зардаптарды  көре  білуді
қамтиды. Жоспарлаудың маңызы болып қоршаған сыртқы орта факторларының  әсері
мен ұйымның ішкі мүмкіндіктерін бағалай  отырып  мақсаттарды  белгілеу  және
сол мақсаттарды жүзеге асыруда тиімді  әдіс-жолдарын  таңдап  алу  табылады.
Жоспарлау мынадай сұрақтарға жауап береді: 1. біздің қазіргі, бүгінгі  күнгі
жағдайымыз қандай? 2. болашақта біз қандай  болуымыз  қажет?  3.  осы  жолда
нендей  кедергілер  орын  алған?  4.  мақсатқа   жетуге   қандай   әрекеттер
жасағанымыз орынды? Осыдан барып жоспарлау барысында ұйым деңгейінде  жүзеге
асырылатын төменгідей міндеттерді  атап  өтуге  болады:  1.  нақтылы  мерзім
ауқымында белгіленген мақсаттар мен оны орындаудағы іс-әрекеттер;  2.  қажет
етілетін адамдық, материалдық, ақпараттық басқа  да  ресурстарды  іздестіру;
3.  басқару  жүйесі  мен  ұйымдық  құрылымды  қалыптастыру  және  ақпараттар
тасқынын реттеу; 4. еңбек өнімділігі мен  пайда  деңгейін  арттыру,  өндіріс
барысы мен  құрал  –жабдықтарды  ұтымды  пайдалану  және  жақсарту  жолдарын
қарастыру; 5. сенімді бақылау  жүйесін  қамтамасыз  ету  арқылы  міндеттерді
орындауға қол жеткізу. Жоспарлауды ұйымның даму бағытын белгілейтін  кешенді
жиынтық ретінде қарастыра отырп, бірқатар  бастапқы  кезеңдерді  атап  өтуге
болады. 1. алғашқы  кезеңде  ұйымның  нақтылы  жағдайы  мен  мүмкіндіктерін,
нарықтағы алар орнын бағалау және  бәсекелестер  мен  қызмет  жасау  ортасын
зерттеу орындалады. 2. бастапқы  мақсаттар  шеңберінде  жалпы  ұйымның  және
оның әрбір бөлімшелерінің нақтылы міндеттері айқындалынып, олардың  орындалу
мерзімі  белгіленеді.  3.  анықталған  міндеттерді  оындауға   қажетті   іс-
әрекеттер жиынтығын ұйымның  ішкі  және  сыртқы  жағдайларын  ескере  отырып
қалыптастыру орын алады. 4. өткізілген зерттеулер  мен  болжамдар  негізінде
қажетті баламаны таңдап алу  арқылы  жоспарды  жасап  шығару  көзделеді.  5.
жоспарды жүзеге асыру мен қажет болған жағдайда  түзетулер  және  өзгерістер
енгізу  әрекеттері  орындалады.  Жоспарлаудың  негізгі  жіктеулері   Қазіргі
кездегі  басқару  теориясы  мен   тәжірбиесінде   стратагиялық,   тактикалық
жоспарлау, индикативтік жоспарлау және ұйым ішіндегі жоспарлау  орын  алады.
Стратегиялық  жоспарлау-  ұйым  алдындағы  мақсатқа   жетудегі   басшылықтың
қабылдаған кешенді, жан-жақты шешімдер жиынтығын  береді.  Басқару  қызметін
жүзеге асыруда стратегиялық жоспарлау шеңберінде шектеулі ресурстарды  бөлу,
сыртық ортаға бейімделу, ішкі үйлесімдікті орындау және ұйымдық  стратегияны
ұғыну әрекеттері орындалады. Кәсіпорын  (ұйым)  деңгейіндегі  стратегия.  1.
Өндіріс Өндірістің  талап  етілетін  деңгейі  қандай  ?  Қор  мөлшері  қанша
мерзімге  алдын  ала  есептелгені  орынды?  Қаржы  салуды   қалайша   тиімді
орындауға болады? Өндіріс барысында оған еңбек күшінің біліктілігі сай  келе
ме? Жабдықтау, құрастыру бөлшектерін ұйымның жасағаны  дұрыс  па?  2.  Қаржы
Ағымдағы және күрделі шығындар мөлшері  қандай?  Айналым  қаражатын  қалайша
арттыруға болады? Қаржы  жағдайын  талдауды  дамыту  жолдары  қандай?  Қаржы
көздері, ресурстар ауқымы қандай? 3.  Маркетинг  Нарықтағы  қайсы  сегментке
үлкен көңіл бөлу қажет? өнімді  өткізу  саласындағы  қаражат  қалай  бөлінуі
керек? Ұсынылатын өнімнің сапасы мен құрамы қандай болуы тиіс? Баға  саясаты
қалайша тиімді жүзеге асырылады? Нарық үлесі мен бәсекелесу қабілеті  қандай
деңгейде?  4.  Қызметкерлер  Персоналды  (қызметкер   құрамын)   оқыту   мен
дамытудың тиімді шаралары қандай? Индикативтік  жоспарлау.  Қазіргі  кезеңде
өндірістің  күрделене  түсуі  жағдайында   айқын   экономикалық   құрылымдық
саясаттың  қабылдануы  мен  жүзеге  асырылуын  халық  шаруашылығының   басым
салаларының    дамуындағы    мемлекеттік    бағдарламаларына     негізделген
индикативтік жоспарсыз  елестету  қиын.  Индикативтік  жоспар  кең  мағынада
мемлекеттің әлеуметтік экономикалық дамуындағы  басымдылық  (приоритет)  пен
ғылыми  дәлелденген  мақсаттарды  анықтауды,  осыларға  байланысты  өлшемдер
(параметрлер) жүйесін және міндетті орындау әдістерін береді. Жеке  аймақтық
, кәсіпорынның және азаматтардың құқықтары мен мүдделері  сақталына  отырып,
нарықты  экономикада  индикативті  жоспар   арқылы   әлеуметтік-экономикалық
саясаттың бағыт-бағдарламасы мен оны  жүзеге  асыру  әдістемесі  орындалады.
Индикативтік жоспарлау жүйесі:  стратегиялық,  орта  мерзімджі  және  ағымды
жоспарлардан тұрады. Стратегиялық жоспар бөлімдеріне  енетіндер:-әлеуметтік-
экономикалық      жағдайды      талдау;-әлеуметтік-экономикалық      дамудың
тұжырымдамасы;-бастапқы     макроэкономикалық     көрсеткіштер;-      ұлттық
бағдарламалар.    Әлеуметтік-экономикалық    жағдайды     талдау     өндіріс
мүмкіндіктерінің,  экономиканың  сыртқы  және  ішкі  даму   тенденцияларының
мемлекеттік  реттеу  жүйесінің  нәтижелілігі  мен  әрекеттілігінің  өндіргіш
күштердің салалық дамуы мен қозғалысының  деңгейін  бейнелейді.  Әлеуметтік-
экономикалық дамудың  тұжырымдамысыда  мемлекеттік  реттеудің  тікелей  және
қосалқы   құралдары   арқылы   экономикалық   саясаттың    мақсаттары    мен
басымдылықтары, оған жетудің әдістері мен жолдары  қарастырылдады.  Бастапқы
макроэкономикалық  көрсеткіштер  экономикалық  даму   қарқынының   болжамын,
қоғамдық  өндірістің  құрылымын,  мемлекеттің,  кәсіпорындардың   құрылымын,
мелекттің,  халықтың  қаржы   қорларын   анықтайды.   Ұлттық   бағдарламалар
әлеуметтік-экономикалық стратегиялармен мемлекеттік реттеуді жүзеге  асыруда
ұлттық мақсаттар мен басымдылықтарды тиімді орындауда бастапқы  құрал  болып
табылады. Ұйым ішіндегі жоспарлау. Ұйым ішіндегі жоспарлау  фирманың  сыртқы
ортаға   бейімделі   барысын,   мақсаттар   мен   ықтималды   стратегияларды
қалыптастыруды және олардың орындалуындағы  қажетті  іс-қимылды  бейнелейді.
Фирма  деңгейіндегі  жоспарлау  ұйым  болашағын   бейнелей   отырып   келесі
кезеңдерден тұрады: 1. мүмкіндікткрді бағалау; 2. нақтылы жоспардың  мақсаты
мен нәтижесін анықтау; 3. жоспардың негізгі көрсеткіштерін бейнелеу; 4.  іс-
әрекеттердің  тиімді  бағыт-бағдарламасын  белгілеу;  5.  қажетті   баламаны
таңдап алу; 6. жоспардың орындалуын қамтамасыз ету.  Ұсынылатын  әдебиеттер:
Нег.:1, 2,3, 4, 6. Қос.: 2, 3, 4, 7.
 Бақылау сұрақтары:
1.Жоспарлау қандай сұрақтарға жауап береді?
2.Жоспарлаудың кезеңдері?
3.Жоспарлаудың жіктелуі?
4.Ұйым ішіндегі жоспарлау дегеніміз не?
5.Индикативтік жоспарлау дегеніміз не?
Әдебиеттер:
1. Ахметов Қ.Ғ.  Менеджменттің негіздері (Оқу құралы), Ақтөбе Орал . 2005
2. Рахимбаев А.О,Сабатаева Б.О, Менеджмент, Алматы. 2006
3. А.К. Бельгебаев, А.Б Рахимбаев, Менеджмент, Алматы. 2006
4. Бердалиев К. Менджмент, Алматы. 2005
5. Рахметов Б.А. Персоналды басқару, Алматы. 2005
6. . Виханский О.С, Наумов А.И. Менеджмент. Учебник для экон. спец. вузов
М.: Высш. школа, 1999г


4-Тақырып. Қарым-қатынасты ұйымдастыру жіне өкілеттіліктер

Жоспардың  орындалуын  қамтамасыз  етуге  тиісті  ұйымдық  құрылымды  құруды
басқарудың  маңызды  функцияларының   бірі   ұйымдастыру   береді.   Аталған
функцияның мақсаты- басқарушы мен басқарылушы жүйелерді,  сондай-ақ  олардың
арасындағы байланыстар мен қатынастарды  қалыптастыру.  Ұйымдастыру  еңбекті
мамандандыру  мен  бөлісуді  құрай  отырып.  Адамдар  еңбегінің  тиімділігін
арттырады. Жалпы ұйымдастыру  функциясында  мынадай  біршама  дербес,  бірақ
өзара байланысты қызметтерді бөліп  көрсетуге  болады:  1.  Басқару  жүйесін
ұйымдастыру: 2. Басқару объектісі мен субъектісі арасындағы байланыстар  мен
қатынастарды ұйымдастыру; 3. Басқару  субъектісінің  ішіндегі  байланыстарды
ұйымдастыру. Басшының ең басты міндеті өзіне бағынышты қызметкерлерінің күш-
жігерін  алға  қойылған  міндеттерді  шешуге  және  оларды  мейлінше   жақсы
атқаруға қабілетті ұйым құруға бағыттау болып табылады.  Осы  тұста  төменгі
анықтамаларға  көңіл  бөлуіміз  қажет.  Өкілеттіліктер-   ұйым   ресурстарын
пайдалануға және қызметкерлердің күш-жігерін нақтылы бір мәселелерді  шешуге
бағыттауда  берілетін   шектеулі   мүмкіндік   немесе   құқық.   Делегирлеу-
мақсаттардың орындалуына толық жауап беретін адамға өкілдік  пен  шешімдерді
жүзеге  асыруды  жүктеу.  Жауапкершілік-  алда  тұрған  мақсаттарды  орындау
жөніндегі міндеттеме  және  олардың  қанағаттанарлық  шешіміне  жауап  беру.
Делегирлеу тек қана өкілеттіліктер  қабылданған  кезде  ғана  жүзеге  асады.
Сондықтан жауапкершіліктің өзі делегирленуі  мүмкін  емес.  өкілеттіліктерді
беру үрдісі  екі  тұжырымдамаға  жүгінеді.классикалық  тұжырымдама  бойынша,
ұйым арасында өкілеттіліктер жоғарыдан  төменгі  буынға  беріледі  және  бұл
басқару  деңгейін  анықтайды.  Қарама-қарсы  немесе  өкілеттілікті  қабылдау
тұжырымдамасы  кейбір  жағдайда  орындаушы  ұйымдағы  өз  міндеттерін  толық
ұсынған кезде басшысының  берген  өкілеттілігін  қабылдамай  тастайды  деген
ұғымға негізделеді. Дегенмен, кез-келген  жағдайда  өкілеттіліктер  шектеулі
болып келеді. Өкілеттіліктер және жауапкершілік. Өкілеттілік  берудің,  яғни
басшының өз өкілеттігін нақты мәселелерді шешкен  кезде  бағынышты  дамдарға
артуының зор  маңызы  бар.  өкілеттілік  беру  дегеніміз-  басқару  қызметін
бөлісу процесін етене дамыту. Жаупкершілік аз,  ал  өкілеттілік  көп  болса,
әкімшілік  озбырлық,  субъективзм,  ойластырылмаған  шешімдер  жасалуы  үшін
жағдай туады. өкілеттілік аз болған жағдайда  жауапкершіліктің  зор  болуына
да жол беруге болмайды, ол  оралымды  қимылдап,  қажетті  шешімдер  қабылдау
мүмкіндігін  жояды.  Мұндай  жағдайда  ең  ынталы  деген  қызметкердің   өзі
көбінесе дәрменсіз болып  шығады.  Өкілеттілктер  және  компетенция  Басқару
органына бекітіліп берілген қызмет саласы  компетенция  деп  түсініледі,  ол
өзінің  функциясын  сол  қызмет  шеңберінде  іске  асырады,  мәселелерді  өз
бетінше   шешіп,   тиісті   құқыққа   ие   болады.   Басқару    органдарының
компетенциясын  белгілеу  оның  өкілеттілігі  мен  міндеттерінің  жиынтығын,
олардың тиімді арақатынасын белгілеуді білдіреді.  Басқару  қызметкерлерінің
өздеріне  жүктелген  міндеттерд  орындауы,  олардың   бойына   жауапкершілік
сезімінің  дамуы  ең  алдамен  олардың  компетенттілігі   мен   саналылығына
байланысты болады. Өкілеттіліктер мен  билік.  Көп  жағдайда  өкілеттіліктер
мен билік ұштастырылады. Дегенмен, өкілеттілік дегеніміз-  ұйым  ресурстарын
пайдалануда  лауазымға  берілетін  шектеулі  құқық,  ал  билік-  қалыптасқан
жағдайда  нақтылы  ықпал  әсер  ету  мүмкіндігі  болып  табылады.  Және   де
өкілеттілікке ие болмай-ақ билікті жүргізуге  болады.  Сонымен,  өкілеттілік
белгілі лауазымның нақтылы жағдайда іс-әркет ету құқығы, ал  билік  сол  іс-
әрекеттің  нақтылы  мүмкіндігін   береді.билікті   тиімді   пайдалану   үшін
лауазымға берілетін өкілеттілікке сәйкестік  қажет  және  жұмыстың  орындалу
барысын  бақылап  отыру  туындайды.   Өкілеттіліктердің   жіктелуі   Ұйымдық
өкілеттілктер. Егер де белгілі бір адам ұйым ішінде лауазымға  ие  болып  өз
мойнына жауапкершілік артса, жұмысын орындауына  қажетті  ресурстарды  ұйымы
толық  беруі  қажет.  Басшылық   мұны   өкілеттіліктерді   делегирлеу   және
міндеттерді жүктеу арқылы жүзеге асырады.  өкілеттілік  жеке  тұлғаға  емес,
сол  жеке  тұлға  алып  отырған  лауазымға  беріледі.   Сызықты   (линиялық)
өкілеттілктер. Басшыдан тікелей бағыныштыға және одан  әрі  қарай  берілетін
өкілеттілктер осылайша аталады. Сызықтық өкілеттілктер басшыға  алға  қойған
мақсаттарына  жету  жолында  өз  бағыныштыларына  заңды   билік   жүргізуіне
мүмкіндік  береді.  Аталған  өкілеттілігі  бар  басшының  дербес  қабылдаған
шешімдері ұйымның ережелік шектеулеріне, заңға және дәстүрге  қарсы  келмеуі
қажет.  Сызықтық  өкілеттілікке  сенім  көрсету  ұйымды  басқару   деңгеінің
иерархиясын  құрады.  Иерархияның  құрылу  процесін  скалярлық  процесс  деп
атайды.  әдетте  адамдарды  басқару  өкілеттіліг  скалярлы  процесс   арқылы
берілетіндіктен, жинақты иерархияны скалярлы тізбек немесе бұрық тізбек  деп
атайды.  Сенім  көрсетілген  өкілдерден   құрылған   бұйрық   тізбегі   ұсақ
ұйымдардан басқа барлық  ресми  ұйымдарға  тән  болып  саналады.  Ақпараттық
өкілеттіліктер Басқару құрылымын  айқындаған  кезде  ұйымдық  жүйе  мақсатын
жеке анықтап, осы мақсатқа жету үшін қажетті процестерді білу  қажет.  әрбір
кәсіпорын үшін мақсат тұтастай алғанда  бірдей  келеді,  ал  ол  өндірістік,
ғылыми техникалық,  ұйымдық,  экономикалық  және  әлеуметтік  болуы  мүмкін.
Осыған  орай  басқару  органы  құрылады.  Ақпараттық  өкілеттіліктер:  кеңес
беруші, қызмет көрсетуші және жеке ақпарат  болып  жіктеледі.  Кеңес  беруші
ақпарат. Сызықты басшылық  арнаулы  білімді  қажет  ететін  ерекше  проблема
туындағанда тиісті мамандарды өзіне уақытша немесе тұрақты  негізде  жұмысқа
шақыра отырып кеңес беруші аппарат құрады. Олардың міндетіне  басшылықты  өз
мамандығы бойынша қызметкерлерді баулу және  жетілдіру,  жаңа  техника  және
технология, құқық, т.б. салаларда жоғары дәрежеде кеңес беру, үйрету  енеді.
Қызмет  көрсетуші  аппарат  қоғаммен  байланыс,  қаржыландыру,  маркетингтік
зерттеулер, жоспарлау, жабдықтау, мәліметтермен қамтамасыз  ету,  экологияны
қорғау міндеттерін орындайды. Жеке аппарат жоғарғы басшының  еңбегін  тиімді
ұйымдастыруға ықпал ететін жеке хатшы  мен  көмекші  қызметкерден  құралады.
Жеке апараттың ресми өкілеттілігі болмайды, дегенмен,  көптеген  мәселелерді
шешуде атқаратын мүмкіндігі зор болып келеді.
Ұсынылатын әдебиеттер: Нег.: 1, 2, 3, 4, 6. Қос.: 2, 3, 4.
 Бақылау сұрақтары:
1. Өкілеттілік дегеніміз не?
2. Делегирлеу дегенді қалай түсінесіз?
3. Жауапкершілік дегеніміз не?
4. Өкілеттілік пен жауапкершіліктің байланысы қандай?
5. Өкілеттілік пен биліктің байланысы?
6.  Қандай  параметрлердің  көмегімен  ұйымды  басқару   объектісі   ретінде
сипаттауға болады?
Әдебиеттер:
1. Ахметов Қ.Ғ.  Менеджменттің негіздері (Оқу құралы), Ақтөбе Орал . 2005
2. Рахимбаев А.О,Сабатаева Б.О, Менеджмент, Алматы. 2006
3. А.К. Бельгебаев, А.Б Рахимбаев, Менеджмент, Алматы. 2006
4. Бердалиев К. Менджмент, Алматы. 2005
5. Рахметов Б.А. Персоналды басқару, Алматы. 2005
6. . Виханский О.С, Наумов А.И. Менеджмент. Учебник для экон. спец. вузов
М.: Высш. школа, 1999г


