Файл қосу
Өндірісті басқару құрылымының түрлері
|ҚАЗАҚСТАН РЕСПУБЛИКАСЫ БІЛІМ ЖӘНЕ ҒЫЛЫМ МИНИСТРЛІГІ |
|ШӘКӘРІМ АТЫНДАҒЫ СЕМЕЙ МЕМЛЕКЕТТІК УНИВЕРСИТЕТІ |
|3 деңгейлі СМЖ құжаты |ПОӘК | |
| | |ПОӘК 042-18-2.1.006/03 |
| | |-2013 |
|Шағын және орта |№ 2 27.08.2009 ж. | |
|кәсіпорын менеджменті |басылым орнына | |
|пәнінің оқу-әдістемелік |Басылым № 3 | |
|кешені |18.09.2013ж. | |
ПӘННІҢ ОҚУ-ӘДІСТЕМЕЛІК КЕШЕНІ
ШАҒЫН ЖӘНЕ ОРТА КӘСІПОРЫН МЕНЕДЖМЕНТІ
5В050800 «Есеп және аудит», 5В050900 «Қаржы»,
мамандықтарына арналған
ОҚУ - ӘДІСТЕМЕЛІК МАТЕРИАЛЫ
Семей – 2013
Мазмұны
1. Глоссарий
2. Дәрістер
3. Практикалық сабақтар
4. Студенттердің өздік жұмысы
Глоссарий
Анкета – сауалдама сұрақтардың тізімі жазылған пікір анықтау парағы.
Әкімшілік мектеп — өндірісті рационализациялауға бағытталған басқарудың ең
тиімді принциптерін құруға талпынған мектеп. Бұл мектептің негізгі
ережелері А.Файольдің «жалпы және өндірістік басқару» жұмысында жасылған.
Басқару – ұйымдасқан жүйеге нысыаналы түрде ықпал жасау, оның беогіленген
құрылымын сақтау, қызметтің тәртібі мен мақсатын қолдану.
Басшы – басқару объектісіне (бағынышты ұжымға) ықпал жасаушы және жеке дара
басшылық жағдайында оның қызметі үшін заң, жоғары тұрған орган, мемлекет
немесе меншік иесе, алдында жауап беретін тұлға. Кәсіпорынды басқару
жүйесінде Б-ның орны мен рөлі басшылықтың түріне байланысты.
Билік – қандайда бір құралдар: ерік, жігер, күш, бедел, құқық арқылы
адамдардың характеріне, мінез-құлқына белгілі-бір ықпал жасау тәсілі мен
мүмкіндігі.
Басқарудың демократялық стилі – басшының бағынушыларына қандайда бір шешім
қабылдау мен орындауына ерекше сеніммен қарауға негізделген басқару түрі.
Бұндай басшы жұмысшылардың интеллеектуалды мүмкіндіктерін толық пайдалану
үшін жұмыста психологиялық жағдайды қолайлы етуге тырысады.
Басқару кадрлары – басқаруға толық қатысатын және басқару аппаратын
құрайтын кәсіби жұмысшылар.
Басқару объектісі — басқарылатын жүйе (кәсіпорын, бөлімшелер, адамдар тобы)
Басқару құрылымы – басқармадағы звенолардың жекелеген жұмыскерлер жиынтығын
және олардың бағыныштылығы арасындағы тікелей және көлбеу байланыстар.
Бәсеке – (лат. Conkurentia - қақтығысу, жарысу) тауар өндірушілер арасында
өз мүдделерін қанағаттандыру үшін болатын экономикалық бақталастық,
тауарларды өндіру мен өткізудің тиімді жағдайы, неғұрлым жоғары пайда алу.
Бизнес - (кәсіпкерлік) – қоғамның тауарларға немеск қызметтер мен
жұмыстарға деген тұтынушылық қажеттіліктерін өтеуге және пайда табуға
бағытталған экономикалық қызмет.
Бизнес-жоспар – кәсіпорынды белгілі-бір кезеңге дамыту мақсатында
кәсіпорынның іскерлік белсенділігін арттыруға арналған ұзақ мерзімді,
стратегиялық жоспар
Бақылау — іс-әрекет бағдарламасының жүзеге асқандығын тексеретін басқару
функциясының бір түрі, әрі басқарудың логикалық схемасының негізі элементі
бір түрі.
Еңбек ресурстарын басқару – кәсіпорын (ұйым, фирма( кадрларын таңдауға,
орналастыруға, оқытуға, олардың қызметін бағалауға, ықпал жасау
мақсатындағы нысаналы әрекет.
Еңбекті ұйымдастыру – жұмыс күшін ұтымды пайдалануды қамтамасыз ететін
шаралар.
Жетекшілік – басшылық, жекелеген адамдарға немесе топқа ықпал етіп, олардың
күш-жігерін басқару мақсатына қол жеткізуге бағыттау қабілеті.
Жоспарлау – жоспар жасау процесі, онда нақты объектінің мақсаты. Мазмұны,
көлемі, әдістері мен құралдары, орындалу мерзімі көрсетіліп, нақты кезеңге
межеленген бағдарламасын жүзеге асырудың белгіленген тәртібі, реті
тәптіштеледі.
Заңдық билік — Белгілі-бір дәстүрге негізделіп әсер ету түрі
Имидж – адамның бет-бейнесі, оның қоғамдағы беделі; фирманың тауарлардың,
көрсетілетін қызметтердің, сауда таңбасының қызметтен қосымша табыс беретін
немесе залал келтіретін бейнесі.
Келіспеушілік — екі немесе оан да коп жақтың келісеушілігі
Коммуникация – қарым-қатынас, екі не оданда көп адамдардың өзара
түсінісуіне негізделегн байланыс; бір-бірімен ақпарат алу алмасу процесі.
Келісім – екі жақтың арасындағы құндылықтар мен коммерциялық айырбасы
Кері байланыс — басқарудың объектісінен субъектіге келіп түсетін ақпарат;
бұйрықтың орындалуы және орындалғаннан кейінгі жай туралы ақпарат.
Қажеттілік –жеке адамның тұлғасы мен мәдени деңгейіне байланысты ерекше
қалпын қабылдаған мұқтаждықтың бір түрі.
Қоршаған орта — басқару жүйесінің айналасындағының бәрі: жеткізушілер,
сатып-алушылар, бәсекелестер с.с.т.б..
Лидер — топқа басшылықт теуді өте ұтымды,тиімді жүзеге асырушы адам.
Мотивациялау (ынталандыру) —адамды қандай да бір мақсатқа (өзінің немесе
ұйымның мақсатына) жетуге талпынатын іс әрекетін ояту.
Стратегия — болашаққа есептелген мақсатқа жетудің жалпы жаспары.
Тұлға- саналы қатынастар мен әрекеттердің субъектісі ретіндегі адам
Тактика – экономикалық, әлеуметтік және басқа саясатта алға қойылған
мақсаттарға жету үшін қолданылатын құралдар мен тәсілдер.
Темперамент — адамның іс-әрекеттерінің динамикасын анықтайтын психикалық
қасиеттерінің өзара үйлесуі
Ұйымдастыру — бір топ адасмдардың іс әрекетін белгілі-бір мақсатқа жету
үшін кординациялау
Ұйымдастыру техникалары – еңбек құралдары, байланыс құралдары, құрал
жабдықтар және т.б.
Ұсыныс – сатушылардың немесе тұтынушылардың белгілі бір уақытта белгілі-бір
баға бойынша ұсынылатын тауарлар мен қызметтерінің жиынтығы
Харизма — Басшының тумасынан өзіне тән жеке қасиеттеріне негізделген әсер
ете білу ықпалы.
Этикалық нормалар — ұйымның өз қызметкерлерінен талап ететін ережелер
2. Дәрістер
Тақырып № 1. ШАҒЫН ЖӘНЕ ОРТА КӘСІПОРЫНДАРЫНДАҒЫ МЕНЕДЖМЕНТ
Қарастырылатын сұрақтар:
1. Менеджмент туралы түсінік
2. Кәсіпкерліктің мәні және негізі
3. Шағын және орта кәсіпорындарды басқару
1. Менеджмент ағылшын сөзі, оның түпкі түбірі гректің «Манус» сөзінен
шығып «қол күш» деген мағынаны білдіреді.
Менеджмент бұл нарықтық экономика жағдайында өндірісті тиімді
басқарудың теориясы мен практикасы. Менеджмент бұл нақты мақсатты жүзеге
асыру үшін кәсіпорын жұмысын басқаруға және ұйымдастыруға байланысты
адамдар қызметінің түрі. Американ экономисті Леотивтің анықтамасы бойынша
менеджмент бұл - өнім, технология, өндірісті ұйымдастыру басқару еңбегі,
әлеуметтік қатынас саласында жаңарту, инновациялау, жаңалық мақсатында
фирмаларды, компанияларды тиімді басқару принциптерін тәсілдермен
формалардың жиынтығы. Сонымен менеджменттің бастапқы ұғымы бұл басшылық.
Іскер кәсіпорындар тек менеджер арқылы әрекет ете алады. Жеке кәсіпорын
өзінің құқықтық формаларына қарамастан басшылығы болу тиіс.
Менеджменттің деңгейлері: жоғарғы, орташа және төменгі (Мудле, ловер,
мидле).
Муггле менеджмент - өндіріс бөлімшелері мен функциялық қызметтің ортаңғы
меңгеруші басшылары, завод директорлары, олардың орынбасарлары т.б. –
оперативтік жұмыстарға, ғылыми зерттеулерді жоспарлау мен ұйымдастыруға,
өндіруге және өткізуге, есеп пен бақылауды жолға қоюға, кадр саясатын
жүзеге асыруға жауап береді: «... дәстүрлі ортаңғы басшылардың жұмысы, -
деп есептейді Дракер, - көп жағдайда бір сарынды. Оған шешім қабылдаудың
қажеті жоқ. Оның міндеті – қабылдаған шешімді жүзеге асыру. Көпшілік
жағдайда ортаңғы басшылар жергілікті жағдайды ескере отырып, шешімді
орындауы тиіс».
Ловер менеджмент – басқарудың төменгі буыны, төменгі басшылар – цех
жетекшісі, өндірістік учаске бастығы, мастерлер, функциялық қызметтегі
секторлар мен топтардың басшылары – жұмысшылар мен қызметшілерге тікелей
басшылық етеді. Олардың алдында тұрған негізгі міндеттер – жұмыскерлерді
компанияға адал болуға тәрбиелеу, әр түрлі әлеуметтік дау-дамайды басу,
компания мақсатына жету үшін тек дене күшін ғана емес, ақыл-ой энергиясын
да жұмылдыра білуі тиіс.
2 Нарықтық экономиканың шаруашылық жүргізуші субъектілерде
«кәсіпкерлік» және «бизнес» ұғымдары өзара тығыз байланысты. Кәсіпкерлік
пен бизнесті экономикалық қызметтің бір түрі ретінде қарастыра отырып,
отандық және шетелдік зерттеушілердің айтулары бойынша, бұл терминдер -
өндіру немесе алу және тауарларды сату, басқа тауарларға айырбастау үшін
қызмет көрсету немесе жай қызмет көрсету, серіктестіктер арасында екі жақты
пайда табу негізіндегі ақшалар арқылы пайда табуға бағытталған, жеке
тұлғалармен, кәсіпорындармен немесе ұйымдармен жүзеге асырылатын (тек
заңмен тыйым салынбаған ) еркін шаруашылықты білдіреді [2].
Кәсіпкерлік жеке және заңды тұлғалардың пайда, табыс алуға бағытталған
өзінің тәуекеліне, өзінің мүліктік жауапкершілігіне өз атынан жүзеге асатын
бастамалық, еркін қызметі.
Кәсіпкерлік дегеніміз – белгілі бір істі істей білу. Іс істеу –
адамның белсенділігі және іскерлігі. Белсенділік және іскерлік – адамның
еркін өмір сүру түрі.
Кәсіпкерлерге бизнеспен айналысатындардың барлығын жатқызады.
Кәсіпкерлік мемлекеттік секторды есепке алғанда барлық экономика
сферасында көрінуі мүмкін. Бизнес жеке кәсіпорындарда және акционерлік
компанияларда (мемлекеттік қалыптастырусыз) істі коммерциялық жүргізу.
Шетелде шағын бизнес деп жеке кәсіпкерлікті түсінеді.
Кәсіпкерлік субъектілер жеке тұлғалар немесе әріптестердің бірігуі
болуы мүмкін. Кәсіпкерлік субъектілер ретінде жеке тұлғалар жеке және
жанұялық кәсіпорындарды ұйымдастыру жолымен шығады. Мұндай кәсіпорындар өз
еңбектерінің шығындарымен шектелуі немесе жалдамалы еңбекті қолдануы
мүмкін.
Кәсіпкерлік субъектілері ретінде әріптестерді біріктіру әртүрлі
шаруашылық ассоциациялар, жалдамалы ұжымдар, ашық және жабық түрдегі
акционерлік қоғамдар, әртүрлі серіктестіктер.
Кәсіпкерліктің маңызды белгілері:
- шаруашылық субъектілердің еркіндігі және тәуелсіздігі, кез келген
кәсіпкер кез келген сұрақ бойынша құқықтық норма шегінде шешім
қабылдауға еркін.
- Экономикалық қызығушылық. Кәсіпкердің басты мақсаты ең үлкен мүмкін
пайданы алу.
- Шаруашылық тәуекел және жауапкершілік. Кез келген дәл есептеулерінде
де тәуекелді анықтау мүмкін емес.
Кәсіпкерлікті қалыптастыру үшін белгілі жағдайлар қажет:
- Экономикалық. Экономикалық жағдай тұтынушылар сатып ала алатын тауар
түрлері, тауарды ұсыну және оларға сұраным, ақша қаржыларының көлемі,
жұмыс орындарының көп болуы немесе жетіспеуі, жұмысшы күші,
қызметкерлердің еңбек ақы деңгейі.
- Құқықтық жағдай кәсіпкерлік қызметті реттейтін, кәсіпкерлікті дамыту
үшін ең қолайлы жағдай жасайтын заңдардың болуы.
- Әлеуметтік жағдай жеке тұлғаның жұмысқа қатынасына әсер етеді. Ол өз
кезегінде бизнестің ұсынған еңбек ақы шамасына, еңбек жағдайларына
қатынасына әсер етеді.
3. Қазіргі уақытта нарықтық қатынастар жүйесінде кәсіпорындар
келесідей айрықша ерекшеліктерімен сипатталады, мөлшері, жұмыс істеушілер
саны, қай салаға жататындығы, негізгі және айналым қорларының құны,
шығарылатын өнім көлемі.
Сонымен кәсіпорындардың үш түрін бөліп көрсетуге болады: ірі, орта
және шағын. Олардың кешені бірін-бірі толықтыра отырып, экономиканың тұтас
ағзасын құрайды.
Ірі кәсіпорындар – нарыққа негізгі өнім шығарушылар болып табылады.
Ірі кәсіпорындар – экономика «қаңқасы», экономикалық тұрақтылықтың базисі.
Шағын кәсіпкерлік, үнемі жаңарып тұратын номенклатурасымен және
ассартиментімен, аз ғана партияда өнім дайындау, шектеулі тұтынушылар
жағдайында елеусіз материалдар мен шикі затты қолдану қажет болған жағдайда
пайда болады. Сонымен, шағын кәсіпорындар нарықтың салыстырмалы толған
кезінде жекелеген тапсырыстарды есепке алып өнімді аяқтайды, яғни ұсақ –
түйек өнімдер өндіріледі. Сонымен қатар, шағын кәсіпорындар қызметтің
барлық саласында нолдік нәтиже алумен байланысты жоғары тәуекелге ие болып
табылады. Бұл әрі инновациялық қызмет, әрі жаңа технологияны игеру. Өнімнің
жаңа түрін игеру. Шағын кәсіпорындардың капиталымен тәуекел, іріге
қарағанда қоғамға аз шығындар алып келеді, сондықтан мемлекет шағын
кәсіпорындарды құру және дамыту үшін арнайы жеңілдіктер тәртібін тағайындау
керек.
Сондай-ақ шағын бизнес сферасына өздерінің тәуелсіз меншігі бар,
шаруашылық еркіндікке ие және өз қызметі сферасында үстемдік етпейтін
фирмалар жатады. Көптеген шетелдік зерттеулер шағын кәсіпорындарға 500
адамнан аспайтын жұмысшылар бар және сату көлемі 20 млн доллардан аспайтын
фирмаларды жатқызады. Бірақ бұл көрсеткіштер шартты болып табылады.
Қазақстанда шағын бизнеске бірнеше инвесторлармен құрылатын,
географиялық шектелген зоналарда қызмет ететін және нарықтың шектеулі
үлесіне ие, басқаруды құрушылар жүзеге асыратын, барлық негізгі
стратегиялық шешімдерді өздері қабылдайтын кәсіпорындар жатады. Басқару
сипаты икемділігімен, шешімін қабылдау барысында, өндіріс саласындада,
басқару саласындада жұмысшылардың өзара алмасуының жоғарылығымен
ерекшеленеді.
Шағын бизнестің ерекшелігі қызмет ету сферасы болып табылады. Ірі
кәсіпорындар жаппай өндіріс жағдайында, тұрақты тауар номенклатурасымен
және көтерме сатып алушылармен жұмыс істейді. Шағындар ұсақ партиялармен
шығарады, жеке тұтынушылардың қажеттіліктерін қанағаттандырады, нарықтық
арнайы сегментіндегі және екінші реттік шикізат өндірісінің қалдықтарын
пайдаланады. Мысалы, автомобиль өндірісі – ірі кәсіпорын қызметіне жатса,
автомобильді жөндеу – шағын және орта бизнес қызметі.
Шағын бизнестің келесі бір тиімді ерекшелігі коллективті еңбекке
ұмтылуы, жұмыс орнын сақтап қалуға тырысу және пайдаға қатысуға негізделген
жұмыстың нәтижесінің максималды болуына мүдделілік болып табылады. Ірі
компаниялар кәсіби менеджерлерді жалдайды, алолар акционерлердің барлық
талпыныстарының ерекшеліктерін білмейді, нәтижесінде басқару проблемаларына
алып келеді, ал шағын кәсіпорындарда құрушының өзі менеджер, бір тұлға,
сондықтан бұл жерде ешқандай түсініспеушілік мәселесі туындамайды.
Кез келген процесс сияқты шағын және орта бизнестің дамуы мен қолдауын
басқару қажет. Шағын және орта кәсіпорындарды басқарудың келесі
қызметтерін көрсетуге болады:
- жоспарлау (стратегиялық менеджмент, маркетинг стратегиясын
әзірлеу, бизнес жоспарды әзірлеу);
- ұйымдастыру (барлық деңгейде кәсіпкерлікті сәйкес басқару
құрылымын құру);
- мотивация (кәсіпкерлік белсенділікті ынталандыратын механизмді
қалыптастыру);
- бақылау (жоспарланған істерден ауытқуды анықтау және сәйкес
түзетулер енгізу);
СӨЖ сұрақтары
1. Дамыған елдерде менеджментке көзқарас
2. ҚР кәсіпкерліктің түрлері
Семинар сұрақтары
1. ҚР экономикасындағы шағын және орта бизнестің рөлі
2. Шағын бизнесті дамыту және қолдау жүйесі
Әдебиеттер:
1. Ахметов Қ.Ғ. Менеджменттің негіздері (Оқу құралы), Ақтөбе Орал . 2005
2. Рахимбаев А.О,Сабатаева Б.О, Менеджмент, Алматы. 2006
3. А.К. Бельгебаев, А.Б Рахимбаев, Менеджмент, Алматы. 2006
4. Бердалиев К. Басқару негіздері, Алматы. 1997
5. Рахметов Б.А. Персоналды басқару, Алматы. 2005
6. . Виханский О.С, Наумов А.И. Менеджмент. Учебник для экон. спец. вузов
М.: Высш. школа, 1999г
Адильбеков М.Т. Кәсіпкерлік негіздері, Семей, 2004
ТАҚЫРЫП № 2. ШАҒЫН ЖӘНЕ ОРТА КӘСІПОРЫНДАҒЫ МЕНЕДЖЕРДІҢ ПРИНЦИПТЕРІ,
ФУНКЦИЯЛАРЫ
1. Менеджер негізгі қағидалары
2. Менеджерлерге тән дағдылар мен қабілеттер
3. Америка менеджмент мектебі
1.Менеджмент «философиясының» бірыңғай түсінігі жоқ, оған мамандар
түрліше түсінік береді. Көп жағдайда ірі корпорациялар менеджерге өз
талаптарын қоюға тырысады.