5-Тақырып. Басқарудың ұйымдастырушылық құрылымын құру

 Матрицалық құрылымдар алуан түрлі болады: жобаны басқару, уақытша  мақсатты
топ,  тұрақты  кешенді  топ.  Құрылымдардың  әр  түрінің   қолдану   саласы,
артықшылықтары   мен   кемшіліктері   айтылады.Сызықтық   ұйымдық    құрылым
бюрократиялық  құрылымдарының  ең  қарапайым   түріне   жатады   және   онда
орталықтандыру мен жеке басқару принциптері  іске  асырылады.  Басшы  барлық
өкілеттілік  иесі  және  басшылықты  тек  өзі  ғана  атқарады..   Басшы   өз
қоластындағы  объектіге  толық  жауапты  болады.  Әр  бағынушының  бір  ғана
басшысы  болады.  Ал  әр  басшы   басшылық   нормаларына   сәйкес,   бірнеше
бағынушыларға билік ете алады. Сызықтық  құрылым  өндіріс  концентрациясының
дәрежесін,  технологиялық  ерекшеліктерін  және  шығарылатын  өнім  түрлерін
есепке ала отырып, өндірістік  сипаты  бойынша  құрылады.(8.1  суретте)  СБ-
сызықтық   басшылар.   Құрылым   қарапайымдылығының    артықшылықтары    мен
кемшіліктері болады. Артықшылықтары: 1. басқарушылық шешімдердің  қабылдануы
мен   өткізілуінің   орамдылығы.   2.   басқару   қызметінің    өткізілуінің
салыстырмалы   қарапайымдылығы.   Кемшіліктері:   1.   өндіріс   жүйесіндегі
деңгейлес байланыстардың бөлінуі. 2. бағыныштылармен  көптеген  байланыстар,
ақпаратпен  тым  көп  тиеу.  3.  басқару   деңгецінің   көптігінде   басқару
шешімдерін қабылдау мен өткізу процесі  ұзарады.  4.  ұйымның  өсуі  кезінде
басқару деңгейінің санының көбеюі. 5. құрылымның қаталдығы. Қолдану  саласы:
1. адам саны 300-500 – ге дейінгі жоғары деңгейлі технологиялық және  заттық
маманданған ( металл  өңдеу,  біртекті  қызмет  көрсету,  құрамдылық  т.с.с)
кәсіпорын. 2. сыртқы ортаның тұрақтылығы.  Ұйымдық  құрылымдардың  сызықтық-
функционалдық үлгілері фабрика- зауыттың өндіріс кезінде пайда  болады  және
өндірістің  күрделенуі  мен  сыртқы  ортаның  “ұйымдық   реакциясы”   болды.
Өндірістің күрделенуі басқару қызметінің мамандануына әкелді. Жалпы  басқару
қызметіне сәйкес (жоспарлау, бақылау) маманданған  және  еңбектің  деңгейлес
мамандануына сәйкес (бас технолог, бас  конструктор  т.б)  басшылар  жауапты
сызықтық басшыларға қарағанда, функционалды басшылар тек  өндіріс  саласында
немесе стратегиялық бизнес-  бөлімшелерінде  бақылайды  және  тек  бір  ғана
берілген  функцияға  жауапты  болады.  Сызықтық   бөлімшелер,   әдеттегідей,
негізгі өндіріс қызметін атқарады  және  функционалдық  бөлімдері  ресурстық
негізде (кадрлар, қаржы, шикізат,  т.б)  құрылады  және  осының  нәтижесінде
негізгі бөлімшелердің қызметтерін қамтамасыз етеді (8.1 сурет).  Директортор
Сб1 Фб 1 Фб2 Сб 2 8.1. сурет- Басқарудың сызықтық – функционалдық  құрылымы.
СБ-  сызықтық  басшылар.  ФБ-  функционалдық  басшылар.   ХХ-   ғасырдың   –
жартысында сызықтық- функционалдық  құрылымдар  біріккен  ұйымдардың  сатылы
өсуін  қамтамасыз  етіп,  нәтижесінде  олар  алып  корпорацияларға  айналған
болатын. Ұйымның өсуімен  бірге  ұйымдық  құрылымның  сызықтық  үлгілері  өз
кемшіліктерін  таныта  бастады.  Жалпы  сызықтық-  функционалдық  құрылымдар
қоғамның аграрлық бағытына индустриалды  және  кейіннен  күрделі  техникалық
өндірістерге  көшу  кезінде  маңызды  роль   атқарады.   Артықшылықтары   1.
функционалды  басшылардың  жоғары  құзыреті.   2.   Функционалды   салаларда
күштердің қосарлануы  мен  материалды  ресурстарды  пайдаланудың  азаюы.  3.
Функционалдықө салаларда үйлестірудің жақсаруы. 4. өнімдер  мен  нарықтардың
әр түрлігінің тиімділігі.  5.  өндірістің  әртараптануына  максималды  түрде
бейімделу. 6.  процестердің  нысандандыруы  мен  стандарттау.  7.  қуаттарды
жоғарғы деңгейде  пайдалану.  Жетiспеушiлiктер:  -өз  бөлiмшелердiң  қызметi
нәтижесiне  қатты  қызығушылық.  Жалпы  нәтижелер  үшiн  тек  қана   жоғарғы
деңгейдегi       жауапкершiлiк;        -функционалдық-аралық        үлестiру
(координациялау)пролблемалары;      -шамадан       тыс       орталықтандыру;
-үйлесiмдiлiктiң   қажеттiлiгiнен,   шешiм   қабылдауға   кеткен   –уақыттың
ұзартылуы; -нарықтың өзгеруiне әсерi төтенше баяулатылған;  -инновация  және
кәсiпкерлер  масштабтары  шектелген.  -қолдану  ауданы;   -орта   және   iрi
өнеркәсiптiк кәсiпорындар, жобалы-конструкторлы және зерттеушi ұйымдар, 500-
3000  адамнан  тұратын  өндiрiстiк  және  ғылыми  бөлiмшелер;   -стандартты,
көбiнесе  қайталанатын  процедуралар  жүргiзетiн  басқару  аппараттар   және
жаппай  немесе  iрi  сериялы  өндiрiс  жүргiзетiн  кәсiпорындар  тиiмдi.  ХХ
ғасырдың  20  жылдары  дивизионалды  құрылыстың  жарыққа   шығуымен   ұйымда
қалыптасатын  сызықтық-функционалдық  схема  бойынша   орналасқан   проблема
шешiмдерi шығарылды. Дивизионалды ұйым соңғы нәтиже  өнiм,  тұтынушы,  нарық
бойынша департаментализациядан (ұқсас жұмыстардың  топталуы)  пайда  болады.
Бөлiмшелер-дивизиондар   (стратегиялық-бизнес   бөлiмшелерi)   заңды   тұлға
мәртебесiнiң  жоқ  болған  кездегi  жеке  бас  түрiнде  шаруашылық-өндiрiсiн
жүргiзе алады.  Жетiстiктер:  -әр  өнiмнiң,  нарықтың  және  iшкi  регионның
функционалдық  аралық  үлестiрiлiмнiң  күшеюi;  -жергiлiктi   сұранысы   мен
тұтынушы  сұранысының  өзгеруiне  әсерiнiң  тездiгi   арқылы   жiне   өнiмдi
мамандандыру өлшемiнiң  эконмиясынан  түсетiн  пайданың  өсу  мүмкiндiктерi;
-нарықтардың, өнiмдердiң,  региондардың  спецификалық  терңдетiлген  бiлiмi;
-стратегиялық  деңгей   ұйымдарына   кадрлар   резервiн   құру   мүмкiндiгi;
Жетiспеушiлiктерi: -жоғарғы  менеджмент  пен  бизнес-өлшемдердiң  арасындағы
толықтыратын басқару деңгейлердiң енгiзiлуi; -басқару шығындары өсу  салдары
ретiнде басқару аппаратындағы ресурстар мен  функциялардың  қосарланушылығы;
-нәтижелер үшiн жауапкершiлiктiң бөлiсудегi және бүкiл  вертикаль  бойындағы
басқару деңгейлер арасында  тапсырмаларды  бөлiп  берудiң  күрделiлiгi;  -әр
бiреуiнiң өзiнiң стратегиялық дамуы бар  стратегиялық  бизнес  бөлiмшелердiң
арасындағы  орталықтандырылған  үлестiрудiң  күрделенуi;  -қолдану   ауданы;
-технологиялық  жаңалықтардың  тәуелдiлiгi  аз  және   нарық   коньюктураның
тербелiсiне аз шалдығатын көп өнiмдi кәсiпорын;  -территориялық  ортақтылығы
құрылыс бөлiмшелердi автономдандыруға итермелейтiн  көп-ұлттық  компаниялар.
4.Сызықтық-штабтық  басқару  құрылысы.  Жетiстiктер  мен   жетiспеушiлiктер.
Қолдану   облысы.   Сызықтық-штабтық   ұймдық   құрылысы,   штаб   мүшесiнен
толықтырылған Сызықтық-функционалдық басқару құрылысын  бейнелейдi.  Штабтық
құрылыстар келесi жағдайларда қалыптасады:  -салдарды  жою  немесе  жағдайлы
апаттарды тоқтату.  Мысалы:  сел  салдарын  жою  штабы,  азаматтық  қорғаныс
штабы;  -берiлген   кәсiпорынға   дәстүрлi   емес   жаңа   өнiмдердi,   жаңа
технологияларды қабылдап алу. Дәл солай  Ұлы  Отан  соғысы  кезiнде  трактор
зауытындағы танк өндiрiсiн  ұйымдастыру  үшiн  штабты  бөлiмшелер  құрылған;
-аяқ астынан пайда болған ординарлы емес тапсырмаларды шешу.  Мысалы:  жауап
қайтаратын  реакцияны  өндеудегi  қажеттiлiкпен  нарықтағы   бәсекелестердiң
басқыншылығының  болуынан  байланысты.  Штабтық  ұйымдардың   тұрақты   және
уақытылы қасиеттерi болуы да мүмкiн, ұйым нақты проблеманың жүзеге  асырылуы
кезiнде  консультациялар  рөлiн  атқара  алады.  Жетiстiктерi:  -экстремалды
тапсырмаларды шешу  үшiн  өндiрiстiк  және  басқарымдық  потенциалды  тиiмдi
пайдаланылу;  -шешiмдердiң  оперативтiлiгi;   Жетiспеушiлiктерi:   -Жекешелi
принципiнiң  бұзылуы;  -штабтың  өндiрiстiк  тапсырмалар   мен   бағдармалар
келiсiмiнiң     күрделiлiгi;     -коллективтегi     әлеуметтiк-психологиялық
проблемалардың  пайда  болуы;  -экономикалық  әдiстермен  ұйымдық-ұйғарымдық
басқаруды  бiлу.  Жағдайға  байланысты  штаб  өмiрi  түрлiше  болуы  мүмкiн.
Жағдайлық  апаттар  салдарының  жойылуы  аяқталысымен  штаб  жойылады.  Жаңа
өнiмдi қабылдау кезiнде  штаб  сәйкес  структуралармен  бiрге  жеке  фирмаға
бөлiнуi мүмкiн.  Дивизионалды  схема  жетiспеушiлiктерiне  органикалық  ұйым
түрiне көшу арқылы жетемiз, бұндай органикалық ұйым түрi горизонтальды  және
вертикальды бойларында бiр мезгiлдi басқару принципi қолданатын  материалдық
схемаға жатады.  Басқару  бағдарламаны  басқару  құрылысымен  толықтырылатын
сызықтық-функциялық құрылыс, матрицалық  құрылыстың  негiзiн  құрайды  (8.6-
сурет). Ұйым қолбасшысынан басқа,  ұйым  қолбасшы  рангiсiнен  жоғары  ранг-
бағдарламаның қолбасшысы тағайындалады. Матрицалық  құрылыстар  көп  бейнелi
болады: жоба бойынша басқару, уақытылы мақсатты топтар,  тұрақты  комплекстi
топтар. Матрицалық жоба құрылыс  нұсқасының  бiрi  8.6-суретте  көрсетiлген.
Негiзiнде венчурлiк бизнес  жатқан  уақытылы  мақсатты  группалар  кiшiгiрiм
кәсiпорындарда көбiнесе қолданылады. РПр Р1 Р2 Р3 РПр ДИРКТОР Р1 Р2 Р3 РП  1
РП  2   8.2-сурет.   Басқарудың   матрицалық   құрылымы.   РПр-бағдарламаның
басқармасы.   РП-жобаның   қолбасшысы.   Р-сызықтық    және    функционалдық
қолбасшылар. Матрицалық ұйымның элементтерi,  бөлек  жағдайларда  матрицалық
департаментализация,  басқа  аудандарда  электрондық   өнеркәсiпте   жоғарғы
технологиямен  пайдаланылды.  Жетiстiктерi:  -ең  алдымен  кадрлардың   және
өндiрiстiк потенциалдың тиiмдi пайдаланылуы; -психологиялық, профессионалды-
квалификациялық   қасиеттер   бойынша   жинақтау   жолы   арқылы   коллектив
қызметкерлердiң оптимизациясы; -жаңа тапсырмаларды шешу кезiндегi  коллектив
құрылысының  динамикалық  қайта  құрудың  мүмкiндiктерi;  Жетiспеушiлiктерi:
-алғашқы топтар құрылысының периодты бұзылуының қажеттiлiгi, конфликтiң  өсу
мүмкiндiгi; - жоспарлаудың күрделілігі бөлек жобалар бойынша жұмысты  бастау
және  аяқтаудың  біріктіру   қажеттілігі;   1.   программалаудың   өзгеруіне
байланыстыц жұмысшыларды қайта аса  радикалды  және  мерзімдік  біліктірудің
қажеті; 2. құрылымның аса жоғары қымбаттылығы. 3.  Күрделі  техникалық  жаңа
қатарды игеру,  тығыз  мерзімде  ғылыми  бұйымдарды,  конъюнктурлық  тербелу
рыногына тез арада  көңіл  аудару  және  технологиялық  жаңалықтарды  енгізу
қажет;  4.  Мемлекеттің   экономикалық,   саясаттық,   қорғаныс   мүдделерін
қорғайтын кәсіпорындар. Мысалы, ғарыш бағдарламасы әр түрлі  әскери  техника
мен қаруларды құрастыратын қауіпсіздік комитеті  болып  табылады  және  т.б.
Ұйымдардың жобасы  -  бұл  аса  әсерлі  үйлестіру  ұйымдардың  өзгергіштігін
тұрақты іздеу құбылысы. Олар: 1.  Еңбек  бөлінісі  мен  мамандандыру.  Еңбек
бөлінісі 2  бағытта  жүреді:  тігінен  (басқару  деңгейлері)  және  көлденең
(маркетинг, қаржы және т.б.  сияқты  қызмет  аймақтарының  аса  сынды  бөліп
алынған мамандандыру). 1. Департаментализация - қызмет  қорытындысы  бойынша
ұқсас жұмыстардың топтастығы (өнім,  тұтынушылар,  рыноктар)  немесе  қорлар
айналасында (технология, өндіріс  түрі  (көпшілік,  тәжірибелік),  жабдықтау
типі  және  т.с.с).  2.  Үйлестіру  механизмі   және   коммуникациябайланыс.
Ұйымдастырылған  коммуникация  тақырыбының  дәрісінде  коммуникация  түрлері
атап көрсетілген. 3. Басқару ауқымы және бақылау- бірыңғай  басшылықтың  қол
астында әсерлі қосылуының мүмкіндігі, адам саны  мен  жұмыс  туралы  сұраққа
жауап береді (8.2  кесте)  4.  Жауапкешілік  пен  құқықтарды  үйлестіру.  5.
Орталықтандыру  және  орталықсыздандыру  -   қабылдаған   шешім   құқықтарын
шоғырлауын көрсетеді. Орталықтандыру жоғарғы  деңгейлі  басшылықтың  құқықты
шоғырландыруды  болжау,  ал  орталықсыздандыру  -  өкілеттік   делегирлеудің
иерархиялық баспалдақ боынша төмен түсуі болып  табылады.  Дифференция  және
интеграция Дифференция бөлімше айырмашылықтарының дәрежесін , ал  интеграция
– ынтымақтастықтың дәрежесін көрсетеді.  Ұйымдастырылған  құрылым  таңдауына
әсер  ететін  факторлар.Қоршаған  нақты  кәсіпорынның   сыртқы   қатынастары
белгісіздікпен және динамизмен, сыртқы  орта  қиыншылықтарымен  сипатталады.
Қиыншылықты көтеру, динамизм және белгісіздік орта бәрі кәсіпорнынан  жоғары
икемділік бейімделуді қамтамасыз етуді  талап  етеді.  Мысалы,  кәсіпорын  –
төменгі белгісіздік жағдайында қызмет  етеді  –  цемент,  тұз  өндіреді,  ал
жоғары белгісіздік жағдайында –  ЭВМ  –  ді  өндіреді.  Ұйымдағы  технология
жұмысы,  негізгі  өзгерістер  білімді  стандарттау  дәрежесі  және   жұмысты
орындау дағдылары, жұмысқа орналасу белгісіздік және  оны  орындауды  ұйымда
өзара тәуелділік  жұмыстар.  Бөлімшілерде  аса  жай  сұлбалар  болады,  олар
жоғары стандартталған жұмыспен және нақты  орындау  орнына  белгілі  жұмысты
орнасумен сипатталады. Мысалы, күзет бөлімі, ОТК және т.б. Аса қиын  құрылым
сұлбалары бөлімшелерде болады, егер олар жұмысты қалай орындайтынына  жоғары
белгісіздікпен сипатталатын болса, және жұмысқа орналасу кезіндегі  қарым  –
қатынастарының белгісіздігімен сипатталады. Мысалы,  ҒЗТКЖ  бөлімі,  рынокты
зерттеу және басқалар.  3)  Жоғары  идеологияны  жоғары  басшылық  ұстанады.
Құндылықтар, принциптер, басшылық стилі бәрі басқару деңгей санына,  басқару
ауқымына, көлденең байланыстарына және т.б. әсерлі  ықпал  ете  алу  мүмкін.
Орталықтындаруды ұстану  көп  деңгейлі  орналысуына  әкеледі,  демократиялық
басқару  стилі  орталықтандырудың  басқаруына  әдістенеді  және   бағыныштық
өкілдігіне  делегирлейді;  4)  Ұйым  циклінің  өмірлік  сатысы.  Ұйым   кіші
өлшемнен ірі компанияға өскен  сайын,  жайдан  күрделіліге,  еңбек  бөлінісі
және  кооперация  қиыншылықтары  қайта  қарастырылу  керек.  Өсу   сатысында
мамандырылған функционалдық процесінің күшеюі өтеді, жаңа  бөлімшелер  пайда
болады, олардың оперативтік  шешімдер  қабылдау  құқы  бар,  бірден  олардың
қызметтері бойынша бақылау да күшейтеледі. Тұру сатысында (  кішігірім  ұйым
өнімінің бір түрін шығарады )  бұл  сызықтық  немесе  сызықтық  фунционалдық
құрылым. Жетілу сатысында әр түрлі өнімдер мен көлем өскен сайын, орта  және
ірі  ұйымдар  өздерінің  құрылымдарын  белсенді  түрде  өзгертуге  бастайды,
өзіндік СБП құру арқылы, дивизионалдық құрылымдар  пайда  болады.  Олар  әрі
қарай белгісіздік орта өсу  кезінде,  икемділік  құрылымдарға  өту  жағдайын
іздейді. Басқару құрылымының  бір  түрінен  екінші  түріне  өту  жылдамдығы,
көбінесе  салалардың  өсу  темптеріне  қатысты   болады   ;   5)   Сараланым
стратегиясы,   және   департамезация   принциптер   таңдауына,   тұтынушылар
сараланым белгілер таңдауы әсер  етеді;  6)  Өндірісті  орналастыру  аумағы.
Шетел  рыноктарына  шығу  және  шет  мемлекеттерде  кәсіпорын   бөлімшілерін
орналастыру,  ұйымның  құрылымын  жасайды,  және  есеп  факторларын  жобалау
кезінде   глобализация   және   интернационализацияны   талап    етеді    7)
Жұмысшылардың  тәртібі.  Жұмысшылардың   өндірістік   тәртібіне   қажеттілік
құрылым  әсер  етеді,  сонымен  бірге   біліктілік   деңгейі,   кәсіпкерлік,
мотивациялау да әсер етеді. Құрылған кәсіпорнының  ұйымдық  құрылымы  келесі
принциптерге сәйкес болу  керек:  1.  циклдік  өмірлік  қисығында  позицияға
сәйкес, ұйымның мақсаттары мен есептерін қамтып көрсету;  2.  қызметшілердің
өкілдік көлемі мен функционады есептер бөлінуіне сәйкес болу 3.  әлеуметтік-
мәдени ортаға сәйкес болу, ішкі орта ( ұйымдасқан мәдениет), сыртқы  орта  (
қоғамның  құндылықтары  );  Болашақ  фирмалары.  Басқару  жүйесін  жетілдіру
жолдары.  Бюрократизациямен  күрес  бағыттарының  бірі  болып,   ішкі   ұйым
қатынасының  экономикалық  бағытқа,  мүмкін  болған   жағдацйда   ауыстыруын
айтады. Бұндай процесс бүкіл дүние  жүзінде  даму  қарқынын  алған.  Сонымен
қатар, Ресейде де.Оның негізгі идеясы- ұйымның әр бөлімшелерін  бірін-  бірі
өткізу құқының берілуі. Сонымен қатар, әкімшілік  ұйым  ішіндегі  өз  өнімін
нарықта тауар және қызметін өткізу, ал нарық  бюрократияның  ең  басты  жауы
болып келеді. Осыған байланысты, әкімшілік өлшемдердің коммерциялық және  өз
басы  бар  кең  шаруашылыққа  бөленген  құрылысқа   айналған   бөлімшелердің
мәртебесі  өзгереді.  Дәстүрлі  дайын  өнім  шығаратын   бөлімшілер   өзінің
бірлесуіне анысты таьыс орталығы деген статус  алады.Өйткені  олардың  басты
мақсатты ағымдағы табысты  болып  табылады.  Ал  өз  саласында  стратегиялық
жетістікте  жетуді  жүзеге  асыру  және  болашақты   жоғары   табысқа   жету
мақсатында  принципалды  жаңа  өнімді  шығаруғма  қолға  алатын   бөлімшілер
инвестициялау   орталығы   статусын(дәрежесін,мәртебесін)   алады.   Ұйымдар
типтеріндегі жаңалықтар ХХ ғасырдың  ІІ-жартысында  адамзат  өзінің  дамуына
статысына өтті,яғни ақпараттың қоғамнаң құрылуы сатысы.  20  –  шы  жылдарда
индустралды қоғамның ішінде дүниеге келген ол 40  –  шы  жылдары  етек  жайа
бастайды, ол 50- жылдары ақпараттық  экономиканың  келгені  және  ақпараттың
маңызды тауарға айналғаны  туралы  сөз  бола  бастады.  80  –  ші  жылдардың
басында дамыған елдер бірінші сатыда болады. Тоферлер "Үшінші  толуын"  атты
кітабында жазған өркениеттің типологиясын сәйкес социотехнолгиялық  төңкеріс
бұл ақпараттың-компьютерлік төңкеріс, ал  оған  сәйкес  өркениеттің  түрі  –
ақпараттық қоғам. Жаңа қоғам құрылғанда материалды өндіріс,өмірге көз  қарас
,күнделікті өмір  мен  білім,көркемөнер  мен  мәдениет  түбегейлі  өзгереді.
Әрекеттің  формасы  ғана  емес  сонымен  қатар  оның  мәні  де  өзгереді.Бұл
жағдайда ақпараттың қоғам ұйымдарды жобалауға, және ондағы жұмыстың  бірлігі
мен бөлуге қоятын талапттарын түсіну маңызды.  Егер  де  ақпараттың  қоғамға
дейінгі қоғамда "әрбір адам бәрі білетіндей және қабілетті болатындай  білуі
қажет" деген қоғамда болса, ол  ақпарттық  қоғамда  әрбір  адам  басқалармен
әрекеттескенде  олардан  тәуілсіз  болатындай  білуі  және  қабілетті  болуы
қажет" деген қағида жүреді. 80 жылдардың басынан дамыған елдерде  ақпараттың
қоғам  әсерінен  іскерлік  өзгерістерге  ұшырады.  Ұйымның   ортатадан   тыс
«ақпараттық» дәрежесіне келесі факторлар  анықтайды.  1.  Әр  индивид,немесе
ұйымдасқан топ әрқашан және әр жерде өзіне  қажетті  барлық  ақпаратар  авто
мамандырылған байланыс жүйелері арқылы еркін ала алады. 2. әр индвид  немесе
ұйымдасқан  топ  алдында  тұрған  мәселелерді  шешу  үшін  жаңа   ақпараттың
технологяны қолдана алады; 3. әр индвид ұйымдасқан топ  және  қоғам  керекті
ақпаратты өндіру және  қайта  өндіру  үшін  қажетті  техникалық  құралдарға,
инфақұрылымға және әлеуметтік базаға  ие.  Ақпараттанудың  дамуы  ұйымдардың
тұйықтығын бұзды және ұйымдарды тиімсіз жасады. Осының  ең  маңызды  салдары
болып өндірушінің тұтынушыға едәуір жақындасуы болып табылады.Ал  бұл  болса
өз алдына өндірушінің тұтынушының  талаптарының  өзгеруіне  жылдамдық  жауап
қайтаруға оның қажеттілікттерін одан  бетер  сапалы  қамтамасыз  ету  мәжбур
етеді. Нарықтағы тұтынушыларымен ара қатынас  пен  өзара  әрекеттестік  күрт
өсті. Бәсекелестің күрес жағдайындағы қоғам  құрайтын  сыртқы  ортаның  жаңа
талаптарына  сай  ұйымын  тиі  мді  ұйымдастырған  адам  ғана   жеңіп   шыға
алады.Кейінгі кезде "ақпараттың" ортада  жемісті  жұмыс  істейтін  әр  түрлі
жаңа ұйымдар түрлері қарастырылып тұр.Олар (нарыққа және  кәсіпкерлік  типті
ұйымдар  бағытталған)  ұйымдар  Эднократикалық  ұйым.   Болашақ   ұйымдардың
нысандарын  бар  ұйымдар  ғылыми  әдебиеттері   эднократиялық   деген   атқа
ие.Өйткені олар стандартты емес және қиын-қиын жұмыстарға, қиын  анықталатын
тез өзгеретін құрылымдарға, биілікке  қолданылады.  Ол  иерархиядағы  орнына
емес білім мен қабілеттіне  негізделген.  Эднократия  –  бұл  санымен  қатар
басқару тәсілі де ұйымдастыру дизайні де. Оның ең  басты  қасиеті  өтежоғары
бағаланатын  қызмет.  (2)Басқарудағы  тексеру  мақсат  қоғаммен   қамтамасыз
етіледі. Мақсатқа жету құралдарын орандарын өздері таңдайды. Әр  адамның  өз
іске жауап береді және  кім  жітістікке  және  марапатталады.  Эднократиялық
ұйымда  индвид  сырттан  өте  күшті  қысымды  сездіреді,  бірақ  ол  жұмыста
ортақтық сезімін сездіретін топтың жұмыстың арқасында  жартылай  әлсіретеді.
Эднократиялық орта идеясы әдетте 40-шы  жылдары  мұны  іске  асыра  бастаған
америкалық компютерлік фирмасының қаржысына салып жүр. Міне көп жылдар  бойы
компания  жұмысшыларын  жұмыстан  шығармады.Ол  адам  саны  аз  бөлімшілерді
сақтап отыр. Ал бұл өз алдына топтың  жұмысына  бейформалдық  пен  атмосфера
енгізуге көрсетеді. Эднократиялық ұйым ішінен  жұмысшылар  іс  -  әрекетінің
еркіндігінің жоғары  болуы  тән,бірақ  оның  жоғары  сатысы  болып  жұмыстың
сапалы істелінуіне мен алдына тұрған  қиыншылықтарды  шешу  қабілетті  болып
табылады. Эднократиялық дизаинінің негізгі элементтері:  -кваторлықты,  және
тиімді ортақ жұмысты,  творчествалықты  талап  ететін  жоғары  және  күрделі
технологиялар саласында жұмыс; -  жұмыстар  өзісінде  жоғары  квалификациясы
сараптаушы болу керек,күрделі өндірістік операцияларды орындайды және бір  –
бірі мен өзара тиімді қатынас жасайды; -  құрылым  органикалық  негзді  және
нақты   анықтамаған,бей   формал   және    горизонталь    байланыстар    тек
алған.Иерархиялық құрылысы әрдайым өзгеріп  тұрады,көп  менеджерлер  белгілі
бір іске байланбаған,құрылымның бөліктері шағын көлемін  сақтайды;  -  шешім
қабылдау  мен  билік  сарапттау  біліміне   негізделген,қаржылық   қадағалау
жоғарыдан жүзеге асады - марапаттау  жүйесі  сарапттау  біліміне  жұмысшының
үлесіне, оның қызыметтілігіне және ортақ жұмысқа қатысу дәріске сүйенеді;  -
Вертикаль және  горизонталь  қатынастыр  бейформалды,  көп  жағдайда  мұндай
ұйымның құрылысының  схемасы  жоқ  өзгереді.  Әрекеттің  формасы  ғана  емес
сонымен қатар оның мәні де -бұл дизайн кеңес беруші - жаңашыл,  компьютерлік
-  электронды,  медицина,  кино  -  өндіріс  саласындағы  ұйымға  тиімдірек.
Эднократиялық ұйым  құрылымы  әдетте  концерттілік  форма  схемасына  сәйкес
болады. Көп өлшемді ұйым. Алдында  ұйымның  құрылуының  екі  өлшемді  немесе
матрицамен  моделі  қарастырылды.Екі  өлшем  болып  ресурстармен  нәтижелері
болып  табылады.  Соларға  сәйкес  матрицалық  ұйшықтар  нысанындарының  бір
уақытта қосылуы жүреді. Матрицаның ұйымның  өзі  түзу  –  функционалды  және
дивизионалды ұйымдардың камбинациясы болып  табылады.Бірақ  мұндай  жағдайда
матрициалдық  ұйымның  сыртында  территориясы  нарық  және  тұтынушы  сияқты
маңыздылары қалып қояды. Міне осы үшінші  кеңестікті  қосқанда  көп  өлшемді
ұйымдар пайда болады. Бірінші рет  бұл  терминді  1974  жылы  У.Гоггин  "Доу
Карпит" корпарацицяның құрылымын сипаттағанда  пайдаланылған.  8.5  –  сурет
Эдхократикалық ұйым Өндірушілер бөлімше ресурстар  бөлімшелер  Ұйым  басқару
8.5–сурет. Көп деңгейлі ұйым Көп өлшемді  ұйымның  негізгі  автономды  жұмыс
болып табылады. Ол мақсатты орындайды: -өндірісттік іс  -  әрекетті  қажетті
шикізатпен қамтамасыз етеді. - нақты тұтынушы, нарық немесе территория  үшін
өнім өндіру немесе қызмет көрсету - нақты тұтынушыға  қызмет  көрсету,нақты,
нарық ету немесе даму, белгілі бір територия аумағында операциялар  орындау.
Орындалған жұмыстар  жиынтығы  бойынша  мұндай  автополиялы  топтарға  пайда
орталығы статусы беріледі, ал жеке жағдайларда өз алдына  компаниялар  болып
табылады. Бірақ екі жағдайларда да коперативттік салынады.  Кейбір  мамандар
көп өлшемді ұйымдардың негізгі артықшылықтарына  деп  келесімді  айтады:  1.
Жұмысшылардың  жобалаған  кезде  қолданылатын  талаптар  өзгерту  мақсатында
ұйымдастырудың  қайта  қайта  жүргізу  қажеттігінің  жоқтығы;акценттер  ұйым
басшыларының  ресурстар   қайта   бөлу   жолымен   өзгертілуі   мүмкін.   2.
бөлімшілерді құру,оларды жою немесе мадификациялау  басқа  бөлімшелерге  көп
әсер  тигізбейді,  ұйымның  қанша  көп  бөліктітері"  көп  өлшемді"   топпен
қатынасса соншалықты бұл бөліктердей аз әсер тигізеді. 3. ұйым  басшылығының
рөлі жетекші екенін отырып,құзыреттің  дилегерлеу  үшін  максималды  қолайлы
жағдай жасау. 4. Әр бір көп өлшемді құрылымның  көрсеткіші  болып  табылатын
пайданы есептеу  біртұтас  нақты  реттелген  және  оңай  өлшенетін  өлшемдер
қолдану.  Ал  бұл  өз  алдына  бос  жұмыс  орандумен   жаман   бюракратиялық
элекметінің туып алдын алады. Сонымен қатар бизнестің  даму  қажетті  шартты
деп қарастырап пйда жетістіктің жалғыз  өлшемі  болмайды.  Негізгі  мақсатты
көп өлшемді ұйымнаң және оның мөлшелері даму болып табылады.  Партисипативті
ұйым. Көп өлшемнің  көптеген  артықшылықтарына  қарамастан  оның  көмегінмен
ұйымнның баолық мөлшерін қанағаттандыру және оларды іс  -  әрекетіне  сәйкес
келетін құрылымды құру  өте  қиын.  Кейбір  мамандар  бұл  мәселені  қатысты
шешімдерге  қабылдауға  қатысу  құқығын  ұйымның  мүшелеріне  беруге  шешуге
болады деп есептеп жүр.  Соңғы  анықтама  принципалды  болып  табылады  және
партисипативті ұйым деп аталатын  басқаруда  жұмысшылардың  қатысуы  негізгі
құрылған ұйымдарының өзін -  өзі  басқару  органдеры  арқылы  ұйымның  басқа
жұмысшылары мен бөліктерінің  біліксіз  қатысатын  айырмашылығы  өте  зор  .
Мұның мысалы болып бұрынғы КСРО – ның құру  кезендегі  кәсіпорындарында  заң
қалауы  бойынша  басқармадын  жоғары  қоймын  және   кәсіпорынды   басқаруды
демократияға алынған басшылықтың сайлаушылығы мен еңбек  коллектив  кеңестік
құру  болып  табылады.  Партисипативті  ұйымның  негізгі  болатын  басқаруды
барлық  деңгейде  жұмысшылардың  қатысуы   шешімдерді   қабылдауға   тартуға
меңзейді.Осылайша әрбір жоғарыдан ғана  емес  төменінен  де  қолдау  табады.
Сипатталған жағдайларға ұйымнаң құрылымына демократиялық сипат  береді.Билік
ететін ұйымның әр адамы  бірлескені  тексеруге  тәуелді.  Кәсіпкерлік  ұйым.
Соңғы он жылдықта іскерлік ұйымдардың сыртқы  ортасында  өткен  таптық  және
динамикалық  өзгерістер,  кәсіпкерлік  атанған  ерекше  тұрпатты  ұйымдардың
дамуына арқа болған. 8.6- сурет- Партиситипті ұйымның  құрылымы.  Кеңесшілер
Ұйым ресурстары Нарық жоғары басшылық ТҰТЫНУШЫ Кәсіпкерлік ұяшықтар
Ұсынылатын әдебиеттер:

Бақылау сұрақтары:
 1. Басқару құрылымы нені білдіреді ?
 2. Ұйымда қандай байланыстардың көмегімен қарым-қатынастар ұсталынады ?
3. Басқару құрылымдарының түрлері?
4. Ұйым типтерін сыртқы ортамен өзара әрекеті бойынша жіктеңіз?
5. Ұйымның механикалық және органистикалық типтерін сипаттаңыз?
 6. Корпоративтік және индивидуалисттік ұйым дегеніміз не?
7.   Ұйымның   келесі   жаңа    түрлерін:    эдхократикалық,    көпдеңгейлі,
партисипативтік, нарыққа бағытталған ұйымдарды сипаттаңыз?
6-Тақырып. Мотивация менеджмент функциясы ретінде

Мотив дегеніміз -  адамдардың  белгілі  бір  іс-қимыл  (әрекет)  жасауларына
итермелейтін себеп (негіз). Мотив адамның ішкі хал-ахауалының жеке  тұлғалық
сипат  алуы  болып  табылады.   Мотивациялау-   бұл   адамдардың   бойындағы
мотивтерді қозғау арқылы әсер ету процесі. Мотивациялаудың екі типі бар:  1.
сыртқы күштердің әсерінен адамдардағы  белгілі  іс-қимыл  мотивтерін  қозғау
(ояту). Екі жақ  бір-біріне  мүдделі  қарым-қатынаста  болмаса  мотивациялық
процесс  болмайды;  2.  адам   бойында   белгілі   мотивациялық   құрылымның
қалыптасуы.  Бұл  тип-  тәрбиелеу  және  оқыту  процесіне  байланысты.  Адам
еңбегінің  нәтижесіне  де  байланысты.  Мотивация   қызметнің   төмендегідей
сипаттамаларына  ықпал  етеді:  1.  ынта-жігер;  2.  талпыну,   тырысу;   3.
табандылық; 4. жауакершілік; 5.  бағыттылық.  Қорыта  айтқанда  ,  мотивация
дегеніміз- бір бағыттағы мақсатқа жету үшін адамдардың белгілі бір  дәрежеде
жұмыстағы ынта-жігері, көрсеткен табандылығы  және  талпыну  деңгейі  немесе
әркімнің өз  мақсаттарына  және  ұйым  мақсаттарына  жетуі  үшін  өзін  және
өзгелерді   қызметке   тарту   процесі.    Мотивацияны    процесс    ретінде
қарастырғандықтан, оны бір- бірімен тығыз  байланысқан  алты  кезең  ретінде
қарастыру керек. «Қамшы» және «пряник»  саясаты.  Мұның  мәні  мынада:  жеке
бастары мен жан ұялары күн көру үшін адамдар бәріне де  риза  болып,  көнуге
мәжбүр болады. Үнемі «пряник» әдістері адамдарды  жақсы  еңбектенуге  мәжбүр
ете  алмайды.  Осы  факт  басқару   саласындағы   мамандарға   психологиялық
аспектідегі мотивация мәселесінің  жақсы  шешімдерін  іздеуге  мәжбүр  етті.
Психологиялық әдістерді  басқаруда  пайдалану  талпыныстары.  Біз  әр  түрлі
мотивация   теорияларын   екі   категорияға   бөлеміз:   мазмұндылық    және
процессуалдық. Мотивацияның мазмұндылық теориялары  адамдарды  солай  әрекет
жасауға  мәжбүр  ететін  ішкі  оянуларға  негізделеді.  Бұл  орайда  Абрахам
Маслоу, Дэвид  Мак  Клелланд,  Фредерик  Герцберг  еңбектері  қарастырылады.
Мотивацияның процессуалдық теориялары адамдар түсінігі  мен  дүние  танымына
байланысты   өздерін   қалай   ұстайтындығына   негізделеді.   Процессуалдық
теорияларна:  күту  теориясы,  әділеттілік   теориясы   және   Портер-Лоулер
теориясы  жатады.  Психологтардың  айтуынша,  адамдар   физиологиялық   және
психологиялық    жетіспеушіліктер    салдарынан    қажеттілікті    сезінеді.
Қажеттіліктер пайда болса, онда ол адамның ынта- жігерін оятады.  Ояну-  бұл
белгілі бір бағыттағы жетіспеушілікті  сезіну.  Қажеттілікті  қанағаттандыру
үшін адам алдына мақсат қояды. Сыйлықтар тапсыру (марапаттаулар).  Адамдарды
тиімді  қызметке  тарту  үшін  сыйлықтар  тапсыру  қолданылады.   Адамдардың
талғамдары әр түрлі болғандықтан сыйлықтар да әр  түрлі  болуы  қажет.  Ішкі
және сыртқы  марапатаулар.  Ішкі  марапат  жұмыстың  өзінен  алады.  Мысалы,
нәтижеге қол жеткізу сезімі өзін құрметтеу.  Жұмыс  барысындағы  достық  пен
қарым –қатынас. Сыртқы марапатауды ұйымдар  жүзеге  асырады.  Мысалы,  еңбек
ақы, қызметті жоғарылату, мадаұтау  және  қосымша  төлемдер  (демалыс,  жеке
кабинет  беру).  Ішкі  және  сыртқы  марапаттарды  анықтау  үшін,  әкімшілік
жұмысшылардың қажеттігін ажырата білуі қажет. Бұл  мотивацияның  мазмұндалық
теориясының мақсаты  болып  табылады.  Мотивацияның  мазмұндылық  теориялары
Мотивацияның  қазіргі  замандағы  тұжырымдамаларының  негізін  қалаушылардың
ішінде үш адамды атап айтуға  болады:  Абрахам  Маслоу,  Фредерик  Герцберг,
және  Дэвид  Мак   Клелланд.   Маслоудың   қажеттілктер   теориясы.   Маслоу
қажеттіліктерді  5   негізгі   категорияларға   бөлген.   1.   Физиологиялық
қажеттіліктер  өмір  сүру  үшін  қажет.  Оларға:  тамақтану,  су,   демалыс,
тыныштық  және  т.б.  2.  Қауіпсіздік  және  болашаққа  сенім   қажеттілігі.
Қоршаған ортадағы физикалық  және  психологиялық  қауіптерден  қорғану  және
физиологиялық  қажеттіліктер  болашақта   да   қанағаттандырылатынына   сену
жатады. 3. Әлеуметтік қажеттіліктер.  Басқарудың  сені  қабылдауы,  түсінуі,
қолдауы. Адам өзін әлеуметтік қатынастардың мүшесімін  деп  сезінуі  жатады.
Сенім артар біреуді қажет етуі. 4. Құрметке ие  болу  қажеттілігі.  өзін-өзі
көрсете   білуге   деген   қажеттілік.   Өзін-өзі   сыйлау,   жеке   басының
жетістіктері, біліктілігі, басқалардың көрсететін қызметі және  құрметі;  5.
Өзін  өзі  көрсете  білуге  деген  қажеттілік.  Адам  өзіндік   потенциалдық
мүмкіндіктерін  пайдалануы  және  тұлға  ретінде  дамуы.  Қызмет   барысында
жоғарлауы. Адамдарды ынталандыру үшін басшы  оның  қажетін  қанағаттандыруға
мүмкіндік  беруі  керектігін   және   осыны   ұйымның   жалпы   мақсаттарына
пайдалануға   болатындығын    басшылар    түсінуі    крек.    Қажеттілктерді
қанағаттандыру  әдістері:  1.  Әлеуметтік   қажеттіліктер.   -қызметкерлерге
басқалармен қарым-қатынас жасай  алатындай  жұмыс  беріңіз.  -Жұмыс  орнында
біртұтас команда рухын қалыптастырыңыз. -Бағыныштыларыңызбен жиі  жиналыстар
өткізіңіз.  Пайда  болған  бейресми  ұйымдарды,  зияны  жоқ  болса-  құртуға
тырыспаңыз. Ұйым сыртында да  қызметкерлердің  әлеуметтік  белсенді  болуына
жағдай жасаңыз. 1. Құрметке ие болу қажеттіліктері. -бағыныштыларға  маңызды
жұмыстар тапсырыңыз. -  қол  жкткен  нәтижелері  арқасында  кері  байланысты
дамытыңыз. - нәтижелерді жоғары бағалай біліңіз және оларды жария етіңіз.  -
мақсаттарды айқындауға  және  шешімдерді  талдауға  талпындырыңыз.  -қосымша
құқықтар  мен  өкілеттіліктер  беріңіз.   -Қызмет   сатыларында   жоғарылата
біліңіз. -Оқуын және қайта дайындықтан өтуіне көмек көрсетіңіз. 3.  Өзін-өзі
көрсете  білу  қажеттілігі.  -оқуын  және  дамуын  қаматамасыз  етіңіз,   ол
қызметкерлердің қуатын  толық  пайдалануға  мүмкіндік  береді.  -  бар  күш-
жігерін   жұмсайтын    күрделі,    әрі    маңызды    жұмыстар    тапсырыңыз.
-қызметкерлердің шығармашылық мүмкіндіктерін дамытыңыз  және  жария  етіңіз.
Маслоу  теориясына  басты  қойылатын  басты   сын   оның   адамдардың   жеке
ерекшеліктерін назарына алмағандығы. Мак  Клелландтың  қажеттілік  теориясы.
Мак Клелландтың пікірінше, адамдарда басты  үш  қажеттілік  болады:  билікке
ұмтылу, жетістікке жету және қаысушылық. Билікке  ұмтылу  қажеттілігі  басқа
адамдарға үстемдік етуге тырысудан көрінеді. Мұндай  адамдар  батыл  әрі  өз
көзқарасына берік болады. Олар өте  шешен  және  өзіне  басқалардың  көңілін
аударуларын талап етеді. Жетістікке жету- қажеттілігі табысқа  жетуден  ғана
емес, жұмысты табысты аяқтауға тырысады және нақты бағалануын  талап  етеді.
Қатысушылық қажеттілігі- Маслоу  теориясына  ұқсас.  Мұндай  адамдар  достық
қатынастар  орнатуды  әлеуметтік  қарым-қатынас  жасауға,  басқаларға  көмек
көрсетуге  талпыныс  үстінде  болады.  Герцбергтің  қос  факторлы  теориясы.
Зерттеу барысында ол өте ірі фирмалардың 200 инженері  мен  қызметкерлерінің
төмендегі сұрақтарға жауап берулерін өтінген.  1.  Қызметтегі  міндеттеріңіз
орындалғаннан кейін қай кезде өзіңізді өте жақсы сезіндіңіз?  2.  Қызметтегі
міндеттеріңіз орындалғаннан  кейін  өзіңізді  қай  кезде  нашар  сезіндіңіз?
Герцбергтің қорытындысы бойынша,  алынған  жауатарды  мына  төмендегіше  екі
үлкен  категорияға  бөлген:  Біріншісі-  «гигиеналық  факторлар»,  Екіешісі-
«мотивациялар».  Гигиеналық  факторлар-істелетін  жұмыс   қоршаған   ортамен
байланысты. Мотивация- жұмыстың мәні  мен  сипатына  байланысты.  Гигиеналық
факторлар Мотивациялар Фирма мен әкімшілік  саясаты  Жетістік,  табыс  Жұмыс
жағдайы Қызмет барысында жоғарылау Еңбекақы Еңбек нәтижесін  тану,  мақұлдау
Басшылар, бағыныштылар және адамдар арасындағы байланыстар  Жоғары  дәрежелі
жауапкершілік Жұмысты тікелей бақылау дәрежесі  Шығармашылық  және  іскерлік
өсу  мүмкіндіктері  Сонымен,  бұл  айтылғандардан   қорытынды,   мотивацияны
ықтимал құбылыс ретінде қарау керек екені туындайды.  Белгілі  бір  жағдайда
белгілі бір адамды ынталандыратын нәрсе екінші бір адамға мүлде әсер  етпеуі
мүмкін.  Мотивацияның   процессуалдық   теориясы.   Процессуалдық   теорияда
адамдардың әртүрлі мақсаттарға жетулері үшін  өз  күш-  жігерін  білуі  және
мінез-құлықтардың   бір    түрін    таңдауы    талқыланады.    Бұл    теория
қажеттіліктердің  болатынын  теріске  шығармайды,  бірақ  адамдардың  мінез-
құлықтарын тек қана  солар  анықтайды  дегенмен  келіспейді.  Прпоцессуалдық
теория бойынша тұлғаның мнеіз-құлқтарын оның сезінуі  мен  күтуінің  қызметі
болып табылады. Мотивацияның үш негізгі  процессуалдық  теориялары  бар:  1.
Күту теориясы ;  2.  Әділеттілік  теориясы  3.  Портер-Лоулер  үлгісі.  Күту
теориясы. Бұл теорияның негізін Виктор Врумның еңбектерінен  көруге  болады.
Күту- бұл  белгілі  бір  жағдайдың  ықтималдығын  бағалауы  болып  табылады.
Мысалы, көптеген адамдар оқуды бітіргеннен  кейін  жақсы  жұмыс  табылатынын
күтеді және ол  жұмысты  шынайы  беріліп  атқарса  қызметінің  өсетініне  де
сенеді. Еңбекке деген мотивацияны талдау  кезінде  күту  теориясы  үш  өзара
байланысты бөліп көрсетеді: 1. Еңбек  шығындары-  нәтижелер;  2.  Нәтижелер-
марапаттау;  3.  Валентілік-  марапаттауға  қанағаттану.  Еңбек   шығындары-
нәтижелер. Бұл жұмсалған күш  жігермен  алынатын  нәтижелердің  арақатынасы.
Нәтиже-  марапаттау.  Бұл  жеткен  деңгейіне  жауап  ретінде   белгілі   бір
марапаттаудан кейін пайда болатын қанағаттану немесе қанағаттанбау  деңгейі.
әр түрлі адамдардың  марапаттауға  деген  көзқарасы  әр  түрлі  болғандықтан
нақты бір марапаттаудың бағасы  жоғалуы  да  мүмкін.  Егер  осы  мотивацияны
анықтаудың  негізгі  үш  факторының  маңызы  төмен  болса,   онда   еңбектің
мотивациясы  нашар  болады  және   нәтижелері   төмен   болады.   Адамдардың
қажеттіліктері әр түрлі болғандықтан, олар нақты бір марапаттауды  әр  түрлі
бағалайды.   Сол   себептен   ұйым   басшылары   берілген    марапаттауларда
қызметкерлердің  қажеттіліктерімен   салыстырып   сәйкестендірулері   қажет.
Әділеттілік теориясы. Адамдар өздеріне көрсетілген марапатпен жұмсалған күш-
жігердің арасындағы қатынасты субъективті түрде айқындайды да,  дәл  осындай
жұмыс  атқарған  адамдарға  көрсетілген   марапатпен   салыстырылады.   Егер
салыстыру  дисбаланс  пен  әділетсіздікті  көрсетсе,  психолгоиялық  жағынан
қысымшылық көргенін біледі. Зерттеушілердің  нәтижелерінде  егер  адамдардың
еңбегі  әділетсіз  бағаланса,  олардың  еңбек  өнімділігі   де   төмендейтін
көреміз.  Портер-Лоулер  моделі.  Лайман  Портер  мен  Эдвард  Лоулер   күту
теориясы   мен   әділеттілік   теориясының   элементтеріне   қарай    отырып
мотивацияның  кешенді  процессуалдық  теориясын  жасап   шығарады.   Олардың
үлгісінен бес өзгергіштерді, құбылмалыларды атауға болады: 1. жұмсалған күш-
жігер; 2. сезіну;  3.  алынған  нәтижелер;  4.  марапаттау;  5.  қанағаттану
дәрежесі. Ұсынылатын әдебиеттер:

Бақылау сұрақтары:
 1. «Мотивация» функциясына анықтама беріңіз?
2. «Қажеттілік» дегеніміз не?
3. Адамға қандай қажеттіліктер тән?
 4. Мотивациялық процеске қандай буындар кіреді?
5. «Мотив» дегеніміз не?
6. Мотивациялық теория қандай екі топқа бөлінеді?
Әдебиеттер:
1. Ахметов Қ.Ғ.  Менеджменттің негіздері (Оқу құралы), Ақтөбе Орал . 2005
2. Рахимбаев А.О,Сабатаева Б.О, Менеджмент, Алматы. 2006
3. А.К. Бельгебаев, А.Б Рахимбаев, Менеджмент, Алматы. 2006
4. Бердалиев К. Менджмент, Алматы. 2005
5. Рахметов Б.А. Персоналды басқару, Алматы. 2005
6. . Виханский О.С, Наумов А.И. Менеджмент. Учебник для экон. спец. вузов
М.: Высш. школа, 1999г


7-Тақырып . Менеджменттегі бақылау функциясы

Әлеуметтік-экономикалық  дамуды  реттеу  дүние  жүзінің  дамыған   елдерінің
барлығында да қолданылады деп  айтуымызға  болады.Реттеу-  бұл  экономиканың
өсуіне  жағдай  жасауға  бағытталған  экономикалық,  ұйымдастырушылық   және
айтуымызға болады.  Экономикаға  мемлекеттің  араласуы  басқару  кадрларының
құрылуына,  мәліметтер  технологиясының  дамуына,  экономикалық  ғылымдардың
қолданбалы сипаттама  негізінде  пайда  болуына  мүмкіндік  туғызады.  Нарық
экономикасы дамыған  алдынғы  қатарлы  дүние  жүзі  елдерінің  тәжірибелерін
зерттей келе, әлеуметтік-экономикалық  дамуды  мемлекет  тарапынан  реттеуде
пайда   болатын   қарама-қайшылықтарды   жеңілдету   мүмкіншілігінің   пайда
болатынына көз жеткізуге болады.  Мұндай  реттеу-  мемлекеттік  кәсіпкерлік,
ғылыми  жұмыстар  мен  тәжірибелік-  конструкторлық   зерттеулерді   өткізу,
инфрақұрылымды  және  халық  шаруашылығына   қажетті   қатынастарды   құруға
байланысты  қызметтің  негізгі  түрлеріне  ие  болады.  Мемлекеттік   реттеу
негізінен екі әдіспен  жүзеге  асады.  Оның  біріншісі-  тура  жолмен,  яғни
әкімшілік-әміршілдік,  ал  екіншісі-  жанама  жолмен  (салықтар,   несиелер,
проценттік төлемдер,  жеңілдіктер,  субсидиялар  және  т.б.).  Бұрынғы  одақ
республикаларының  өткен  жылдардағы  тәжіриблерінің  зерттеулері  негізінде
әкімшілік- әміршілік әдіспен мемлекетті реттеу қажетті  нәтижеге  жету  үшін
тиімсіз екенін көрсетті, яғни тура әсер етудің жанама әсер  ету  шараларымен
үйлесімділігінің  қажет  екенін  айқындады.  Тура  және   жанама   шараларды
мемлекет тарапынан реттеп отыру АҚШ, Жапония  және  басқа  дамыған  елдердің
экономикасын мемлекеттік реттеу  мәселелерін  тереңірек  зерттегенде  көруге
болады.  Қазіргі  жағдайда  капиталистік  мемлекет  амортизациялық   есептен
шығару мерзімін белгілейді, капиталдың  шығарылу  көлемін  анықтайды,  тауар
әкелуге  сандық  шектеулер  мен  кедендік  салық  енгізеді,  жұмыс  күніннің
ұзақтығын шектейді, мемлекеттік стандартты белгілейді және т.б.  Экономиканы
жақсарту үшін тек қана әкімшілік шаралардың болуы жеткіліксіз.  Экономиканың
өсу  жағдайын   жасау   үшін   ғылыми-зерттеу   жұмыстарын   қаржыландыруға,
инфрақұрылым құруға, әлеуметтік орта саласына  қажет  құрылыммен  қамтамасыз
ету үшін айтарлықтай көп қаражат крек. Бұл  мақсаттарға  қажет  қаражаттарды
мемлекеттің ұлттық табысты қайта  бөлуі  арқылы  қатысуы-  реттеудің  барлық
жүйелерінің негізі болып табылады. Мемлекет  қысым  жасап  табыстың  біршама
бөлігін салық  салу  арқылы  алады.  Мұндай  елеулі  қаражаттардың  мемлекет
бюджетіне бөлінуі ұлғаймалы өндіріс процесіне ықпал етуге мүмкіндік  береді.
Реттеудің жанама әдістері қатарына  мемлекеттің  несие  саясатына  араласуы,
экономика  жағдайына  амортизациялық  норманы  өзгерту  арқылы   әсер   етуі
(амортизацияны жеделдету жүйесі кәсіпкерлерге  пайданың  бір  бөлігін  салық
салудан жасырып қалуға мүмкіндік береді),  ұсыныс  пен  сұраныс  қатынасының
ықпалын ескере отырып, тауарлар мен қызметтерді мемлекеттің сатып  алуы  мен
өндірістің  дамуын  жатқызуға  болады.  Бақылау-   ұйым   мақсатына   жетуді
қамтамасыз  ететін  процесс.  Ол  мәселелерді  анықтап,  оны  шешу  жолдарын
іздестіру  үшін  қажет.  Сонымен  бірге,  бақылау  жақсы  істелініп   жүрген
қызметті ынталандыру  үшін  де  қажет  болып  саналады.  Бақылау  процесінің
құрамы мына төмендегілерден тұрады: 1. стандартты  белгілеу;  2.  нақты  қол
жеткен  нәтижелерді  өлшеу;  3.  алынған  нәтиже   белгіленген   стандарттан
ауытқыған  болса  өзгертулер  енгізу.  Бақылау  функциясы-  бұл  мәселелерді
анықтауға мүмкіндік беретін  және  де  ұйым  қызметін  осы  мәселелерге  сай
жинақтап, реттейтін басқарудың сипаттамасы. Ұйымның ортақ  мақсатына  жетуге
тиімді көмек көрсететін ұйым қызметтерінің бағытын  анықтау,  бақылаудың  ең
қажетті жақтарының бірі болып саналады. Жетістіктер мен  кемшіліктерді  біле
отырып ұйым  басшылығы  сыртқы  ортаның  құбылмалы  талаптарына  ұйымды  тез
бейімдеу мүмкіншілігіне ие болады.  Сонымен  бірге,  бұл  мүмкіндіктер  ұйым
мақсаттарының негізін қалайтын қозғалыстардың жеделдетуін қамтамасыз  етеді.
Бақылаудың үш түрі бар. Олар: 1. алдын ала бақылау; 2. ағымдағы бақылау;  3.
қорытынды бақылау.  Алдын-ала  бақылау-  жұмыстың  нақты  басталуынан  бұрын
жүргізіледі.  Алдын-ала  бақылауды  жүргізу  құралы   ретінде-   белгіленген
ережелерді, процедуралар мен іс-әрекеттер  тізбегін  қолдану  қарастырылады.
Ұйымдарда алдын ала бақылау мына төменде көрсетілген салаларда  қолданылады,
яғни:  1.  адам  ресурстарымен  байланысты;   2.   материалдық   ресурстарға
байланысты; 3. қаржы ресурстарына байланысты.  Ұйымдардағы  адам  ресурстары
саласындағы алдын ала  бақылау-  іскер  және  жоғары  деңгейдегі  білім  мен
қабілеттіліктерге  талдау  жасау,  әртүрлі  қызметтердің   міндеттемелерінің
орындалуы  мен  дайындығы  өте  жоғары  деңгейдегі   және   мамандандырылған
адамдарды таңдап алу арқылы жүзеге асады. Материалдық ресурстарды алдын  ала
бақылау  кезінде  ұйымды  запаспен  қосалқы  материалдар,  қамтамасыз   ету,
тапшылықты  болдырмау  көзделінеді.  Қаржы  ресурстарын  алдын  ала  бақылау
құралы ретінде- бюджет қарастырылады. Ағымдағы бақылау- жұмыс  үрдісі  жүріп
жатқан  кезде  жүргізіледі.  Бұл  бақылаудың  нысанасы   ретінде-   бағынушы
қызметкерлер қарастырылады. Бағынушылардың жұмысын тексеріп  отыру,  жұмысты
одан теңірек  зерттеп-жетілдіру  үшін  пайда  болып  отырған  мәлелелер  мен
ұсыныстарға  талдау  жасау  арқылы  белгіленген  жоспарлар  мен  ережелерден
ауытқу мүмкіндігін  толығымен  жоюға  болады.  Басқару  аппаратына  ағымдағы
бақылауды жүзеге  асыру  үшін  міндетті  түрде  кері  байланыс  қажет.  Кері
байланысы бар бақылаудың ұйымдастыру жүйесі- ашық жүйелер  қатарына  жатады.
Бұл жүйенің сыртқы элементі- басқарушы-менеджер  болып  табылады.  Қорытынды
бақылау- өте кеш қолданылғандықтан, пайда  болған  мәселелерді  дер  кезінде
шешу үшін  оның  екі  негізгі  қызметін  атап  көрсетуге  болады.  Қорытынды
бақылаудың бірінші қызметі-  ұйым  басшылығын  қажет  мәліметпен  қамтамасыз
етеді.  Нақты  алынған  нәтиже  мен  алынуға  тиісті,  қажетті   нәтижелерді
салыстыра  отырып,  басшылар  құрастырылған  жоспарлардың  қаншалықты   іске
асатынына баға беру мүмкіндігіне ие болады. Бұл іс  пайда  болған  мәселелер
жөніндегі мәліметтермен қамтамасыз  етуді  және  осы  мәселелерді  болдырмау
әрекеттерін жасау арқылы жаңа жоспарлар құруға  мүмкіндік  береді.  Ал  оның
екінші қызметі мотивацияға мүмкін жағдайлар жасау  болып  табылады.  Бақылау
процесінде оның негізгі үш кезеңін атап көрсетуге болады:  1.  стандарт  пен
оның өлшемдерін жасап шығару; 2. жасалған стандарттар мен нақты  нәтижелерді
салыстыру; 3. керек болған жағдайда қажетті өзгерістер енгізу.  Стандарттар-
бұл өлшеу мүмкіндігі бар нақты  мақсаттар.  Нақты  өлшемдер  мен  анықталған
уақыт көлемін- нәтижелік көрсеткіштер деа атайды. Жоғары  буынның  басшылары
нақты алынған нәтижелердің белгіленген стандарттан ауытқуы көп  болмас  үшін
мүмкін болатын ауытқулар шегін белгілейді. Бақылау тиімді болу  үшін  үнемді
болуы крек. Оның экономикалық тиімділігін арттыру  әдістерінің  бірі  болып-
басқарудың шығарыа  тастау  қағидасы  бойынша  қолданылатын  әдіс  саналады.
Белгіленген  стандарттан  үлкен  дәрежеде  ауытқу  пайда  болғанда   бақылау
жүйесінде жоғарыда аталған әдіс қолданылады.  Мәліметтерді  тарату-  бақылау
тиімділін қамтамасыз етуде басты роль  атқарады.  Бақылау  жүйесінің  тиімді
жұмыс  жасауы  үшін,  ұйымның  қажет   деген   қызметкерлеріне   белгіленген
мәліметтер берілуі қажет. Мәліметтердің маңыздылығы дегеніміз-  дұрыс  шешім
қабылдау  үшін  міндетті  түрде  қажетті   және   зерттелетін   құбылыстарды
сипаттайтын дәл, нақты мәлімет. Үшінші кезеңде менеджер төменде  көрсетілген
іс-әрекеттердің біреуін  таңдауы  қажет:  1.  ешқандай  әрекет  жасамау;  2.
ауытқуларды жою;  3.  стандартты  қайта  қарау;  Егер  де  нақты  қолда  бар
нәтижелерді белгіленген стандартпен салыстырғаннан  соң  көзделген  мақсатқа
жеткенін  білген  жағдайда  ешқандай  да  әркет  жаамаған  жөн.   Өзгертулер
енгізудің   мағынасы   ауытқулардың   қайтадан   дұрыс   жолға   бағыттаумен
сипатталынады. Стандарттан ауытқыған  барлық  ауытқуларды  жою  қажет  емес.
Кейбір  жағдайларда  жоспарға  негізделген  стандарттар  да  дұрыс   болмауы
мүмкін. Бақылау  тиімді  болуы  үшін  төменде  көрсетілген  бірнеше  маңызды
көрсеткіштермен сипатталынуы тиіс:  1.  адамдардың  тәртібі;  2.  бақылаудың
стратегиялық  бағытталуы;  3.  нәтижелерге  бейімделу;  4.  қызметке  сәйкес
келуі; 5. бақылаудың дер  кезінде  жүргізілуі;  6.  бақылау  икемділігі;  7.
қарапайымдылығы; 8. үнімділігі. Бақылаудың тиімділігіне әсер  тетін  бірінші
фактор ретінде адамдардың тәртібі қарастырылады.  Тиімді  бақылау  жүргізуге
төмендегідей ұсыныстар жасалынып шығарылған:  1.  қызметкерлер  қабылдайтын,
мағынасы бар стандарттар жасаңыз; 2. шамадан тыс бақылаудан  аулақ  болыңыз;
3. өте қатаң, бірақ мүмкін болатын стандарттар  белгілеңіз;  4.  көрсетілген
стандартқа жеткені үшін марапаттаңыз. Екінші  фактор.  Бақылау  тиімді  болу
үшін стратегиялық сипатта болуы керек, яғни ұйымның алғашқы  алғы  шарттарын
бейнелеп, оларды қолдану.  Үшінші  фактор.  Бақылаудың  түпкілікті  мақсаты-
мәліметтер  жинап,  мәселелерді  айқындап,  стандарт  белгілеу  емес,   ұйым
алдындағы міндеттерді шешу болып табылады. өлшеу  іс-әректтері  мен  олардың
нәтижелері  жөніндегі  хабарландырулар  тек  қана  мақсатқа  жетудің  құралы
ретінде  қарастырылады.  Төртінші  фактор.  Егер  бақылау  басқарудың  басқа
түрлерімен қарым-қатынаста болса тиімді болады. Бесінші  фактор.  Бақылаудың
дер   кезінде   немесе   белгіленген   уақытында   өткізілуі   өте    жоғары
жылдамдығымен, жүргізілу жиілігімен сипатталынбайды.  Ол  бақыланып  отырған
объектіде жүргізілген өлшеу жұмыстары мен оны  бақылаудың  арасындағы  уақыт
аралығымен көрестіледі. Алтыншы фактор. Бақылау,  жоспарларға  ұқсас  едәуір
икемді және болып жатқан өзгерістерге тез  арада  бейімделуі  тиіс.  Жетінші
фактор. Бақылаудың қарапайым әдістері аз көлемдегі күш-жігерді  талап  етеді
және де тиімді болып келеді, ал оның күрделігі ретсіздіккке  әкеліп  соғады.
Сегізінші фактор. Бақылау жүйесімен бірге әрекет жасап, оны  жүзеге  асырушы
адамдардың қажеттіліктері  мен  мүмкіншіліктеріне  сәйкес  болған  жағдайда-
бақылау  тиімді  болады.  Бақылауға  нақты,  дәл  оның  алынуына  байланысты
шығындарға сәйкес тиімді  және  дәл  уақытында  алынатын  мәліметтер  қажет.
Мәліметтердің  көп  бөлігі  бейресми  жолдармен  алынады.   Бірақ   та   бұл
мәліметтер шешім қабылдау үшін жеткіліксіз болады. Сондықтан  ресми  әдістер
арқылы да мәліметтер жинап,  оларды  өңдеуді  қолдану  қажет.  Мәліметтердің
мөлшері ұйым көлеміне байланыстыболады. Сол себептен де мәліметтер  мөлшерін
реттеу бағытында мәліметтерді  басқару  жүйесі  құрылады.  (МБЖ).  МЖБ-  бұл
шешім қабылдауға қажетті  мәліметтердің  әкімшілік  арқылы  өрілуінің  ресми
жүйесі.