Мәселен, кәсіпорынды басқарудың көп жылғы тәжірибесі негізінде
американдық менеджер Ли Якока менеджерлер жұмысын ұйымдастырудың мынадай
принциптерін ұсынады.
- төңірегіңе жақсы жандарды топтастыр, интелегенттерге және қабілетті
адамдарға сүйен;
- өзіңнің бірінші кезектегі мүддеңді айқында, күнделікті іс-әрекетіңнің
жазбасын жүргіз, ең күрделі проблемаларды текстің бірінші бетіне жазып
қой;
- нақты іс жөнінде айт, қалай айтсаң, солай жаза біл, жүргізілген
талдаулар мен қорытындылар материалдарға негізделсін, әрі нақты,
қысқа, кімге арналғаны белгілі; ал ұсынылатын шешімдер варианты –
шағын болсын;
- басшы штаб пен өндірістік сала аралығындағы кикілжің қымбат уақыт пен
күш-жігерді бос жіберу екендігін ұмытпа. Басшы екі жақтың да
жауапкершілігін дұрыс шектей білуі тиіс. Штабтың бірінші кезектегі
міндеті – басшыға жәрдемдесу, әрі өндіріс учаскесіне дұрыс ықпал ете
білу;
- әркімнің билік аясын нақты айқында, адамдардың дербес жұмыс істеуіне
мүмкіндік бер;
- сын-ескертпелерді, әр түрлі көзқарастарды ескер, оларды дұрыс
пайдалан;
- пайда болған өзгерістерге көңіл аудар, әрбір күннің түйінді мақсаты –
барынша пайда табуға қамқорлық жасау екндігін есте сақта;
- өз жұмыс стиліңді тап, әрі соны қолдан.
Шет елдің кейбір жоғарғы басшы корпорациялары менеджерлер үшін үш өсиет
айтады: адамды құрметтеу, клиентке көңіл бөлу және жұмыстың жоғарғы сапасы.
Ал «Уэлком бэроз» компаниясы басқарушы үшін он өсиетті келтіреді: «адалдық,
әдептілік, адамды құрметтеу, ұжымдық жұмысқа қабілеттілік, зерттеуге
икемділік, жұмыс сапасы, азаматтық сезімділік, тиімділік және
бейімделушілік».
2. Европалық менеджерлер қазіргі кезде қатал талапты, өзгерістерді және
қауіп қатерді бастан өткізуде. Басқару жөніндегі ағылшын консультанттары М.
Вудкок пен Д. Френсистің «Басыбайлықтан босанған менеджер» кітабында алдағы
онжылдықта басқару үшін менеджерлерге мынадай дағдылар мен қабілеттер болуы
тиіс деп есептейді:
- өзін меңгере білу;
- жеке басының бағалы қасиеттері;
- жеке өзінің айқын жоспарлары;
- жеке басын үнемі жетілдіріп отыру;
- проблемаларды шешуге дағдылану;
- өнертапқыштық және иновацияға қабілеттілік;
- маңайындағы адамдарға ерекше ықпал ете білетін қабілет;
- қазіргі басқару әдіс-тәсілдерін білу;
- басшылық ету қабілетін;
- қол астындағы адамдарды баулып, жетілдіре білу;
- тиімді жұмысшы топтарын қалыптастыру және дамыту қабілеті.
Әрбір басқару міндеттері белгілі бір нақты талаптар қоятындықтан,
авторлар жоғарыда аталған факторларды кез келген жағдайға қатысты деп
есептемейді. Алайда бұл аталған факторлар әрбір жұмыскердің берілген
жұмысты орындау мүмкіндігін бағалауды қамтамасыз ететіні сөзсіз. Менеджерге
осы аталған дағдылар мен қабілеттердің кейбіреуі жетіспеген жағдайда,
оларда мынадай шектеулер пайда болады;
- өзін меңгере білмеу;
- жеке басының бағалы қасиеттерінің болмауы;
- жеке басында көмескі мақсаттың болуы;
- жеке басын жетілдірудің тоқырауы;
- проблемаларды шешу дағдысының жеткіліксіздігі;
- творчестволық ықпалдың жеткіліксіздігі;
- адамдарға ықпал ете алмаушылық;
- басқару еңбегінің ерекшеліктерін жете түсінбеушілік;
- басшылық дағдысының осалдығы;
- баули білмеушілік;
- ұжымды қалыптастыру қабілетінің.
Өзінің болашағын таңдай білу немесе соған ықпал ету қабілеті, сірә,
адамдар үшін бағалысы болуы тиіс, алайда өз мүмкіндігін толық жүзеге
асыратындар ілуде біреулер. Сондықтан әр адам өз іскерлігін жетілдіріп,
дамытып отыруы тиіс.
3. Американ менеджмент мектебі жақсы басшының 12 ережесін ұсынады:
1. Басшы қуғындаушы болмауы тиіс. Өйткені, қуғындаушы қарамағындағы
адамның ізіне түседі, ал нағыз басшы соңынан ертеді. Қуғындаушы өзінің
билігіне, ал басшы – соңына ерушілердің ықпалы мен көмегіне сүйенеді.
Қуғындаушы өзіне бағыныштыларды өсек пен күдік әлеміне өмір сүруге
мәжбүр етеді. Ал, басшы қарамағындағыларды қауырт іске, сан алуан
проблемаларды шешуге жұмылдырады.
2. Басшы өз ісіне сенімді болуы, батыл мақсат қойғыш, табанды болуы, әрі
осы қасиеттерін қол астындағыларға көрсете білуі тиіс.
3. Басшы ұйымдастыру және басқару туралы ғылымды жетік білуі тиіс.
4. Ол қол астындағылардың уақытын бағалай білуі тиіс.
5. Басшы қатал әрі талап қойғыш болуы тиіс. Алайда қаталдық пен талап
қойғыштың ешқашанда кінәмшілдікке, мейірімсіздікке апармауы тиіс.
6. Сынды қабылдай білуі, әрі өзі де әділ сынай білу тиіс.
7. Басшы жылы шырайлы, әрі әдепті болуы тиіс.
8. Әзіл оспақты түсіне білуі тиіс. Әдетте әзілдеу жақсы көңіл-күйге
байланысты, ал көңілділік еңбек өнімділігіне ықпал етеді.
9. Айта да, тыңдай да білуі керек.
10. Үнемдеуге тырысу керек. Біреуі Эйнштейннен былай деп сұрапты: «Сіз
барлығын, тіпті ең күрделі проблемаларды формуламен бейнелей аласыз
ба; Сіз өміріңіздегі жетістікті формуламен жаза аласыз ба?» Сонда
Эйнштейн былай деп жазыпты: «Х+У= жетістік, Х-жұмыс істей білу, У-
үнемдеуге тырысу».
11. Басшы қарамағындағыларды жақсы білуі тиіс. Мұның өзі әсіресе үлкен
ұжымда аса маңызды психологиялық кезең, өйткені ондай ұжымда адамның
«үміті үзілуі» мүмкін. Америкадағы қолданбалы психологияның профессоры
Д. Дэрд ірі фирманың президентінен мынадай мысал келтіреді. Әр күні
таңертең оның хатшысы бүгін кімнің туған күні, кімнің баласы туғаны,
кім үйленгені туралы айтып отырады екен. Содан кейін президент
телефонды алып былай дейтін көрінеді: «Ал, Джордж, сенің қызың кеше
тұрмысқа шыққанын білемін, құтты болсын!» Президенттің ойынша, осылай
деу оның жұмыста табысты болуына ықпал етеді.
Американың халықаралық даму жөніндегі агенттігі мен АҚШ-тың ұлттық ғылыми
қоры көмегімен «Манбэр энд компаниясы» фирмасы жүзеге асырған «Кәсіпкерлік
көріністі» анықтаудың бесжылдық жобасының деректері ерекше назар аударуға
тұрарлық. Американың басқару ассоцияциясы осы зерттеу методикасын әр елдегі
кәсіпкерлік мүмкіндікті анықтау үшін пайдаланады.
Осындай зерттеу нәтижесінде табысқа жететін жеке адамдарға тән мынадай 10
түрлі сипаттамма беруге мүмкіндік туды:
- мүмкіндіктер мен бастамаларды іздестіру (кәсіпкер жаңа, әрі әдеттен
тыс іскерлік мүмкіндіктерді пайдаланады; ол бұл жағдайға мәжбүр
болардан ертерек кіріседі);
- табандылық пен өжеттілік (кездесетін қиындықты жеңуге әрқашанда дайын
болады; ойлаған мақсатына жету үшін стратегиясын үнемі айқындап,
өзгертіп отырады);
- тәуекел етуге дайын тұру (біреуге «жалтақтамай», тәуекел ету, бел
шешіп кірісу, бірақ бір іске батыл кіріскенде, оның нәтижесі қандай
боларын алдын ала топшылау);
- тиімділік пен сапаны ұйымдастыру (бұйымды өте жақсы, тез әрі арзан
шығарудың жолдарын іздестіру; тиімді стандарттарды жетілдіруге,
жақсартуға тырысу);
- жұмысқа қатысуға жұмылдыру (жұмыстың орындалуы үшін өзіне үлкен
жауапкершілік артып, осы мақсатта бар күш қайратын жұмсау);
- мақсаттылық (мақсатын айқын белгілеу; ұзақ мерзімді болжалдай білу;
қысқа мерзімдік міндеттерді ұдайы қадағалап, қажетті өзгертулер
енгізіп отыру);
- болып жатқан өзгерістерді жіті қадағалау (клиенттер, жабдықтаушылар
туралы ақпаратты жеке өзі жинайды, осы мақсатта өзінің жекелей және
іскерлік байланыстарын пайдаланады);
- ұдайы жоспарлау және бақылау (ірі міндеттерді салалық міндеттерге
бөліп жоспарлайды, қаржы көрсеткіштерін қадағалайды, әрі шешім
қабылдағанда осыларды ескереді; жұмыстың орындалуын ойластырады немесе
оны жүзеге асыру шараларын қарастырады);
- байланыс орнатуға қабілеттілік (адамдарға ықпал ете білу; өз мақсатына
жету үшін іскерлік және жекелей байланыстарын пайдаланады);
- тәуелсіздік және өзіне сенімділік (басқа адамдар тарапынан басқаруға
және бақылауға тәуелсіз болуға ұмтылу; қарсы жақпен кездескенде немесе
жетістік болмаған жағдайда тек өз мүмкіндігіне ғана сенеді).
Кейбір кәсіпкерлерге тән кемшіліктер мыналар:
- қысқа мерзімге арналған шешімдер қабылдауға әуестенушілік (мұндайда
ресурс өсімі шектеулі болады);
- іс-әрекеттегі жетістіктерді немесе алдағы нәтижелерді өсіре бағалауға
әдеттенушілік;
- жұмыс бабындағы кертартпалық, ұйымды ұлғайту және байланысты
күрделендіру жағдайында өз көзқарасынан таймау;
- бірыңғай стратегиялық бағдарының басым болуы.
СӨЖ сұрақтары
1. «Шет ел менеджерлерінің ерекшеліктері»- баяндама
2. Менеджерлерге қойылатын талаптарға сай, басқару жұмысын ұйымдастыру
3. Менеджерлерге қойылатын талаптар (АҚШ, Жапон елдерінде)
Әдебиеттер:
1. Ахметов Қ.Ғ. Менеджменттің негіздері (Оқу құралы), Ақтөбе Орал . 2005
2. Рахимбаев А.О,Сабатаева Б.О, Менеджмент, Алматы. 2006
3. А.К. Бельгебаев, А.Б Рахимбаев, Менеджмент, Алматы. 2006
4. Бердалиев К. Басқару негіздері, Алматы. 1997
5. Рахметов Б.А. Персоналды басқару, Алматы. 2005
6. . Виханский О.С, Наумов А.И. Менеджмент. Учебник для экон. спец. вузов
М.: Высш. школа, 1999г
Тақырып № 3 ШАҒЫН ЖӘНЕ ОРТА КӘСІПОРЫНДАРЫНДАҒЫ ҰЙЫМДАСТЫРУ ЭЛЕМЕНТТЕРІ
ЖӘНЕ БАСҚАРУ ПРОЦЕСІ
Қарастырылатын сұрақтар
1. Ұйымдастыру менеджмент қызметі ретінде
2. Басқару процесінің мазмұны
3. Меншік түріне қарай кәсіпкерлікті басқару ерекшеліктері
1. Еңбекті мамандандыру мен бөлісу адамдар жұмысының өнімділігін едәуір
арттыратындығы белгілі. Әркім өз міндетін айқын түсініп, қоян қолтық әрекет
еткенде ғана бірлесіп атқарған жұмыстың тиімді болатыны сөзсіз. Осыған орай
ұйымдастыру функциясының міндеті, еңбек әрекеті элементтері мен олардың
өзара әрекет ету тәртібі арасындағы пропорцияны анықтау, жүйедегі әрбір
жұмыскерлердің орны мен ролін белгілеу, оларды бөлімшелер мен звеноларға
орналастыру, бұлардың бірлескен әрекетін мұқият ұйымдастыру,
аппараттағылардың барлығының, жекелеген қызметшілер мен жұмыскерлердің іс-
әрекетін белгілейтін құжаттар (документтер) әзірлеу арқылы жоспарда
көрсетілген шаралар мен өндірістік процестердің мүлтіксіз жүзеге асырылуын
қамтамасыз ету.
Ұйымдастыруды басқару функциясы өндірісті ұйымдастырудың белгілі алты
принципі бойынша құрылады: мамандандыру, пропорционалдық, параллельдік
(қатарластық), дәлділік, үздіксіздік және ырғақтылық.
Ұйымдастырудың өзі адамдардың бірлескен ісқимылын бейнелейді. Бірқатар
физиологиялық, биологиялық, психологиялық және әлеуметтік шектеулерге
байланысты адамдар өз мақсатына жету үшін бірігуге, бірлесіп әрекет етуге
мәжбүр болады. Мұндай бірлесу көп жағдайда қолайлы болуы, әрі белгілі бір
ұйымдық құрылымда шығынды аз жұмсауды қажет етуі мүмкін.
Ұйымдастыру – бұл кәсіпорын құрылымын құру процесі, оның өзі адамдардың
өз мақсатына жетуі үшін тиімді жұмыс істеуіне мүмкіндік береді.
Басшының міндеті ұйымның мақсаты мен міндетіне толық сай келетін, әрі
оның ішкі және сыртқы факторларына ықпал ететін құрылымды таңдап алу. «Ең
қолайлы құрылым – бұл ұйымның сыртқы ортамен бірлесіп әрекет етуіне барынша
мүмкіндік беретін, өз қызметкерлерінің күш-жігерін өнімді, әрі тиімді
бөлетін, бағыттайтын, сол арқылы клиенттердің қажетін қанағаттандырып,
жоғары тиімділікте өз мақсатына жететін құрылым».
Басқару құрылымынқалыптастырған кезде мынадай теориялық көзқарастар,
тұжырымдар (концепциялар) болуы мүмкін.
Классикалық теория өндірісті басқару құрылымын қалыптастыруды мынадай
ретпен жүргізуді ұсынады: басқару қызметінің мақсаттары мен түрлерін
айқындау, басқарудың нақты функциясы бойынша іс-әрекет ауқымын есептеу;
құрылымдық бөлімшелерді қалыптастыру; жұмыскерлердің басқару функциясын
атқарудағы өкілдігі мен жауапкершілігін белгілеу; олардың нақты қызмет
түрін айқындау.
Бихевиоралдық көзқарас бірінші кезекте өндіріс ұжымындағы жұмыскерлердің
әлеуметтік рөлін көтеруге негізделген. Мұндайда басқару аппараттындағы
жұмыскерлердің бірлескен іс-қимылы, егер олар бірлесіп жұмыс істеуге ықылас
білдірсе ғана тиімді болатындығын мойындайды.
Жүйелік көзқарастың мәні сол, өндірістік ұйым мен басқару құрылымы тұтас
жүйе ретінде қарастырылады. Осы көзқарастың бір түрі, құрылымды басқару
шешімдерін қабылдауға және жүзеге асыруға қажетті механизм ретінде
қарастыру болып саналады.
Ситуациялық (жағдайлық) көзқарастың мәні сол, басқару құрылымын құрудың
ең қолайлы әдісі әр түрлі ситуациялық нақты фактілерге (өндіріс
технологиясы типтерінің өзгеруіне, шешілуге тиісті міндеттердің сипатына,
басқару процестеріне т.б.) сүйенуі тиіс.
Бюрократтық (кеңесшілдік) көзқарас еңбек бөлінісінің жоғары дәрежесімен,
қызмет лауазымдарының бір-біріне қарай бөлінуінің (иерархиялығының)
жетілдірілуімен, бұйрық беру тізбектілігімен, қызметшілердің жүріс-
тұрысында көптеген ережелер мен нормалардың болуымен, кадрларды, іскерлік
және кәсіптік сапасына қарай таңдауымен сипатталады. Вебер мұндай құрылымды
«тиімді» деп санады, өйткені бюрократтық жолмен қабылданған шешімнің
ақиқаттық сипаты болады деп есептейді.
Төменде Вебер тиімді бюрократия деп атаған жүйенің сипаттамасы келтіріліп
отыр:
1. еңбектің айқын бөлінісі, мұның өзі жоғары білікті мамандарды нақтылы
қызметке қоюға мүмкіндік береді.
2. басқару деңгейінде қызмет лауазымдарының бір-біріне бағынуына қарай
бөлінуі, мұндайда төменгі деңгейдегі қызметшілерді жоғарғы деңгейдегі
қызметшілер бақылайды, әрі соларға бағынады;
3. жинақталған ресми ережелері мен стандарттары бар өзара үйлесімді
жүйелердің болуы, мұның өзі қызметкерлердің өз міндетін біркелкі
орындауын, әрі әр түрлі міндеттердің үйлесімділігін қамтамасыз етеді;
4. ресми міндеттер рухы, сол арқылы ресми адамдар лауазымдық міндеттерін
орындайды;
5. нақтылы техникалық мамандық талаптарына сәйкес жұмысқа жалдауды жүзеге
асыру. Қызметшілердің өндірістен шығарылуын қорғау.
Бюрократтық құрылымның кемшілігі – стандартты ережелердің, процедуралар
мен нормалардың мәнділігін, қызметкерлердің өз міндетін мүлтіксіз орындауды
қамтамасыз етуді, осы ұйымдағы басқа да бөлімшелердің тапсырманың
орындалуын талап етуді, сондай –ақ клиенттер мен қоғам арасындағы өзара
әрекетті асыра сілтеушілік. Мұның өзі іс-қимылдағы икемділіктің әлсіреуіне
әсер етеді. Икемділіктің жойылуы ұйым ішіндегі қызметкерлердің қарым-
қатынасында да пайда болуы мүмкін.
Анри Файольдің қызметті ұйымдастыру және басқарудың негізгі қағидалары
Оның менеджменттерге арналған онтөрт принципіне басқарушылардың қызмет
міндеттерін қалай орындау керектігін көрсетеді.
1. Жұмысты бөлісу. Еңбекті мамандандыру ұйымдық табысқа жету үшін
қажет.
2. Билік. Бұйрық беру правосы жауапкершілікпен ұштасуы тиіс.
3. Тәртіп. Тыңдау және құрметтеу жұмысты байсалды ұйымдастыруға
мүмкіндік береді.
4. Дара басшылық. әрбір жұмыскер тек бір бастығынан ғана бұйрық алу
тиіс.
5. Бағыт билігі. Ұйымдастыру кезінде әрбір адамның күш-жігері бір
бағытта ұйлестірілуі тиіс.
6. Жеке мүддені жалпы мүддеге бағындыру. Басқарудағы ең қиын жағдай –
жеке мүдде мен ортақ мүддені жалпы ұйымдық игілікке айналдыра
білуде.
7. Ақы төлеу. жұмыскерлер өздерінің қосқан үлесіне қарай ақы алу тиіс.
8. Орталықтандыру. Орталықтандыру мен децентрализациялау (жергілікті
мекемелерге орталық мекемелерінің кейбір басқару міндетін тапсыру)
пропорция мәні болып саналады; әрбір ұйымда қолайлы тепе-теңдік
болуы тиіс.
9. Иерархиялық (төмен шенділердің жоғары шенділерге бағыну тәртібі)
тізбек. Бағыныштылар басшылықтың формальды тізбегін орындау тиіс,
мұның өзі жоғарыдағы басшылардың біреуі басқаларымен ақпаратты
(информацияны) алмасу жөнінде нұсқау бергенше сақталады.
10. Реттілік. Материялдың құнды затында болуы тиіс.
11. Әділеттілік. Мейрімділік пен заңдылыққа негізделген әділеттілік
қызметті шын көңілімен беріле істеуге ықпал етеді.
12. Қызметшілердің тұрақтылығы және қызмет лауазымында болу мерзімі.