Бақылау сұрақтары:
1. «Бақылау» функциясына анықтама беріңіз?
 2. Бақылаудың қажеттілігінің негізігі себептерін атаңыз?
 3. «Бақылау» функциясының мазмұнын анықтаңыз?
4. Бақылаудың қандай түрлерін білесіз?
5. Бақылаудың кезеңдерін атаңыз?
6. «Стандарт» дегеніміз не?
7. Бақылаудың тиімділігіне әсер ететін факторларды атаңыз?
Әдебиеттер:
1. Ахметов Қ.Ғ.  Менеджменттің негіздері (Оқу құралы), Ақтөбе Орал . 2005
2. Рахимбаев А.О,Сабатаева Б.О, Менеджмент, Алматы. 2006
3. А.К. Бельгебаев, А.Б Рахимбаев, Менеджмент, Алматы. 2006
4. Бердалиев К. Менджмент, Алматы. 2005
5. Рахметов Б.А. Персоналды басқару, Алматы. 2005
6. . Виханский О.С, Наумов А.И. Менеджмент. Учебник для экон. спец. вузов
М.: Высш. школа, 1999г

8-Тақырып. Басқаруды ақпаратпен қамтамасыз ету

 Ақпарат- бұл білімнің ерекше түрі. Бұл шешім қабылдайтын адамдарға  қажетті
білім. Ақпарат – бұл алға қойылған мақсатқа сәйкес  белгілі  бір  тапсырманы
орындау  үшін  жиналған  құрылымды  мәліметтер  жиынтығы.  Ақпарат  басшылар
міндеттеріне  ғана  сәйкес  келіп  қоймай  сондай-ақ  процесстер  үлгілеріне
қолданылатындай болуы керек (12.1-сурет). Ақпарат  маңызды  болуы  тиіс.  Ол
тек қабылданатын шешімге әсер еткен жағдайда ғана  маңызды  болады.  Ақпарат
болған жағдайда менеджер  қабылдаған  шешімдермен  берілген  ақпараттың  жоқ
болған кезіндегісінің эквивалентті айырмасы ретінде  ақпарат  ақшалай  түрде
өлшенеді. Жалпы алғанда ақпараттың күрделілігі  мәселе  мен  оның  шешімінің
маңыздылығының күрделілігі мен дәрежесіне байланысты. Шешім  маңызды  балған
сайын соғұрлым көп ақпарат қажет болады және құны да жоғарылайды.  Әр  түрлі
ақпараттар Сүзбе Қойылған міндеттерді шешу үшін маңызды  қажетті  ақпараттар
12.1-сурет. Мәліметтер мен ақпараттар қатынасының сызбасы Ұйымда  ақпараттар
жинау үшін ақпараттық жүйе немесе басқарудың ақпараттық жүйесін  (БАЖ)  құру
қажет.  БАЖ-нің  негізінде  басқару  шешімдері   бағдарлануы   мүмкін   және
шешімдердің  көпшілігі  алгоритмді   тізбектелген   болуы   мүмкін   дегенге
сүйенеді. Бұл үшін  басшы  алға  қойған  мәселе  міндетті  шешу  ережелеріне
сәйкес мұқият құрылған болуы тиіс. Ақпарат негізінде  оқиғаларды  бағдарлау,
ұсынылған әрекет бағытттарын бағалау  жатыр.  Ақпараттарды  келесідей  түрде
жіктеуге  болады:  Бақылау  функциялары  бойынша:  -экономикалық;  -ұйымдық;
-техникалық; -әлеуметтік. Басқару үрдісіндегі рөлдері бойынша:  -есеп  беру;
-жоспарлы; -бақылау. Шығу көздеріне қарай: -ішкі және сыртқы;  -кірген  және
шыққан.  Өңделу  дәрежесіне  қарай:  -алғашқы  (өңделмеген);  -екінші  ретті
(қандай да бір мақсатқа сай өңделген). Дәлдік деңгейіне  қарай:  -дәл;  -дәл
емес.  Алу  уақыты  бойынша:  -тұрақты;  -дискретті.   Күнделікті   шешімдер
қабылдауға қолданылытын ақпараттардың  көпшілігі  бейресми  жолмен  алынады.
Басшы бағыныштыларымен, қызметтестерімен клиенттер мен  әңгімелеседі,  газет
және кезеңдік іскер басылымдарды оқиды. Ақпараттық- басқару жүйесінің  (БАЖ)
мақсаты – ағылған ақпараттар ағымын дұрыс  тиімді  шешім  қабылдауда  тиімді
игеру.  Ақпарттық-басқарушы  жүйе  әкімшілікке  шешім   қабылдауға   қажетті
ақпаратты беру үшін құрылған ресми  ұйым  ретінде  анықталады.  Компьютерлік
революция  ұйымдағы  ақпараттарды  өңдеуде  айтарлықтай  өзгерістер  әкелді.
Басқару  практикасындағы   зерттеулердің   көрсетуі   бойынша   мәліметтерді
электрондық  өңдеу  және  ақпараттық-басқару  жүйесі-  бұл   басқаруда   кең
қолданылатын құралдар болып табылады. Ұйымда компьютерлердің кең  тарауы  өз
қызметтеріне  ақпараттардың  ауқымды  көлемін  қолдануға  мүмкіндік  береді.
Мысалы, жергілікті супермаркет басшысы тауарлар түрлері , олардың  бағалары,
қанша көлемде қажеттілігі туралы, ағымды шығындары мен табысы  қандай,  олар
келесі жылы қандай болатыны туралы күн сайын, апта, ай сайын, жыл сайын  ала
алады. Бұл ақпараттардың  бір  бөлігін  тауар  туралы  қораптағы  шифрланған
ақпараттар бойынша компьютерленген кассса арқылы  конртолер  алады.  БАЖ-нің
мақсаты тек кейбір ақпараттарды беру  және  өңдеу  емес,  сонымен  қатар  ол
қолданушысына бағытталуы тиіс, яғни өңделген ақпарат оны алатын  басшылардың
қажеттіліктеріне қызмет етуі тиіс.  Ақпараттық  жүйелерді  жобалаған  кезде,
басшылардың қажеттіліктері  әр  түрлі  және  олар  басшылардың  иерархиядағы
деңгейіне және  функционалдық  міндеттеріне  байланысты.  БАЖ  және  басқару
қызметі. Басшылардың ақпараттық қажеттіліктерін зерттей  отырып,  Роберт  Н.
Энтони  басшылық  қызмет  түрлерін  үш  категорияға   бөледі.   Стратегиялық
жоспарлау- “ ұйым мақсатына,  осы  мақсаттарға  жетуге  қажетті  ресурстарды
қолдану және  бөлуге  сәйкес  шешім  қабылдау”.  1.  Басқарушылық  бақылау-“
басқарушылар ресурстарды алатын және оларды ұйымның жалпы мақсаттарына  жету
үшін тиімді қолдануды  қамтамасыз  ететін  процесс”.  1.  Оралымды  бақылау-
“нақты тапсырманың тиімді де білікті орындалуын қамтамасыз ететін  процесс”.
Басшылық бақылау үшін қажетті ақпарат жоғарғы, және орта  буындағы  басшылар
үшін қажет. Әрине ол ішкі және сыртқы  көздерден  алынады.  Мысалы,  жоғарғы
буындағы басшылар өз компаниясының негізгі  бөлімдерінің  жұмыстары  туралы,
бәсекелес ұйымдар іс-әрекеттері туралы ақпаратты қажет етеді. Орта  буындағы
басшылар өнімділік, шығындар, айналым туралы, тұтынушылар  талаптары  немесе
технологиясы  туралы   ақпаратты   қажет   етуі   мүмкін.   Бұл   ақпараттар
стратегиялық  жоспарлаудағыға  қарағанда  нақтырақ,  дәлірек  болуы   керек.
Оралымды бақылауға қажетті ақпарат өте дәл және соңғы болуы  керек.  Мысалы,
өндірістегі  тікелей  басшы  әр  жұмысшының   күніне   қанша   сағат   жұмыс
істейтінін, шығарған өнімінің күндік, апталық мөлшерін  нақты  білуі  керек.
Соныымен қатар басшыларға олардың кәсіби қызметіне қатысты ерекше  ақпааттар
қажет болады. Мысалы, өткізу бойынша басшыға сауда  мәмілелері,  тұтынушылар
қалаулары,  жаңа  тауарлардың  бәсекелес  қабілеттілігі,  зерттеуге   кеткен
шығындар туралы ақпараттар керек болады.  Өндіріс  бойынша  басшыға  қажетті
ақпарат  өткізу  бойынша  басшыға  қажет  болмауы  да  мүмкін.  БАЖ  жобалау
кезеңдері. Расселла Акофтың жіктеуі бойынша  БАЖ  бес  кезеңнен  тұрады:  1.
Шешім қабылдау  жүйесін  талдау.  Процесс  шешім  қабылдауға  қажет  болатын
ақпарат шешімдердің барлық  типтерін  анықтаудан  басталады.  1.  Ақпараттық
талаптарды талдау. 1. Агрессивті шешіим. Егер  әр  шешім  қабылдауға  арнайы
ақпарат қажет болатын болса, онда БАЖ өте күрделі болар  еді.  1.  Ақпаратты
өңдеу процесін жобалау. 1. Бақылау жүйесін жобалау және бақылау.

Бақылау сұрақтары:
1. Ақпарат дегеніміз не және оған қандай талаптар қойылады?
2. Ақпараттар қандай негізге сүйеніп жіктеледі?
3.Ақпараттың тиімділігін арттыру жолдарын атаңыз?
Әдебиеттер:
1. Ахметов Қ.Ғ.  Менеджменттің негіздері (Оқу құралы), Ақтөбе Орал . 2005
2. Рахимбаев А.О,Сабатаева Б.О, Менеджмент, Алматы. 2006
3. А.К. Бельгебаев, А.Б Рахимбаев, Менеджмент, Алматы. 2006
4. Бердалиев К. Менджмент, Алматы. 2005
5. Рахметов Б.А. Персоналды басқару, Алматы. 2005
6. . Виханский О.С, Наумов А.И. Менеджмент. Учебник для экон. спец. вузов
М.: Высш. школа, 1999г






9-тақырып. Менеджменттегі коммуникация

Коммуникация дегеніміз- басшылардың тиімді шешім  қабылдауы  үшін  хабарлар,
мәліметтермен  алмасуы  және  төменгі   буындарға   қабылданған   шешімдерді
жеткізуі. Басқару қызметтерінің барлық  түрлерінлегі  ақпараттар,  хабарлар,
мәліметтер  айналымы  коммуникациядағы  байланыс  процессетрі  деп  аталады.
Әрбір басшы өзі басқаратын ұйымның мақсатына жетуі үшін үш бейнеде  көрінеді
және басқарудың негізгі төрт  функциясын  орындайды.  Осы  мақсаттарға  жету
үшін олар хабарлар, мәліметтермен жұмыс  жасайжы  және  олар  мақсатқа  тура
ықпал етеді. Ұйымдардағы коммуникациялық процестер: Біріншіден, ұйым  аралық
және оның сыртқы  ортамен  қарым-қатынастары.  әрбір  ұйымдардағы  қызметтер
жөніндегі   жазбалар,   телефон   арқылы   сөйлесу,    формальді    есептер,
видеоленталар,  көзбе  көз  әңгімелесу,   кеңестер   т.б.   қарым-қатынастар
байланыстырудың  негізгі  көзі  болып  табылады.  Ұйымдар   сыртқы   ортамен
байланыста   болуы   үшін   бірнеше   құралдарды   қолданады.    Потенциалды
тұтынушылармен  болатын  байланыстар  олардың  жарнамалар  және   тауардарды
базарға өткізулері арқылы қоғаммен байланыстары,  олардың  халықаралық  және
ұлттық деңгейдегі бейнесі арқылы көрінеді.  Екінші,  бөлімшелер  мен  деңгей
арасындағы байланыстар, тік байланыс шеңберінде жүргізіледі. Бұл  жерде  тек
жоғарыдан  төмен  байланыстар  ғана  емес  төменнен  жоғары  да  байланыстар
болады.  Мысалы  жоғары  буындарға  төменгі   буындарда   болған   жағдаймен
таныстыру немесе хабардар  ету.  Үшінші-  бөлімдер  арасындағы  байланыстар.
Яғни ұйымда көлденең байланыстар да болады деген сөз. Төртіншіден,  басшылар
мен бағыныштылар арасындағы байланыстар.  Бұл  қатынастарға  жан-жақты  және
түрлі хабарлар- мақсаттарды белгілеу,  бір  нәрсені  ойлап  табу  және  оның
қорытындысы, бөлімшелердің мақсатқа жетулері үшін  атсалысуы,  тиімді  жұмыс
істеуі үшін талқылаулар жасау, қол жеткізген  тапсырмалар  мен  жетістіктері
үшін ынталандыру, бағыныштылар қабілетін дамыту және жетілдіру  т.б.  арқылы
іс жүзіне асады. Бесінші, басшы мен жұмысшы топтары арасындағы  байланыстар.
Алтыншы, бейресми байланыстар. Бейресми  байланыстар  арнасы-сыбыс-  қауесет
таратушы арналары деп айтуға болады. Дәл емес хабарлар мен мәліметтер сыбыс-
қауесет немесе сырттай естіп білген  хабар-ошарлар  деп  аталады.  Мұндайлар
адамдардың топ болып жиналған жерлерінде мысалы,  асхана,  көше  ,аула  т.б.
жерлерде болып тұрады. Бейресми арналар арқылы  берілген  мәліметтердің  80-
90%-ы әрқашанда дәл деп танылады. Ұйымдардағы кездесетін  сыбыс-қауесет  пен
сыртай естілген хабарлар түрлері  төмендегідей  болуы  мүмкін:  -болашақтағы
өндіріс қызметкерлерің ықшамдалуы; -жұмысқа кешіккендері  үшін  қолданылатын
шара  түрлері;  -ұйым  құрылымындағы  өзгерістер;  -басшылардың  болашақтағы
жоғарылауы   немесе   төмендеуі   мүмкіндігі   т.б   қауесеттер.    Байланыс
(коммуникациялық )  процестері.  Коммуникациялық  процестер  дегеніміз-  екі
немесе одан да көп адамдар тобының  хабарлар,  мәліметтер,  т.б.  алмаулары.
Оның мақсаты хабарлардың  осы  алмасуы  үстінде  түсінушілікті  қалыптастыру
болып табылады. Хабарлар алмасу үрдісінде мынадай  негізігі  төрт  элементті
қарастыру  қажет:  1.  жөнелтуші,  жіберуші-  хабарларды   жинақтап,   өңдеп
жіберуші адам; 2. хабардар  ету  немесе  жариялау-  шартты  түрде  символдар
арқылы жіберілген хабар; 3.  арналар-  хабарлардың  жіберілу  құралдары;  4.
хабар алып тұрушы немесе хабар алу- хабарлар арналған және  оны  өз  бетінше
түсіндіретін адам. Хабар алмасу  үстінде  хабарды  жіберуші  мен  қабылдаушы
арасында бірнеше өзара байланыс  кезеңдері  болып.  Бұл  өте  қиын  процесс,
себебі әр кезеңде  хабардың  мағынасы  бұзылуы  немесе  бір  жолата  жоғалуы
мүмкін. Кезеңдері:  1  идеялардың  тууы;  2  шартты  белгі  және  арналардың
таңдалуы 3 хабарлар  (тапсырыс,  алып  бару)  4  декодтау  (ақпаратты  қайта
кодтау)  Ең  алдымен  хабарламалар  мен  мәліметтер  айналысын,   кезеңдерін
қарастыра отырып, өте қажетті екі тұжырымаға тоқталған жөн. Оның бірі-  кері
байланыс  ,  екіншісі-  кедергілер.  Кері  байланыс.  Кері  байланыс  арқылы
жөнелтуші және қабылдаушы өздерінің коммуникативтік  бейнелерімен  алмасады.
Кедергілер  немесе  шуылдар.  Шуылдар  деніміз-  хабарлардың  өрескел  түрде
бұрмалануы.  Хабарлармен  алмасу  кеінде  шуыл  мен  кедергілердің   негізгі
көздері  ретінде  тіл  түрлерін  құбылту  және  өзгертуден  бастап,  ұғынуға
дейінгі әр түрлілік деп туындайды. Әрбір ұйымдарда  шуылдар  мен  кедергілер
болып отырады,  себебі  берілген  хабарлардың  мағыналары  бұрмаланып  кетіп
жатады. Ғылыми түрде даңғыл, шуыл  дегеніміз-  мәліметтің  хабарлауын  дұрыс
бермеу, бұрмалау, түрлендіріп жіберу. Жеке  адамдар  арасындағы  байланыстар
Әрбір басшы өз жұмыс уақытының 50-90%-ын (адамдармен) бағыныштылармен бетпе-
бет сөйлесуге жібереді. Сондықтан да біз  тікелей  жеке  адамдар  арасындағы
хабарлар  мен  мәліметтер  алмасуын   бөлек   қарастырамыз.   Жеке   адамдар
арасындағы байланысты  төменде  шоғырланған  проблеммалар  жиынтығы  ретінде
қарастыруға  болады:  1.  қабылдау  немесе   түсіну   2.   сөздік   мағынасы
(семантика) 3.  сөзбен  емес,  ауызша  емес  ақпараттармен  алмасу  4.  кері
байланыстың   сапасыздығы   5.   дұрыс   естімеу   немесе   қабылдай   алмау
Қабылдаудағы,   түсінудегі   кедергілер   Бірінші   кедергі   хабарды   беру
шеңберіндегі  жіберуші  мен  қабылдаушы  арасындағы  дау-жанжал  нәтижесінде
пайда болады. Адамдар бір  мағынадағы  мәліметтерді,  хабарларды  жинақтаған
тәжірибелеріне байланысты әртүрлі түсіндіреді және жеткізеді.  Кедергілердің
екіншісі  ретінде  адамдардың  әлеуметтік  жағдайларын  қарастыруға  болады.
Адамдардың   мінез-құлқы   хабарлырдың   бұрмалануына   ықпалын    тигізеді.
Семантикалық  (сөздердің  мағынасы)  кедергілер  Керекті  қарым-қатынастарға
түсе отырып, шартты түрде берілген  белгілі  символдарды  пайдалана  отырып,
біз  мәліметтер  мен  хабарлармен  алмасуға  және  оны  түсінуге  тырысамыз.
Қолданылатын сиволдарға сөз, сөз екпіні, қимыл арқылы ымдау, ишара  жасаулар
жатады.  Осы  символдар  арқылы  адамдар  байланыс  үрдісін   жасай   алады.
Семантика-  сөзбен  берілген  мәліметтің,  «сөздердің»,   қолданылуын   және
мағынасын түсіндіреді. Сөздер әр түрлі мамандықтағы адамдар  үшін  әр  түрлі
мағына береді.  500  сөз  кем  дегенде  14  мың  мағынаны  білдіруі  мүмкін.
Ұйымдарда жұмыс істейтін қызметкерлермен мәлімет алмасуы тиімді болуы  үшін,
олардың қолданылатын сөздерінің нақты негізгі  мағынасын  және  ол  мағынаны
қызметкерлер қалай түсінгенін ескеру қажет. Семантикалық бөгеттер көп  ұлтты
ортада жұмыс  істейтін  компаниялар  үшін  байланыс  қиындықтарын  тудырады.
Сөзбен емес пайда болатын кедергілер. Сөзбен  емес  коммуникацияға  «сөзден»
басқа   кез   келген   символдар   қолданылады.   Сөзбен   емес    берілетін
коммуникацияға бет  пішін  әлпеті,  дене  қимылын  саусақпен  көрсету,  т.б.
жатады. Кері байланыстың нашарлығы  немесе  оның  сапасыздығы  Жеке  адамдар
арасындағы байланыстың тиімсіз болуы  кері  байланыстың  нашарлығы  әсерінен
болады. Жөнелтушінің пікірі, ойы  қабылдаушыға  келіп,  түсінілген  жағдайда
ғана кері байланыс жүзеге  асады.  Дұрыс  түсінбеу,  дұрыс  естімеу,  тыңдай
білмеу  Байланыстың  тиімділігі  адамдардың  деректі  жібергенде   де   және
қабылдағанда да бірдей қарым-  қатынастарда  болуында.  Тыңдай  білу  керек.
Дұрыс тыңдау менеджерлерге (басшыларға) қойылатын негізгі талаптардың  бірі.
Зерттеуші Кит Дэвис тыңдау үшін 10 өсиет, ақыл айтқан:  1  Сөзді  доғарыңыз.
Сөйлеп отырып тыңдау  мүмкін  емес;  2  Сөйлеп  тұрғанда  өзін  бос  ұстауға
көмектесіңіз, сонда шешім  қабылдау  мүмкіндігі  артады;  3  Сөзіңіз  арқылы
тыңдауға дайын екеніңізді көрсетеді. әрқашанда тыңдауға құштар болыңыз  және
соған әректтеніңіз. 4 Сөйлесуші тітіркендіретін жағдайлардан аулақ  болыңыз.
Сурет салмаңыз, столды ұрмаңыз, қағаздарды  аударыстырмаңыз.  5  Сөйлесушіге
әсер етіңіз, сөйлесушіні сезіне біліңіз. 6 Шыдамды  болыңыз.  Сөйлеп  тұрған
адамның көңілін бөлмеңіз. Сөйлесуші сөз бастаған соң,  кіруге  немесе  шығып
кетуге әрекет етпеңіз.  7  Мінез-құлық  шыдамдылығын  көрсетіңіз.  Ашуланған
адам  сөздің  мағынасын  өзгертеді.  8  сөз  таластырмаңыз,   тайталаспаңыз.
Сынамаңыз. Сөз сөйлеп адамды қорғаныс позициясын жасауға мәжбүр  болады.  Ол
үндемей қалуы мүмкін немесе ренжуі мүмкін.. 9  Сұрақ  қойыңыз.  Бұл  сізідің
тыңдағаныңызды көрсетеді және көңілін көтереді. Бұл  сіздің  алдағы  уақытта
жылжуыңызға  көрсетеді.  10  сөзді  немесе  сөйлеуді  доғарыңыз.  Бұл  өсиет
бірінші  және  соңғы.  Себебі  басқалары  осы  екеуіне  байланысты.   Тиімді
тыңдаудан басқа да бірнеше тәсілдерді жеке адамдар арасындағы байланыс  үшін
қолдануға болады. Бұған байланысты қарым-қатынас өнерін жетілдіру керек.  Ол
үшін: 1 Өз ойыңызды хабарламас бұрын, оны нақтылай түсіңіз.  2  Семантикалық
сөздердің сағынасына зерек болыңыз. Сөзге  жалпы  сипат  емес,  нақты  сипат
беріңіз.  3  Өзіңізден  тіл  байлығыңыз,  сөз  екпіні,  дауыс  ырғағы,  дене
тұрысыңыз,  қимыл-қозғалысыңыз,  бет   пішініңізге   үнемі   бақылау   жасап
отырыңыз.  4  Ашық  сөйлесіңіз.  Эмпатияға  баса  назар  аударыңыз.  Эмпатия
дегеніміз- басқа адамдардың сезімін сезіне білу.  5  Кері  байланыс  болуына
күш салыңыз. Ол үшін: а) сұрақ қоя біліңіз; ә) өз  ойыңызды  баянды  жеткізе
біліңіз; б)  жұмыс  нәтижесіне  бақылау  жасаңыз.  Ұйымдастыру  байланыстары
Байланыстары ұйымдастырудағы тосқауылдар: 1. Хабардың  бұрмалануы.  Хабарлар
төменнен жоғары және жоғарыдан төмен түскен кезде, аз да болса  бұрмаланады.
Мұндай бұрмалануға бірнеші себеп бар: а) жеке адам  аралық  түсінбеушіліктен
пайда болған бұрмалану; б) басшы хабармен келіспеген жағдайда, саналы  түрде
хабар бұрмаланады. 2. Шамадан  тыс  мәліметтердің  болуы.  әр  басша  барлық
хабарларға тиімді жауап қайтара алмайды. Сондықтанда ол  өзіне  өте  қажетті
мәліметті  ғана   таңдап   алуға   тырысады.   3.   Ұйымдар   құрылымдарының
қанағаттанарлықсыз болуы.  Ұйымдарға  байланыстарды  жетілдіру  әдістері:  1
Мәліметтер ағымын реттеу және басқару. Басшы  ұйым  деңгейінде  өзінің  және
қызметкерлердің хабарларға  деген  қажеттігін  қанағаттандырулары  қажет.  2
басқарушылық іс-әрекеттер жасау. Мәліметтер  ағымын  реттеу  үшін,  басшылар
болашақтағы өзгерістер жайында бағыныштыларымен  қысқа  мерзімді  кездесулер
жасап отырулары қажет. 4. Кері  байланыс  жүйесі.  а)  қызметкерлерге  сұрақ
беру  арқылы  байланыс.  Сұрақтар  төмендегі   мазмұнда   болуы   қажет.   1
Қызметкерлерге  мақсат  айқын   көрсетілген   бе?   2   қандай   потенциалды
мәселелермен  олар  кездесіп  отыр?  3  Өз  жұмысына   керекті   хабар   мен
мәліметтерді дер кезінде ала  ма?  4  олардың  басшылары  ұсыныстарға  қалай
қарайды? 5 Болашақтағы өзгерістердің болатынын олар біле  ме?  5.  ұсыныстар
жинақтау жүйесі арқылы. а) ұсыныстар жәшіктерінің болуы б)  өнім  үйірмелері
в) телефон арқылы сөйлесу, т.б. 6. Мәліметтер бюлетеньдері. Кәсіпорындар  өз
қызметкерлері жайында жарнамалар, публикациялар,  видео  жазбалар  беру.  7.
Қазіргі кезеңдегі ақпараттық технологиялар. а) компьютерлердің  пайда  болуы
б)электорнды байланыс, т.б.
 Бақылау сұрақтары:
1. «Коммуникация» терминіне анықтама беріңіз?
2. Қандай коммуникациялық процестер ұйымда кездеседі?
3. Коммуникацияның негізгі түрлерін  атаңыз?  4.  Коммуникацияда  кездесетін
кедергілер?