Адамдарға өз жұмысын жете білуіне уақыт беру қажет.
13. Ынта-ықылас. Адамдардың ең көп қанағаттану – жоспарды өз бетінше
жасауы және орындау.
14. Ерекше рух. Қызметкерлердің күш-жігерді жұмылдыруы ұйымдастырудың
табысты болуының кепілі.
Файольдің функциясы мен принциптері уақыт тезінен ойдағыдай өтіп,
жаппай қолданыла бастады.
Файоль былай деп атап көрсетті: басқару күрделі процесс ретінде
тәуелсіз салалар мен функцияларға бөлінуі мүмкін. Оның бірінші, басқару
жоспардан бастап, бақылаумен аяқталатын үздіксіз процесс болып саналады.
Сол себептен де оның еңбегі күні бүгінге дейін жұртшылықтан кең қолдау
тауып отыр.
2. Басқару процесінің төрт функциясы белгілі: жоспарлау, ұйымдастыру,
мотивация және бақылау. Олар коммуникация және шешім қабылдау процестерімен
байланысып біріккен. Олардың негізгі мазмұнын қарастыралық.
Жоспарлау барлық басқару функциясының ішіндегі ең елеулісі болып
саналады.
Жоспарлау кәсіпорын мен бөлімшенің мақсатын таңдап алудан тұрады,
сондай-ақ осы мақсатқа жету амалдарын қарастырады. Жоспарлау функциясы
мынадай үш сұраққа жауап береді:
1. Біз қазір қандай жағдайда тұрмыз? Басшылар ұйымның қаржы, маркетинг,
өндіріс, ғылыми зерттеу және іздестіру, еңбек ресурстары секілді
маңызды салаларының күші және әлсіз жақтарын бағалай білуі тиіс. Мұның
барлығы ұйымның қандай мүмкіндіктері барын анықтау мақсатында жүзеге
асырылады.
2. Біз қайда бет алуымыз керек? Бәсеке, клиенттер, заңдар, саяси
факторлар, экономикалық жағдайлар, технология, жабдықтау, әлеуметтік
және мәдени өзгерістер секілді сыртқы ұйымдардың мүмкіндіктері мен
қауіп-қатерін сезіне отырып, басшы ұйымдастырудың мақсаты қандай болу
керектігін және осы мақсатқа жетуде ұйымға не бөгет жасайтындығын
анықтайды.
3. Біз мұны қалай істеуіміз керек?
Басшылар жалпылама және нақты жағдайда ұйым мақсатын орындау үшін ұйым
мүшелері нені істеу керектігін анықтауы тиіс.
Ұйымдағы жоспарлау екі себептің әсерінен туындайтын жеке бір жолғы
құбылыс емес. Біріншіден, кейбір ұйымдар мақсатқа жеткеннен кейін өмір
сүруін тоқтатады, өйткені олар бастапқыда сол көздеген мақсаты үшін
құрылады. Алайда, көпшілік ұйымдар өмір сүруін мүмкіндігінше ұзарта түседі.
Сондықтан олар алғашқы мақсатын толық орындаған жағдайда өз мақсаттарын
жаңадан айқындайды немесе өзгертеді.
Екінші себеп, мұнда жоспарлау үздіксіз жүзеге асырылуы тиіс- бұл
болашақтағы тұрақты белгісіздік. Қоршаған ортадағы өзгерістің немесе
тұжырымдаудағы қателіктің әсерінен, жоспарды жасаған кезде оқиға басшы
ойлағандай болмауы мүмкін. Сондықтан да жоспардың ақиқаттығына көз жеткізу
үшін оны келісе отырып қайтадан қарап, пысықтап шығады.
Ұйымдастыру. Ұйымдастыру – демек нендей бір құрылым құру. Ұйым өзінің
жоспарын орындау, сол арқылы мақсатына жету үшін конструкциялауға қажетті
көптеген элементтер болады.
Ұйымда жұмысты адамдар істейтін болғандықтан ұйымдастырудың маңызды
жағдайларының бірі- ұйым ішіндегі толып жатқан міндеттерді, соның ішінде
басқару жұмысын кімдердің орындау керектігін анықтап алу. Басшы адамды
нақты жұмыстарға бөледі, жекелеген адамдарға тапсырмалар мен биліктер
немесе ұйым ресурстарын пайдалану правосы беріледі. Мұның өзі олардың өз
міндеттерін тиянақты орындауына деген жауапкершілік жүктейді...
Мотивация. Егер кімде кім ұйымдағы нақты жұмысын орындамаса, онда тіптен
ойдағыдай жасалған жоспардың және ұйымның неғұрлым жетілдірілген құрылымның
ешқандай мәні болмайды. Сондықтан да мотивацияның міндеті сол, ұйым
мүшелері өздеріне бекітілген міндеттерді жоспарға сәйкес орындау.
Басшылар әрқашанда, өз жұмыскерлерінің тапсырылған істі орындауын талап
етті, көп жағдайда орындатты. Көне уақыттарда бұл үшін дүре мен жазаны,
кейбіреулеріне – награданы қолданды. XVIII ғасырдың аяғы мен XX ғасырдың
соңына дейін қалыптасқан сенім бойынша, егер адамдардың еңбек ақы табуға
мүмкіндігі болса, онда олар жан аямай жұмыс істейді. Сондықтан да мотивация
– ақшалай тиісті ақы төлеу арқылы жұмыс істеу деген ұғым береді. Ғылыми
басқару мектебі де мотивацияны осы тұрғыдан негіздейді.
Мінез-құлық саласындағы зерттеулер таза экономикалық ықпалдың жеткіліксіз
екендігін дәлелдеді. Басшылар мотивацияны, яғни іштей талаптанудың іске
асуы үнемі өзгеріп тұратын күрделі жиынтық қажеттіліктің нәтижесі деп
түсінеді. Өз жұмыскерлерінің тиімді жұмыс істеуі үшін басшы бұларға ненің
қажет екендігін анықтауы, әрі осы қажеттілігін жақсы жұмыс арқылы
қанағаттандыруы тиіс.
Бақылау. Күтпеген жағдайға байланысты ұйым өзінің бастапқы, басшы
белгілеген бағытын өзгертуі мүмкін. Сондықтан да басшының міндеті, ұйымға
елеулі зиян келмей тұрғанда алғашқы белгіленген жоспардың өзгеру себебін
тауып, анықтау болуы тиіс.
Бақылау – бұл ұйымның өз мақсатына жетуін қамтамасыз ету процесі.
Бақылаудың үш кезеңі бар.
Біріншісі – стандарттар белгілеу. Бұл мақсатты дәл анықтау, мұның өзі
белгіленген уақыт аралығында жүзеге асуы тиіс. Оның өзі жасаған жоспарларға
негізделеді.
Екіншісі – белгілі бір кезеңде жеткен жетістіктің өлшемін білу және
жетістікті күтілетін нәтижемен салыстыру. Егер осы екі жағдай дұрыс
орындалса, онда ұйым басшысы сол ұйыда проблеманың болатындығын біліп қана
қоймай, проблема көзін де біледі. Ал, мұның өзі үшінші фазаға – кезеңге
қажет, мұнда, егер керек болып жатса, бастапқы жоспардың елеулі ауытқуына
түзету енгізу үшін белсенді әрекет етеді. Мақсатты да қайта қарап, оның
нақты, әрі жағдайға сәйкес болуын көздейді.
Басқарудың бастапқы пункті – басқаруды қалыптастыру және мақсатты таңдау
болып саналады. Мақсаткерлік – басқару жүйесінің басты қасиетінің бірі.
Басқару мақсаты – басқару жүйесі тапсырмасының еңбек әрекеті нәтижесінде
орындалуы, оған қол жеткізу үшін басқару объектісінің жұмыс істеуі.
Басқару шешімдерін ойластыруда қолда бар ресурстар мен қоғамдық
қажеттілікке негізделген мақсат ерекше маңызды рөл атқарады. Мақсатты айқын
тұжырымдаудың психологиялық мәні де бар, өйткені мұның өзі ұжымның өз ісіне
сенімділігін арттырады, өз жетістіктерін салыстыруға мүмкіндік береді, әрі
кейбір мақсатының орындалуынан қанағат алады. Мақсат неғұрлым биік,
мәртебелі болса, эмоция да соғұрлым әсерлі, мұның өзі түптеп келгенде
мақсатқа тезірек жетуге ықпал етеді. Жануарлар организміндегі барлық
рефлекстерді қарастыра келіп, И. П. Павлов былай деп жазды: мақсат
рефлексінің маңызы ерекше зор, өйткені ол әрқайсысымыздағы өмірлік
энергияның негізгі формасы.
Ұйымда әр түрлі мақсат болуы мүмкін, мұның әсіресе әр түрлі типтегі
ұйымдарға қатысы бар. Мәселен, кәсіпорынның басты міндеті – белгілі бір
мөлшерде тауар шығару немесе қызмет көрсету. Басты мақсат, оның орындалуын
қамтамасыз ететін бірнеше мақсатқа бөлінеді. Бұлар: өндірісті дамыту және
тиімділігін арттыру, оны жан-жақты интенсивтендіру, ғылыми –техникалық
прогресті жеделдету, еңбек өнімділігін арттыру, ресурсты үнемдеу, табысты
көбейту, ұжымның әлеуметтік дамуы, әлеуметтік саланың қазіргі материалдық
базасын қалыптастыру, жоғары еңбек өнімділігі үшін қолайлы мүмкіндіктер
жасау, әлеуметтік әділеттілік, адамдарды, қоршаған ортаны қорғау және
жақсарту. Кәсіпорынды басқару, міне осындай басты мақсатқа жетуге
бағытталуы тиіс.
Мақсатты графикалық схема («мақсат бәйтерегі») түрінде де бейнелеуге де
болады, мұнда басты мақсат бағана, ал оған жету мүмкіндіктері (мақсат
тармақтары) бұтақша түрінде көрсетіледі. Мақсат пен амал ұйымдары өзара
байланысты, бұлар қойылған мақсатқа жетудің құралы бола отырып, өздері де
жүйенің төменгі деңгейіндегі мақсатқа айналады. Мәселен, бірінші деңгейдегі
мақсат тармағы мақсат ретінде, ал оған жетудің мүмкіндік құралы – екінші
деңгейдегімақсат тармағы ретінде қарастырылуы мүмкін. «Мақсат бәйтерегі»
методологиясын пайдалана отырып, мақсатқа жетуге байланысты шараларды
жүйелі жүзеге асырудың бірегей схемасын жасауға болады.
Мұндайда, басты мақсат (нөлдік деңгей) – бұл негізгі бағана, бірінші
деңгей – бағана тармақтары, осы тармақшадан тарайтын екінші бұтақшалар және
ең төменгі деңгейі – бәйтеректің жапырақтары немесе жемістері. Деңгей саны
алуан түрлі болуы мүмкін. Принцип – қажетті минимуммен шектелуге тырысу.
Мақсат бірнеше сипаттамаға ие болады. Біріншіден мақсат нақтылы және
өлшемді болуы тиіс. Өз мақсатын нақты өлшемдерде, формаларда белгілей
отырып, басшы келесі шешімге нақты база жасайды және жұмыс барысын
бағалайды.
Тиімді мақсаттың екінші сипаттамасы болжалдаудың нақты горизонты болып
саналады, бұл нәтиже қашан болатындығын айқындайды. Мақсат ұзақ немесе
қысқа уақыт аралықтарына белгіленеді. Ұзақ мерзімдік мақсаттың шамамен бес
жылдай, ал технологиясы озық фирмаларда – кейде оданда көп жоспарлау
горизонты болады. Қысқа мерзімдік мақсат көпшілік жағдайда ұйым жоспарының
біреуін ғана қарастырады. Оны бір жылда аяқтау көзделген. Орташа мерзімдік
мақсаттық жоспарлау горизонты бір жылдан бес жылға дейін.
Ұйымның тиімділігін арттыру үшін мақсат айқын болуы тиіс. Не ресурстардың
жеткіліксіздігінен, не сыртқы факторлардан ұйымның мүмкіндігіне нұқсан
келтіру қолайсыз жағдайға, баянсыз мақсатқа ұшыратуы мүмкін. Қол жетпеген
мақсат жұмыскерлердің ынта-ықыласын кемітеді.
Ұйымдағы толып жатқан мақсаттар тиімді болуы үшін біріне бірі ықпал етуі,
- бір мақсатқа жетуге қажетті әрекет пен шешім, басқа мақсаттың жетістігіне
бөгет жасамауы тиіс.
Кәсіпорын қызметі мақсатының бағыт-бағдарын білу міндетті түрде қажет
болып саналады. Сонымен қоса осы бағыт-бағдарының сипаты алуан түрлі болуы
мүмкін, осыған байланысты басқару процесі үш типте өтуі мүмкін.
Бірінші тип –мақсатты басқару. Барлық өндірістік және басқадай басқару
міндеттерін барлық деңгейде шешкен кезде мақсатты басқару шешуші рөл
атқарады. Басқарудың мақсаттылығы – кәсіпорынның жалпы мақсаттық, дербес
бөлімшелерді ұйымдастыру үшін жіктеу. Бұл принципті пайдаланған кезде
бөлімшелердің және ондағы жұмыскерлердің мақсаты айқындалады, әрбір
басқарушы қызметкер өзіне қойылған талап туралы нақтылы түсінік алады,
дербес шешім қабылдау мүмкіндігі ұлғаяды және жұмыста табысқа жетуді
ынталандырады. Мақсатты басқару аса ірі бір жолғы шараларды, мәселен,
кәсіпорынды қайтадан конструкциялау және қайтадан жарақтандыру, жаңа өнімді
шығаруға көшу, жалгерлікті немесе коперацияны енгізу т. б. шараларды
орындау үшін қолданылады.
Басқару процесінің өтуінің екінші типі – бағдарламалық басқару. Мұнда
нақты тапсырманы мұқият ойластыру, бөлімшелердің жүйелі әрекетін және бұл
әрекеттердің бір-бірімен байланысын анықтау көзделеді. Осындай тапсырма
жиынтығы басқару бағдарламасы болып саналады. Басқару процесінің мұндай
типі, әдетте, өндірістің күрделі міндеттерін шешкенде қолданылады.
Кәдімгі жоспардан бағдарламаның өзгешелігі – тапсырманы орындауды
басқаруды «кідіртпестен» қолға алуға , «осал тұстарын» анықтауға,
ресурстарды қайта бөлуге мүмкіндік береді. Бағдарламалық басқару үшін
график жүйесін кеңінен қолданады. Бағдарламалық басқару күрделі құрылыста,
көп бөлшекті бұйымдар шығаруда, жоспардан тыс және жедел жұмыстарда
қолданылады.
Басқару процесінің үшінші типі- жағдайға қарай басқару. Бұл мақсаты
айқындалған, әрі сирек өзгеретін тұрақтанған, толық меңгерілген өндірісте
қолданылады. Мұндағы басты міндет – туындаған қолайсыз жағдайдан өндіріс
процесіндегі іркілістен шығудың ең қолайлыжолдарын іздестіру. Ол үшін пайда
болған ауытқуларды тез, әрі аз шығынмен жоюға мүмкіндік беретіндей шешім
қабылданады.
Атап көрсететін жайт, практикада басқарудың жоғарыда аталған типтері сол
қалпында қолданыла бермейді. Басқару деңгейі алуан түрлі болып келетін кез
келген кәсіпорында түрлі өндірістік міндеттерді шешкен кезде басқарудың үш
типідербес қолданылуы да, әр түрлі үйлесімде қолданылуы да мүмкін.
Мұндай үйлесімділікке, соңғы жылдары кең етек алған бағдарламалық-
мақсатты басқару – мақсатты жиынтық бағдарламаны жасау және жүзеге асыру
нақты дәлел болады. Мұнда мақсатты басқарудың да, сондай-ақ бағдарламалық
–мақсатты басқарудың да элементтері бар. Бағдарламалақ – мақсатты басқару
кәсіпорынның түбегейлі, негізгі міндеттерін шешу үшін қолданылады. Мәселен,
ауыл шаруашылығы кәсіпорындарында «Белок», «Кадрлар», «Жалгерлік» т. б.
бағдарламалар.
3. Кәсіпкерліктің түрлері:
1. Атқаратын міндетіне қарай кәсіпкерліктің мынадлай түрлері болады:
өндірістік, коммерциялық қаржылық және кеңестік.
2. Меншік түрлері бойынша жеке меншік, мемлекеттік, муниципалды, сонымен
бірге қоғамдық құрылымдар меншігі.
3. Меншіктер саны бойынша кәсіпкерлік іс жеке адамның немесе ұжымның құрамы
болуы керек.
4. Кәсіпкерлік формасы бойынша екіге бөлінеді: 1) ұжымдық-құқықтық; 2)
ұжымдық экономикалық.
Ұжымдық-құқықтық кәсіпкерліктер.
1. Серіктестіктер – адамдардың бірлестігі, онда екі және одан да көп
серіктестер болады. Олар өз капиталдарын қосады және әрбір мүше өзінің
капиталымен жеке жауап береді. Олар: 1) жауапкершілігі шектелмеген
серіктестік, 2) командитті (сенімге негізделген) жауапкершілігі
шектелген серіктестік. Ұжымдар өздерінің қаражаттарымен бірігеді.
Шектелген жауапкершілікті қоғам мүшелері ұжымның міндеттемелеріне
жауап бермейді. Олардың жауапкершілігі өздерінің қосқан пайдаларының
мөлшерінде болады. Ал қосымша жауапкершілігі бар ұжымдар өздерінің
барлық дүние-мүлкімен жауапты.
2. Акционерлік қоғамдар: ашық және халықтық түрде болады.
Кәсіпкерліктің ұжымдық-экономикалық формалары:
1. Концерн – көпсалалы акционерлік қоғам, әртүрлі компаниялардың бақылау
пакеттерін сатып алды.
2. Ассоциация – экономикалық дербес кәсіпорындардың ерікті бірлестігі.
Маманданған кәсіпорынның негізгі мақсаты ғылыми-техникалық,
өндірістік, экономикалық және әлеуметтік міндеттерді бірігіп шешу.
3. Консорциум – бұл ірі қаржы операцияларын істеу үшін (мысалы, өте ірі
жобаға инвестиция) біріккен кәсіпкерлердің бірлестігі.
4. Синдикат – бір саланың кәсіпкерлерін тауар сатуға біріктіру.
5. Картель - тауар, қызмет көрсету бағасы, нарық аудандарын бөлу,
өндіріс мөлшері жөнінде келісім.
6. Қаржы-өнеркәсіп тобы – банк, сақтандыру және сауда капиталының
бірлестігі.
Қазір Қазақсатнда мынадай ұжымдық-құқықтық формалы кәсіпкерліктер
құрылуда.
1. Шаруашылық серіктестік – толық серіктестік. Олардың мүшелері өзара
кәсіпорын құру жөнінде келісімге қол қояды. Құруға керекті серіктес
мүшелердің қаражаттарын біріктіру. Серіктестіктің пайдасы, зияны пайға
қарай бөлінеді. Әрбір мүше өзінің табысына пайданы қосып сонан салық
төлейді.
2. Коммандиттік серіктестік. Барлық серіктестік мүшелері серіктестік
атанған іс жүргізушілер ішінен бір немесе бірнеше мүшелері зиянның
тәуекелін өздерінің қосқан үлестері мөлшерінде жауапкершілікке алады.
3. Шектелген жауапкершілікті қоғамдар. Оның мүшелері қоғамның
міндеттемелеріне жауап бермейді, ал зиян тәуекелін өздерінің
үлестерімен жауап береді.
4. Қосымша жауапкершілігі бар қоғам. Қоғам міндеттемелеріне өздерінің
заттарымен жауап береді.
5. Ашық және жабық акционерлік қоғам.
6. Өндірістік кооперативтер – ерікті түрде біріккен қоғамдар.
7. Унитарлы кәсіпорын – коммерциялық мекеме, меншіктік құқығы жоқ.
Унитарлық кәсіпорынның мүліктері бөлінбейді. Унитарлық кәсіпорын тек
мемлекеттік немесе муниципалдық болады.
СӨЖ сұрақтары:
1. Меншік түріне қарай фирманы басқару ерекшеліктері
2. Қандай басқару қағидаларын білесіз?
Тақырып № 4 ШАҒЫН ЖӘНЕ ОРТА КӘСІПОРЫНДАРЫНДАҒЫ ІШКІ ОРТА ЖӘНЕ
ҰЙЫМДАСТЫРУШЫЛЫҚ ҚҰРЫЛЫМ
Қарастырылатын сұрақтар:
1. Кәсіпорынның ішкі ортасын бағалау және талдау
2. Ұйымдастырушылық құрылымға қойылатын талаптар
3. Өндірісті басқару құрылымының түрлері
1. Фирманың ішкі мүмкіндіктерді игере алатындығын, ал сыртқы
мүмкіндіктерді пайдалана білетіндігін, сондай-ақ өзіндегі әлсіз тұстарын
айыра алуын анықтаудың зор маңызы бар. Процестер көмегімен ішкі проблемалар
диагнозын жүзеге асыруды басқарушының тексеруі деп атайды.
Басқарушының тексеруі мынадай функцияларға жүргізіледі: маркетинг,
қаржылар (бухгалтерлік есеп), операциялар (өндіріс), адам ресурстары,
сондай-ақ мәдениет пен корпорация бейнесі.
Маркетингті тексергенде мынадай факторлар қарастырылады:
1. Нарық үлесі және бәсекелесу қабілеті.
2. Бұйым ассортиментінің алуан түрлілігі және сапасы.
3. Нарықтық демографиялық статистика.
4. Тауарды жұртшылыққа сатар алдында және сатқаннан кейінгі тексеру.
5. Нарықтық зерттеу және іздестіру.
6. Тиімді өткізу, жарнама және тауардың қозғалысы.
7. Пайдалар.
Қаржылар – бухгалтерлік есеп. Қаржы күйін талдау бәсекелесушілермен
салыстырғанда ұйымның алдағы ішкі мүмкіндіктері мен осал тұстарын
айқындауға мүмкіндік береді.
Операциялар. Фирманың ұзақ уақыт өмір сүруі үшін операцияларды басқаруды
үздіксіз тексерудің айрықша маңызы бар. Мұнда мынадай сұрақтарға жауап
берілуі тиіс;
1. Бәсекелесушілермен салыстырғанда тауар өндіруді немесе қызмет
көрсетуді неғұрлым төмен бағамен жүзеге асыруға бола ма? Егер
болмаса себебі қандай?
2. Жаңа материалдарды алу мүмкіндігі қандай?
3. Біздің жабдықтар (қуаты) қазіргі талапқа сай келе ме және ол жақсы
жұмыс істей ме?
4. Сатып алу материалдар аумағының қорын және тапсырысты (заказ)
жүзеге асыру уақытын кемітуге есептелген бе?
5. Біздің өніміміз маусымдық сұраныстың ауытқуына ұшырады ма, жұмыс
істейтіндерді уақытша босатуға не себепші болады? Егер бұл осылай
болса, осы жағдайды қалай түзетуге болады?
6. Біздің бәсекелесушімізге қызмет көрсете алмайтын рынокқа біз қызмет
ете аламыз ба?
7. Біз сапаны бақылау жүйесін тиімді, әрі нәтижелі жүргізе аламыз ба?
8. Біз өндіріс процесін қаншалықты тиімді жоспарладық?
Адам ресурстары. Адам ресурстары функциясын тексеруде бірқатар мәселелер
бар. Ұйымда кездесетін адам ресурстарына байланысты проблемалар мына
төмендегідей:
1. Қазіргі кезде бизнес саласында жұмыс істейтін қызметкерлер типін
Сіз қалай сипаттар едіңіз, болашақта олардан не күтуге болады?
2. Жоғарғы басшылардың біліктілігі мен әзірлігі қандай?
3. Бізге тиімді, әрі бәсекелесуге қабілетті жүйе бар ма?
4. Біз басшы қызметкерлердің орнына адам белгілеу тәртібін
жоспарлаймыз ба?
5. Біз басшы қызметкерлерді даярлауды және білімін жетілдіруді тиімді
пайдаланамыз ба?
6. Соңғы жылдары бізде жетекші мамандардан айырылып қалу болды ма?
Егер болса, себебі неде?
7. Біздің жүйедегі қызметшілердің іс-әрекетін бағалау, мұқият талдау
соңғы рет қашан жүргізілді?
8. Сапа үйірмелерін пайдалану немесе жұмыскерлердің басқаруға қатысуы
бойынша біз бұйым сапасы мен қызметкерлер жұмысын жақсарта аламыз
ба?
Осы сұрақтардың әрқайсысын мұқият қарастыру арқылы басшы мүмкіндіктерді
айқындап, тиісті өзгерту шараларын қолдана алады. Егер ұйымда білікті
қызметкерлер мен іскер басшылар жеткілікті болса, онда алуан түрлі балама
стратегияларды қолдана алады.
Мәдениет және корпорация бейнесі. Жоғарғы басшылар фирманың ішкі және
сыртқы қалыпты күйін сақтай алатын факторларға толық жауап береді. Бұған
жататындар корпорация мәдениеті мен оның бейнесі (имидж).
Ұйымдағы қарым-қатынасты немесе хал ахуалды корпорация мәдениеті деп
атайды. Ұйымның мәдениеті оның дәстүрін, әдет-ғұрпын бейнелейді. Басшы
белгілі бір типтегі жұмыскерлерді ұйымға қабылдағанда және қолайлы мінез-
құлықты қалыптастырғанда осы мәдениетті пайдаланады.
Корпорацияның ұйым ішіндегі, сондай-ақ одан тысқары бейнесі қызметкерлер,
клиенттер және қоғамдық пікірлер арқылы қалыптасады. Мұның өзі жұртшылықтың
тауар сатып алуына едәуір ықпал етеді. Мәселен, студенттердің қай колледжге
немесе университетке көбірек ден қоятындығы осы ұйымның бейнесіне – имиджге
байланысты.
Фирманың мәдениеті мен бейнесі компанияның жақсы-жаман атануына –
репутациясына байланысты. Фирманың өз мақсатына жету, ойдағыдай ма? Мұны ол
өз қызметінде үнемі жүзеге асырып келе ме? Компанияның осы саладағы басқа
ұйымдармен салыстырғанда жағдайы қалай? Компания жақсы адамдарды тарта біле
ме? Осындай сұрақтарға жауап беру компанияның мәдениеті мен бейнесі
қаншалық екендігін көрсетеді?
Басшы ішкі тексеруді жүргізгеннен кейін жедел көңіл бөлуді қажет ететін,
қазірше қоя тұратын және арқа сүйеуіне болатын орындарды анықтап, сол
арқылы ортаның мүмкіндіктерін пайдаланады.
2. Ұйымдастыруды басқару функциясы өндірісті ұйымдастырудың белгілі
алты принципі бойынша құрылады: мамандандыру, пропорционалдық, параллелдік,
дәлділік, үздіксіз және ырғақтылық. Ұйымдастырудың өзі адамдардың бірлескен
іс – қимылын бейнелейді. Бірқатар физиологиялық, биологиялық, психологиялық
және әлеуметтік шектеулерге байланысты адамдар өз мақсатына жету үшін
бірігуге, бірлескен әрекет етуге мәжбүр болады. Ұйымдастыру – бұл кәсіпорын
құрылымын құру процесі, оның өзі адамдардың өз мақсатына жетуі үщін тиімді
жұмыс істеуіне мүмкіндік береді.
Басшының міндеті ұйымның мақсаты мен міндетіне толық сай келетін, әрі
оның ішкі және сыртқы факторларына ықпал ететін құрылымды таңдап алу. «Ең
қолайлы құрылым – бұл ұйымның сыртқы ортамен бірлесіп әрекет етуіне барынша
мүмкіндік беретін, өз қызметкерлерінің күш – жігерін өнімді, әрі тиімді
бөлетін, бағыттайты, сол арқылы клиенттердің қажетін қанағаттандырып,
жоғары тиімділікте өз мақсатына жететін құрылым ».
Басқару құрылымын қалыптастырған кезде мынадай теориялық көзқарастар,
тұжырымдар болуы мүмкін.
1.Классикалық теория өндірісті басқару құрлымын қалыптастыруды мынадай
ретпен жүргізуді ұсынады: басқару қызметтері мен түрлерін айқындау,
басқарудың нақты функциясы бойынша іс – әрекет ауқымын есептеу; құрлымдық
бөлімшелер қалыптастыру; жұмыскерлердің басқару функциясын атқарудағы
өкілдігі мен жауапкершілігін белгілеу; олардың нақты қызмет түрін айқындау.
2.Бихевиоралдық көзқарас бірінші кезекте өндіріс ұжымындағы
жұмыскерлердің әлеуметтік ролін көтеруге негізделген. Мұндайда басқару
аппаратындағы жұмыскерлердің бірлескен іс – қимылы, егер олар бірлесіп
жұмыс істеуге ықылас білдірсе ғана тиімді болатындығын мойындайды.
3.Жүйелік көзқарастың мәні сол, өндірістік ұйым мен басқару құрлымы
тұтас жүйе ретінде қарастырылады. Осы көзқарастың бір түрі, құрлымды
басқару шешімдерін қабылдауға және жүзеге асыруға қажетті механзм ретінде
қарастыру болып саналады.
4.Ситуациялық көзқарастың мәні сол, басқару құрлымын құрудың ең
қолайлы әдісі әр түрлі ситуациялық нақты факторлерге сүйенуі тиіс.
Бюрократтық көзқарас еңбек бөлінісінің жоғары дәрежесімен, қызмет
лауазымдарының бір – біріне қарай бөлінуінің жетілдірілумен, бұйрық беру
тізбектілігімен, қызметшілердің жүріс – тұрысында көптеген ережелер мен
нормалардың болуымен, кадрларды, іскерлік және кәсіптік сапасына қарай
таңдауымен сипатталады. Бюрокраеттық құрлымның кемшілігі – стандартты
ережелердің, процедуралар мен нормалардың мәнділігін, қызметкерлердің өз
міндетін мүлтіксіз орындауды қамтамасыз етуді, осы ұйымдағы басқа да
бөлімшелердің тапсырманың орындалуын талап етуді, сондай – ақ клиенттер мен
қоғам арасындағы өзара әрекетті асыра сілтеушілік. Мұның өзі іс –
қимылдағы икемділіктің әлсіреуіне әсер етеді. Икемділіктің жойылуы ұйым
ішіндегі қызметкерлердің қарым – қатынасында да пайда болуы мүмкін.
Ұйымдық құрылымды қалыптастырған кезде, отандық және шет елдік көп
жылғы басқару практикасында оны құрудың ұйымдық принцптерін басшылыққа алу
қажет.Басқарудың ұйымдық құрлымын қалптастырғанда мына төмендегілер
қолданылады.
Жарлық беру мен дербес жауапкершілік принцпінің тұтастығы. Бұл қосарлы
бағыныштылық және қарама – қайшы нұсқау алу мүмкіндігін жояды.Әрбір звенода
тек бір ғана басшы болуы, әрі тек соған ғана бағынып, тікелей соның өзінен
шешім алу қажет. Оның үстіне басқарушы звено екі объектіні бір мезетте
ойдағыдай басқара алмайды.
Сызықтық және функционалдық басшылықтың аралығындағы дәл шекараны
анықтау принцпі. Сызықтық басшылық өндіріс өнімдерін басқарды жүзеге
асыруы, ал функционалдық – сызықтық басшылыққа жәрдем көрсетуі, оны қажетті
ақпараттармен, ұсыныстармен т.б. жабдықтауы тиіс.
Бақылаудың өрістеу принципі. Бір адам тиімді басшылық ете алатын
бағынышты адамдар санын, яғни басқара алу нормасын дұрыс анықтау қажет.
Функционалдық нақты шектеу принципі. Әрбір өндірістік және
функционалдық звеноның айқын белгіленген функциясы болуы, басқа
бөлімшелердің функциясына басшылықтың барлық деңгейінде араласпауы тиіс.
Мұндай жағдайда диалектикалық функция тұтастығы мен басқару құрылымы
бөлімдерінің, бюроның және басқа да ұйымдық бөлімшелердің белгілі бір
санының қалыптасуымен көрінеді.
Әрбір звено басқарушысы мен лауазымды адамның правосының, міндеті мен
жауапкершілігінің сәйкес келу принципі. Тек осындай сәйкестік қана қолайлы
шешімді қабылдауға және жүзеге асыруға нақты жағдай жасайды.
Икемділік пен үнемділік принципі. Басқарудың ұйымдық құрылымы ішкі
және сыртқы орта өзгерістерін ең аз шығынмен сезінуі, яғни өз бетінше
бейімделу қасиеті болуы тиіс.
Жоғарыда аталған принциптермен қоса, басқару құрылымын жасауға ішкі
және сыртқы факторлар да ықпал етеді.
3.Ұйымдық жүйелердің тиімді құрылымы тұтастай және басқару жүйелері
жекелей тиімді басқару үшін қажетті жағдай болып саналады. Құрылым ұйымдағы
байланыстырушы звено (буын) болып саналады, жоспарлаудың формалары мен
ұйымдастырылуына, жұмысты бөлу және оны үйлестіру әдістеріне ықпал етеді,
әрбір басқару звеносының, әрбір бөлімшенің, өз жұмысын қалай істейтіндігін
өлшеуге (салыстыруға) мүмкіндік береді. Құрылым белгілі бір дәрежеде
басқару технологиясын да алдын ала айқындайды, ақпарат айналымының жолына
және басқаруда техникаларды пайдалану әдістеріне ықпал етеді, кадрларды
іріктеу мен орналастыру жөнінде міндеттер қояды.
Нақты ұйымдық жүйелерде басқару құрлымының айырмашылығына қарамастан,
әдетте, олар екі классикалық құрылым типінің – линиялық және функционалдық
типтердің үйлесімі болып табылады.
Басқарудың линиялық жүйесінің ерекшелігі сол, әрбір бөліміне жоғары
орындағы басқарманың біреуіне ғана бағынып, тек сонда ғана тиісті нұсқаулар
алады. Соның нәтижесінде ол өзіне бағынышты бөлімшені басқаруды қамтамасыз
етіп, барлық басқару функцияларын дербес атқаратын болады.
Басқарудың функционалдық құрылым жүйесі, әдетте, құрылымның дербес
түрі ретінде қарастырылады. Бұл онша дұрыс емес. Құрылымдағы функционалдық
элементтердің қажеттілігі ұйымдық жүйелер күрделене бастап, линиялық
басшылардың жұмысын жеңілдету қажет болған кезде пайда болды.
Шешім екі бағытта айқындалады. Бірінші – басқару шешімдерін
жоспарлауды, басқаруды және есептеуді әзірлеу жөніндегі міндеттерді орындау
үшін ұйымдық жүйелерде басқарудың функционалдық органдары: жоспарлау –
өндіріс бөлімі, кадрлар бөлімі, еңбек және еңбекақы бөлімі т.б. құрыла
бастады. Бұл басқару функциялары.
Екінші бағыт – өндірістік процесстерінің күрделене түсуі, оларды
жекелеген сатыларға бөлуді қажет етті. Егер өндіріс процессінің құрам
бөліктерін қарастыратын болсақ, онда өндірістік еңбектің қалайша
бөлінетіндігін және маманданатынын аңғаруға болады. Бөлінетіндері: жаңа
бұйымдарды конструкециялау және өндірісті әзірлеу, негізгі және қосалқы
өндірістер, сынау және пайдалану.
Әдебиеттерде кейде құрлымның тағы бір типі – линиялық штабтық типі
болатындығын көрсетеді. Бұл онша дәл емес.
Егер мақсатқа сай басқару, мамандандырылған бөлімшелерді басқарумен
сенімді үйлесетін болса, онда ұйымдық жүйедегі басқару жүйесі тиімді жұмыс
істейтін болады. Мұның өзі басқару жүйесін матрицалық құрлымда
ұйымдастырғанда қамтамасыз етіледі де, мұның өзі ғылыми – зерттеу, жобалау,
конструкторлық, өндірістік, сынау басшыларының линиялық жауапкершілігімен
үйлесуіне, әрі бөлімшелердің бағдарламаға басшылығын қамтамасыз етуіне
ықпал етеді.
Матрицалық құрлым екі құрлымды – линиялық функционалдық және
бағдарламалық – мақсаттық құрлымдарды үйлестіру жолмен ұйымдастырылады.
Бірінші құрылымға сәйкес ұйымдағы жекелеген қызмет салалары, ғылыми –
зертеу, конструкторлық іздестіру, тәжірбиелік қндіріс, сынау т.б. бойынша
басқару ісі құрылады. Линиялық құрылымдағы басқару қарым – қатынасы тікелей
байланыс түрінде қалыптасады.
Екіншісі құрылымға сәйкес бағдарламаларды басқару ұйымдастырылады.
Бағдарламаларды басқаруды қамтамасыз ету үшін бағдарлама басшысы
тағайындалады. Бағдарлама басшысы – бұл типтегі басшы. Ол бір проблема
бойынша жұмыс істейтін ұйым басшысы секілді басқаруды қамтамасыз етеді.
Оның мақсаты – ұйым ішіндегі кедегілерді жеңу, линиялық құрылым
элементтеріндегі туындайтын мүдде қайшылықтарын жою.
СӨЖ сұрақтары:
Белгілі бір кәсіпорынның ұйымдастырушылық құрылымын құру
Ұйымдық құрылымды құрудағы әртүрлі көзқарастар
Тақырып № 5 КӘСІПОРЫННЫҢ (ҰЙЫМНЫҢ) СЫРТҚЫ ОРТАСЫ
Қарастырылатын сұрақтар:
1. Сыртқы орта түсінігі
2. Басқарушы және басқару жүйесі
3. Өндірісті басқарудың буыны мен құрылымы және оларға қойылатын
талаптар.
1. Басқарушы кәсіпорынның сыртқы ортамен тығыз байланыс жасауына тура
келеді. Басқарушы әр жолы жоспар белгілеген кезде ол ұйымнан тыс жерлердегі
қоғам мүшесінің қажеті мен тілегін, сондай – ақ шикізат пен адам
ресурстарына, технологияға және сыртқы ортаға байлансты басқа да
сұранстарын ескереді.
Барлық басқарушылар қандай жұмыста да болмасын сыртқы элементтерге
мұқият көңіл бөліп, зер салу тиіс.
Г. Кунц пен С. О. Доннел «Басқару: басқару жұмысындағы жүйелік ықпал
және жағдайды талдау» деген кітабында былай деп жазды: «Кәсіпорынның барлық
түріне сыртқы орта секторлары экономикалық, технологиялық, әлеуметтік,
саяси және этикалық тұрғыда ықпал етеді». Іс жүзіне келгенде сыртқы ортаның
барлық жағдайлары бірін бірі толықтыруы, әрі өзара әрекеттесуі мүмкін.
Кез келген ұйымдасқан кәсіпорын жүйе реттінде алуан түрлі заттарды
сыртқы экономикалық ортаға шығаруды жәнеде одан кез келген өнімді немесе
қызметті алу, сөйтіп сыртқы экономикалық ортамен белсенді қатынас орнатуы
мүмкін.
Сыртқы экономикалық орта. Сыртқы экономикалық орта элеметтеріне
жататыны: капитал, машиналар, ғимараттар, тауар қорлары, кеңсе жабдықтары,
әр түрлі аспаптар, сондай-ақ қолда бар ақша;
- жұмысшы күші. Қойылған мақсаттқа жету, міндеттерді жүзеге асыру үшін
қажетті мамандықтағы жұмысшы күшімен қамтамасыз ету. Адамдарсыз күрделі
телнологияны, копиталды және технология материалдарын тиімді пайдалану
мүмкін емес;
- баға деңгейі. Мәселен, инфляция (ақшаның құнсыздығы) коммерсиялық
кәсіпорындардың қалыпты қызметін бұзып қана қоймай, еңбек өнімділігін де
кемітеді. АҚШ-та барлық ұйым түрлеріне ықпал етудің басты факторы – еңбек
өнімділігі болады. Олапр көптеген жылдар бойы еңбек өнімділігін артыру
арқылы дүнйе жүзілік нарық бәсекесіне ойдағыдай қатысып келеді. әсіресе,
мұның өзі ауыл шаруашылығында өте жоғары деңгейде;
- жоғары білікті кәсіпкерлер мен әкімдердің болуы өте жоғары
бағаланады. Фирма ішінде жоғары білікті менеджерлерді тарту және қабілетті
басшыларды баулы өте маңызды проблема;
- үкметтің қаржы және салық саясаты экономикалық ортаның маңызды
элементі. Үкметтің қолда бар кридитті қаржы саяасаты арқылы жүзеге асыруы
іскер әлемге едәуір дәрежеде ықпал етеді, сонымен қоса оның ықпалы көпшілік
іскерлік операцияларға да әсер етеді. Үкіметтің салық саясаты қоғамның
барлық тұстарын қамтиды, сондықтанда бұны барлық ұйым басшылар ескеруіне
тура келеді. Салық салу деңгейі үкімет шығындарына тікелей байлансты;
- сатып алушылар. Тұтынушыларды тарта біру үшін кәсіпорын адамдар нені
қалайтынын және нені алғысы келетіндігін біліп отыру тиіс. Бизнес мақсаты
–сатып алушыларды қызықтыра білу. Ұйымның өмір сүруін де, олардың жұмысының
нәтижелі, табысты болуы да, тұтынушыларды таба білуіне, солардың сұранысын
қанағаттандыруына байлансты.