Әдебиеттер:
1. Ахметов Қ.Ғ.  Менеджменттің негіздері (Оқу құралы), Ақтөбе Орал . 2005
2. Рахимбаев А.О,Сабатаева Б.О, Менеджмент, Алматы. 2006
3. А.К. Бельгебаев, А.Б Рахимбаев, Менеджмент, Алматы. 2006
4. Бердалиев К. Менджмент, Алматы. 2005
5. Рахметов Б.А. Персоналды басқару, Алматы. 2005
6. . Виханский О.С, Наумов А.И. Менеджмент. Учебник для экон. спец. вузов
М.: Высш. школа, 1999г




10-Тақырып. Басқару шешімдерін қабылдау процесі

Ұйымдастыру шешімдерін қабылдайтын және  оларды  басқаратын  адамдар  арқылы
жүзеге асыратын адамдарды ғана менеджер дей аламыз. Шешім қабылдау-  ақпарат
алмасу сияқты кез келген басқару қызметінің (функциясының) құрамдас  бөлігі.
Шешім қабылдау қажеттігі басқарушының алға қойған мақсатының қалыптасуы  мен
сол мақсатқа жетуіндегі іс-қимылын  түгелдей  қамтиды.  Шешім-дегеніміз  бұл
баламаны (альтернативті) таңдау. Альтернатива- мүмкін болған екі  ұйғарымның
бірін ғана таңдап алуға мәжбүрлік. Жеке өмірде шешім  қабылдауға  қарағанда,
басқарудағы шешім қабылдау- өте қатаң жүйеленген процесс. Жеке адамның жеке-
дара  таңдауы  алдымен  өз  өміріне  және  онымен   қарым-қатынаста   жүрген
адамдарға байланысты болады. Менеджер іс-қимым бағытын  тек  өзі  үшін  ғана
емес, сонымен бірге, ұйымдар мен басқа жұмысшылар үшін де таңдайды.  Ұйымдық
шешім: Коммуникациялық процесс сияқты , шешім қабылдау да басқарудың  барлық
аспектілернінен орын алады.  Шешім  қабылдау  бейнесінде  Минцберг  басшының
төрт кейіпке болатынын атап көрсеткен: кәсіпкер, жұмыстағы  жауапкершіліктің
бұзылуын жөндеуші,  ресурстарды  бөлу  маманы  және  келісімдерді  жүргізуші
маман. әрбір басқару функциясы өмірде жүзеге асыруды талап ететін  жалпылама
және тіршілікке қажетті маңызды шешімдермен байланысты. Жоспарлау 1.  Сіздің
бизнесіңіздің табиғаты қандай және оның  жоғарғы  мақсаты  неде?  2.  сіздің
мақсатыңыз қандай болуы керек? 3.  Сыртқы  ортада  қандай  өзгерістер  болуы
және олар ұйымдарға қалай әсер етуі мүмкін? 4. қойылған мақсатқа  жету  үшін
қандай стратегияны немесе тактиканы таңдап алу керек?  Қызметті  ұйымдастыру
1.  Ұйым  жұмысын  қандай  үлгіде  құру  крек?  Орындалған  жұмыстың  одағын
мақсатқа сәйкес қалай кеңейту керек? 2.  Бұл  одақтың  қалай  жұмыс  істеуін
үйлестіру керек? 3.  Жетекшілерге  және  ұйымдардың  мүшелеріне  қабылданған
қандай шешім сенімді? 4. Сыртқы орта өзгерісіне  байланысты  ұйым  құрылымын
өзгерту  қажет  пе?  Ынталандыру  (мотивация)  1.  Менің   бағыныштыларымның
мұқтажы  неде?  2.  Ұйым  мақсатына  жету  үшін   бұл   мұқтаждықтар   қалай
қанағаттанады?   3.   Өнімнің   көбеюіне   және    жұмысшылардың    жұмыспен
қанағаттануына не әсер етеді? 4. Өнімді  одан  әрі  көбейту  үшін  не  істеу
қажет?  Бақылау  1.  Жұмыс  нәтижесін  өлшеуді  қалай  қадағалау  керек?  2.
Қорытынды  қалай  бағаланады?  3.  Мақсатқа  жету  үшін   қаншалықты   еңбек
сіңірдік? 4. Қойылған мақсатқа  жеткіліксіз  жылжысаңыз-  неге  олай  болады
және бұл үшін қандай  өзгерістер  енгізу  қажет?  Ұйымдық  шешім  дегеніміз-
лауазымды адамдардың өздеріне берілген міндеттерді орындау үшін таңдай  білу
қабілеттіліктердің болуы. Оның  мақсаты  ұйымның  алдында  тұрған  мәселелер
қозғалысын  қамтамасыз   ету.   Ұйымдық   шешімдерді   бағдарланбаған   және
бағдарланбаған  деп  бөлуге  болады.   Бағдарланған   шешім-   математикалық
теңдеулерде қолданылатын әрбір қадам мен қимылдың белгілі бір  сәйкестілігін
жүзеге асырудың нәтижесі болып табылады. Немесе іс қимылдың  айқын,  белгілі
бір  қисынға  (логика)  сәйкес,  нәтижелі  түрде  жүзеге   асырылуы.   Мұнда
альтернативті мүмкіндік саны шектеулі  және  таңдаулар  ұйымдар  белгіленген
бағыттарда жүзеге асырылады. Бағдарлау- тиімді ұйымдық шешімдер  қабылдаудың
көмекші құралы.  Бағдарланбаған  шешімдер  қатарына  мына  типтегі  шешімдер
жатады: ұйым мақсаттары қандай, өнімді қалай жақсартуға  болады,  бөлімшенің
құрылымын қалай жетілдіру қажет,, бағыныштыларды  қалай  ынталандырк  керек.
Келісімдер.  Шешімдерді  қабылдау  үрдісін  қарастыра  отырып,  ондағы   екі
мәселені немесе жағдайды қарастырған жөн.  Оның  біріншісі,  шешім  қабылдау
қиын емес, бұл кезекте адам барлық  іс-қимылын  таңдауға  негіздейді.  Жақсы
шешім қабылдау қиын. Ал, екіншісі, шешім  қабылдау-  психологиялық  процесс.
Адамның іс-қимылын, әрекеттері әрқашанда қисынды бола  бермейді.  Пікірлерге
негізделген шешімдер. Мұндай шешімдер кейде  интуициялық  болады,  сондықтан
олардың қисыны да айқын емес. Пікірлерге негізделген шешімдер  білім  немесе
жинақталған  тәжірбие  арқылы  келісілген  таңдау.  Шешілетін   мәселелердің
ауқымдылығы  жағынан  басқарушылық  шешімдердің  жалпы  және  жеке   түрлері
бөлініп  көрсетіледі.  Жалпы  шешімдерге  жататындар-  тұтас  алғанда  бүкіл
шаруашылыққа  қатысты  шешімдер.  Жеке  шешімдерге  жататындар-   өндірістің
жекелеген жақтарын, қызметкерлердің жекелеген  топтарын  қамтитын  шешімдер.
Шешімнің  жүзеге  асырылу  ұзақтығы  жөнінен  шешімдердің  мынадай   негізгі
түрлерін: ұзақ мерзімдік (перспективалық), орта мерзімдік (ағымдағы);  қысқа
мерзімді (оперативті) шешімдер деп бөлу  керек.  Ұзақ  мерзімдік  шешімдерге
жүзеге  асырылуы  бірнеше  жылдарды  керек  ететін  шешімдер  жатады.   Орта
мерзімдік шешімдер бір жыл ішінде жүзеге асырылатын және  әдетте  өндірістің
жылдық циклімен баланысты  болады.  Қысқа  мерзімдік  шешімдер  мәселелердің
неғұрлым шағын  тобын  қамтиды  да,  өзінің  сипаты  жағынан  көбінесе  жеке
шешімдер болады. Ықпал ету объектілері жөнінен  сыртқы  және  ішкі  шешімдер
деп  бөлуге  болады.  Сыртқы  шешімдер  белгілі  бір  шаруашылықтың  жоғарғы
ұйымдармен, басқа кәсіпорындармен қарым-қатынастарын қамтиды. Ішкі  шешімдер
шаруашылықтың  өз  өмірінің  түрлі  жақтарын  қамтиды.  Сыртқы   шешімдердің
белгілі бір тобын орындамайынша, ішкі шешімдер, көп ретте  жүзеге  асырылмай
қалады. Функциялық  сипаты  жөнінен  экономикалық,  технологиялық,  қаржылық
әкімшілік шешімдер болады. Экономикалық шешімдер жоспарлардың, нормалар  мен
нормативтердің,  еңбекке  ақы  төлеудің  бүкіл  жүйесін  жасаумен,  бағамен,
өнімді өткізу және  табыстарды  бөлумен  байланысты.  Технолгиялық  шешімдер
өндіріс процесстерін ұйымдастыру мәселелеріне қатысты.  Бұл  шешімдер  әрбір
салада тиімді технологияны таңдап алуды, жұмыстарды материалдық-  техникалық
жағынан қамтамасыз етуді белгілеп береді. Қаржылық шешімдер  жоспарлық  және
есеп беру қаржы  баланстарын  белгілеп,  бекітуге,  түрлі  қорларды  бөлуге,
несиелер  алып  оларды  өтеуге  бағытталады.  Ол  шешімдерге  ақшалай   есеп
айырысудың бүкіл жүйесі жөніндегі шешімдер  де  жатады.  әкімшілік  шешімдер
әдетте басқару аппаратының өз жұмысына қатысты болады және қызмет  бабындағы
адамдардың, бөлімшелердің құқықтары мен міндеттерін реттеп отыруға,  олардың
жұмыс істеуі мен өзара қарым-қатынасының  тәртібін  белгілеуге  бағытталады.
әкімшілік шешімдер әдетте басқару аппаратының  өз  жұмысына  қатысты  болады
және қызмет бабындағы адамдардың, бөлімшелердің  құқықтары  мен  міндеттерін
реттеп отыруға, олардың жұмыс істеуі мен  өзара  қарым-қатынасының  тәртібін
белгілеуге бағытталған. Басқару саласындағы шешімдердің  сапасына  қойылатын
негіг\зі талаптар: Ғылыми жағынан негізделуі: шешім экономикалық және  басқа
әлеуметтік  заңдардың  әрекеттерін  есепке  алу   және   өндірісітің   нақты
жағдайларына талдау жасау арқылы  қабылдануы  керек.  Бірлік.  Абелгілі  бір
міндетті шешер кезде әдетте басты міндеттер келіп туатын  бірқатар  қосалқы,
екінші  дәрежелі  міндеттермен  де  айналысуға  тура  келеді.   Олар   шешім
қабылданып  отырған  басты  міндетке   бағындырылға   тиіс.шешімнің   барлық
қағидалары  да  өзара  байланыстырыла  тұжырымдалады,   сондай-   ақ   бұрын
қабылданған және қазір басшылыққа алынып  жүрген  шешімдермен  үйлестіріліп,
сәйкестендіріледі.  Өкілдігі  болуы.   Шешім   басшыға   берілген   құқықтар
шеңберінде ғана қабылданады.  Шешім  оны  даярлауға  міндетті  органдар  мен
адамдардан ғана шығуға тиіс.  Бағытталуы.  әрбір  шешім  нақты  бір  адреске
бағытталуы  және  орындаушы  адамдарға  түсінікті  болуы  тиіс.   Мерзімінің
нақтылығы. Басшы бағынышты адамға  тапсырманы,  және  оны  орындау  мерзімін
көрсетпей бермеуге тиіс. Оперативтілік.  Шешім-  өндіріс  жағдайы  нақ  соны
талап еткен күнде ғана қабылдануға тиіс. Кеш қабылданлған шешім  де,  асығыс
қабылданған  шешім  де  бірдей   зиянды.   Тәуелел   элементтерінің   болуы.
Экономиканың үздіксіз  өзгеруі,  тұрақтанбауы  жағдайында  ұзақ  уақыт  бойы
қолданылатын тиімді шешімдер күтілетін нәтижелерді мейлінше дәл  қарастыруға
мүмкіндік   береді.   Сондықтан,   шешімдер   белгілі-бір   тәуекелді   және
қалыптасқан жағдай үшін, ең оңтайлы шешімді таңдай  білу  қажет.  Шешімдерді
әзірлеудің және қабылдаудың негізгі сатылары Шешім қабылдау  үрдісі  бірнеше
сатылардан тұрады: әзірлік сатысы, негізгі  саты,  қорытынды  саты.  Әзірлік
сатысы жағдайында жалпы сипаттама  берумен  және  оны  бағалаумен,  мақсатты
айқындап алу шешім қабылдау үшін қажетті  бүкіл  ақпараттармен  танысу  және
шешімнің болуы мүмкін  вариантарын  белгілеумен  байланысты.  Негізгі  саты-
шешімнің түрлі  варианттарын  өзара  салыстыра  отырып,  олардың  ішінен  ең
жақсысын таңдап алу және оны құжат түрінде тұжырымдау үшін  қажет  Қорытынды
саты-  шешімді   орындаушыларға   жеткізу   жөніндегі   жұмыстар;   шешімнің
орындалуын  ұйымдастыру;  шешімнің  орындалу  барысын  бақылау   және   оның
қорытындыларын шығару жөніндегі жұмыстардың  кешені  болып  табылады.  Шешім
қабылдаудың бүкіл процесінің бастама кезеңі,  жағдайда  анықтауға  (бағалау)
саяды. Жағдай дегеніміз жүйені жаңа қалыпқа көшіру үшін шешімдер  қабылдауды
талап ететін сыртқы және ішкі  шарттардың  жиынтығы.  Жағдайды  анықтағаннан
кейін  ғана  шешімнің  мақсаттары  тұжырымдалады.  Мақсат   дегеніміз-   іс-
әрекеттің қажетті және болуы керек, нүпкі нәтижесі. Мақсат  тұжырымдалғаннан
кейін жұмыстар өзара байланысты қатарынан  келетін  екі  кезеңі:  шешімдерді
ақпаратпен  қамтамасыз  ету  және  оның  варианттарын   бағалайтын   өлшемді
белгілер  кезеңі  болады.  Шешімдерді  ақпаратпен  қамтамасыз   ету-   шешім
қабылдау үшін қажетті мәліметтерді іріктеп, өңдеу, осы мәліметтердің  ішінен
оның мынадай маңызды  түрлерін:  ғылым  мен  озық  тәжірбиенің  жетістіктері
туралы деректерді алға қойылған мақсатқа жету үшін қажет  болатын  ресурстар
туралы деректерді бөліп көрсету керек. Шешімдердің вариантарын бағалау  үшін
критерий жасап шығару әзірлік жұмысының өте  жауапты  және  күрделі  кезеңі.
Әдетте,  критерий  деп,  соның   негізінде   шешімнің   түрлі   варианттарын
салыстырып  қарайтын  көрсеткішті  айтады.  Шешім  қабылданғанын  көрсететін
құжаттарға  жататындар:  бұйрықтар,  хаттама  (протокол).  Бұйрық-  линиялық
басшы қабылдаған  және  осы  бұйрыққа  қатысы  бар  адамдар  міндетті  түрде
орындауға  тиіс  шешімді  тұжырымдау  формасы.  Қаулыларды   жалпы   жиналыс
қабылдайды. Нұсқауда- қызмет  бабындығы  міндеттерді  орындау  туралы  жұмыс
көлемдерін белгілеу,  белгілі  бір  жағдайдаға  іс-әрекет  туралы  жарлықтар
болады.   Хаттама-   қандай   да   бір   алқалы    органның    кеңестерінде,
мәжілістерінде, жиналыстарында мәселелерді талқылау  барысында  қабылданатын
шешімдерді жазу формасы. Күрделі мәселелерді шешудің әр түрлі әдістері  бар:
процестер мен құбылыстардың түрлендіру,  (модельдендіру);  күрделі  мәселені
жеке бөлімдерге бөлшектеу; құрамдастыру; стандарттау (бір үлгіге  салу)  мен
классификациялау және басқалары.  Модель  дегеніміз-  объектіні  белгілейтін
немесе оның суретін елестете отырып, оны алмастыра  алатындай  жүйе.  Алайда
адамда  өте  күрделі  мәселені  ойша  түрлендіру   (модельдеу)   қабілеттері
шектеулі келеді.  Сондықтан  олар  суреттемені  және  таңбалық  жазу  арқылы
модельдеуді пайдаланады. Суреттемені (немесе  ауызша)  модельдеу  дегеніміз-
болашақ  қимыл  әрекеттің,  ситуацияның,  оқиғалардың  алдын-ала  шамаланған
дамуының ауызша суреттемесі.
Бақылау сұрақтары:
1. Шешім және ұйымдық шешім дегеніміз не?
2. Шешім түрлерін жіктеңіз?
3. Бағдарланбаған шешімдер дегеніміз не?
4. Бағдарланған шешімдер дегеніміз не?

Әдебиеттер:
1. Ахметов Қ.Ғ.  Менеджменттің негіздері (Оқу құралы), Ақтөбе Орал . 2005
2. Рахимбаев А.О,Сабатаева Б.О, Менеджмент, Алматы. 2006
3. А.К. Бельгебаев, А.Б Рахимбаев, Менеджмент, Алматы. 2006
4. Бердалиев К. Менджмент, Алматы. 2005
5. Рахметов Б.А. Персоналды басқару, Алматы. 2005
6. . Виханский О.С, Наумов А.И. Менеджмент. Учебник для экон. спец. вузов
М.: Высш. школа, 1999г



Тақырып 11. Менеджменттегі келіспеушілік


   1. Келіспеушілік – екі  немесе  одан  да  көп  адамдар  арасындағы  пікір
қайшылығы,  мәмілеге  келмей  дауласу.   Бір   адам   өз   пікірін   қалайда
мақұлдатқысы келеді немесе екінші бір адамның пікірімен келіспейді.
   Келіспеушілік диалектика элементі, дамудың қозғаушы күші - өмірге қажетті
жай.   Демократияландыру,   «адам   факторының»,   жеке   адамдар   рөлінің,
инициативасының,   правосының   экономикада,   саясатта,   тұрмыста   күшеюі
келіспеушілік жағдайын ұлғайта түседі.
   Қандай адам болмасын жұмыс  бабында  пікір  таласына  тап  болады.  Тіпті
басшылық  дұрыс  жолға  қойылып,  ұйымдағы   психологиялық   ахуал   қолайлы
болғанның өзінде де азын-аулақ  пікір  таласы  мен  келіспеушіліктер  болмай
қоймайды. Тіпті пікір таласының  мүлде  болмауы  қауіпті  құбылыс.  Ынтымағы
жарасып,  тату-тәтті  жұмыс  істеп  жүрген  кез-келген  ұжымда  аяқ  астынан
басшының  кінәсынан  дау-дамай  туындауы  мүмкін.  Өмірде  мұндай  жайт  жиі
ұшырасады.
   Дау-дамайды, келіспеушілікті басу үшін, әуелі  оның  неден,  қалай  пайда
болғанын білген абзал.
   Келіспеушіліктің  туындауының  объективті  және   субъективті   себептері
болады. Объективті себептерден болатын келіспеушілік адамдар арасындағы  аса
күрделі, қарама қайшылық жағдайында туындайды. Еңбек  жағдайының  нашарлығы,
қызмет міндеттері мен жауапкершілігінің айқын  белгіленбеуі  –  осы  секілді
проблемалар   келіспеушіліктің,   шиеленіскен   жағдайға   ұшыраудың   басты
себептері. Егер адамдар осындай жағдайға  тап  болса,  онда  олардың  көңіл-
күйіне, ауыз  бірлігіне,  ұйымшылдығына  қарамастан  дау  дамай  тууы  әбден
мүмкін.
   Мұндай келіспеушілікті жоюдың  бірден  бір  жолы  –  объективті  жағдайды
өзгерту. Дәл осы  жағдайда  келіспеушілік  дабыл  функциясын  атқарып,  ұжым
(коллектив) өміріндегі қолайсыз жағдайды білдіреді.
   Адамдар  арасындағы  қарым-қатынаста  ынтымақтасу   (топтасу,   ұйымдасу,
бірігу) және алауыздық (араздық) ықпалдары әрекет етеді.  Осындай  жағдаймен
күресу – келіспеушіліктің басты  себебі.  Мұндай  жағдайда  ұйым  екі  топқа
бөлінеді: ұжым  мүшелерінің  біраз  бөлігі  ресми  басшыны,  ал  бір  бөлігі
кемшілікті  айтқанды  жақтайды.  Мәселен,  ұжымда  бір-біріне  қарсы  топтар
(жаңашылдар – консерваторлар, топ мүддесіне қайшылар) немесе ұжымның  кейбір
мүшелерінің сыйыспаушылығы (өндіріс ішіндегі объективті  себептер  болса  да
және болмаса да) пайда болады.
   Келіспеушілік ұжым мүшелерінің дербес сапасына да байланысты:  сыпайылық,
қайырымдылық көрсетудегі кемшілік немесе біреудің  қайғы  мұңына  немқұрайды
қарау,  жеке  адамдағы  творчестволық  қабілеттің  жойылуы.   Кейде   жалған
келіспеушілікте болуы мүмкін, мұндайда дау-дамай  туғызатын  нақты  себептер
болмаса да, адамдар арасындағы қарым-қатынаста  салқын  көзқарас  байқалады.
Бағыныштылардың кез келген әрекеті басшыға  ұнамайды,  оны  аңдып  жүргендей
көреді,  немесе  бағыныштының  ойынша  басшы  оған  ешбір  себепсіз   тиісіп
жүргендей болады.
   2. Келіспеушіліктің толып жатқан түрлері болады. Ал оны төрт топқа бөлуге
болады: жеке адамның келіспеушілігі, жеке адамдар арасындағы  келіспеушілік,
жеке адам мен топ арасындағы келіспеушілік және топ аралық келіспеушілік.
   Жеке адамның келіспеушілігі жұмысына қанағаттанбаудан, өзіне және  ұйымға
сенбеуден, сондай-ақ жұмыстағы дау-жанжалдан болады.
   Ең көп байқалатыны адамдар арасындағы келіспеушілік, мұның өзі  әр  түрлі
себептерден пайда болады.  Көбінесе  бұл  басшының  ресурстарды,  капиталды,
жұмысшы күшін,  жабдықтарды  шектеп  пайдаланудан  туындайды.  Жеке  адамдар
арасындағы келіспеушілік, олардың өзара керісуінен де болады.
   Мінезі, пікірі,  жұмыс  сапасы  алуан  түрлі  адамдар  кейде  бір-бірімен
мәмілеге келе алмайды. Әдетте мұндай адамдардың көзқарасы мен мақсаты  мүлде
өзгеше келеді.
   Жеке адам мен топ арасындағы келіспеушілік сол уақытта пайда болады, егер
топтың ой  пікірі  жеке  адамның  ой  пікіріне  қайшы  келсе,  немесе   жеке
адамның ой пікіріне қайшы келсе, немесе жеке адамның ұстанған позициясы  топ
позициясынан басқаша болса.
   Кәсіпорында көптеген  ресми  және  бейресми  топтар  болады  да,  олардың
арасында әр түрлі келіспеушілік туады.
   Келіспеушіліктің мынадай да түрлері  бар:  тікелей-көлбеу,  іскерлік-жеке
адамдар  (жеке  басына  байланысты);  конструктивтік-деструктивтік.  Сонымен
қоса  келіспеушіліктің  жалпылама  –  жекелей,   қысқа   мерзімдік   –ұзаққа
созылатын, мазаны кетіретін – бүлдіретін, кейіннен  ұлғаятын  –  бәсеңдейтін
түрлері бар.
   Қолайлы  және  қолайсыз  құндылықтар  мен  мүдделердің  қақтығысына  орай
келіспеушілік мынадай типтерге бөлінеді:
     1. Келіспеушіліктің  «қолайлы-қолайсызы».  Мұнда  екі  қолайлы  балама
        болады. Бұл өте  ұнамды  әрі  тез  шешіледі.  Бұған  мысал  ретінде
        сыбайлас достар арасындағы бір фильм  жөніндегі  әр  түрлі  пікірін
        жатқызуға болады.
     2. Келіспеушіліктің «қолайсыз-қолайсызы». Екі вариант та ұнамсыз. Егер
        сіз жабдықтау бөлімінің бастығы болып істесеңіз, онда сіз  өзіңізге
        жабдықтаушы    таңдауыңызға    тура    келеді,    бірақ    таңдаған
        адамыңыздыңекеуі де қолайсыз болып шығады.  Бірақ  әйтеуір  біреуін
        алуыңызға тура келеді, ал бұған біраз уақыт кетеді.
     3.  Келіспеушіліктің  «қолайсыз-қолайлысы»,  мұнда  жақсы  және  нашар
        варианттар қақтығысады.
   3. Келіспеушілік жағдайы туындағанда  басшы  не  істеуі  керек?  Мұндайда
тікелей кеңес беру өте қиын, оның өзі  нақты  жағдайға  байланысты.  Алайда,
көпшілік басшыларда әрекет етудің белгілі бір стилі қалыптасады.  Мұның  өзі
басшының  мінезіне,  тәрбиесіне,  тәжірибесіне,  дау-дамайды   шеше   алатын
тәжірибесі мен іскерлігіне байланысты.
   Психологтар келіспеушілік жағдайды шешудің бірнеше тәсілін ажыратып,  оны
екі категорияға бөледі:  құрылымдық  және  жеке  адамдар  арасындағы.  Басшы
әуелі келіспеушілік  себебін  анықтауы,  содан  кейін  кез  келген  тәсілдің
біреуін қолдануы тиіс.
   Келіспеушілікті  шешудің  құрылымдық  тәсіліне  жататыны:  жұмыс  талабын
түсіндіру,  үйлестіру  және   интеграциялық   механизмдер,   жалпы   ұйымдық
комплексті мақсаттарды орнату және көтермелеу жүйесін қолдану.
   Келіспеушілікке жол  бермеудің  ең  қолайлы  тәсілдерінің  бірі  -  әрбір
қызметкер мен бөлімшелерден қандай нәтижелер болатындығын  түсіндіру.  Басшы
алынған нәтиже деңгейін анықтауы, мәліметті кім беріп,  кімнің  алатындығын,
өкілеттік пен жауапкершілікті көрсетіп отыруы тиіс.
   Үйлестіру және интеграциялық механизмдерде өкілеттілік дәрежесі көзделіп,
адамдар арасындағы қарым-қатынас,  шешім  қабылдау  мен  мәләмет  тасқындары
ретке келтіріледі.
   Жалпы ұйымдық комплексті мақсаттарды жүзеге асыру үшін  жекелеген  немесе
тұтастай қызметкерлерді, топты немесе бөлімшені жұмылдыруға тура келеді.
   Жалтару. Көпшілік адамдар келіспеушіліктен жалтаруға тырысып, өзінің
тыныштығын ойлайды.
   Тігісін жатқызу. Мұндайда  басшы  адамдар  арасындағы  келіспеушілік  пен
наразылықты  өршітпеуге,  қайта  татуластыруға,  іштегі  дау-дамайды  сыртқа
шығармауға тырысады.
   Мәжбүр ету стилінде басшы қалайда өз көзқарасын өткізуге,  соған  еріксіз
көндіруге тырысады. Басшы өзінің қарамағындағыларына толық  билік  жүргізген
жағдайда  бұл  стиль  тиімді  болуы  мүмкін.  Бұл  стильдің  кемшілігі  сол,
бағыныштылартарапынан болатынинициатива өрістемейді, тек басшы  пікірі  ғана
ететіндіктен маңызды факторлардың барлығы бірдей ескерілмеуі  мүмкін.  Соның
салдарынан наразылық тууы ықтимал.
   Ымыраға келу – мұның пайдалы болатын себебі адамдарды  наразылыққа  емес,
ауызбірлікке, татулыққа шақырады. Мұнда екінші жақтың  пікірі  шамалы  болса
да қабылданады. Басқару жағдайында ымыраға келу жоғары  бағаланады,  өйткені
мұның өзі теріс ниетті барынша сейілтуге, наразылықты тез арада  шешіп,  екі
жақты да қанағаттандыруға мүмкіндік береді.
   Проблемаларды шешу – бұл әртүрлі пікір  таластың  болатындығын  мойындау,
басқа  көзқараспен  танытуға,   келіспеушілік   себептерін   түсінуге   әзір
екендігін  білдіру,  барлық  жаққа  ортақ  іс-әрекет  істейтіндігін  білдіру
стилі. Әртүрлі пікір- талас туатын күрделі жағдайда мәліметтің дәл болуы  да
әділ шешім қабылдауға  елеулі  ықпал  етеді.  Мұндайда  пікір-таласты  тіпті
көтермелеп отырудың, проблеманы шешу стилін  пайдалана  отырып,  шиеленіскен
жағдайды сейілту айрықша маңызды.
   Келіспеушілік жағдайды шешудің бірден  бір  жолы  ынтымақтасу  –  ымыраға
келу, проблеманы бірлесіп шешу. Ымыраға  келуден  гөрі,  ынтымақтасу  елеулі
ілгері  басу.  Келіспеуші  жақтар  өзара  қарым-қатынасты   сақтаумен,   тек
келісумен, күнделікті қайшылықты шешумен шектеліп  қоймайды,  -  олар  ортақ
мүдде мен пікірге келіп ынтымақтасуға тырысады,  әрі  ұзақ  уақыт  бойы  екі
жаққа да пайдалы болуын көздейді.
   Бұл процесс, әрине, оңай  емес,  әрі  екі  жақтан  да  көп  күш  -  жігер
жұмсауды қажет етеді. Мұндайда шыдамдылық, адалдық қажет.
   Дау дамай проблемасы жөніндегі келісім жүргізу  проблемасы  өте  күрделі,
алуан түрлі факторларға, атап айтқанда  келісімге  қатысушының  көзқарасына,
дәлелдемесіне, талабына байланысты. Дегенмен,  ғылым  мен  практика  мынадай
кейбір жалпы ұсыныстарды ойластырады.
   1. Ынтымақтасу ахуалын жасау.
   2. Шынайы қарым-қатынас жасауға тырысу, келіссөзге мүмкіндігінше мұқият.
   3. Қызбалыққа, дөрекілікке салынба.
   4. Жаңа мәліметтерді ешбір бүкпесіз ашық айт.
   5. Өз мақсатыңа жетуге тырыс.
   6. Шешімнің ақырғы мерзімін белгіле..
       Стресс  –  ағылшын  тілінен  енген  атау,  оның  қазақша  мағынасы  –
шиеленісу, күштену,  зорлану.  Сөздікте  бұған  мынадай  анықтама  беріледі:
«сыртқы немесе  ішкі  ортаның  қолайсыз  факторларының  әсеріне  организмнің
физиологиялық реакциясы». Бұл  анықтамадан  стрессті  тек  қолайсыз  құбылыс
ретінде қарастыруға болмайды. Өйткені, оның  сипаты  мен  организмнің  жауап
реакциясы (біз айтып отырған жағдайда қызметкерлер мен ұйымдар) алуан  түрлі
болуы мүмкін.
       Стресс  көзі:  правосы  тым  жеткіліксіз  жәнеде   жұмыс   нәтижесіне
жауапкершілігі төмен.
      Қанағаттанбау себебі: өз ойлағанындай әрекет ете алмайды, өз  мақсатын
жүзеге асыра алмайды. Адамда ұйым үшін пайдалы іс атқара  алмайтындай  сезім
пайда болады.
      Мұндай  жағдайда  басшы  адал  жұмыс  істейтін  қызметшінің  еңбегінің
тиімді болуына қол жеткізу үшін, біріншіден,  оған  қызмет  бабына  орай  өз
еркімен әрекет етуіне мүмкіндік беруі,  екіншіден  –  оның  жұмыс  нәтижесін
ұдайы мұқият бақылап отыруы тиіс. Бұл қағидадан  ауытқу  стресстің  қолайсыз
көрінісі болып саналады.
      Стресс  көзі:  жұмыскер  алдына  қойылған  міндеттің  нақты  еместігі,
көмескілігі.
      Қанағаттанбау себебі: өз идеясын іс жүзіне асыруға дәрменсіздігі.
      Басшының қармағындағы адамдардың мұндай стресс  жағдайынан  құтқарудың
амалы оның міндетін айқын тұжырымдау.
       Стресс  көзі:  жұмыскерлерге  қызметінің   перспективасы   (болашағы)
белгісіз, әрі өзі туралы жоғарғы басшының пікірі беймәлім.
      Кез-келген ұйымда жұмыскерлер мақсат-мүддесін айқындайтын арнайы  жүйе
ұйымдастырып, олардың қызметін ұдайы бағалап отыруы тиіс.
       Бурке  зерттеулерінің  нәтижесінен   көріп   отырғанымыздай,   стресс
жағдайының көпке  мәлім  екі  көзі  іс  жүзіне  келгенде  жұмыскерлердің  өз
еңбегіне қанағаттандыруына ықпал етеді.
      Стресс көзі: шектен тыс жұмысбастылық.
        Қанағаттанбау   себебі:   алуан   түрлі   міндеттермен   шұғылдануға
болатындығы, білімі мен іскерлігін толық пайдаланатындығы, өзінің  жан-жақты
білімдар екенін сезінуі, атқарып  отырған  жұмысының  маңыздылығын  сезінуі,
жоғарғы жалақыны талап етуі.
      Зерттеулердің  көрсеткеніндей,  өзінің  күнделікті  жұмысынан  көбірек
тапсырма алған  қызметкерлер  өз  ісіне  едәуір  қанағаттанатынын  көрінеді.
Жұмыскерлердің жұмысы көбейген сайын, ол соғұрлым творчестволық  қанағаттану
сезіміне бөленіп, өзін ұйым үшін бағалы сезінеді.

Өзін өзі бақылау сұрақтары:
1. Келіспеушілікті  шешудің формаларын  жалтару, тігісін жатқызу, мәселені
шешу
2.  Стресстің (шиеленісудің) табиғаты мен себептері
3.Келіспеушілік  жағдайды  реттеу  жолдарын  құру
4.Ұйымда  келіспеушілікті  реттеу  әдістері
Әдебиеттер:
1. Ахметов Қ.Ғ.  Мнеджменттің негіздері (Оқу құралы), А.: «Білім», 4-17б
2. Виханский О.С, Наумов А.И. Менеджмент. Учебник для экон. спец. вузов М.:
Высш. школа, 1994г
3.Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. Учебник, Минск: ВГЭУ, 1996г.
4. Мэскон М., Альберт М.. Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: «Дело», 1993г.


Тақырып 12. Менеджменттегі билік, ықпал ету және лидерлік
Ұйымның әр  түрлі  бөлімшелеріндегі  басшы  өзінің  тікелей  бастығына,  қол
астындағылар мен әріптестеріне тәуелді.  Көппшілік  басшылар  мен  ұйымдарға
сондағы  өнім   жеткізушілерге   тапсырушыларға,   бәсекелестерге,   олардың
қызметін реттейтін ведомстволар мен кәсіподақтарға да тікелей  тәуелді.Тіпті
басшының айқын белгіленген билігі бола тұрса да,  қол  астындағылардың  күш-
жігерін дұрыс бағыттай  алмайтын  кездері  болады.  Бұл  тәуелділік  тікелей
басқаруға болмайтын факторлар мен адамдарға байланысты  және  де  мұның  өзі
басқару тиімділігін қиындататын басты себептердің бірі.  Осы  проблеммаларды
шешу үшін басшының бірден- бір қолданатын құралы- билік жүргізу,  ықпал  ету
және  жетекшілік  ету.  Ықпал  ету  мен  билік  жүргізу  ықпал  ететін  жеке
адамдарға, сондай-ақ нақты жағдайларға және басшының қабілетіне  байланысты.
Басқару үшін  ықпал  ету  қажет,  ал  ықпал  ету  үшін  билік  керек.  Билік
орындаушылардың белсенді талаптарына (физиологиялық талабы, қорғалу  талабы,
әлеуметтік талабы, құрметтеу талабы) ықпал етуге негізделген.  Ықпал  етудің
барлық формалары басқа адамның тілегін орындауға түрткі  болады.  Гренг  пен
Рейвеннің жіктеуі бойынша биліктің негізгі бес  формасы  болады:  1.  Мәжбүр
етуге негізделген билік. Қорқыту арқылы ықпал ету сонда ғана тиімді  болады,
егер ол мықты бақылау жүйесімен нығайтылатын болса, әдетте бұған  көп  шығын
кетеді.  2.  Көтермелеуге  негізделген  билік-  қорқытып   билік   жүргізуге
қарағанда едәуір ықпалды, әрі жұмыс сапасы біршама жақсарады.  Кейде  қандай
көтермелеудің тиімді болатындығын айқындау қиын. 3. Эксперттік билік.  Ықпал
етушінің   арнайы   білімі   барына,    сол    себепті    тиісті    мұқтажын
қанағаттандыратынына  орындаушы  сенеді.  Технология  күрделілігі  мен  ұйым
көлемі артып отырған жағдайда орындаушыға сенім  арту  барған  сайын  тиімді
бола түсуде. 4. Эталондық билік  (үлгі  билігі).  Ықпал  етудің  мінез-құлқы
немесе қасиеті тартымды болатындығы соншалық, орындаушылар соған  еліктеуге,
сондай басшы болуға тырысады. 5. Заңды билік. Ықпал етушінің  бұйрық  беруге
хақысы  бар  екендігін  орындаушы  мойындайды,  әрі  оның   міндеті   бағыну
керектігін түсінеді. Бағынушылар ықпал етушінің бұйрығын орйндайды,  өйткені
дәстүр  бойынша  бағыну   орындаушының   қажетін   қанағаттандыратынындығына
сенеді. Сондықтанда көп жағдайда заңды билікті дәстүрлі  билік  деп  атайды.
Барлық басшылар заңды билікті пайдаланады, өйткені оның өзі басқа  адамдарды
басқаруға өкілдік береді. Жетекшілік (лидерлік).  Әдетте  бейресми  топтарға
ұжым мүшелері арасында беделі бар, іске қабілетті адамдар жетекшілік  етеді.
Әлеуметтік  психологияда  шағын  топтағы  жетекшілер  деп,   мақсатқа   жету
барысында топқа  жетекшілік  ететін,  басқа  топ  мүшелерімен  өзара  қарым-
қатынас орнататын адам қызметін айтады.  Топ  қызметінде  «жетекші»  ұғымына
сипаттама  бергенде  әлеуметтік   психологияда   мынадай   жағдайлар   бөліп
қарастырылады:  біріншіден,  жетекшіні  жұмыс  орнына  ресми   түрде   ешкім
ұсынбайды, ол  басшылық  позицияны  топтың  ашық  немесе  жабық  келісімімен
атқарады; екіншіден, топ қабылдаған нормалар мен  құнды  бағыт-бағдарламалар
жүйесі жетекшінің қолдауымен жүзеге  асырылады;  үшіншіден,  топ  өміріндегі
арнайы, алайда  біршама  мәнді  жағдайларда  жетекші  тиісті  рөл  атқарады.
Әрине, топ жетекшісінің  рөліндегі  адамның  жеке  басында  біршама  сапалық
ерекшеліктер, атап айтқанда, инициативалығы мен белсенділігі біршама  жоғары
, ұйымдастыру қызметінде тәжірбиесі мен  дағдысы  бар,  топ  ісіне  мүдделі,
адамдарға үйір, әрі өзінің мінез-құлқымен үлгі-өнеге көрсете білетін,  топқа
едәуір беделді болуы тиіс. Жетекшінің  екі  түрі  болады:  1.  Инструменттік
жетекші- адамдар тобында міндет пайда  болғанда  топ  мүшелері  осы  жұмысты
атқара алатын жетекшіні көрсетеді.  2.  Эммоционалдық  жетекші-  бұл  маңдай
алды жақсы адам. Бейресми топтың  жетекшісі  болу  мүмкіндігінің  айқындаушы
факторлары мынадай:  жасы,  лауазымдық  орны,  кәсіптік  біліктілігі,  жұмыс
орнының орналасуы, жұмыс аймағында  еркін  әрекет  етуі  және  ықыластылығы.
Жетекшіге  дәл  сипатттама   беру   топ   жүйесінде   қабылданған   дәстүрге
байланысты. Мәселен, кейбір ұйымдарда ересек жас  қолайлы,  ал  басқаларында
керісінше  болуы  мүмкін.  Бейресми  жетекшінің  негізгі  функциясы   топтың
мақсатына жетуге жәрдемдесу, әрі оны нығайта  түсу.  Жетекші  бұл  функцияны
жүзеге асыпу үшін топтық мақсаттарды белгілеп, соның  орындалуын  бақылайды,
адамдарға  жәрдемдеседі.  Ол  срапшы  ретінде  қызмет  етеді,  қажет  болған
жағдайда кеңес береді.  Басшылық  сипаты.  X,Y  теорисы.  Адам  факторларына
ерекше көңіл бөлген алғашқы авторлардың бірі Д. Мак-грегор болды. Ол  өзінің
жұртқа белгілі «Кәсіпорыннның адамгершілік  жақтары»  кітабында  басшылықтың
өктемшілік  (автократиялық)   және   либералдық   (демократиялық)   түрлерін
ажыратып көрсетті. Ол жұмыскерлерге өктемшілік басшылықты «X»  теориясы  деп
атады. Бұл теория бойынша өктемшіл басшылар өзінің  қарамағындағылар  туралы
былайша ойлайды: 1. Қабілеті орташа адамдарда жұмысты жек  көрушілік  сезімі
басым болады,  олар  әйтеуір  ебін  тауып  содан  қашқақтауға  тырысады.  2.
Адамдарда  осындай  қасиет  басым  болатындықтан,  оларды  бақылау,  жазалау
арқылы, қорқыту арқылы жұмыс істеуге мәжбүр ету,  осындай  күш-жігер  жұмсау
нәтижесінде ұйым мақсатына жету  қажет.  3.  Қабілеті  орташа  дамдар  өзіне
басшылық етуі тиіс деп санайды, олар жауапкершіліктен  қашқақтайды,  бұларда
тақ  құмарлық  деген  онша  байқала  қоймайды.  Автократ-өктемшіл  басшы  өз
өкілдігін барынша қолданады,  шешім  қабылдағанда  қарамағындағыларға  мүлде
дерлік еркіндік  бермейді.  Автократ  сонымен  қоса  өз  билігіндегі  барлық
жұмысқа  түгелдей  басшылық  етіп  жұмысты  орындауды  қамтамасыз  ету  үшін
песихологиялық қысым көрсетуге, тіпті қорқытуы  мүмкін.  Либерал  (демократ)
басшы «У» теориясы  бойыншща  мынадай  қағиданы  ұсынады:  1.  Адамға  ойнау
немесе демалу қажет болска, кез-келген жұмысты  орындау  үшін  ақыл  ой  мен
дене күшін жұмсау соншалықты қажет. 2.  Ұйым  мақсатына  жету  үшін  сырттай
бақылау және жазамен  қорқыту-күш  жігерді  жұмылдырудың  бірден-бір  құралы
емес. Мақсатты шынайы түсінген адамдар өзін-өзі бақылап, өзіне-өзі  басшылық
ете  алады.  3.  Мақсатқа  берілгендік-  соған  жетуге  байланысты  мадақтау
функциясы.  4.  Қабылеті  орташа  адамдар  тиісті  жағдай  болғанда,   өзіне
жауапкершілік алып ғана қоймай,  соны  орындауға  тырысады.  5.  Көз  алдына
елестете  білу,  тапқырлық  және  ұйымдық  проблемаларды  іскерлікпен  шешу-
адамдарда көп кездеспейтін белгінің бірі. 6. Қазіргі  өнеркәсіп  революциясы
жағдайында орта  буынның  интеллектуалодық  потенциалы  мен  қабылеті  жарым
жартылай  ағна  пайдаланылады.  Либерал  басшылар   ықпал   етудің   осындай
механизмдерін дұрыс деп санайды, ал демократ басшылар қол астындағыларға  өз
пікірін  зорлап  міндеттеуден  бас  тартады.  Алайда  қазір   «Х»   теориясы
(қамшылау  және  алдау)  іс  жүзінде  қолданылмай  тұр.  Бүгінде  «қамшылау»
менеджерлерге мүмкін емес,  ал  «алдау»  саналы  жұмыс  істеудің  бірден-бір
ықпалы  болудан  қалды.  АҚШ-тың  ойдағыдай  жұмыс  істеп   отырған   барлық
корпорациялары «У» теориясын ұстанады. Қазіргі  басшылар  адамдардың  жұмысы
тиімді болуы үшін оларды еңбекке  ынталандыруды  басты  міндеті  деп  санауы
тиіс. Жапон  менеджерлері  қызметшілерді  басқарудың  өзіндік  қағидасын-«Ғ»
теориясын ұсынды. Бұл адамдарға қамқорлық жасаудың Жапондық  ерекшеліктеріне
негізделген.  Жапон  менеджерлері  адамдарға  қамқорлық   жасауды   тұтастай
қарастырады (қайда тұрады, немен тамақтанады, бос  уақытын  қалай  өткізеді,
оның балалары қайда оқиды т.б). Басқару еңбегін  бөлісу.  Басқару  саласында
еңбекті бөлісу  бірлескен  еңбек  процесінде  басқару  аппаратының  қызметін
шектеуді, олардан  дербес  жұмыс  түрлерін  оқшаулауды,  сондай-ақ  біркелкі
басқару жұмыстарын орындау  үшін  арнайы  бөлімшелерді  бөлуді  және  құруды
көздейді.  Басқару  еңбегін  бөлудің  негізгі  белгілері  мыналар:  жұмыстың
технологиялық  біркелкілігі,  орындалатын   функциялар   және   орындаушының
кәсіптік мамандық сипаттамасы. Осы белгілерге  сәйкес  қызметшілердің  еңбек
бөлінісінің мынадай үш  формасы  сай  келеді:  технологиялық,  функционалдық
және кәсіптік-мамандық. Қызметшілердің технологиялық еңбек  бөлінісі  оларды
жұмыс  түрі  және  операциялар  бойынша  жіктеп,   тиісінше   мамандандыруды
көздейді. Мәселен., басшы қызметі  негізінен  ұйымдық-әкімшілік  жұмыстардан
тұрады  да,  оның  өзі  шешімді   әзірлеуге   және   қабылдауға   байланысты
аналитикалық жұмыстарды  орындаумен  үйлеседі.  Мамандардың  негізгі  қызмет
түрі  технологиялық  жұмыстар.  Техникалық  орындаушылар  ақпарат-техникалық
жұмыстарды атқарады. Қызметшілердің  әртүрлі  категориясы  арасындағы  еңбек
бөлінісінде, олардың еңбегі онша дараланбайды, қызметшілерге  жеке  операция
немеес  тапсыфрма  бекітіліп  ғана  қоймай,  ұйымдық  әкімшілік   жұмыстарды
орындауға   байланысты   толып   жатқан   міндеттер   жүктеледі.    Сонымен,
технологиялық еңбек бөлінісі қызметшілер жұмысын  мазмұны  жағынан  біркелкі
келетін,  атқаратын  ісінің  белгілері  бойынша  бөлуге  мүмкіндік   береді.
Қызметшілердің функционалдық еңбек бөлінісі  құрылымдық  бөлімшелердің  және
мамандандырылған әртүрлі басқару функциялары  қызметінің  құрылуына  тікелей
байланысты, әрі басқару  процесіне  қатысатын  қызметьшілерді  функционалдық
тағайындауына қарай олардың қызметін анықтап айыруды көздей.  Қызметшілердің
кәсіптік-мамандық  еңбек   бөлінісі   міндет   бөлісуді   және   қызметшілер
арасындағы  жауапкершілікті  атқаратын  қызметіне,.  Тапсырылатын   жұмыстың
күрлелілігіне, мамандығына қарай анықтап  айыруды  көздейді.  Қызметшілердің
еңбек бөлінісіндегі маңызды принциптердің  бірі-оларға  өзіне  қатысты  емес
жұмыстар мен  операцияларды  көптеп  жүктеуге  жол  бермеу  болып  саналады.
Мұндай жұмыстарды мамандығы төмендеу жұмыскерлерге тапсыруға болады.

Бақылау сұрақтары:
1. «Билік» ұғымына анықтама беріңіз?
2. Биліктің түрлерін атаңыз және олардың мазмұнын ашыңыз?
3. Ықпал ету мен биліктің арасындағы өзара байланысты көрсетіңіз?
4. Жетекшілік (лидерлік) дегеніміз не?
5. Лидерлік проблемасын шешудің әдістері?