Сыртқы технологиялық орта. Іскерлік белсендік пен технология арасында
тығыз байланс бар. Аумалы – төкпелі дүниеде кез келген коммерциялық
кәсіпорын өмір сүру үшін технологияның соңғы жетістіктерінен хабардарт
болуы тиіс, өйткені оның өзі таур немесе қызмет көрсету арқылы өндіріс
процесі ретінде де, сондай-ақ жұмыс тәсілін жетілдіру үшін де пайдаланылуы
мүмкін.
Басқару практикасына технология айтарлықтай ықпал етеді. өйткені, оның
өзі өнім өндіру мен қызмет көрсетуді жобалаған кезде жоспарлаудың, сондай-
ақ оны жетілдірудің өндірудің және оған басшылық етудің маңызды элеметі
болып саналады. Технологияның өзгеруіне қарай басшы кадрлармен қамтамасыз
ету тәсілі де белгілі бір дәрежеде өзгеріп отырады.
Сыртқы әлеуметтік орта. әлеуметтік орта сол топтағы адамдардың
көзқарасына, тілек, ықыласына, интелегенттілігі мен біліміне, сенімі мен
дәстүріне қарай қалыптасады. Бірде бір басқарушы жабық жүйеде жұмыс істей
алмайды. Қандай адам болмасын белгілі бір әлеуметтік құрылыстың компанеті
болып саналады. Готмалк былай деп жазды: «Кез келген адамзат өмірі белгілі
бір әлеуметтік орта жарық дүниеге келеді. Бұл құрылыс отбасынан немесе ата-
аналары мен балаларының қарым-қатнасынан басталады, бірақ іс жүзіне
келгенде мұның өзі адамзат ұрпағының қалаптасу жолы болп саналыды. Көптеген
ішкі құрылымдардан тұратын бұл күрделі құрылыс адамдар ортасын
қалыптастырады, әрі олардың өмір сүруінің басты жағдайына айналады. Нелер
бір қиялшылдар бұдан қашып құтылғысы келеді. Алайда жер бетінде немесе
басқа бір әлемде қоғамға тәуелсіз өмір сүретін есшқандай орын жоқ, оның
үстіне мұндай ортасыз адам баласының өмір сүруі де мүмкін емес».
Басқарушы үшін өте маңызды орта болады. Бұл әлеуметтік көз қарас,
сенімділік пен құндылық.
Жүздеген жылдар бойы америкалық әлеуметтік дамуда бірқатар әлеуметтік
сенім қалыптасты. Ал, мұнымен басқарушы санаспай тұра алмады. Бұлардың ең
бастылары мыналар:
1. Сенімділіктің болатын себебі сол, жұмыс істегісі келетін адамдарда
алуан түрлі мүмкіндіктер болатындықтан, осы мүмкіндіктерді пайдалану
қажет.
2. Бизнеске сену және кәсіпорын басшысын құрметтеу.
3. Тұрмыстың барлық саласында, әсіресе, іскерлік қыметте
бәсекелестіктің және бәсекелесу қабілетінің қажеттілігіне сену.
4. Жеке адамдардың нәсіліне, діни сенім мен нанымына қарамаста
құрметтеу.
5. Өз меншікіне иелік ететін билеушіні, оның кәсіптік білімін саясй
орынын құрметтеу.
6. Білімге сені және оны құрсеттеу.
7. Қисынды (логикалы) процестерге, ғылым мен техникаға сену.
8. Болып жатқан өзгерістердің маңыздылығына жәнеде бір нәрсені таңдаулы
әдіспен істеу үшін эксперимент жасаудың қажеттілігіне сену.
Сыртқы саяси орта. Басқарушының саяси және заңды ортасы әлеуметтік
ортамен тығыз байланста болады. әдетте әлеуметтік қысымның және әлеуметтік
проблеманың нәтижесіне қабылданады.
Саяси орта, әдетте, саяси және үкмет басшылары мен заң шығарушылардың
көзқарасы мен әрекетінің орталығы болғандықтан, мұның өзі әлеуметтік талап
пен сенімнің бәсендеуі мен көтерілуіне қарай өзгеріп тұрады.
Басқарушылардың көзқарасы тұрғысынан қарағанда ең дұрысы саяси
тұрақтылық. Іскер кәсіпорын басшысы, өз ісін жалғастыруға мүмкіндік беретін
кез келген саяси орта өмір сүре алады. Алайда , егер олар үнемі өзгеріп
тұратын, әрі тұрақсыз жағдайда өмір сүретін болса, онда мұның өзі аумалы-
төкпелі жағдайға ұшырайды.
Әрбір ұйымдағы әрбір басшыны түрліше заңдар, қаулылар, әр алуан
комисиялар, ресми жарлықтары мен сот шешімдері шырмап алады. Осы
құжаттардың (докуметтердің) кейбіреуі жұмысшылардың, тұтынушылардың және
жақын маңдағы елді мекендегі тұрғындардың мүддесін ---- арналған. Басқа
құжаттардың міндеті – шарттардың міндетті түрде орындалуын және жеке меншік
правосын қорғауды қамтамасыз ету. Көптеген құжаттар басқарушының жәнеоның
қарамағындағылардың кәсіпорындағы алуан түрлі іс-әрекетін реттеу-мақсатында
қабылдаған. Кез келген ұйымдағы басқарушының барлық іс-әрекеті кез келген
заңға немесе қаулыға қатысты, әрі олар көбінесе тікелей бақылап отарады.
Барлық ұйымдағы, әсіресе, іскер және үкімет ұйымдарындағы басшылар, әдетте
шешім қабылдар алдында заң кеңесшілерімен ақылдасады.
Сыртқы этикалық орта. Этикалық орта әлеуметтік ортаның құрамдас
элементіне жатады да, практикада жалпы қабылданған және қолданылып жүрген
жеке бастың жүріс-тұрыс стандарттары жиынтығынан тұрады. Кейде этикалық
талаптар заңдарда нақты қарастырылады. Алайда Этикалық нормалардың барлығы
заңдарда толық қарастырылмайды, қарастырылуы дамүмкін емес. Сонымен қоса,
көптеген салаларда этикалық талаптардың да оның ғылыми негіздерінің де
тұрақсыздығы, әрі жетілмегендігі соншалық, оны оң жүзінде негіздеу мүмкін
емес.
Қкзырғы кезде жалпы қабылдаған және қолданылып жүрген жеке бастың жүріс-
тұрыс нормаларының қажеттілігі ерекше сезіледі. Мемлекет басшыларының,
саяси қайраткерлердің, соттардың, профессорлардың, дін қызметкерерінің,
заңгерлердің, бухгалтерлердің, тіпті қарапайым жұмысшылардың жүріс-тұрысы
туралы әңгімеболғанда мұның өзі ерекше қажетті.
2. Кез келген әлеуметтік-экономикалық жүйе біршама дербес, бірақ өзара
байлансты екі бөліктен тұрады: басқарылатын (басқару объектісі) және
басқарушы (басқару субъектісі).
Басқарылатын жүйе деп, ретке келтіру мақсатындабасқару ықпалынжүргізуге
арналған объектіні, яғни белгіленген жүйеге жетуге мүмкіндік беретін даму
формасын айтады. Оның өзі өндірістің алуан саласындағы процесті жүзеге
асырады.
Бақарушы жүйе – бұл техникалық құралдар көмегімен мақсатқа сай ықпал
етуді жүзеге асыратын органдар мен жеке жұмыскерлер жйынтығы.
Басқарушы жүйе – бұл «нені» немесе «кім» басқарады, ел басқарылатыны –
«нені» немесе «кімді» басқарады. Бұған ұқсас ұғымдар – «басқару субъектісі»
мен «басқару объектісі».
Басқаратын және басқарушы жүйелер субъектіден объектіге енетін және
объектіден субъектіге шығатын тікелей ақпараттар көмегімен байлансты болып,
олардың үнемі әрекеттесуін, жұмыс істеуін және дамуын қамтамасыз етеді.
Сонымен қоса басқаратын жүйе едәуір дәрежеде оған ықпал ететін заң
негізінде дамиды. Кері байланыс заңға сәйкес басқарудың мазмұнына,
формасына және тәсіліне ықпал етеді. Міне, сондықтан белгілі бір жүйелер
аралығындағы өзара байлансты ретке келтіруге, олардың әрқайсысының ішкі
заңдылыққа орай құрылуына және жұмыс істеуіне көңіс бөлген жөн. Басқару
объектісіне басқару жүйелеріне сәйкес келу дәрежесі неғұрлым жоғары болса,
жүйенің тұтастай жүйенің тиімдіоігіде соғұрлым жоғары келеді.
Кәсіпорын өте күрделі үлкен, әрі біркелкі дамитын жүйе. Мұның өзі
жекелеген бөлімдерден (цехтардан және қызмет салаларынан) кездейсоқ
ұйымдасқан бірлестік емес. Кәсіпорын дегеніміз тұтастай құрылған, оның
бөлімдерінің ерекше бірлестігі.
Тек қана осындай бірлестік мақсатқа жетуге қажет жаңа сапаға ие болады,
сол үшін кәсіпорын жүйе ретінде қолданылады.
Кәсіпорын және оның жиынтық элементтері туралы сөз болғанда кәсіпорында
немесе оның ірі бөлімінде (басқаратын және басқарылатын жүйелерінде),
ерекше техникалық, технологиялық, ұйымдық, экономикалық және әлеуметтік
жүйелер құратын элеметтердің және микроэлеметтердің біркелкі топтпры
құрылатындығы байқалады.
Осы жүйелердің әрқайсысы өз міндеттерін шешеді. Мұнде мынаны ескеру
қажет: кез келген машина, ол қаншалықты жетілдірген болса да, техникалық
жүйе болып саналады.ол жабдықтардың өзара байлансты кешені (комплексі)
болуы тиіс. Техниканың жекелеген түрілері белгілі бір ретпен орналасуы;
қуаты
Бойынша бірімен-бірі үйлесуі тиіс. Жабдықтардың толып жатқан жекелеген
түрлерінің кейбір техникалық түрлерінің осындай пропорцияналды үйлесімді
технологиялық жүйе құрады. Басқарылатын жүйеде ол сол кәсіпорынның
өндірістік қуатын көрсетеді де, сол арқылы адамдар өндіріс поцесінде
белгілі бір мөлшнрдегі және тиісті сападағы өнімдерді өндіре алады.
Техникалық жүйе қозғалмалы, сыртқы ортаға тез бейімделетіндей болуы
тиіс. Ғылыми-техникалық прогрес дәл осы жүйеге едәуір ықпал ете алады.
Қозғалмалылық-жабдықтардың қажалып тозып, сол себепті жаңасымен ауыстырылуы
сондай-ақ ғылыми-техникалық прогресс барысында ескіруі бойынша анықталады.
Кәсіпорында технологиялық жүйе айрықша орын алады. Технологиялық жүйе
өндіріс процесін сатыларға және процестерге бөлуге негізделген.
Технологиялық жүйенің элеметтеріне еңбек құралдары, жекелеген операциялар
процестер жатады.
«Технология» - бұл жалпы білім жиынтығын білдіретін біртұтас термин.
Бұған өнер табысы да, тәсілдер де, аэродинамикадан бастап зоологияға
дейінгі білім қазынасы да енеді.
Технологиялық жұмыс дегеніміз өндіріс процесінде операциялардың
бірізділігін айқындайтын ережелер, нормалар жиынтығы. Технологиялық
жүйелердің мәні жасалатын өнімдердің тиісті сапалық қасиеттерінің
қамтамасыз етілуінеқарай анықталады. Технологиялық жүйе әсер етуге икемді,
әрі төзімді. Ол өндіріске енгізілген техникалық прогреске тез икемделеді,
жабдықтарды, еңбек құралдарын, адамдар ақпаратын тұтастай және тиімді
пайдалануға мүмкіндік береді, неғұрлым прогресивті амалдар мен тәсілдердің
көмегімен өндіріс процестерін жүзеге асуға жағдай жасайды.
Басқарылатын жүйенің басты элементі – адамдар. Олар бүкіл жүйенің
қозғаушы күші, шешім қабылдаушысы т.б. Бұлар тұтастай басқару аппаратын
құрайды. Бұл жүйені ұйымдық – экономикалық деп атайды, ал олардың
элементтері – ұйымдастыру формалары мен ықпал ету тәсілдері болып саналады.
өндіріс жұмысын (коллективін) құрайтын адамдар, бірлескен еңбек
процесінде белгілі бір әлеуметтік қатнас орнатады да, өндірісті басқарудың
әлеуметтік – экономикалық жақтарын сипаттайды.
Барлық жүйелер: техникалық, технологиялық, ұйымдық – экономикалық және
әлеуметтік жүйелер өзара байлансты, жәнеде жоғарыда көрсетілгендей, бұлар
біртұтас болғанда ғана кәсіпорын жүйе ретінде ғана құрылады.
Сонымен, кәсіпоорын немесе өндірістік бірлестік, өндірістің өндірістік
процесі өтетін басқарылатынжүйелерден және басқару процесі өтетін басқарушы
жүйелерден тұрады. Олар бір-біріне байлансты және тәуелді. Бұл
байланстырдың сандық сипаты болады. Басқарылатын жүйе неғұрлым көп болса,
басқарушы жүйе де соғұрлым көп келеді. Алайда, бұл тура пропорционалды
тәуелділік емес, өйткенні басқарушы жүйелердің аумағына басқа да факторлар,
атап айтқанда, басқаруды механикаландыру және ондағы жүйелердің
ұйымдастырылу дәрежесі ықпал етеді: басқарылатын жүйелердің әрбір бөлігінің
ұйымдастыру деңгейі неғұрлым жоғары болса, басқарушы жүйеде соғұрлым аз
болып, басқару жүйесі барынша жақсы ұйымдастырылады, оның аумағы да
соғұрлым аз болады.
3. Жүйе құрылымы оның элементтер құрамымен, олардың қасиеттерімен, сондай
-ақ солардың араындағы байланспен және қарым-қатнаспен сипатталады.
Басқару және өндіру жүйелерінің әрбір элементін жеке дара қарастыратын
болсақ, онда олардың өзіндік құрлымы болады (басқарудың техникалық құралдар
құрлымы, ақпарат құрлымы, өндірістік қорлар құрлымы т.б.). кәсіпорын
құрлымы өндіріс және басқару құрлымдардың синтезі болып саналады.
Басқару құрлымы дегеніміз басқармадағы звенолар (буындар) мен жекелеген
жұмысшылар жиынтығы және олардың бағыныштылығы, тікелей және көлбеу
байланстары.
Басқару құрылымының нақты көрінісі басқару схемасында: құрамында, өзара
байланысында және бағынуында (бөлімдер, секторлар, қызметтер), штат
кестесінде, звенолар мен жұмысшылар қызметіндегі шектеулер, басқару
міндетінде (жұмысында); жекелеген секторларлардағы басқару қыметкерлерінің
құрамында, звенолвр, лауазымдық нұсқаулар туралы ережелерде байқалады.
Осылардың өзара байлансы ұжымдағы ажамдардың қызметін айқындайды (мұны олар
жекелеген жұмыс түрлері мен басқару қызметін өзара әрекеттестіру
процестерінде басшылыққа алады).
Тікелей басшылы ету құрлымы сатыларға, ал көлбеу басшылық – звеноларға
жүктеледі.
Звено бұл белгілі бір немесе бірнеше басқару қызметін (бөлім, қызмет
т.б.) басқаратын дербес құрылымдық бөлімше.
Басқару органдары бір-бірімен салыстырғанда үш типке бөлінеді:
жоғарыдағы, төмендегі және қатардағы. Осының негізінде ұйымдық-құрылымдық
басқару пайда болады.
Басқару сатысы дегеніміз басқарудың белгілі бір деңгейінде болатын
звенолар жиынтығы, бұлар төменнен жоғары қарай бағынады.
Басқару звенолары арасында әр түрлі сипаттағы байланстар пайда болды.
Тікелей және көлбеу, тура және кері байланстар болып бөлінеді. Құрлып
типтеріне сәйкес линиялық және функцияналдық байланстар деп жіктеледі.
СӨЖ сұрақтары:
1. Менеджмент буйыны (звеносы)
2. Ортаның тікелей әсер ету факторлары
3. Ортаның жанама әсер ету факторлары
4. Кәсіпорынныњ сыртқы ортасын қ±райтын факторлар
Әрбір факторлар тобын жекеше сипаттањыз. Байланысын кµрсетіњіз.
Тақырып № 6 КӘСІПОРЫНДАҒЫ ЖОСПАРЛАУ. БИЗНЕС ЖОСПАР
Қарастырылатын сұрақтар:
1. Кәсіпорындағы жоспарлау мәні және мазмұны
2. Бизнес-жоспар түсінігі және мақсаты
3. Бизнес-жоспар құрылымы
1. Белгілі бір мақсатқа жету үшін жасалынған әрекеттің реттелінген
үлгісін "жоспар" деп атайды, демек жоспарлау дегеніміз-жаңа мүмкіндіктер
арқылы мақсатты әрекеттерді біріктіру барысындағы жаңа жол мен әдістерді
іздеудегі үздіксіз процесс.
Қандай да болмасын кәсіпорынның басшысы әр уақытта да таңдаудың
қажеттілігін сезінеді. Ол еткізу бағасының орынды болуын таңдайды, кредит
алу жолдарын және инвестициялық саясатты қалай жургізу керектігін шешу жәие
көптеген мәселелерді шешуіне тура келеді. Экономикалық негізделген шеішмді
қабылдауға мумкіндік туғызу үшін, кәсіпорнында барлық ұсынымдардың есебі
шығарылып және талданады, экономикалық іс-әрекеттердің болашақта алынатын
қорытындылары қорытылып жазылады.Көптеген кәсіпорындардың басшылары
(әсіресе шағындары) "бет алды жосиарлау" арқылы көп уақытты алудың
қажеттілігі шамалы деп (яғни барлық іс-әрекеттерді қағаз бетіне түсіріп
жатпай-ақ), экономикалық жағдайят аяқ астынан өзгеріп жататындықтан үнемі
бірінші алынған әрекет жобаларына өзгертулер мен қосымшалар енгізіп жатуға
бара бермейді.
Сөйтіп, басшылардың бұл бөлігі экономикалық озгерістердің жиі болуына
қарай, уақытты барлық әрекеттерін қағазға жазғаынан гөрі ойда сақтап түруға
да болады деп есептейді.
Бірақ ғалымдар, сол сияқты ірі кәсіпорындардың басшылары жоспарлауды
ең жоғарғы іс-әрекеттің реттілігіне санап, жәй болса да (формальды
жоспарлау) жоспарлап жазып қоюдың жөні бөлек екендігіне бас үрады:
- кәсіпорын басшысына алдағы уақытты ойлауға көмектеседі;
- кәсіпорынның қолға алған іс-әрекеттерін анық үйлестіруге жағдай жасайды;
- іс-әрекеттердің мақсатты көрсеткіш жүйелерін жасап, оны бақылауға
мүмкіндік береді:
- кәсіпорнын аяқ астынан болып қалатын нарықтық өзгерістерге дайындайды;
- барлық лауазымды адамдардың міидетті жүмыстарын өзара ойланыстырады.
Сөйтіп, жоспарды іске асыру барысында сыртқы ғана емес, ішкі
жағдайлардың өзгеруіне қарай өзгеріліп жатса да, жоспарды жасаудың
қажеттілігі бар, ал жоспарлаудың езі үнемі өзгертулер мен түзетулерге толы
болады. Егер біз келешекте бола қалатын жағдайдан кәсіпорнының қалыпты іс-
әрекеті бұзылмауы үшін іс жоспар керек болады.
Жоспардың түзетілу мүмкіндігі үйреншікті іске айналуы қажет.
(Адаптация - үйрену) - Бұл - кәсіпорнының өзгеріліп тұратын жағдайға үнемі
үйреніп алу - жоспарлаудың ең басты проблемасы.
Жоспарды белгілі бір адамдар жасайтын болғандықтан, оның сапалы болуы
оны жасаушы адамдардың білімі мен ақыл-ойларына байланысты болады.
Экономикада әр уақытта бір кәсіпорнының "енуі" және басқа біреуінің
"тууы" процестері шулы болып өтеді.
Дегенмен, тәжірибеде барлық кәсіпорындар инвестицияларды тарту
проблемасына тап болады (ақша қаржыларына), өйткені өзінің жаңа тауарды
шығару үшін әдетте қаржысы жетпейді - кредит алуына тура келеді.
Жоспарлау - бұл фирманың кірісін көбейту және оны дамыту мақсатында
болашаққа жасалынатын әр түрлі әрекеттер мен шараларды өңдеу процесі.
Жоспарлау ғылымның зерттеу объектісі болып фирманың барлық факторларын
есепке алғандағы мүмкін болатын болашақтағы жағдайы.
Жоспарлау әдістемелері:
1. Статистикалық
2. Логикалық
3. Болжау
Жоспарлаудың негізгі міндеттері:
1. Фирма кірісін арттыру
2. Сапалы өнім шығару
3. Қоршаған ортаны экологиялық жағынан қорғауды қамтамасыз ету
4. Еңбек ұжымының жағдайын жасау
5. Аймақтық әлеуметтері параметрін жақсарту
Жоспарлау кезеңдері:
1. Фирманың стратегиялық мақсатын анықтау
2. Фирманың стратегиялық жеке мақсатын анықтау
3. Нарық конъюнктурасы мен сыртқы орта факторларын зерттеу
4. Кәсіпорын ішкі орта факторын зерттеу
5. Альтернативаларда қарастыру және оңтайлы вариантын таңдау
6. Болжау
7. Шешім қабылдау
8. Жоспарды жасау
9. Орындалуын бақөылау
10. Жоспарға өзгерістер енгізу
11. Жоспарлау нәтижесін талдау
Жоспарлау түрлері:
1. қызмет ету сферасын қамту деңгейіне байланысты:
- жалпы жоспар
- жеке жоспар
2. мазмұнына байланысты:
- техника-экономикалық
- өперативті өндірістік
3. Зерттеу объектісіне байланысты:
- өнім өндіруді жоспарлау
- өткізуді жоспарлау
- материалды-техникалық қамтамасыз етуді жоспарлау
- кадрларды жоспарлау
- инвестициялық жоспар
- маркетинг жоспары
4. орындалу уақытына байланысты:
- оперативті
- қысқа
- орта
- ұзақ.
2. Нарықтық экономикада, әлеуетті инвесторларды кредит өсіруге көндіру үшін
"бизнес-жоспар" жасалады. Жақсы жасалынған бизнес-жоспар кәсіпорнына өсуте
көмектеседі, рынокте жаңа бағыттарға ие болуға көмектеседі. Бұл - үнемі
әрекетте болатын құжат. Бұған өзгертулер, қосымшаларді.і кәсіпорны ішінде,
сол сияқты сырттағы жағдайларға қарай жасай тұрады.
Бизнес-жоспардың ерекшелігі - стратегиялық құжат ретіндс
- кәсіпорнының нағыз қаржылық мүмкіндіктеріне қарип міндеттерді қоюындағы
біркелкілігі болады. Мұндай жоспар толып жатқан маңызды мәселелерді
шешуге мүмкіндік жасайды
- кәсіпорынның даму бағытының экономикалық тиімділігіи дәлелдеу;
- іс-әрекеттердің күткен қаржылық нәтижелерінің есебі (ең алдымен,
капиталдың салымынан сату көлемі, алынатын пайда, кірістер);
- таңдап алынған стратегиялардың жүзеге асуынап қаржылаиуға белгіленген
көздерді анықтау;
- осы жоспарды іске асыра алатын жүмыскерлерді таңдап алу.
Бизнес-жоспар тек ішкі жүмыстарға ғана пайдаланатыи құжат емес, мұны
сондай-ақ инвесторларды және кредиттерді тарту үшін пайдаланады.
Инвесторлар үшін бизнес-жоспар қысқа түрде ғана ("резюме") жасалады, осы
жасалғаннан жобадаи ыағыз шындықты және іске асыру жолының тиімді екенін
көруі керек.
Бизнес-жоспардың жасалуындағы бірінші қадамы болатын:
- кәсіпорнының дамуының мақсатын анықтау. Мысалы, егер кәсіпорны шығаратын
өнімнің ассортиментін өзгерткісі келсс (қазіргі жағдайда көптеген біздің
кәсіпорындарына тән нәрсе), онда оның мақсаты негізінен жаңа өнімді игеру
мерзімін қысқартуға садды, шығаратын өнімнің көлемін өсіру, рынокқа тезірек
кіріп, ескі өнімдерді ығыстыру.Келесі бөлімде инвесторға қажетті
шығарылатын өнім және оны өткізетін рынок туралы мәліметтер беріледі.
Кәсіпорын сатуға беретін бизнес саласы мен өнімдерді, саланың сипаты
мен шығарылатын тауар (немесе көрсетілетіи қызмет) үшін рыноктың
коньюктурасын толық жазу қажет болады.
Мұнан кейін бұл жобаның бәсекеге тұрақтылығын дәлелдейтіндей етіп,
инвесторды сендіруге мүмкіндік жасау керек. Бұл бизнес-жоспардың ең маңызды
бөлімі болып есептеледі, өиткені кәсіпорын тек тауарды өткізіп қана қоимай,
ары қарай тұтынушылар мүдделеріне сай қалай істерін дамытатындығын (жаңа
тауарлар жасау бағдарламасында енгізіледі, технологияны қалай жаңартудың
негізгі принциптерін, баға саясатын да қамтыйды).Бизнес-жоспардың маңызды
күнтізбелі (календарлық) жоспар болады, мұны венчорлік кесте" деп атайды.
Мұнда басты құбылыстардың уак,ыты және өзара байланыстылықтары көрсетіледі
де, жобаның иіуін қамтамасыз етеді. Календарлық жоспардан бөлек, жобаны
"енгізудегі жүмыстардың уақытыы көрсететін, ай сайынғы кесте дайындалады
(жауапты адамдарды көрсете отырып).Календарлық жоспарда мүмкін болып
қалатын қателіктердің себептерін көрсету қажет, егерде олар материалдық
және ақша ресурстарына түзетулер енгізуді талап еткен жағдайда. Қандай да
болмасын жаңа жұмыстардың дамуы кезінде шыға қалатын проблемалар мен
тәуекелділікке баруды ерекше түрде баса айту мжет.Соңғы бөлімде, бұл жобаны
кімнің және қалай қаржыландыратынын түсіндіреді. Мұны негіздеп дәлелдеу
үшін, 5 жыл мерзімге) үш базистік болжамдар дайындалуы керек:
а) пайда мен шығын болжамы;
б) ақша тасқындарын бөлу жобасы;
в) әр жылдың басы мен аяғындағы бухгалтерлік баланс жобасы.
Бизнес-жоспар – бұл жоспарлау құжаты, мұнда бизнестің (ойлаған істің)
барлық мүмкіндіктері талданады және фирма, компанияларды басқаруда бар
мүмкіндіктерді пайдалануға қажетті жолдарын анықтайды.
Бизнес-жоспар – бұл қойылған мақсатқа жетуге бағытталған, шаралар мен
әрекеттердің мақсаттары мен ресурстарына сәйкес, уақытта және кеңістікте
байланысқан жүйесі.
Бизнес-жоспардың міндеті кәсіпкерге келесі сұрақтарды шешуге
көмектеседі:
1. өткізу нарығының болашақтағы даму перспективаларын және сыйымдылығын
зерттеу;
2. нарыққа қажетті өнімдерді өндіру мен өткізу үшін қажетті шығындарды
бағалау, кәсіпорынның пайдалылығын анықтау мақсатында оны сатуға
болатын олардың бағаларын салыстыру;
3. кәсіпкерлік жобаны жүзеге асыру процесінде пайда болуы мүмкін
қиындықтарды анықтау;
4. істің жағдайын тұрақты анықтауға көмектесетін көрсеткіштерді бөліп
көрсету.
Егер сыртқы қаржыландыру талап етілсе, шебер және мұқият құрастырылған
бизнес-жоспар, жобаны объективті бағалауға қызығушы адамдарды қажетті
ақпараттармен қамтамасыз етеді.
Бизнес-жоспардың құндылығы:
• бәсеке жағдайында болашақ кәсіпорынның өмір сүруін анықтау мүмкіндігін
береді;
• кәсіпорынды құру кезеңінде бизнесмен сәйкес әрекет ететін бағыттарды
көрсетеді;
сыртқы инвесторлардан қаржылық көмек алудың маңызды құралы.
3. Нақты және шынай бизнес-жоспарды жасаудың алдын-ала қажетті шарты
технико-экономикалық зерттеулер жүргізу болып табылады.
Бизнес-жоспар келесі жұмыстарды орындайды:
- серіктестер мен инвесторлар болашақ өндіріске, оның көмегіне және
нарықтағы потенциалына (қуатына), баға деңгейіне, өнімді нарыққа
қозғау әдістеріне, болашақ алынатын пайда мөлшеріне т.б.
көрсеткіштерге аса көңіл аударады;
- бизнес-жоспарды жасаушы кәсіпкер, фирма немесе компания өндірістік,
қаржылық көрсеткіштер ғана емес, болашақ серіктестіктерді,
инвесторларды осы істі атқаратын кадр потенциалының және материалдық
ресурстардың жеткілікті екеніне шандыруы керек. Құрылатын ұйым
өзінің мүмкіншілігін сауатты және тиімді ұйымдастырып болжамды
бизнесті үйлестіріп және басқара алатынын көрсетуі тиіс;
- бизнес-жоспарды жасақтағанда тиянақты, нақты көрсеткіштермен
логикалық, үйлесімділік және шанымдылық болуы керек. Оны оқитын ақша-
қаражаты бар кісілер тек қана тиянақты цифрларға олардың шанымды
есептелгеніне көңіл аударады. Бизнес деген ағылшын сөзі – пайда
беретін қандай да болмасын экономикалық іс. Бизнес-жоспардың басты
міндеті – пайда табу, сондықтан мұны кәсіпкерлік іс жобасныың жоспары
деп қарау керек.
Бизнес-жоспарда болашақта мүмкін болатын және практикалық іске асатын
кәсіпкерлік істің жобасы белгіленген мақсатқа жету жолдары көзделеді. Бұл
негізінде бір істі істеуде және осы арқылы пайда табуға бағытталған жоспар-
бағдарлама, яғни ойланған істі жүзеге асыру үшін жоспарлы ұйымдастыру
шаралар жүйесі.
Бизнес-жоспардың объективтік қажеттілігі мына жағдайлармен байланысты:
- алға қойылған мақсатты сіке асыру үшін потенциялды мүмкіндіктерді
ескеру арқылы стратегиялық және тактикалық іс-әрекеттерді жасақтау. Ол
ағымдағы және болашақ жоспарлар арқылы іске асады.;
- кәсіпорынның әлсіз және күшті жақтарын және жоспарлы бизнесіне сын
көзбен қарау;
- дүние жүзілік практикада алдын ала жасалған объективті жоспар болмаса
іске сәттілік күту мүмкін емес.
Бизнес-жоспар жұмыс істеп тұрған өндірісті жетілдіруге, оның басты
бағыттарын анықтауға пайдасы мол. Бизнес-жоспар жасаудың басқа жағынан да
қажеттілігі бар. Ол бизнеспен қатынасы бар адамдарға жақсы, яғни қолайлы
әсер етеді: инвесторларға қаржыгерлерге, потенциалды акционерлерге т.б.
Бизнес-жоспар істе қателік жібермеуге, компанияның кәсіпорынның өмірге
келуіне, табысының өсуіне үлкен әсерін тигізеді.
Бизнес-жоспар негізінде жүргізілген кәсіпкерлік іс табыс көзі,
сәтсіздікке ұшыратпайды, шаруашылық тәуекелді азайтады.
Бизнес-жоспарға қойылатын талаптар:
1. Бизнес-жоспарды ойлаған істі іске асыратын басшының өзі дербес
қатынасуы керек. Барлық шетелдік банкілер, инвесторлық фирмалар,
венчурлық капиталистер, егер жоспар шеттен келген кеңесшілер даярлап,
басшасы қол қойған болса ондай жоспарға қаражат бөлмейді. Оны қалай
біледі десек жеке әңгімеде анықтайды, жоспардың цифрларына дәлелдеме
талап етеді.
2. Бірақ ол шеттен кеңесші алуға болмайды деген сөз емес. Әрбер
салалардан мамандарды алу керек. Егер күрделі жоспар болған жағдайда
, онда тек жоспар жан-жақты дәлелді болады. Бұл жағдайда кәсіпкер-
орындаушы өзінің жан-жақты даярлығын арттырады, себебі барлық істің
егжей-тегжейін біледі.
Бизнес-жоспардың құрылымы
Бизнес-жоспардың маңызы, құрылымы регламенттелмейді (қатаң, белгілеу),
дегенмен көпшілік жағдайда практикада мына бөлімдерден тұрады:
1. резюме (жоспардың қорытынды түіні);
2. тұтынушыға ұсынылатын өнімдер, тауарлар және қызметтер сипаттамасы;
3. өнім өткізу нарығын бағалау;
4. бәсекелестік;
5. маркетингтік стратегия;
6. өндіріс жоспары;
7. ұйымдастыру жоспары;
8. әділеттілік жоспары;
9. тәуекел мен қауіпсіздендіруді бағалау;
10. қаржылық жоспар.
СӨЖ сұрақтары:
1. Бизнес-жоспар құрудың маңыздылығы
2. Бизнес-жоспар құру
Тақырып № 7 КӘСІПОРЫНДАРДАҒЫ МЕНЕДЖМЕНТТІҢ БАЙЛАНЫСТЫРУ ҚҰРАМДАС
БӨЛІКТЕРІ
Қарастырылатын сұрақтар:
1. Коммуникация түсінігі
2. Коммуникациялық процесс
3. Іскерлік мәжілістердерді ұйымдастыру және жүргізу
1. Коммуникация дегеніміз қакрым-қатынас, екі және одан да көп адамдардың
өзара түсінусуге негізделген байланысты, бір-бірінен ақпарат, мәліметтер
алмасуы.
Басшы өзінің көпшілік уақытын мәліметтер алу және шешім қабылдау үшін
біреулермен байланысуға, қарым-қатынас орнатуға арнайды. Басқарудың
жоспарлау, ұйымдастыру мотивация және бақылау қызметтерін отындау да қарым-
қатынас орнатуға байланысты. Коммуникация – басшылық етудің
байланыстырушысы процесі болып табылады.
Менеджерлер өз жұмысын ойдағыдай орындау үшін тиімді қарым-қатынас –
орнатуы қажет.
Шет ел зерттеушілерінің пікірінше, тиімсіз қарым-қатынас –
проблемалардың туындауының басты себептерінің бірі. Тиімді жұмыс істейтін
басшылар- бұлар тиімді қарым-қатынас орната білетіндер. Ұйым ішінде, одан
тысқары жерде де тиімді қарым-қатынас ұйым аралықтары үшін де, сыртқы орта
үшін де аса қажетті, сол мақсатта олар түрлі адамдарды пайдаланады.
Сыртқы орта арқылы пайда болатын алуан түрлі проблемаларға байланысты
ұйым ішінде әр түрлі талқылаулар, жиналыстар, телефон арқылы келісімдер
жүргізіліп, қызмет жазбалары, есептері,бейнетаспалар т. б. Жасалады.
Басшы мен жұмысшы топтарының арасындағы коммуникация, басшы мен
бағыныштылар арасындағы қосымша мәлімет алу болып саналады, әрі басшыға
топтың іс әрекетінің тиімділігін арттыруға ықпал етеді.
2. Коммуникациялық процесс- бұл екі не одан да көп адамдар арсындағы
мәліметтер алмасу, әрі оның негізгі мақсаты мәліметтің түсінікті болуын
қамтамасыз ету. Коммуникация – бұл күрделі процесс және де оны жақсы түсіну
үшін процесс сатыларын түсіне білу керек.
Мәлімет алмасу процесінің элементтері мыналар болып саналады:
- мәліметті жіберуші идеяны қорытушы немесе мәліметті жинаушы және оны
таратып беруші болып саналады;
- символдар көмегімен кодталған мәліметтің өзін хабарлау;
- канал, мәліметті беру құралы;
- алушы, бұл мәліметті қажет ететін адам.
Мәліметті алмасу барысында жөнелтуші мен алушы белсенді рөл атқарады, әрі
мұның өзі бір біріне қатысты бірнеше кезеңде өтеді. Бұлардың міндеті
хабарды дайындау және каналды пайдалана отырып, екі жаққа да түсінікті
болуын қарастыру. Мәлімет алу кезеңдері мынадай:
-идеяның пайда болуы; кодтау және канал таңдау; беру; декодтау.
Мәлімет алмасу процесінің моделі
|Жөнел |Тұжырымдай|Кодтайды |Хабарлау |Канал |Алушы |Декодтау |
|детуші |ды немесе |каналды | |арқылы | | |
| |жөнелтеді |таңдайды | |береді | | |
Шешім қабылдаудың әзірлік кезеңінде кез келген деңгейдегі басшы
өндірістік, экономикалық, әлеуметтік жағдайларды бағалаудан бастауы тиіс.
«Жағдай» ұғымына шешім қабылдауға тура келетін, әрі басқару жүйесіне ықпал
етіп, оны жаңа жағдайға ауыстыратын ішкі және сыртқы жағдайлардың барлық
жиынтығы енеді.
Жағдайдың қалыптасу сипатына қарай қабылданатын басқару шешімінің де
өзіндік типі болады. Жағдайды дер кезінде бағалау және дұрыс түсіну
көбінесе басқару шешімін қабылдау шешіміне байланысты. Дұрыс шешім қабылдау
жеткілікті, әрі айқын мәліметтер болғанда ғана мүмкін болады.
Қабылданатын шешімнің нәтижелік критерийін таңдау- күрделі, әрі
жауапты кезең. Критерий дегеніміз- қабылданатын шешімнің әр түрлі
варианттарының тиімділігін салыстыруға мүмкіндік беретін көрсеткіш немесе
бірнеше көрсеткіш.
Мақсатты тұжырымдау мен критерийді таңдау арасында басқару шешімі
үшін әрқашанда тікелей байланыс болуы керек.
Ми шабуылы тәсілі- бұл эксперттер негізінде және мәселедегі әр түрлі
көзқарастарды ескере отырып мәселені дәл тұжырымдау, оны шешу амалдарын
қарастыру.
СӨЖ сұрақтары:
1. Шешімдер нұсқаларын тұжырымдау
2. «Ми шабуылы» әдісі шешімдерді құрастыру құралы ретінде
Тақырып № 9 КӘСІПОРЫНДАҒЫ ТӘУЕКЕЛДІЛІК
Қарастырылатын сұрақтар:
1. Тәуекелділік түсінігі және даму тарихы
2. Тәуекелділік түсінігін сипаттайтын негізгі терминдер
3. Тәуекелділіктің классификациялары
4. Кәсіпорындағы тәуекелділікті басқарудың сатылары
5. Қауіп-қатер жағдайында тәуекел ету және шешім қабылдау
1. Бүкіл әлемдік экономика соңғы 10 жылда бірқатар өзгерістерге ие
болады. Ол бизнес процесіндегі ақпаратты, технологияны белсенді енгізу, ірі
трансұлттық компания ортасында елеулі өзгерістердің болуы. Барлық салада
басшыларының өзгеруі, мысалы телекоммуникацияда, фармацевтте, банктік
секторда,т.с.с. Бүған негізгі себеп болып жатқан жағдайға жоспарды дұрыс
құрамауында. Тәуекелділік менеджмент жеке ғылым ретінде XX ғасырдың екінші
жартысында қалыптасты. І-ші зерттеулер АҚШ-тағы 1944 жылы болған апаттан
кейін қауіпті өндірістердегі тәуекелділікті бағалау әдістемесін құруға
әкеледі.
Тәуекелділік кез-келген процестің ажырамас сипаттамасы бола отырып,
кез-келген компанияға елеулі әсер етеді. Компания қызметінің тиімділігін
арттыру үшін тек қана тәуекелділікті бағалау ғана емес, сондай-ақ басқару
тәсілдерін де анықтау керек.
Тәуекелділікті басқару - адам қызметінің саласында әр түрлі әсер
ететін материалдық және физикалық шығын әкелуін зерттейтін синтетикалық
пән. Ең бірінші рет "Тәуекелділік", "3иян" түсініктері адам қызметінің
іскерлік саласында сақтандыру істерінде сақталды. Кейіннен биржалық салада
қолданды.
2. Тәуекелділік — кездейсоқ оқиға тобы немесе оқиға. Ол берілген
тәуекелділікке ие болатын объектіге зиян келтіретін оқиға.
Кездейсоқтық - жағдайдың нақты қай уақытта болатыны белгісіз.