Әдебиеттер:
1. Ахметов Қ.Ғ.  Менеджменттің негіздері (Оқу құралы), Ақтөбе Орал . 2005
2. Рахимбаев А.О,Сабатаева Б.О, Менеджмент, Алматы. 2006
3. А.К. Бельгебаев, А.Б Рахимбаев, Менеджмент, Алматы. 2006
4. Бердалиев К. Менджмент, Алматы. 2005
5. Рахметов Б.А. Персоналды басқару, Алматы. 2005
6. . Виханский О.С, Наумов А.И. Менеджмент. Учебник для экон. спец. вузов
М.: Высш. школа, 1999г


3.Практикалық сабақтың құрылымы

Тапсырма 1. Қазақстандағы менеджменттің қалыптасуы және дамуы - Эссе

Тапсырма 2
Жағдай
Білгір менеджердің мынадай сапалық қасиеттері болу керек:
 терең білімі;
 саяси көзқарасы, саяси мәселелерді шеше білуі;
 іздену қабілеті, соған бейімділігі;
 ғылыми-техникалық прогрестің ең озық жетістіктерін қолдана білу;
 психологиялық білімі;
 әлеуметтік шындық қағидаларына қызығушылығы және басқара
      білу;
 өзіне жауапкершілік ала білу;
 жұмыс жөнінде сын көзбен қарауы жғне сынағанды қабылдай білу;
 әрқашанда белсенділік көрсету;
 бөгеттерді болдырмай, еркіндігі мен икемділігін көрсету;
 логикалық ойлауы;
 әр жұмыста өз пікірін айту, көрсету.
     Осы қасиеттерге қарап, идеалды менеджер болу мүмкін бе?
Мына сұрақтарға жауап дайындаңдар:
   1. Сіздің көзқарасыңыз бойынша осының барлығы толық деп ойлайсыз ба?
   1. Қазақстан бизнесінде жақсы менеджер болу үшін  тағы  қандай  қасиеттер
      болу керек?

Тапсырма 3. Менеджмент эволюциясы
 Тапсырма: Төменде келтірілген жағдайды талдап, берілген  сұрақтарына  жауап
беріңіз.

 Практикалық сабаққа дискуссия  түрінде  дайындалыңыз.  Нақты  жағдай:  Форд
"кеше, бүгін және ертең " 1. Генри  Форд  ұлы  жетекші  болған.  Жалғыздықты
ұнататын ол өзінің қызметкерлерін "көмекші" ретінде санайтын. Ешқандай  адам
оған қарсы келе алмайтын, тек бір ғана  адам  шешім  қабылдай  алатын.  Форд
"ТИ" атты модельді өте арзан етіп жасады, оны кез-келген жұмысшы  сатып  ала
алатын. 12 жыл ішінде Форд кішкентай  компанияны  үлкен  салаға  айналдырды.
1921 ж. "Форд-Мотор" компаниясы жеңіл автокөлік нарығының 56 % және  әлемдік
нарықты түгелге жуық жаулап алды. "Форд -Мотор" "Ти"  моделінің  қара  түсін
шығара берді, ал "Дженерал Моторс" фирмасы  модельдерін  ауыстырып,  әртүрлі
түстегікөліктер шығарып және несиеге алу мүмкіндігін ұсынды. "Форд  Мотор  "
үлесі нарықта бірден төмендеп  кетті.  Форд  бұрынғы  әдісінше  жұмыс  істей
берді. Келесі 20 жылда "Форд Мотор" фирмасы нарықтың үшінші орнына әрең  қол
жеткізді және жыл сайын ақшасынан айрылды. Банкроттықтан  ертеде  жинаған  1
млн.долл. құтқарды.  2.  "Форд"  -  әлемдегі  екінші  автокөлік  құрылысының
компаниясы.1994 ж. өз  бәсекелестеріне  қарсы  тұрды.  Тарихта  бірінші  рет
компания  әлемдік  корпорацияға  айналдыруды  мақсат  етті.   Ірі   жапондық
"Тойота", "Ниссан", "Хонда" фирмалары әлемдік нарыққа 20 жылдан кейін  енді.
"Форд  Еуропа"  және  "Дженерал   Моторс   Еуропа"   компаниялары   тәуелсіз
өндірістің  соңғы  циклы  болып  құрылды.  Көп  жылдар  бойы  олардың  өнімі
еуропалық  нарыққа  негізделіп   шығарылды,   яғни   Солтүстік   Америкадағы
компанияның  қызметін   қайталады.   "Форд"   компаниясы   "Форд   Аутомотив
Оперейшнз" бөлімшесін құруды  жоспарлады.  "Фордтың"  4  орталығы  Солтүстік
Америкада  және  1  орталығы  Еуропада  құрылды.  Үрдістердің   қысқартылуы,
материалды-техникалық қамсыздандыру мен басқа  да  істерді  азайту  компания
шығындарын біршама азайтар еді. Қайта құрудың арқасында онжылдықтың  соңында
2-3 млрд. долл. үнемделетін еді.  70ж.  Және  80  ж.  Аралығында  шығарылған
автомобильдердің  арасында  бірде-бір  ұқсастық  жоқ.  "Мондео"  автомобилін
шығарып,  6  млрд.долл.  көрді.  1.  1993  ж.  "Форд"  компаниясы   қызметін
ақпаратпен алмасуын электронды  жүйеге  келтірді.  Бұл  инженерге  аз  уақыт
ішінде толық ақпарат алуына  мүмкіндік  жасайды.  "Форд"  жалғыз  автомобиль
өндіруші емес, бірақ компания  әлемдік  электрондық  торапты  бірінші  болып
құрдық деп тұжырымдайды. 5:30.  Компьютерлік  стансадан  Дантоннан  инженер-
координатор  100  Мбт  көлеміндегі  файлды  құрастыру   бөліміне   Дирборнға
жібереді. 5:45.  Алынған  ақпаратты  жұмыс  стансасына  жіберіп,  ары  қарай
өңдейді.  8:00.  Дирборндағы  құрастырушы  Дантонға  телефон  шалып,  ауызша
ескертулермен  алмасып,  файлға  түзетулер   енгізеді.   11:30.   Түзетілген
сызбалар "Фордтың"құрастырушы  бюросына  жіберіледі.  Бұған  15  мин.  уақыт
кетеді. 01:30. Соңғы  түзетулер  талқыланып,  ақпараттар  қабылданып,  соңғы
шешім шығарылады. 02:00. Компьютерлік  файлдың  нұсқауына  қарап,  Туриндегі
қалыптау машинасы автомобильдің жаңа моделін  шығаруға  кіріседі.  1.  1991-
1992 жж. Компанияның қызметі  төмендей  бастады.1994  ж.  Нәтижелер  жақсара
бастады.  Айналымы  34,8  млрд.  долл.  болды.  "Форд-2000"  бағдарламасыжер
шарының барлық жағына  өз  өнімдеріншығаруды  көздейді.  Компания  жетекшісі
Алекс Тротман  2  жылдай  басқарады.  Фирмаға  Тротманмен  бірге  саясат  та
жаңадан   келеді.   Құрлық,   материк   арасында   да    бірлескен    қызмет
жүргізіледі.Басты  міндеті  –   еуропалық   және   американдық   нарықтардың
арасындағы дәстүрлі баръерді жеңу. "Форд" компаниясының бес орталығы  болды,
олардың әрбіреуі машинаның бір түрімен  айналысты.  Орталықтарда  жергілікті
нарықтың талғамы есептеледі. Автонарығының сегменті жылына 25 млн.  машинаны
құрайды. "Форд2000" бағдарламасы аймақтық нарықтардағы қажттіліктерді  дереу
ескереді. Мақсаты – жаңа модельдің туындауын  3  жылдан  2  жылға  қысқарту,
моторын жасауды – 1 жылдан 3  айға  дейін  қысқарту.  1995  ж.  "Форд  2000"
бағдарламасы Азия және Латын Америкасына тарататылуы тиіс еді,  ал  1997  ж.
әлемдік деңгейдегі модельдер шығару  көзделді.  Ғасыр  соңында  "Форд  2000"
компанияға 2-3 млрд. долл. үнемдейді деп жоспарлануда. "Форд"  компаниясының
өсуі – пайдалылығының артуы. 1993 жылы пайдасы 2,5 млрд.,  келесі  жылы  5,3
млрд. долл. жетеді. 1993 ж. "Форд" компаниясының отанында  бсқа  компаниялар
бәсекелес  болып,  үлесі  азая  бастады.  "Фиеста"  және   Эскорт   модельді
автомобильдер  табыстың  негізі  болды.  Фирма  шағын  машиналарды  шығаруды
мақсат етіп отыр "Рено Твинго", "Фиат Синквесенто".  Мұндай  машиналар  1995
жылдың соңында Женевада пайда болды.

 Нақты жағдайға сұрақтар:
 1. Сіз "Фордтың" сыртқы ортамен байланысын қалай сипаттар едіңіз?
2. 1990 ж. “Фордтың” сыртқы ортамен байланысы қалай өзгереді?
 3. Неге Г. Фордты ұлы жетекші дейді? Тағы қандай жетекшілерді білесіз?
 4. Қандай басқарушылық концепция мен принциптерге Г. Форд сүйенді?


Тапсырма 4 Ұйым туралы түсінік және оның түрлері
Тапсырма:  Төменде  келтірілген  басқарушылық  жағдайды   талдап,   берілген
сұрақтарға жауар беріңіз.

Нақты жағдай: Abai Airlines авиакомпаниясының  билеттерін  сататын  агенттік
Марат  Исаев  Алматы  орталығындағы  Abai  Airlines  билетін   сататын   ірі
агенттікті басқарады. Оның қарамағында күніне 5-8 сағат көлемінде  20  агент
қызмет атқарады. Агенттік сағат 8.00-ден 20.00-ге дейін, дүйсенбіден  бастап
сенбіге  дейін  жұмыс  істейді.  Осы   қаладағы   әуежайға   Abai   Airlines
агенттігінің қызмет  көрсеткеніне  көп  уақыт  болған  жоқ.  Ақпаратқа  және
билетке деген сұранысты қанағаттандыру үшін сатушы агенттер саны  ұлғайтылды
(бұрын агенттікте 10  адам  болатын).  Енді  Маратқа  жәй  ғана  агенттіктің
толтырылған  штатын  басқару  ғана  емес,  сонымен   қатар   Abai   Airlines
орталығында оқуын бітірмеген агенттермен жұмыс жасауы  тура  келді.  Қалалық
агенттігі 10 адамнан құрылып  тұрғанда,  Марат  агенттерге  өздерінің  жұмыс
кестесін  құруға  рұқсат  берді.  ”Біз   командамыз,   осы   қалада   біздің
гүлденуіміз, дамуымыз сендерге байланысты” –  деп  оларға  әрдайым  қайталап
отырған. Агенттер өз еріктерімен артығымен жұмыс істеп, жұмыс уақытында  бос
жүру, қыдыру өте аз болды және  қызметкерлердің  қанағаттанғандығы  сезілді.
Агенттер қажет болған жағдайда  күн  кезінде  бірін-бірі  жұмыс  уақытысында
ауыстырған. Тәжірибесі мол қызметкерлер  жаңа  келген  қызметкерлерге,  олар
жұмысты меңгеріп алғанша көмектесіп отырды. Егер де  қандай  да  бір  мәселе
туа  қалса,  агенттер  жексенбі  күні  жиналып,  мәселенің  шешілу  жолдарын
қарастырған. Агенттер сауда кампаниясын ұйымдастыру  жөнінде  идеяларды  жиі
ұсынып тұрды, Марат оларды басшыларға беретін және ол идеялардың  көбі  іске
асырылды. Агенттер өздерінің клиенттеріне жылдам әрі  білікті  түрде  қызмет
көрсеткендерін мақтан тұтады. Іс жүзінде, Abai Airlines  жүйесінде  агентпен
қызмет көрсетілген клиенттердің саны өте жоғары болды да,  ал  шағым  айтушы
клиенттердің саны өте төмен болды. Қызметкерлер санының көбеюіне  байланысты
Марат агенттік жұмысын стандартизациялауға шешім қабылдады.  Ол  белгіленген
жұмыс уақытын енгізіп, әр  агенттің  жұмыс  графигін  бекітті,  әр  сменанын
жұмысын бақылауға  бір  агентті  тағайындады  және  агенттікке  клиенттердің
келуіне байланысты кезекке тұрудың жаңа процедурасын  енгізді.  Оның  ойынша
“керек уақытта” қағидасы бойынша 20 агент жұмысты жақсы атқара алмайды  және
бұрын қолданып жүрген топтық шешім  қабылдаудан  бас  тартты.  Соңғы  үш  ай
мерзімінде Марат агенттіктегі жұмыс пен ондағы жағдайдың  өзгеруін  байқады.
Қызметкерлердің өз жұмысына деген  қызығушылығы  кеми  бастады;  кешігу  мен
жұмыстан қалудың саны  күрт  көбейді.  Компанияда  агенттердің  жұмыстарының
тиімділігін  зерттеудің  нәтижесінде,  агенттіктің  үш  айда   өнімділігінің
кемігені көрсетілді. Сонымен қатар, клиенттердің шағымы көбейді.  Тәжірибелі
қызметкерлер жаңадан келген мамандардың жұмысын  төменгі  сапамен  атқарғаны
үшін  кінәләді.  Марат  тәжірибелі  агенттердің  жаңа   келген   агенттердің
өздеріне  жүктелген  жұмысын  орындамағаның  жиі  естіді.  Жаңа   келгендер,
тәжірибелі агенттер негізгі маңызды ақпаратпен бөліспейді,  деп  шағымданды.
Марат агенттерге  мәселені  шешу  үшін  қосымша  жексенбі  күнін  ұсынғанда,
біреуінен басқасының барлығы,  бұрын  жұмыс  уақытынан  артық  істегендеріне
қарамастан бас тартты.

Талдауға арналған сұрақтар:
1. Марат Исаев басқаратын агенттік жұмысының қысқаша сипаттамасын беріңіз?
 2. Агенттер жұмысының өнімділігінің төмендеуінің себебін түсіндіріңіз?
3. Агенттік қызметін тиімді ұйымдастырудың жолдарын ұсыныңыз?

Тапсырма 5 Ұйымның ішкі және сыртқы ортасы
Тапсырма: Төменде келтірілген жағдайды талдап,  берілген  сұрақтарына  жауап
беріңіз. Басқарушылық  жағдай:  “Sumsung  Electronics”:  лидерлік  философия
Ұялы  телефондар.  Тұрмыстық  электроника.  Жадының  типтері.  Бүгінгі  күні
бизнесте табысқа жету  үшін  бұдан  да  күрделі  бағыттарды  елестету  қиын.
Бірақ,  жоғары  бәсекеге  қарамастан,  Sumsung  Electronics  компаниясы  осы
салада табысқа жете  алды.  Соңғы  жылдары  Sumsung  Electronics  компаниясы
бүкіл әлемге дамудың жоғарғы қарқының көрсетті және 2002  жылдың  алғышқы  6
айында Оңт. Кореялық  өнеркәсіптің  пайдасы  екі  есе  өсті  (3,1  млрд.$-ға
дейін). Бұл  көрсеткіш  жалпы  әлемдік  заң  құлдырауын  ескергенде  дәлірек
болады, әсіресе  жоғары  технологиялар  мен  телекоммуникациялар  саласында.
Әрине, “бұл қандай жолмен болады?” деген  сұрақ  туындайды.  Жауап  көбінесе
компанияның жоғары класты және супер сапалы  өнімді  өндірушілер  сегментіне
өтуінде.  Sumsung  Electronics  ғылыми  –  зерттеуші   және   конструкторлық
жұмыстарға  өте  үлкен  инвестициялар  жұмсайды.  Осыған  байланысты   бүгін
компания ең алдынғы қатарлы технологияларға  ие.  Қандай  тұтынушы  болмасын
Sumsung Electronics-тің өнімдерінің ассортиментіне қарап оған  көзі  жетеді.
Жалпақ панельді экрандардан бастап (қабырғаға ілінетін  сурет  сияқты)  жұқа
DVD  плейеріне  дейін.  SE  инновациялық  зерттеулердің   арқасында   өзінің
көптеген бәсекелестерін жеңе  алды  және  бүгінгі  таңда  әлемдегі  лидерлер
қатарында, яғни жартылай проводниктер,  қарапайым  және  проводсыз  байланыс
құралдарын,  түсті  кинескоп,  сұйық  кристалды  панельдер,  тұрмыстық  және
офистік сандық техникалар сияқты өндіріс саласында. Сонымен,  SE  компаниясы
мониторлар өндірісінің  көлемі  бойынша  әлемде  бірінші  орын  алады.  Оның
әлемдік нарықтағы үлесі – 15  %-ті  құрайды.  Сонымен  қатар,  бұл  компания
жадылар типтерін өндіруде де бірінші орын алады және Дчат-чиптердің  әлемдік
нарығында 27% үлесін алады. Ал ұялы телефондар нарығындағы  бұл  компанияның
үлесі – 7% және бұл салада SE лидерлер тобының  алғашқы  үштігінің  қатарына
кіреді.  SE  өнімдерінің  табысының  құпиясы  оның  сапасы  мен  дизайнінде.
Сонымен қатар, соңғы уақытта компания өзінің жарнамалық  компаниясына  үлкен
мән беруде. Ағымдағы 2002 жылы SE компаниясы жарнамаға 200  млн  $  жұмсауды
жоспарлап  отыр.  Оның  мақсаты  тұтынушыға  компанияның  “барлық  сандықтың
тәжірибесі”  концепциясын  (“Digital  All   Experience”)   жеткізу.   SE-нің
маркетинг жөніндегі атқарушы вице-президенті Эрик  Ким  айтып  өткендей  бұл
девиз компанияның жаңа  жоғарғы  дәрежелі  имидж  бен  оның  тұтынушыларының
қазіргі заманғы өмір сүру стилі арасындағы  тығыз  байланысты  айтады.  Оның
ойынша  бұл  компанияның  лидерлер   авангардына   сенімді   түрде   кіруіне
талпындырады. Айта кету керек, SE  бұған  көбінесе  қолы  жетті.  Жыл  сайын
басылып шығатын әйгілі американдық журнал Business Week бойынша 2002жылы  SE
брэнді әлемдік рейтингте  ең  күшті  34-ке  кірді.  Бүгінгі  таңда  компания
бренді 8,3 млрд $-ға бағаланады, яғни 2001 жылғы көрсеткішке қарағанда  30%-
ке жоғары. Мұндай бренд  құнының  мықты  өсімі  –  бұл  өз  алдында  рекорд.
Компания бренді қазіргі заманғы бизнес  әлемінде  өте  маңызды  орын  алады,
яғни инвесторлар, тұтынушылар және жұмысшылар кімге сену керектігі  мәселесі
жағдайында жақсы репутациямен әрқашан да сапаны  кепілдендіру  қабілеттілігі
әйгілі  брэндтің  дамуында  табыстың  негізгі   факторларының   бірі   болып
табылады. Business Week-тің  брэнд  рейтингін  жүзеге  асырушылардың  ойынша
“егер брэнд сенімге ие болса, тұтынушылар  сатып  алумен  қатар,  ол  туралы
достарына да айтып жүреді.” Әділетті түрде қарағанда брэнд  ғана  компанияға
жұмыс істемейді. Оның дамуын көтеру  үшін  көп  және  жалықпай  жұмыс  жасау
қажет, яғни моданың авангардында болып, тұтынушылардың талаптарына мән  беру
керек. Әрқашан тұрақты түрде жаңа рыноктарға жылжып,  жаңа  өнімдер  ұсынып,
қателіктер жібермеуге тырысу керек. Жеке жеңістермен қатар  –  нарықта  өсіп
жатқан жаңа өнім түрлері,брэнд әйгілігі – міндетті  түрде  ішкі  қосылу  мен
компанияның сыртқы өсуі тұруы қажет. Kodak, Dell, Nike, Gap, SE сияқты  10-қ
брэндтердің қатарында болу үшін тек қана өнімнің  сапасы  мен  дизайны  ғана
емес,   сонымен   қатар,   ерекше   ішкі   күш-қуат,   потенциал   және   өз
тұтынушыларының өмір сүру стилің құру  қабілеттілігі  қажет  болды.  Бүгінгі
таңда, мысалы, Kodak бүкіл әлемге “өмірлік сәттерді бөлу және олармен  бірге
болуды”  ұсынады.  Sumsung  Electronics  бізге  “сандық  тәжірибе”,   сандық
технологиялар қуатын пайдалану, қазіргі заманғы дизайнның  әдемілігі  арқылы
жұмыс істеуге мүмкіндік  береді.  Табысқа  жету  жолы  оңай  емес.  Талдауға
арналған сұрақтар:
1. Компанияның ағымдағы жағдайын сипаттаңыз?
2. Компанияның лидерлік философиясының мәні неде?

Тапсырма 6 Ұйым мақсаттарын белгілеу
Тапсырма: Төменде келтірілген жағдайды талдап,  берілген  сұрақтарына  жауап
беріңіз.
Нақты жағдай: Қалалық телефон стансасы 1990 жылдардың  басында  жекешелендіу
науқаны жүріп жатқан кезде қалалық телефон  стансасының  бөлімшесін  зерттеп
көрдік. Зерттеу мақсаты – бұл  мақсаттарды  тағайындау  және  кері  байланыс
өнімділігі  бойынша  қанша  үнем  жасайтынын  анықтау.  Бұл  уақытта  Степан
Николаев  жаңа  қызметте  жұмыс  істейді  және   сол   уақытта   халықаралық
қатынастар     институтының     бизнес      мектебінде      оқыды.      Оның
қарамағындағыларжабдықтардың тазалығына, дұрыс істеп  тұрғандарын  тексеруге
жауапты   болады.   Жүргізушілер   мен   автомеханиктер   парктің   қызметін
қадағалайды.Қызмет көрсететін қызметкерлер соңғы жылдары  өздеріне  қойылған
міндеттерді  орындауға  үлгермеді.  Степан  ұдайы  орындалатын  жұмыстың   4
көрсеткіштері бойынша өлшеп тұрады; (1) қызмет көрсету сапасы;  (2)  техника
қауіпсіздігі  ;  (3)  келіп-кетудің  тәртібі;  (4)  шығындардың  үнемділігі.
Барлық көрсеткіштер  сан  өлшенетін.  Зерттеу  барысында  барлық  жұмысшылар
топтарға бөлінді. Тексеру кезіндегі нәтиже –  кері  байланыс  алға  қойылған
мақсаттарға  жету  деңгейіне  қалай  әсер  ететінін   анықтау.   Бір   топта
жұмысшылардың жұмыс істегенін мастер белгілеп,  жазып  алып  отырды.  Екінші
топта өз  нәтижелерін  жұмысшылар  өздері  бағалады.  Үшінші  топта  өздерін
бағаланғанға қосып, мастердің де бағасын есепке алды. Үш  айдан  соң  қызмет
көрсету  сапасының  көрсеткіші  мен  техника  қауіпсіздігі   бойынша   жақсы
белгілер шыға бастады. Келіп-кету көрсеткіштері өзгермеді,  кешігіп  келулер
сирек болды. Нәтиже жағынан төмен болған топ жыл соңында бірінші  орынға  ие
болды. Степан Новиков  мынадай  қорытындыға  келді:Өз  жұмысының  нәтижелері
туралы ақпарат алып отырған жұмысшылардың ісі  алға  жылжи  берді.  Егер  де
жұмысшы  өзінің  ісі  туралы  толыққанды  ақпарат  алғанын,  мақсатқа   жете
алғандығы туралы білсе, сонымен қоса бастықтан мадақтау сөздерін  естісе  де
ынталанады.
Сұрақтар :  1.  Қарастырылып  отырған  жағдайлардың  қайсысы  жеке,  топтық,
ұйымдыққа жатады?
2. Сіз қалай ойлайсыз, неге  төрт  көрсеткіш  топтардың  ісін  бақылау  үшін
таңдалынып алынды?
3. Степан тағы қандай мақсаттарды алға қоюына болар еді?

Тапсырма 7 Менеджменттегі жоспарлау
Тапсырма: төменде келтірілген нақты  басқарушылық  жағдай  оқып,  сұрақтарға
жауап беріңіз.
Басқарушылық  жағдай:  «Амата»-халықтық   компьютер   Ресейде   компьютерлік
техниканың  негізгі  тұтынушысы  болып  ірі  мемлекеттік  және  коммерциялық
құрылымдар табылады. Сондықтан да  ірі  компаниялар  өз  бинестерін  соларға
бағыттайды.  Компьютерлік  техникаға   үлкен   тапсырыс   алу   үшін   қатаң
бәсекелестік  күрес  жүреді.   Батыста   «үйде»   қолданылатын   персоналдық
компьютер нарығының өсуі ертеден және күннен күнге өсу  үстінде.  CD-ROM-ның
пайда болуына байланысты, компьютер теледидар сияқты әр  үйден  орын  алуда.
1994 жылы АҚШ-та персоналды компьютердің сатылу  көлемі  8  млрд.  долл.-дан
асып кетті. Ал  Ресейде  «үйдегі»  персоналдық  компьютерлер  нарығы  жоқтың
қасы. Бұл тек ресейліктер  үшін  компьютердің  қымбатқа  түсетіндігіне  ғана
емес, сонымен қатар олар бұл  нарықты  құрмайды  да.  Яғни  қазіргі  уақытта
«үйдегі» персоналды  компьютерлерге  сұраныс  нөлге  тең  десек  де  болады.
Ресейлік  персоналды  компьютерлер  өндірушілер  компьютерлерді   импортттық
құрамалардан жинайды. Сондықтан  да  бұл  бизнес  біріншіден  Оңтүстік-Шығыс
Азиядағы  құрамалар  нарығындағы  жағдайға,   сондай-ақ   Ресей   үкіметінің
кедендік саясатына байланысты. Дегенмен, бірнеше  фирма  осы  қиыншылықтарға
қарамастан берліген бизнесті жетістікті  жүргізіп  жүр.  Мұндай  өндірушілер
қатарына 1994 жылы айналымы 20 млн.  доллардан  асып  түскен  «Stins  Coman»
фирмасы жатады. Фирмада  90-нан  астам  жұмыскерлер  құрайды.  Ұжым  негізін
авиациялық  өнеркәсіп   Министрлінде   жұмыс   істегендер   құрайды.көптеген
ынталандыру шаралары жүргізіледі, мәселен, азханада тегін тамақтану,  Жуковс
қаласында  тұратындарды  фирмалық  автобустармен  жеткізеді.   Ұйым   ішінде
бірлесіп жұмыс істеу рухы  қалыптасқан.  1994  жылдың  көктемінде  Оңтүстік-
Шығыс Азия нарығында персоналдық компьютерлерді жинауға қажетті  құрамаларға
бірқатар себептерге байланысты баға күрт  төмендеді.  Ресейлік  компьютерлік
фирмалар осы жағдайға байланысты пайда тауып  қалу  мақсатында,  құрастырушы
маериалдарды жаппай  сатып  алуға  тырысты.  Бұл  «Stins  Coman»  фирмасының
басшысына қарапайым ресейлік азаматтар  сатып  ала  алатын  арзан  компьютер
жасау идеясын туғызды.  Алғашында  фирма  президенті  Сергей  Анисовтың  бұл
идеясы фирма жұмысшылары арасында қолдау таба қоймады.  Дегенмен  «халақтық»
«Амата»  атты  персоналды  компьютер  шығаруға  шешім  қабылданды.   «Амата»
компьютерін  жасау  концепциясын  өңдеуде  басынан-ақ   жобаның   жетістікке
жетуінің 4 талабы анқталған. Біріншіден, компьютер  максималды  арзан  болуы
крек. Ол үшін мониторсыз, оның орнына  тұтынушыларға  телевизорды  қолдануды
ұсынды.  Екіншіден,  ойын  оннауға  да  тиісді   болуы   керек.   Үшіншіден,
компьютерлер  нарығы  болмағандықтан  кең   масштабты   жарнамалау   жүргізу
қажеттілігі.    Төртіншіден,    арзан    бағасына    қарамастан    дегенмен,
тұтынушылардың  көпшілігінің  қолы  жете  бермейтіндей  болуы  және  төлемді
бөлшектеп жүргізу схемасын  қолдану.  Компьтерлердің  390  және  790  доллар
тұратын екі түрі болды. Бұл үшін бірнеше партнерлар шақырылды. Бірінші  жылы
400 мың компьютер сатылады деп жормалданғандықтан өз зауытының қуаты  жетпей
қалар деп “Aquarius Systems”  фирмасымен  компьютердің  бір  бөлшегін  құрау
туралы  келісімдер  жүргізілді.   Жөндеу   қызметтері   үшін   «Техносервис»
фирмасын, ал жүйелік және  ойын  бағдарламаларын  өңдеуге  қатысты  «Никита»
және «Физтех-софт» фирмаларын тартты. Бөлшектеп төлеу жүйесін Сбербанк  және
Уникомбанк  көмегімен  жүргізу  жоспарланды.  Компьютерді  сатып  алу   үшін
тұтынушы магазинге 19 немесе 39 доллар төлеп кепілдемелік  анықтама  қағазын
көрсетуі керек еді. Жарнамаға 1,5 млн.долл. бөлінді. 1994  жылдың  тамызында
компьютердің презентациясы болып, фирма президенті бір жыл  ішінде  400  мың
«үй» компьютерін сатуды жоспарлап  отырғанын  айтты.  Бірақ  сатылым  көлемі
керісінше өте аз болды. Себебі, арзан  винчестерсіз,  мониторсыз  «Аматаның»
қолданыстық мүмкіндігі өте әлсіз болып шықты.  Оның  толық  қолданылуы  үшін
бірқатар қосымша компоненттер сатып алу  қажет  болды.  Бұл  әрине  қымбатқа
түсті. Бұл кемшіліктерді жою үшін «Stins Coman»  «Аматаның»  тиімдірек  жаңа
үлгісін ұсынды, бірақ ол қымбаттау болды.  Екіншіден,  банктер  төлем  түрін
өзгертті. Бөліп төлеудің орнына тұтынушылар бір мезеттік компьютердің  құнын
банкке депозитке салу түрінде төлеулері қажет болды.  Үшіншіден,  жарнамалау
дұрыс жүрмеді.  Жарнама  арқылы  дәл  ненің  қажет  екенін  көрсете  алмады,
адрессіз жарнама болып шықты. Алғашқы 6 айда  «Амата»  компьютерінің  5  мың
данасы ғана сатылды.