Зиян — бұл объект қасиеттерінің нашарлауы немесе жойылуы. Егер объект
ретінде адам болса, зиян оның денсаулығына немесе өліміне әкеледі. Ал егер
де объект мүлік болатын болса, мүліктік қасиеттерінің жойылуы, бүл
сұраныстың жойылуы, қолдану қасиеттерінің бүзылуы.
Кәсіпкерлік тәжірибеде мүліктік зиян көбінесе пайданың болмауымен
әкелінеді.
Оқиғаның ықтималдылығы - бұл оның математикалық белгісі, статистикалық
көрсеткіштердің жеткілікті санымен болатын оқиғаның жиілігін есептеу
мүмкіндігін білдіреді. Олай болса жеке оқиғалар тәуекел менеджмент
көзқарасына қарастырғанда екі маңызды қасиеттерге ие болады:
■ Ықтималдылық;
■ Зияндылық.
Тәуекелділік оқиға жиынтығы ретінде оны тарату жинақтарынан
тұрады. Олардың әрқайсының өзінің ықтималдылығы және зиян мөлшері болады.
3 Тәуекелділіктің дәрежесі компания қызметімен байланысты және
байланысы жоқ көптеген факторларға тәуелді болады. Тәуекелділікке әсер
ететін факторлар жеке тәуекелділікке әсерін тигізіп қана қоймай, топтасқан
бірнеше тәуекелділікке әсерін тигізеді. Тәуекелділік туғызатын факторлар
саны көп. Соның ішінде оларды 2 топқа бөлуге болады:
І.Ішкі факторлар бұл компания қызметі процесінде пайда болатын
факторлар. Оған өндірістің айналым және басқару сферасындағы копанияның іс
әрекеті болып табылатын процестерді, қозғалыстарды, заттарды жатқызуға
болады.
2.Сыртқы факторлар бұл компания сыртында пайда болатын факторлар. Оған
әлеуметтік, экономикалық, ғылыми-техникалық, саяси факторларды жатқызуға
болады.
Тәуекелділік туғызатын факторларды компанияның осы факторлардың
қызметіне тигізетін әсері бойынша объективті және субъективті болып бөледі.
Тәуекелділік туғызатын факторлар микро және макрофакторлар бо-лып
бөлінеді. Микрофакторларға компания қызметінің қателіктері, бағдарламалық
қамтамасыз ету қателіктері, технологиялық процестердің қателіктері, басқару
деңгейі жатады. Макрофоакторларға валюта бағамының өзгеруі, құлдырау
деңгейі, салық салу мөлшерлеменің өзгеруі, климаттың өзгеруі жатады. Барлық
тәуекелділікті келесі белгілері бойынша бөледі:
І.Қауіп қатер жағынан қолайсыз жағдай тудыратын техногендік, та-биғи,
аралас тәуекелділік.
Техногендік тәуекелділік адамның шаруашылық қызметінен туындайтын
тәуекелділік: қоршаған ортаның ластануы, аварияның болуы және т.б.
Табиғи тәуекелділік адам қызметіне байланысты болмайды. Оған негізінен
табиғи апаттар: жер сілкінісі, су басу, дауыл, вулкан атқылауы т.с.с.
жатады.
Аралас тәуекелділік табиғи және адам қызметінен болатын оқиға-лар
жатады. Мысалы құрылыс жұмыстарын жүргізуден болатын тәуекелдіктер.
2.1с әрекеттің сипаттары бойынша:
Кәсіпкерлік тәуекелділік өнеркәсіптің айналымымен және табысымен
байанысты болады. Кәсіпорынның құрал-жабдықтың тұрьп қалуына, күтпеген
шығындарға байланысты,өзінің табысын жіберіп алуына байланысты пайда таба
алмай алған кезде болатын тәуекелділік.
Қаржылық тәуекелділік келісім жүргізу процесінде, сауда
серіктестіктерінің өзара қарым-қатынасынан және қаржыны басқару облысында
пайда болатын тәуекелділікті жатқызуға болады: ұзақ мерзімді
міндеттемелердің орындалмауы, несиені қайтармау, күтпеген соттасу
шығындары, келісім-шарт бойынша келісімнің орындалмауынан болатын
тәуекелділік.
Коммерциялық тәуекелділік сауда операцияларын жүргізу процесінде
толық ала алмасу немесе шығынның пайда болуымен байланысты.
4 Тәуекелділікті басқарудың негізгі сатылары мыналардан тұрады;
1) тәуекелділіті талдау;
2) әсер ету тәсілдерін таңдау;
3) шешім қабылдау;
4)тәуекелдікке тікелей әсер ету;
5)баскару процесінің қортындысын түзеу және бақылау.
Тәуекелділікті талдау бастапқы сатысы—ол құрылым туралы , объект
құрамы және ондағы тәуекелділік туралы қажетті ақпарат алуға мақсатталған.
Жиналған ақпарат жеткілікті болуы керек. Талдау тәуекелділікті анықтаудан
және оны бағалаудан тұрады.
Бағалау - анықталған тәуекелділіктің санын көрсету , оның сипттамасы
болу ықтималдылығы және болатын зиян мөлшерін анықтайды. Осыдан кейін
тәуекелділікке әсер ететін тәсілдерді таңдау сатысы басталады. Ол болашақта
мүмкін болатын зиянды азайтуға мақсатталған. Тәуекелділіктің әрбір түрі оны
азайту үшін кем дегенде екі- үш әдісті пайдаланады. Сондықтанда бүл жерде
тәуекелділікке әсер ететін тиімді тәсілдердің ең тиімдісін таңдау кезіде
киыншылықтар туындауы мүмкін. Тиімді тәсіл таңдаған соң кәсіпрынның барлық
кешенді тәуекелділігіне басқарудың старатегиясы құрылады. Бүл саты - шешім
қабылдау деп аталады. Бұл жерде қажетті қаржы және еңбек қорлары
анықталады. Менеджерлер арасында тапсырмалары бөлініп беріледі және
қойылады, нарықты талдау жүзеге асырылады. Тэуекелділікке тікелей әсер
процесі үш негізгі әдістен түрады;
1) төмендету;
2) сақтау;
3) тәуекелділікке беру.
1) Тәуекелділікті төмендету - мүмкін болатын зиян мөлшерін азайту
немесе болатын қолайсыз оқиғаның ықтималдылығын азайту. Көбінесе оған алдын-
ала ұйымдастырушылық-техниклық шараларды жүзеге асыру арқылы қол жеткізуге
болады. Оған ғимарат пен үйлерге қауіпсіздікті күшейтудің әр-түрлі
тәсілдері, бақылау жүйесін құру, өртке қарсы құрылғылар құру орнату, оқыс
жағдай кезінде қолданылатын тәсілдерді жұмысшыларға үйрету және тағы басқа.
2)Тәуекелділікті сақтау — бұл зиянға бағытталған кез келген іс-
әрекеттен бас тарту дегенді білдірмейді. Кәсіпорын арнайы қор құра алады (
өзін-өзі сақтандыру қоры немесе тәуекелділік қоры). Бұл қор қолайсыз жағдай
туындаған кезде шығынның орынын жабады . Мұндай тәсіл өзін-өзі сақтандыру
деп аталады.Сонымен қатар несие алу немесе қарыз алу тәсілдері қолданылады.
3) Тәуекелділікті беру бойынша шаралар - бұл нақты тәуекелділік
деңгейін сақтандыру кезіде жауапкерілікті үшінші тұлғаға жүктеуді
білдіреді. Оған сақтандыру жатады. Ол нақты бар ақыға , сақтандыру
компанияларға тәуекелділікті беруді білдіреді. Тәуекелділікті беру құжаттар
мәтінінде (келісім шарт, сауда келісімдер) өзінің жеке басының
жауапкершілігін азайтатын арнайы мәтін енгізумен жүзеге асырылуы мүмкін .
Тәуекелділікті басқарудың қорытынды сатысы бақылау және түзеу болып
табылады.
5. Нарықтық экономикаға көшкен жағдайда дербес әрекет етуге, балама шешім
варианттарын ойластыруға тура келеді. Сонымен қоса мұндай жағдайда сыртқы
ортадан қауіп-қатер де күшейе түсуі мүмкін. Сондықтанда тәуекел ету өмірдің
ажыратылмайтын бөлігі болып саналады.
Оксфорд сөздігі тәуекелге «зиянға немесе шығынға ұшырау мүмкіндігі» деген
анықтама береді. Шаруашылық тәуекеліне алуан түрлі анықтама беріліп келеді.
А. М. Омаровтың анықтамасы бойынша – «тәуекел дегенімізге қауіп-қатер
төнген жағдайда қоғамға пайдалы нәтижеге жету мақсатында әрекет ету».
Тәуекел етудің өзіндік сипаты – нәтиженің тым көп немесе мүлде шамалы
болатындығының белгісіздігі. Тәуекел еткенде шешуші міндеттің қалай
орындалатындығын, табысқа жету-жетпеуін күні бұрын болжау мүмкін емес.
Тәуекел ету ең
алдымен шаруашылық нақты жағдайдан ауытқығанда, шығынға ұшырату қатері
төнгенде және сонымен қоса пайда табу мүмкіндігі туғанда пайда болады.
Жоғары нәтижеге жетуді қамтамасыз ететін шешімнің өзі де, әдетте, нағыз
тәуекел шешім болып саналады, сол себептен де батыл тәуекел талабы жоғары
нәтижеге жету ниетін көздейді. Тәуекелсіз зор табысқа жету мүмкін емес.
Менеджментте батыл шешімге барғысы келмейтін басшы ұйым үшін қауіпті, оны
тоқырауға ұшыратушы деп саналады. Әдетте батыл шешім қабылдаудан
тайсақтайтын менеджерлер творчестволық ізденіске бейімсіз, шаруашылық
міндеттерді жүзеге асыруға қабілетсіз адамдар ретінде бағаланады.
Практикада мәні шамалы міндеттер деген сирек болады. Өзінің табиғаты
жағынан олар мүмкін болатын, демек, тәуекел міндеттер. Мәлімет жетіспегенде
және фактілер айқын болмаған жағдайда басшы түрліше таңдау жасауға тура
келеді.
Отандық және шетелдік тәжірибелердің көрсеткеніндей, іскерлік тәуекел
ету, белгілі бір принциптерге сәйкес әрекет ете білуге байланысты.
Сондықтан да іскер басшылар батыл шешім қабылдаудан қорықпайды, «ДД»
компаниясынан Дженис Бэрктің айтуы бойынша, оның фирмасының бірден бір
қағидасы – «Сіз сәтсіздікке әрқашанда дайын болуға тиіссіз».
Тәуекел ету әр түрлі белгілері бойынша жіктеледі. Мәселен, тәуекел пайда
болу орнына қарай былайша бөлінеді:
а) шаруашылықтың өзіндегі, б) адамның жеке басына байланысты және в)
табиғат факторларына байланысты.
Пайда болу себебіне қарай:
а) болашақтағы; б) әріптестер әрекетінің белгісіздігі; в) мәліметтердің
жеткіліксіздігі.
Шаруашылық тарапындағы ішкі және сыртқы себептерден туындайтын қауіп-
қатерді зерттеудің елеулі мәні бар. Әрбір жағдайда басшы қабылданған
шешімді жүзеге асыру нәтижесінде мүмкін болатын ұтыс пен ұтылысты
таразылайды. Мұндай да шешімнің әр түрлі варианты, параметрлері, соның
ішінде болмаған сандық бағасы бойынша салыстырылады да, содан кейін оның ең
қолайлысы таңдап алынады.
Талдау нәтижесінде қолайлы нәтижеге жетуге мүмкіндік беретін, қауіп-
қатерді барынша кемітетін вариантты іздестіруге болады.
Талдау барысында тәуекел ету дәрежесіне баға беріледі. Мұнда ықтималдық
пен зардаптың сандық мәні, сондай-ақ мүмкін болатын қауіп-қатер
айқындалады. Осылайша қалыптасқан нақты жағдайда қауіп-қатерді меңгеретін
мәліметтер аламыз.
Әуелі қауіп-қатер объектісі, содан кейін қауіп-қатер орны, оның себептері
айқындалады. Содан кейін қауіп-қатерге баға беріледі.
СӨЖ сұрақтары:
1. Тәуекелділік түсінігі
2. Басқарушылық шешімде тәуекел ету түрлері.
3. Қаржылық тәуекелділік және оның фирма қызметіне әсер етуі
Қолданылатын әдебиеттер:
1.Хохлов Н.В. Управление риском./ Учебное пособие.- М: ЮНИТИ-ДАНА,
1999-
2.Цай Т.Н, Грабовый П.Г, Марашда Бассам Сайел. Конкуренция и
управление рисками на предприятиях в условиях рынка.- М, 1994
3.Малохимина А.В Риск – менеджмент, М. 2004
[pic]
Тақырып № 10 ФИРМА СТРАТЕГИЯСЫ ЖӘНЕ ОНЫ ЖҮЗЕГЕ АСЫРУ
Қарастырылатын сұрақтар:
1. Стратегия түсінігі және маңызы
2. Стратегия қызметтері
3. Фирма стратегиясын жүзеге асыру
1. Стратегия, өз алдына фирманың тиімді басқарылуына әсер ететін
көптеген бизнесте бәсекелестік қабілеті бар іс-әрекеттер мен тәсілдерге
бөлінеді. Жалпы мағынада стратегия – фирманың позициясын нығайтуға,
тұтынушыларды қанағаттандыруға және көзделген мақсаттарға жетуге
бағытталған басқару жоспары. Менеджерлер компания қандай бағытта дамитын
және әрекеттету әдісін таңдау кезінде негіздемесі бар шешім қабылдау үшін
стратегияны қалыптастырады.
Фирманы басқару жоспары барлық негізгі қызметтер мен бөлімшелерді
қамтиды: қамтамасыз ету өндіріс, қаржы, маркетинг, кадрлер, ғылыми
зерттеулер және жетілдірулер. Стратегияда осылардың әрқайсысына белгілі бір
роль тағайындалған. Стратегиялық таңдау жасау бүкіл компанияның бизнестік
шешімдерін және бәсекелестік іс-әректетердің бір түйінге жинап,
байланыстыру. Бұл іс-әрекеттер мен тәсілдердің бірегейлігі, бір бағыттылығы
ағымдағы стартегияны айқындайтын болады. Талқыланып жатқан жаңа іс-
әрекеттер мен тәсілдер ағымдағы стратегияның мүмкін болатын өзгерістері мен
қайта құрулар анықтайды.
Жақсылап ойластырылған стратегиялық болжамдар компанияны жарқын
болашаққа әкеледі, дамудың ұзақ мерзімді бағытын және компанияның іскерлік-
бәсекелестік позициясын алуын анықтайды.
Стратегияны жасау менеджердің негізі қызметінің бірі. Менеджер
компанияның сәтті қызмет етуіне ықпал ететіндердің барлығын жүзеге асырады,
яғни ұзақмезімді іс-әрекеттерді, бизнес – айла-тәсілдерді дамыту, көзделген
мақсаттарға жете алатындай стратегияны тиімді орындап шығу. Шынында да,
сәтті стратегия және оны жүзеге асыра алу шеберлігі тиімді басқарудың басты
белгілері болып табылады.
Компания ең жоғарғы күшке ие болу үшін менеджерлер тиімді түрде
жасалған стратегияны оның сәтті жүзеге асырылуымен үйлестіре білуі қажет.
Қаншалықты стратегия жақсы айластырылса және қаншалықты ел стратегия сәтті
орындалса, соншалықты компанияның күші; позицияға ие болуына мүмкіндігі
бар. Тамаша орындалған стратегия – бұл тек қана бизнестегі тексерілген
сәттіліктің тәсілі ғана емес, сондай-ақ басқару тиімділігін тексеру әдісі.
Ең алдымен, менеджер фирманың қызмет еті саласына стратегиялық түрде,
ойластыруы керек. Бұның барлығы фирманың ұзақ мерзімді даму концепциясымен
байланысты жасалу қажет. Менеджер компаниясының нарықтағы орнын табу, алдын-
ала көре білу стратегиялық елес, болжам болып табылады. Миссияны және
стратегиялық болжам, елесті дамыта отырып, менеджер қызметкерлерге
мақсаттың мән-мағынасын және болашақ даму бағытын дәйекті түрде
түсіндіреді.
Нақтылы мақсаттарды анықтау жалпы миссиядан жеке жұмыс жоспарына
көшіре көмектеседі, осыдан барып жеңіске жетуге болады. Міндетті
мақсаттылық негізіне бірқатар қажетті нәтижелер енеді. Бұл нәтижелерге жету
үшін нақтылы күш-қайрат пен ұйымдастырылған іс-әрекеттер қажет. Қазіргі
жағдайдан ойластырылған мақсаттарға жету үшін, фирманың тапқыр болуы, қаржы
корсеткіштерін және іскерлік репутациясын жақсарту үшін фирма барлық
мүмкіндіктерін олдануы керек. Күрделі, бірақ қол жетерлік мақсаттар
компанияны жеткен жетістіктерге тоқтап қалмауынан, ауытқулардан, фирма
ішіндегі тәртіптсіздіктен сақталуына және фирманың қызметтегі тұрақтылығын
қамтамасыз етеді.
Жоспарланатын мақсаттар қысқа мерзімді және ұзақ мерзімді болуы
мүмкін. Біріншісі нәтижесінің жылдам орындалуына бағытталған, екіншісі –
ұзақ мерзімді болашақта жұмыс көрсеткіштерін жақсарту және фирманың
жағдайын нығайту үшін дәл қазіргі мезетте не істеу қажеттігін ойластыруға
итермелейді. Әдетте ұзақ және қысқа мерзімді мақсаттар арасында таңдау
туындаған кезде ұзақ мерзімді мақсаттардың артықшылығы басым болуы тиіс.
2 Стратегияны жүзеге асыру бойынша жұмыстар әкімшілік міндеттерге
жатады және келесідей негізгі қызметтерден тұрады:
- стратегияның сәтті орындалу үшін ұйымдастырушылық мүмкіндіктер туғызу;
- қорларды тиімді орналастыру мақсатында бюджетті басқару;
- стратегияны жүзеге асыруды қамтамасыз ететін фирма саясатын белгілеу;
- жұмыс өнімді болу үшін қызметкерлерді ынталандыру;
- стратегияны жүзеге асыруда ең жоғарғы нәтижелерге жету үшін қажет
түрлерін өзгертіп, алмастырып отыру;
- көзделген нәтижелер орындалған жағдайда мөлшерлі сыйлық беруді
қарастыру;
- көзделген нәтижеге жету мақсатында компания ішінде қолайлы атмосфера
жасау;
- қызметкерлер күнделікті өздерінің стратегиялық рольдерін тиімді орындау
үшін ішкі жағдай туғызу;
- әрдайым қызметті жетілдіру үшін ең соңғы тәжірибелерді қолдану
- стратегияның жүзеге асырыу барысында бақылау жасайтын және стратегияның
қалай орындалу керектігіне басшылық жасайтын ішкі басшылықпен қамтамасыз
ету.
Басшылықтың мақсаты жұмыс қалай орындалды және стратегияның тиімді
жүзеге асырылуына не қажет деген екі сауалға сәйкес бағалау жүйесін құру
болып табылады. Сапалы жасалған аталмыш стратегияның сапалы орындалуын
анықтайды. Ең маңызды бір-біріне тәуелділер – стратегия мен ұйымдстырушылық
қабілет, стратегия сен сыйлық беру мөлшері, стратегия мен жұмыс атқаруға
көмектесетін ішкі саясат, стратегия мен корпоративті мәдениет (мәдениет
қызметкерлердің бойындағы құндылықтары мен қағидалары, персоналдарды
басқаруда корпоративті тәсілді қолдану, қалыптасқан көз-қарастар,
өндірістік тәжірибе дәне ойлау қабілеттері негізінде пайда болады)
арасында.
Компания ішіндегі жұмысты ұйымдастыру мен стратегияның тиімді жүзеге
асырылуына көмектесетінін арасындағы сәйкестік барлық жоспарларды жүзеге
асыру алдында компанияны біртұтас бүтін қылып тұрады.
3. Стратегияны жүзеге асыру стратегияны басқарудың еі күрделі және
еңбексы ымдылығы зор бөлігі болып табылады. Бұл міндет басқарудың
барлық деңгейлерінен өтеді және де компанияның бөлімдердің көбінде есепке
алынуы тиіс. Стратегияның нақтылы жүзеге асырыуын басталмас бұрын компания
стратегиялық жоспардың сәтті орындалуы үшін нені басқаша және жақсы орындау
қажет деген саулардарға жақсылап талдау жасауы қажет.