Сұрақтар:
1.  «Stins  Coman»  фирмасысының  жүргізіп  отырған   бизнесін   сіз   қалай
сипаттайсыз?
2.  Неліктен  «үйде  қолданатын»  компьютерді  өндіру   жоспарлаған   нәтиже
бермеді?
 3. Фирма өз өніміне қандай бәсекелестік артықшылық бермек болды?

Тапсырма 8  Қарым-қатынасты ұйымдастыру және өкілеттіліктер
Тапсырма: Төменде келтірілген жағдайды талдап,  берілген  сұрақтарына  жауап
беріңіз. Практикалық сабаққа дискуссия түрінде дайындалыңыз.  Нақты  жағдай:
Металлургиялық компания Металлургиялық  компанияның  бас  директоры  Виталий
Зверев директорлар кеңесінде компанияның ұйымдастырушылық  құрылымы  жөнінде
баяндама  жасады.  Кеңестің  бір  мүшесі  оған  мынадай  сұрақ  қойды:   Қол
астындағы жұмысшылардың көптігін  қалай  түсіндіресіз?  Оған  Виталий  былай
жауап берді: Жұмысшылардың аз болуы  қажет  деген  теорияға  мен  сенбеймін.
Менің жұмысшыларым-өте  жақсы  адамдар,  өздеріне  не  тиісті  екенін  жақсы
біледі. Әртүрлі мәселе бойынша кез-келген уақытта  маған  көмек  сұрап  келе
алады. Олар жетекшіге деген жақындығын сезеді. Мен әрқайсысының қалай  жұмыс
істейтінін бірден білуге тырысамын және қателіктері  мен  кемшіліктерін  тез
арада түзетуге шара қолданамын.  Егер  де  үлкен  әмбебап  дүкенінде  секция
меңгерушісінің қол астында 25-30 адам жұмыс істесе, онда  мен  ең  құрығанда
19 адамды басқара алуым тиіс. Аз  сандағы  жұмысшы  басшыны  толық  жұмыспен
қамтамасыз  етпейді,  мен  ойлаймын  мені  осы  мамандыққа   қойғаннан   соң
компанияда толық жұмыс күнін атқаруым қажет.  Нақты  жағдайға  сұрақтар:  1.
Сіз Виталий Зверевтің орнында қалай жауап бере едіңіз? өз жағыңыздан  қандай
аргументтер ұсынар едіңіз? 2. Сіз осы кеңестің мүшесі болсаңыз, Зверевке  не
ұсынар едіңіз? 3. Ұйым құрылымына  дәл  осы  жағдайда  қандай  альтернативті
жолдар бар? 8-тақырып. Басқарудың ұйымдастырушылық құрылымын құру  Тапсырма:
Төменде келтірілген жағдайды талдап,  берілген  сұрақтарына  жауап  беріңіз.
Практикалық  сабаққа  дискуссия  түрінде  дайындалыңыз.  «Федерал  Экспресс»
фирмасындағы ұйымдастыру «Федерал Экспресс» құжаттар мен тауарларды АҚШ  пен
шет елдерге жылдам жеткізумен айналысады. 42000  қызметкерлері  АҚШ-тың  300
қаласында және Еуропа мен  Шығыстың  150  қаласында  жұмыс  істейді.  Пошта-
транспортттық саланың жылдам дамуына  байланысты,  дамушы  ұйымның  құрылымы
бақылаудан шығып кету  қаупі  бар  еді.  Фирма  қарапайым  құрылымын  сақтап
қалуды қарастыратын шаралар жүргізуге шешім қабылдады. «Федерал  Экспрессте»
кез-келген жұмыскер мен жоғарғы звено бастығының арасында ең көбі  5  деңгей
болуын қадағалады. Егер барлық  ұйым  үшін  басқарудың  орташа  нормасы  бір
басшы үшін 12 қызметкер болса, ұқсас тапсырмалары бар  жұмысшылар  бөлімінде
басқару нормасы бір басшыға 20 қызметкерден келеді. Мысалы, бригадир  15-тен
18-ге дейінгі шабарманды бақылай алса, иерархияның келесі сатысындағы  басшы
тек 3 бригадирді ғана басқара алады. Штатты өсіру  сұранысын  тұрақты  түрде
өнімділік көрсеткішімен салыстырады. өнімділік статистикасы тапсырмалар  мен
автоматтауды қайта бөлудің арұасында  өткен  көрсеткіштердің  жақсарғандығын
көрсетті. Ұйымдық жоспарлау  бөлімі  сондай-ақ  А.Т.  Кэриидің  жұмысшыларды
өсіру  бойынша  зерттеу  статистикасын  қолданды.  Кэрни  зерттеуі  бойынша,
жетістікті фирмаларда жалпы салаға қарағанда штабты  персонал  ½  адамға  аз
екенін көрсетеді. Ұйымның тұрақты құрылымын ұстап тұру  қажеттілігіне  назар
аударту үшін «Федерал  Экспресс»  «сынды  ұйым»  эмблемасы  мен  ақпартаттық
бюллетендерді  қолданып  презентациялар  өткізу  шараларын   жасады.   Фирма
мақсатарына «сынды ұйым» сақтап қалуға үлес  қосқандарға  мақсаттар  бойынша
басқару бағдарламасымен байланысты жұмыстың  ең  жақсы  көрсеткіштеріне  ақы
төлеу сияқты өнімділікті  жоғарылатуды  ынталандыру  жүйесі  құрылды.  Жұмыс
істейтіндер санын  өсіруді  қолдамастан  бұрын,  алдымен  баламаларды  ұсыну
қажет мысалы, процедураларды өзгерту  немесе  жұмыс  көлемінің  бір  бөлігін
бөлімге қосу. Қандпй да бір  ұйымдық  өзгерістерге  рұқсат  беру  және  іске
асырудан кейін ұйымдық жоспарлау  бөлімі  жасап  шығарған  стандартты  сұрақ
кітапшасы көмегімен алты айдан кейін оның тиімділігі бағаланды.

Сұрақтар: 1.  «Федерал  Экспресс»  ұйым  құрылымының  тұрақтылығын  сақтауға
қатысты қандай шаралар жүргізді?
2.  Дирекция  мүшесі  мен  басқарушы  емес  персонал  арасында   5   басқару
деңгейінің болуы аз ба, әлде көп пе?
3. Басқару нормасы мен басқару деңгейі санының арасында сәйкестік бар ма?

Тапсырма 9. Мотивация менеджменттің функциясы ретінде
Басқарушылық жағдай Ет комбинатының жұмысшыларын ынталандыру
Нақты жағдай: Ет  комбинатының  жұмыскерлерін  жұмысын  ынталандыру  Үш  жыл
бұрын Петр Романов жекелендірілген кәсіпорынның директоры болып  сайланғанда
қаржылық жағдайы жақсы болатын. Адамдар ет комбинатының өнімін  сапасы  үшін
сатып алатын. Сату көлемі жылына 20 % өсті.  Романов  және  бсқа  жетекшілер
өнімнің  сапасын  жұмысшылардың  өздеріне  бақылау  жасайтыны  туралы  шешім
қабылдады. Бұдан шұжық өнімдерінің сапасы бұрынғыдан да арта түсті,  сонымен
бірге жұмысшылардың қызығушылық ынтасы  да  артты.  Тіпті  бір  бригада  тез
бұзылатын өнімдерді арнайы пластикалық вакуумдық қапқа салуды  ойлап  тапты.
Бұған   жұмысшылар   қажетті   ақпарат   жинады,   мәселені    ашып    алды,
жеткізушілермен  байланыс  орнатты,  дүкендерге  тексерулер  жүргізді,  яғни
өнімге қандай қаптаудың жақсы екенін білу үшін ет  комбинатының  жұмысшылары
топты жұмысты атқару жағынан, топ арасындағы мүшелермен  араласуын,  жұмысқа
қатысу     тәртібін,     техникалық     қауіпсіздікті     сақтау     жағынан
бағаланды.Жұмысшылар жұмыс кестесі, қажетті бюджет, сапалы өлшемі,  жабдықты
жаңарту бойынша өздері шешім қабылдауға  қатыса  алатын  болды.  Енді  мұның
бәрі тек жетекшілердің ғана емес, әрбір топ мүшесінің міндеті болды.

Нақты жағдайға сұрақтар:
1. Қандай түрде және  мотивациялық  саясаттың  қандай  деңгейінде  Маслоудың
иерархиясында, Романовтың қажеттіліктері қанағаттанады?
 2. Күту теориясының табысын түсіндіріңіз?
3. Сіз осы ет комбинатында жұмыс істер ме едіңіз?
4. Романов  "денсаулық"  немесе  Герцбергтің  қосфакторлы  теориясына  көңіл
бөлді ме?
5. Осы тәрізді табыстар басқа саладағы кәсіпорындарда болуы мүмкін бе?



Тапсырма 10. Менеджменттегі бақылау функциясы
Тапсырма: Төменде келтірілген жағдайды талдап,  берілген  сұрақтарына  жауап
беріңіз.
Талдауға  арналған  жағдай.  «Дженерал  Электрик  Кредит»  корпорациясындағы
бақылау. «Дженерал Электрик Кредит» (ДЭК)- «Дженерал  Электрик  »  фирмасына
толығымен жататын  бірікпеген  еншілес  кәсіпорын.  Компанияның  АҚШ-та  100
кеңсесі мен 6700 қызметкерлері бар. Бұл 22 түрлі  экономикалық  қызметтермен
байланысты әлемдегі көлемі бойынша талдау,  бухгалтерлік  есеп,  салық  салу
және бизнесті жоспарлау сиқты орталықтандырылған  5  бөлімге  біріктірілген.
ДЭК-тің қаржылық мүмкіндіктерді  құру  мен  жасауды  іске  асыратын  бірнеші
бөлімдері бар компания мысалы, ауруларға клиникаларда несие  беруден  бастап
мұнай барлаулар мен скважиналарды бұрғылауға  дейін  көптеген  кәсіпоындарды
қаржыландыруға  қатысады.  Несиелік  бизнес  және  ДЭК-тің   орталықтанбаған
құрылымының өзі  оны  басқаруды  қиындататын  сиқты.  Бірақ  фирманың  вице-
президенті  және  бас  бухгалтер-  талдаушы  Джеймс  Р.   Бенат   компанияны
басқарудың  3  түрлі  механизмі  бар  екенін  атап  айтады.  ДЭК-тің  жоғары
деңгейінде  ірі  компаниялардың   көпшілігінде   қолданылатын   экономикалық
механизмдерді қаржылық сметалар,  ішкі  және  сыртқы  тексерулер  қолданады.
Басқару мезанизмінің 2 типті- бұл барлық мәмілелерді талдау.  Талдаудың  бұл
процесс деңгейінің саны мәмілелер  мөлшеріне  байланысты.  Қарапайым  мәміле
үшін мысалы 2 немесе 3 деңгейлі талдау қажет болуы мүмкін, ал ірі  мәмілелер
компания   басшыларымен   кейбір    жағдайларда-    директорлар    кеңесімен
қарастырады.  Бақылаудың  үшінші  түрі   ұйымның   ең   төменгі   деңгейінде
қолданылады.

Сұрақтар:
 1. Бақылаудың 3 деңгейлі жүйесінің қарапайымдылығы мен қолданылу  дәрежесін
атаңыз 2. Берілген жағдайда бақылау қажет пе?
3. Үш деңгейлі бақылау жедел басқару мен стратегиялық бақылауға  негіз  бола
ала ма?

Тапсырма 11. Менеджменттегі коммуникация
Тапсырма:  Төменде  келтірілген   жағдайларды   оқып,   талдау   жасаңыздар.
Сұрақтарға жауап беріңіздер.
 Нақты жағдай: Христодар бутиктері Жанна Христодар университетті  Менеджмент
бағыты  бойынша  аяқтаған  соң,  бірден   әкесінің   компаниясына   қызметке
орналасты.  Оның  әкесі  Христодар   бутиктері   компаниясының   иесі   және
президенті болып табылады. 10 жыл бойы әйелдер киімінсату, оларды сатып  алу
және сату қабілеті Мәскеудің орталығында орналасқан бір дүкеннен  компанияны
дүкендердің  үлкен  торабына  айналдырды.Богдан  Христодардың   басқарушылық
стилі әкесінің жалғасы еді. Богдан 2-3 күнін  Мәскеуде  дүкендерді  аралауға
жұмсайды.  Оның  ең  басты  міндеті:  адамдар  қалай  бір-бірімен  араласады
жәнежұмысқа деген ынта  лары  қалай,  осыларды  білу.  Ол  құжаттармен  және
жарнамалық  проспектілермен  өзі  айналысады.  Богдан  өзінің  менеджерлері,
сонымен бірге қызметкерлері де өз жұмыстарын  немқұрайлы  орындайтындықтарын
байқады. Кейбір үздік жұмысшылар жұмыстан  шығып  кетіп,  бәсекелесінің  қол
астына кіріп жатыр. Компанияға қызы оның арнайы  көмекшісі  болып  келгенде,
ол айтты:Жанна, компаниядағы  құбылыстар  маған  ұнамай  жүр.  Меніңше,  бұл
коммуникация және ынталандыру  мәселелері.  Сен  университетте  менеджментті
оқыдың. Маслоу, Герцберг, Врум, Макклелландтың аттарын  жиі  айтасың.  Бірақ
мен бұл психологтардың айтқндарына сене де қоймаймын. Адамдарды  ынталандыру
үшін ең бастысы – ақша, жақсы бастық және жұмыс орнының жағдайы. Мүмкін  сен
білерсің, маған тағы не көмектеседі? Маған қандай қандай ұсыныс жасар  едің?


Сұрақтар:
1. Жаннаның  атасы  мен  әкесі  қандай  стильді  ұстанды  және  компаниядағы
ұйымдық және адам арасындағы коммуникацияға қалай әсерін тигізді.
2. Жаннаның әкесі коммуникацияның қандай фирмаларын қолданды?
 3. Әкесі қай жерде қателесті?
4. Компанияда қандай коммуникациялық баръерлер орын алды?  Оларды  жою  үшін
қандай шаралар ұсынар едіңіз?
5. Ынталандыру мәселесі коммуникация сұрақтарын қалай шешеді?
6. Жаннаның орнында сіз қалай жауап берер едіңіз?

Тапсырма 12  Басқару шешімдерін қабылдау процесі
Тапсырма: Төменде келтірілген  жағдайды  оқып,  таладу  жасаңыздар.  Соңында
берілген сұрақтарға жауап беріңіздер.
Басқарушылық жағдай: «Медэкс» бағдарламалары Мэдекс  компаниясы  медициналық
мекемелер  үшін   ТМД   елдерінде   және   Ресейде   компьютерлік   қаржылық
бағдарламарды  өңдеу  және  сатумен  айналысты.   Компания   Петренко   Олег
Владимировичтің басқаруымен бірнеше жылдар  бұрын  құрылған.  Қазіргі  кезде
компанияда 30-ға жуық аналиктер мен программистер жұмыс істейді.  Айына  бір
рет  компания  басқарылымы   жоспарларды,   мәселелер   мен   мүмкіндіктерді
қарастырады.  Жиналысты  Петренконың  өзі   жинап,   жүргізеді.   Басқарылым
мүшелігіне: Феликс Толкачев – маркетинг,  Екатерина  Семина  –  операциялар,
Алексей Хитин – жүйелердің дамуы, Дмитрий  Боровской  –  қаржы  және  аудит,
Ахмет Багиров – жүйелілік талдау кіреді. Птренко:  Бүгінгі  күн  тәртібінде-
қызмет көрсету бойынша келісімдер Дмитрий, бұл сенің сұрағың Боровской:  Иә,
мен оны қарастырып шықтым. Менің есептеуім  бойынша  жыл  сайын  жаңартылған
Мэдекс бағдарламалар пакетін сату керек немесе келісімдердің бағасын  көтеру
керек. Петренко: Бағаны қаншаға  көтеруді  ұсынасың?  Боровской:  Бүгін  біз
нөлдік пайда бағасындамыз Петренко: Енді сен не  дейсің?  Боровской:  Мэдекс
бағдарламалары  қызмет  көрсету  үшін  жылдық   төлемді   30%көтеру   қажет.
Толкачев: Егер бұлай істесек,  біз  бірқатар  клиенттерді  жоғалтып  алуымыз
мүмкін. Петренко: Бізбен қанша клиенттер келісімге отырды?  Боровской:  80%-
ге  жуық.  Петренко:  Стандартты  бағасы  қандай?  Боровской:  Бұл  көбінесе
бағдарламаның баға деңгейіне тәуелді, қалай  өзгергеніне  байланысты  Хитин:
Мүмкін бағдарламаларға көп өзгерту енгізудің  қажеті  жоқ  шығар.  Петренко:
Ахмет, сен не айтасың? Багиров:  Бұл  маркетингтің  ісі  ғой  Семина:  Менің
ойымша  ,  көп  мәліметтер  мен  ақпараттар  болуы  тиіс.  Біз  клиенттердің
қажеттілігін зерттеп алғанға дейін бұл сұрақты қоя тұрармыз Боровской :  Біз
нені  нақтыбілуіміз  қажет  Петренко:  Бізге  жоспар  бойынша  келесі  жылға
өзгерістерді  білуіміз  керек.   Боровской:   Неге   бізге   бағаны   20%-ға
көтермеске, не болатынын көре жатармыз. ТМС компаниясы жылына  35%  көтереді
ғой. Петренко:  Феликс,  сен  не  ойлайсың?  Толкачев:  Иә,  осылай  істеуге
болады, бірақ біраз  потенциалды  клиенттерді  жоғалтамыз  Петренко:  Жақсы,
онда көрелік
Сұрақтар:
 1. Мәселелер қалай құрылды?
2. Қызметкерлерді қызықтырды ма? Қандай шешім  қабылдау  моделі  қолданылды?
Өз аргументтеріңізді көрсетіңіз
3.Петренко менеджер ретінде қандай роль атқарды?  Қандай  әдістер  қолданды?
Берілген шешімді қабылдауда этикалық  аспектілер  байқалды  ма?  Сіз  қандай
шешім қабылдар едіңіз?

Әдебиеттер:
1. Ахметов Қ.Ғ.  Менеджменттің негіздері (Оқу құралы), Ақтөбе Орал . 2005
2. Рахимбаев А.О,Сабатаева Б.О, Менеджмент, Алматы. 2006
3. А.К. Бельгебаев, А.Б Рахимбаев, Менеджмент, Алматы. 2006
4. Бердалиев К. Менджмент, Алматы. 2005
5. Рахметов Б.А. Персоналды басқару, Алматы. 2005
6. . Виханский О.С, Наумов А.И. Менеджмент. Учебник для экон. спец. вузов
М.: Высш. школа, 1999г

5. Магистрантардың өздік жұмыстарының  тақырыптары


     1. Шетел  менеджментінің ерекшеліктері (Жапондық, АҚШ менеджменті және
        тағы басқа елдер бойынша) (3апта)


     2. Кәсіпорынның сыртқы ортасын талдау - кейс (4апта)


               Кәсіпорынның сыртқы ортасын құрайтын факторлар
































      Тапсырма 3  (5апта)
       «Ақтай» кәсіпорнының  басқару құрылымы  берілген


[pic]
      Берілген кәсіпорнының  басқару құрылымы қандай  басқарушылық   құрылым
типіне   жататының   анықтаныз  және   оның  негізгі   ерекшеліктері    және
кешліктерін сипаттаныз.



      Тапсырма 4. (6апта)
        Менеджердіњ басты мақсаты - ±жымныњ шыѓармашылық қабілетін
  максимальды пайдалану. Б±л ‰шін менеджерде келесі іс-әрекет диапазоны
  бар:

     1. Ж±мысшылардыњ араласуына кµмектесетін ж±мыстарды ±сыну.
     1. Партнерлармен бірге кењестер µткізу, олармен  фирма  ж±мысы  бойынша
        кењесу.
     2. Фирманыњ қызмет  етуіне  кедергі  тигізбейтін  ±жымдаѓы  ресми  емес
        топтарды сақтау.
     3. Ж±мысшыныњ әлеуметтік белсенділігіне жаѓдай жасау.
     4. Қызметкерлерге неѓ±рлым мғнді шыѓармашылық ж±мыстар ±сыну.
     5. Оларѓа жеткен нғтижелеріне сәйкес кері байланысты қамтамасыз ету.
     6. Әрбір ж±мысшыныњ барлық жаѓымды жетістіктерін баѓалау жғне мадақтау.
     7. Қызметкерлерді фирма мақсаттарын т±жырымдауѓа және шешімді  шыѓаруѓа
        қатыстыру.
     8. Қызметкерлерге µзініњ қ±қықтарымен µкілдіктерін бµлу.
     9. Ынталы қоластындаѓыларды қызмет сатысы  бойынша  жылжуын  қамтамасыз
        ету.
    10. Қызметкерлерді қайта дайындауды ±йымдастыру.
    11. Қызметкерлерге жауапкершілікті ж±мыс беру.
    12. Қол астындаѓылардыњ ж±мыстаѓы шыѓармашылық бастауын ‰немі дамыту.
        Келесі с±рақтарѓа жауап беріњіз:

   1. Ж±мыскерлердіњ шыѓармашылық қабілетін  толық  пайдалану  ‰шін  қандай
      әрекетті сіз ењ негізгі деп ойлайсыз, неге?
   1. Сіздіњ ойыњызша менеджер ж±мысшылардыњ ењбек белсенділігін жоѓарылату
      және µнімділігін µсіру ‰шін таѓы қандай шараларды қолдануы м‰мкін?


   Тапсырма 5 (8 апта)
   ¦жымдаѓы келіспеушілік менеджерге кµптеген ж‰йке,  ал  фирмаѓа  шыѓындар
әкелуі м‰мкін. Сондықтанда, басшыѓа оларды уақытында тауып  және  сәйкесінше
қортынды жасау қажет. Келіспеушілікті болдырмау ‰шін  ж±мыс  стилін  µзгерту
керек.
   Мысалы, тапсырмаларды кµзбе-кµз емес,  жалпы  кењесте  бµлу,  тәжірибеге
пікірлермен ашық ауысуды, жиі  бірігіп қортынды жасауды ењгізу.
   Кейде басшы µзі сезбей келіспеушілік тудыруы м‰мкін. Есіњізде  болсын  -
басшы ретінде мыналарѓа жол бермеу керек:
µзіњіздіњ  қол  астыњыздаѓылардан  қандай  болсын  іскерлік     мәліметтерді
жасыру;
қол астындаѓыларыњыздыњ белгілі біреуіне арнайы ықыласпен қарау;
µзіњіздіњ қол астындаѓыларыњызды жоѓары т±рѓан  басшыѓа  қорықпай  «талауѓа"
беру;
µз әріптестеріњіздіњ мамандандырлыѓына сенбеу.
  Келесі сұрақтарға жауап беріңіз:

   1. ¦жымда шиеленіскен жаѓдайлар тумау ‰шін менеджер не істеу керек?
   1. Егер шиеленіскен жаѓдай нақты болса, оны қалай басқару керек?
   2. Шиеленісті шешуде менеджер ретінде сіздіњ әрекетіњіз қандай?



  6. Фирмада кадр саясатын жасау және жүргізу – Эссе (10 апта)

      7.  Корпорация  мәдениеті  -   ұйымдастырушылық   құрылым   мен   кадр
саясатындағы   құндылықтарды көрсету ретінде – Баяндама (12апта)
      8. Іскерлік этика және кәсіби этика ерекшеліктері – Эссе (14апта)




      -----------------------
                                Экономикалық

                                  Компания

Бәсекелес

Әлеуметтiк

                                 Техникалық,
                                  технологиялық

                                                                 Халықаралық

                                    Саяси

                                                                    Нарықтық

                               Мүдірлер Кеңесі

                                  Президент

                               Кадрлар  бөлімі

                          Қаржылық-жоспарлы бөлімі

                              Өндірістік бөлімі

                              Техникалық бөлімі


Пәндер
Көмек / Помощь
Арайлым
Біз міндетті түрде жауап береміз!
Мы обязательно ответим!
Жіберу / Отправить

Рахмет!
Хабарлама жіберілді. / Сообщение отправлено.

Email: info@stud.kz

Phone: 777 614 50 20
Жабу / Закрыть

Көмек / Помощь