Компанияның стратегиясы тиімді орындалу үшін ішкі саясатты қалай
өзгерту керектігін стратегиялық өзгерістер деңгейіне және стратегия
талаптарынан ішкі саясат қаншалықты ауытқуына және де стратегия
корпоративті мәдениетпен қаншалықты үйлесімді екендігіне тәуелді.
Өзгертулер қажет болған және сәйкес іс-әректетер белгіленген мезетте,
менеджерлер стратегия орындалуының барлық аспектілерін бақылауға міндетті,
сондай-ақ көзделген мақсаттар нақтылы нәтижеге айналу үшін жеткілікті ықпал
жасауға тиіс. Стратегия толық орындалуына ішкі өзгерістердің көлеміне
байланысты бірнеше айдан бірнеше жылға дейін уақыт қажет болуы мүмкін.
Стратегиялық басқарудың әрбір тапсырмасы әрдайым талдау мен шешімдерді
қажет етеді: белгіленген бағытта қызметті жалғастыру қажет пе немесе
өзгертулер енгізу керек пе? Менеджерге стратегиялық міндеттерден басқа
нәрсеге көңіл аударуға болмайды. Стратегиялық басқару процесінде ет нәрсе
нақтылы бола алмайды және де барлық алдын-ала дайындалған әрекеттер
қоршаған ортаның тапсформациясына немесе стратегияны жақсартуға қабілетті
жаңа мүмкіндіктер пайда болуына байланысты өзгеріске ұшырап отырады.
Стратегиялық менеджмент - әрдайым қозғалыста болатын процесс. Ұйым ішіндені
немесе сыртқы ортасындағы жағдайдың өзгеруі стратегияға түзетулер мен
өзгерістер енгізуді талап етеді, сондықтан стратегиялық басқару процесі
жабық цикл болып табылады.
Компанияны дамыту, мақсаттарды анықтау, стратегияны қалыптастыру,
қызметті бағалай отырып стратегиялық жоспарды жүзеге асыру стартегиялық
менеджментті мәнін құраса да, шын мәнінде, бұл міндеттер бір*бірінен
ақшауланған емес керісінше бір-бірімен өте тығыз байланысты міндеттер
арасында өте өзара тығыз байланыс бар. Мысалы, қандай іс-әрекеттер қабылдау
керек деген сауал стратегияны қалайша сәтті жүзеге асыруға болады деген
мәселені қозғайды. Компанияның миссиясы туралы сұрақтар орынлауға тиіс
мақсаттарды анықтаумен тығыз байланысты (екі пункт те компания қызметі
приоритетіне жатады). Батыл да нақтылы мақсаттарды анықтау кезінде менеджер
ағымдағы қызмет көрсеткіштеріне және компанияның рентабельділігін
жоғарлатуға қабілетті стартегиялар таңдаулардың бар болуына көңіл аудару
қажет. Стратегия жөнінде шешім қабылдау ұзақ мерзімді даму міселелерімен
күрделенуі мүмкін. Шынында да, аталған міндеттер компанияның қызметін
анықтау, мақсаттарды белгілеу, стратегияны жасауға бір блокты интегралды
түрде қарастырған жөн, ал жекелей қарастыру орынсыз болып табылады.
Стратегиялық менеджменттің барлық міндетері оқшауланған түрде жүзеге
асады. Олар менеджердің күнделікті міндеттерімен қатар орындалады –
күнделікті операцияларды бақылау, дағдарыс жағдайын имелу, жиналыстарға
қатысу, есеп беру қызметкерлердің мәселелерін шешу, сондай-ақ қосымша
міндеттер мен қоғамдық тапсырмаларды орындау. Сондықтан, стратегияның
басқару менеджерлердің басты функциясын болып табылса да барлық менеджерлер
бүкіл функциясы үшін жауапкершілікте болмайды.
Стратегияны жасау және оны жүзеге асыру – еңбексыйымдылығы зор және де
көп шығынды талап етеді. Компания ішіндегі жағдай, әдетте, белгіленген
жоспар бойынша жүреді. Стратегияны қайта қарастыруға мәжбүр ететін
жағдайлар жылдам, біртіндеп немесе өте жылдам сипаттарда болуы мүмкін.
Стратегияны өзгертуге әкелген жағдайлардың мән-жайы әрқашанда қарапайым
бола бермейді Сол себепті, менеджерлерге стратегия шешім қабылдаумен
байланысты сұрақтарды қарастыруға жағдайға байланысты әртүрлі уақыт молшері
қажет. Біліктілі жоғары менеджерлер қай кезде стратегияны жылдам шешуі
тиіс.
Стратегиялық менедмжентке жеткілікті уақыт бөлу стратегия мен оның
әдістерін жетілдіру және жүзеге асрыу, стратегияның сапасы мен тиімділігін
жоғарлатуға қосқан әрбір қызметкерлердің үлесін максимализациялау
қажеттілігінен туындайды.
Әр басшы өзіне нақты мақсаттар беліглеуі тиіс. Компанияның жалпы
мақсаттарына жету үшін әрбір бөлінің жеке мінетті болуы қажет. Форманың
жалпы мақсаты әрбір нақты міндеттерінде бөлініп берілген кезде оны
орындауға жауапты төменгі сатыдағы менеджерлердің жұмыс нәтижелеріне деген
жалпы қызығушылықтары пайда болады. Өз саласында әрбір бөлім нәтижеге жету
үшін қолынан келмегенін істесе, сол арқылы компанияның алдына қойған
мәндетін және стратегиялық мақсатын жүзеге асыруға комектесетін болса
фирманы біртұтас тап деп айтуға болады.
Компанияның стратегиялық мақсаттары, әдетте, өзінің нарықтағы
бәсекелестік орнын нығайтуға бағытталады. Олар мынандай көрсеткіштерге көп
көңіл бөледі: пайда көлемі, инвестициядан қайтқан қайтарылымдар, ақшалай
қаржының құйылуы, қарыз және дивидент мөлшері және т.б.
Стратегиялық мақсаттар фирманың бәсекелестігіне қатысты және дамудың
ең жоғары қаруының қамтамасыз етуге, яғни нарық бөлігінкеңейтуге,
бәсекелестерге қарағанда өнім және қызмет көрсету сапасын жақсартуға
шығынның ең төменгі жеңгейіне жетуге фирманың репутациясын жақсартуға
бағытталған.
Шетел нарықарына ену, алдыңғы қатарлы технологияларды пайдалану ,
дамудың әртүрлі мүмкіндіктерін қолдану да стратегиялық мақсаттар болып
табылады. Сондықтан, мақсатты анықтау барысында тек қала жоғарғы қаржылық
көрсеткіштерге қол жеткізуі ғана емес, сондай-ақ бизнестің ұзақ мерзімді
дамуы және фирманың бәсекелестік қабілетін нығайтудағы іс-әрекеттерді де
ойластыру қажет.
Менеджер фирма стратегиясын жүзеге асыру барысында фирма ішіндегі
жағдай ойластырған нәтижелерге және болашақтағы мақсаттарға қалай жетуге
болады деген сияқты мәселелерге тап ьолады. Мақсат – бұл нәтижелер, ал
стратегия оған қол жеткізу.
Шын мінінде, стратегия – менеджердің қаржылық болсын стратегиялық
болсын нақтылы міндеттерді орындауға көмектесетін құрал болып табылады.
Стратегияны анықтау үшін фирманың ішкі жағдайын және сыртқы факторларын
зерттеу қажет. Менеджер өз компаниясының жағдайын нарыққа нақты көрсету
арқылы, нарықтық ережесін есепке ала отырып, көздеген мақсаттарға және
қаржылық нәтижелерге жетуге себепші болатын стратегияны анықтай алады,
себебі жағдайдың дұрыс бағаланбауы қате жасалған стратегияның орын алу
тәуекелділігін жоғарылатады.
Компания стратегиясы, әдетте, алдын-ала ойластырған мақсатты
бағытталған іс-әрекеттерден және күтпеген жағдайлар туындаған және күшті
бәсекелестік орын арған кезде оған жауап беру қызметінен тұрады.
Стратегия – те қана менеджержің басынан аяғына дейін ойластырылған
және де кез-келген үлкен стратегиялық жоспарды жүзеге асыру үшін ғана қажет
нәрсе емес.
Сыртқы ортадағы жағдай үздіксіз өзгеріп отырады, ол технология
саласындағы маңызды бір жаңалықтың ашылуы, бәсекелес нарыққа жаңа бір
тауардың түрін шығаруы, жаңа мемлекеттік регламентация және саяса, кез-
келген салада сатып алушылардың қызығушылықтары өсуі болуы мүмкін және
т.б. Әрқашанда болашаққа қатысты белгілі бір дңгейде белгісіздік болады,
және менеджер алдын-ала бүкіл стратегиялық іс-әрекеттерді болжай алмайды
және белгілеген бағыт бойынша ешқандай өзгеріс енгізбей жүре алмайды.
Туындаған жағдайлар өзгерістер мен толықтыруларды қажет етеді.
Сондықтан, компания стратегиясы алдын-ала жоспарланған іс-әрекеттерден
(белгіленген стратегиядан) және күтпеген, белгісіздік жағдайларда
қолданатын қажетті түзетулерден (жоспарланбаған стратегиялық шешімдерден)
тұрады. Сол ебепті стратегияны жоспарланған іс-әрекеттерден және
өнеркәсіптегі жаңа жетістіктерген, бәсекелестік күрестегі жаңа диспозицияға
бейімделу бойынша жедел шешімдер комбинациясы ретінде қарастыру қажет.
Стратегияны қалыптастыру міндетіне іс-әрекет немесе белгіленген
стратегияның жоспарын құру және оны өзгермелі жағдайларға бейімдеу жатады.
Ағымдағы стратегияны менеждерлер жағдайларға байланысты жасайды.
Стратегияны жасау үшін кәсіпкерлік талант және стратегиялық ойлау
қабілеті болуы тиіс. Менеджер стратегиясының максималды түрде фирманың
сыртқы жағдайда болып жатқан құбылыстардың ескерілуіне аса көңіл бөлдуі
керек. Жекелей алғанда тұтынушылар талғасының өзгеруі, бәсекелестердің
соңғы әрекеттері, нарықтық мүмкіндіктері мен қаіуптері, бизнесті жүргізудің
жаңадан пайда болған шарттары. Компания стратегиясы сыртқы ортаның
өзгерістеріне мынадай жағдайда ғана адекватты жауап бере алады, егер
менеджер нарықтық тенденцияны зерттеу отырып, клиенттермен сұхбаттасу
арқылы, фирманың бәсекелестік қабілетін жоғарлата отырып, орын алған
жағдайға байланысты фирманың қызетін бағыттай алған кезде ғана өзінің
кәсіпкерлік талантын көрсете алған. Сондықтан, стартегияны жасай алу
қабілеті тікелей кәсіпкерлік талантқа байланысты. Бірінсіз бірі жүре
алмайды.
Менеджердің кәсіпкерлік машығының жақсы көрсетіші болып оның жаңа
стратегиялық мүмкіндіктерге көз-қарасы, басқа компаниялардың инновацияларын
қалай қабылдауы, оның ұйым қызметін жақсартудағы іс-әрекеті табылады.
Кәсіпкерлік таланты бар менеджерлер әдетте көшбасшылар болады, барлық
жаңашылдықты жылдам қабылдай алады. Олар белгілі бір тәуекелдік бөлігін өз
мойындарына ала отырып, шұғыл түрде жаңа стратегияны қабылдайды. Ал
басқалары болса әішкіә стартегияны ұстанушылар, тәуекелділіктен қорқады,
кез-келген өзгерістерге жауап бере алмайды, өздерінің құрған формуларарына
қатты сенеді және де, олардың ойлауынша көбінесе көшбасшылар жасайтын
қателіктерден қашады. Бұндай менеджерлер ғаламдық стратегиялық өзгерістер
болған жағдайдың өзінде де өз стратегияларының минималды өзгеруін қалайды.
Компания стратегияны нарық бағытын адекватты түрде көрсетуі мүмкін,
егер де стратегияны жасаушы бүкіл компанияның менеджерлерінің кәсіпкерлік
таланттары болған жағдайда және олар тұтынушылардың талаптарын максималды
қанағаттандыруға және нарықта бәсекелестік артықшылыққа ие болуға тырыстаын
болса.
Компания стратегияның алғашында біл бөлімде немесе қызметте орында,
одан кейін басқасында түзетулерге түсуі қалыпты жағдай болып саналы. Кей
кезде стратегияға кішігірім өзгерістер енгізу қажет жағдай. Бәсекелерстер
алға қарай маңызды қадам жасаған кезде технологиялық жаңашылдық пайда
болған жағдайда немесе дағдарыс уақытында менеджерлер стратегияға өзгеріс
енгізуге мәжбүр болады. Стратегиялық қадамдар және жаңа іс-әрекеттер кез-
келген бизнестің қажетті бөлігі болып табылады, стратегия біртіндеп
қалыптасады, одан кейін өзгереді. Ағымдағы стратегия компания лауазымды
тұлғаларының қызметтік іс-әрекеттерінен, жаңа қызметтерден және жоспарлау
кезеңіндегі потенциалды қадамдардан тұратын аралас әрекет етудерден тұрады.
Ағымдағы стратегияға кризистік жағдай жатпайды, бұл да стратегиялық
әрекеттер әдетте, қабылданады (жаңа стратегияны қабылдау келесі күні жүзеге
асырылады) және басқа қызмет ету сферасында компаниялардың бастамалары
(бұлда стратегия жоспары және пиғыл түрнде ғана болады) да ағымдағы
стратегияға жатпайды. Компанияның дамуына байланысты стратегияның басты
әлементтері, әдетте, мүлдем әртүрлі болып келеді.
Жақсылап ойластырылған және ұзақ мерзімді болашаққа бағытталған, уақыт
жағдайынан өте алған компания стратегиясы сирек кездеседі. Тіпті ең жақсы
деген бизнес –жоспар нарықтық өзгермей жағдайына, тұтынушылардың
сұраныстарына және олардың талғамдарына, бәсекелестердің стратегиялық
маневрлеріне, жаңа мүмкіндіктерге және қауіптерге, күтпеген жағдайларға
бейімделууді қарастыруы қажет. Әрқашанда стратегияны жақсарту, жетілдіруге
тырысу қажет. Сондықтанда стратегия – динамикалық процесс және менеджерлер
жағдайды әрдайым бағалап, қажет болған жағдайда стратегияны қайта
қарастырып, жағартып оытруы тиіс.
Егер, жағдай шұғыл түрде жылдам өзгерген жағдайда және бизнес-жоспар
өзгерістер әсерінен жарамсыз болып қалған кезде бұған әлсіз стратегиялық
талдау және жоспарлау жасаған менеджерлер кінәлі болады.
Стратегияда шамалы өзгерістер анда-санда болып тұруы тиіс, әсіресе
дағдарыс кезінде, бірақ ұйымдастырушылық шатасулар және нақтылы теріс
эффект туындамайынша стратегияны жиі өзгерутге болмайды. Жақсылап
ойластырылған стратегия әдетте бірнеше жылға жарамды және жағдай өзгерген
кезде шамалы өзгерістер ғана енгізуді талап етуі мүмкін.
Бизнес әлемінде стратегия таңдуда фирмалардың толық бостандығы бар.
Олар өздерінің әртүрлі дифересификациялай алады: кең және тар аудқымда,
біріккен компанияларда құру немесе басқа компанияларды иемделу арқылы,
стратегиялық альянстар немесе қызметтік жаңа бағытын ашу арқылы іс-әрекет
жасау мүмкіндігі бар. Компания белгілі бір қызмет түріне тоқталатын болса,
нарықты бұндай қызмет түрі бар және жеткілікті түрде қамтамасыз етілген
жағдайда бәсекелестердің стратегиясын көшірудің қажеті аз.
Стратегия қызмет атқару үшін және оның орындалуы дәл мерзімде өту үшін
не қажет деген сауалдар стратегияны жүзеге асыру міндеттерін құрайды. Бұлда
ең маңыздысы, стратегияның орнын анықтау үшін қызметтерді, іс-әреттерді
дұрыс бағалай білу, оның ұтымды жүзеге асырылуы және оңтайлы нәтижесімен
аяқталды.
СӨЖ сұрақтары:
1. Қазақстан кәсіпорындарындағы бизнес-жоспарлаудың мәселелері
2. Шағын және орта кәсіпорындарындағы стратегиялық менеджмент
Тақырып № 11 КӘСІПОРЫНДАҒЫ ПЕРСОНАЛ КЫЗМЕТІ ЖӘНЕ ОНЫҢ ӘРЕКЕТ ЕТУГЕ
ҚОЙЫЛАТЫН НЕГІЗГІ ТАЛАПТАР
Қарастырылатын сұрақтар:
1. Кадрлар қызметінің негізгі мәселелері
2. Персонал қызметін ұйымдастыруға және оны ресурспен қамтамасыз етуге
қойылатын негізгі талаптар
1 Нарықтың қалыптасуы бүгінде бұрынғы ескі ойлар, әдістер мен тәсілдер
негізінде кадрлар қызметін шешуге мүмкін болмайтын жаңа мәселелердің
қатарына қойылып отыр. Бүгінгі таңда күрделі мәселелердің бірі ретінде
кадрлар жұмысын қайта құру өткір түрінде белгілі болып тұр.
Экономиканың барлық салаларындағы сияқты өнеркәсіпте де:
- өндірісті үдету мәселелері;
- оның тиімділігін жоғарылату;
- ардақты және тапшы кадрлық ресурстарды дұрыс пайдалану кәсіпорындардың
олар үшін жаңа экономикалық жағдайларға үйрену және өмір сүруі үшін аддыңғы
қатарга шығып, ең маңызды мәнге ие бола бастады.
Нарық жағдайында кәсіпорынды жұмысқа дайындауды жақсарту үшін бізге
қысқа мерзім ішінде кадрларға байланысты жұмыс жүйесін - кадрларды бағалау
және аттестациялау; іріктеу; даярлау; біліктілігін жоғарылату; жетекші
қызметкерге резервтер дайындау жұмысын толығымен қайта құру керек. Сонымен
қатар, кадрлар қызметіндегі жұмыскерлердің де өздерінің кәсіби деңгейлерін
жоғарылатулары керек, барлық деңгейдегі жетекшілер өздерінің қол астындағы
жұмыскерлердің потенциалын тиімді пайдалануда, дамытуда және айқындауда іс
жүзінде жауапкершілігін күшейтуі керек.
Кәсіпорынның кадрлық қызметі – кәсіпорынды басқару шеңберінде
таңдалған саясат бойынша басқаруға бел буған қызметтегі тулғалармен қоса
арнайы құрылымдық бөлімшелердің жиынтыгы.
Кадрлық қызметтің функциялары, құрылымы жэне мәселелері экономиканың
даму сипатымен, өндіріс алдында түрған мақсатгар мен мәселелерді орындауда
персоналдың атқаратын рөлін кәсіпорын басшылығының түсінуімен тығыз
байланысты.
Бүгінде отандық кәсіпорындардың кадрлар бөлімінің қызметі жұмыс күшін
жалдау, жұмыстан босату, іс-қағаздарын жүргізу, оқытуды ұйымдастыру,
кадрлардың біліктілігін жоғарылату және қайтадан даярлау жұмыстарымен
шектеледі. Соңғы функцияларды орындау үшін кадрларды дайындау немесе оқыту
бөлімдері құрылады. Бұл келеңсіздік кадр бөлімін сырттан жұмыс күшін жалдау
қатынастарында құрылымдық бөлімшелер жетекшіле-рінің тапсырмасы мен
кәсіпорын басшылығының жарлығын ғана орындайтын мәртебесі жоқ косалқы
құрылымдық бөлімшеге айналдырды.
Кадрлар бөлімі кадрлық жұмыстардың әдістемелік те, ақпараттық та,
үйлестіруші де орталығы емес. Олар құрылымдық жағынан еңбекті ұйымдастыру
жэне жалақы төлеу, еңбекті қорғау және қауіпсіздік техникасы, құқық
бөлімдері жэне басқа да кадрларды басқару функцияларын орындайтын
бөлімдерден бөлектендірілген. Көбінесе ұйымдарда әлеуметтік мәселелерді
шешу үшін әлеуметтік зерттеу және қызмет көрсету қызметтері өз алдына жеке
құрылады.
Сонымен қатар, әр түрлі кадрлық жұмыстармен зауыт басқармасының басқа
бөлімдері: еңбек және еңбекақы төлеу бөлімі (жұмысшы санын есептеу, еңбекті
ұйіымдастыру, мелшерлеу және ақы төлеу); жоспарлау бөлімі (жүмысшы санын
жоспарлау, жұмысшы күшінің шығынын жоспарлау); кәсіподақтық ұйымы (тұрмыс
жағдайын, демалыстарды мәдениетті өткізуді ұййымдастыру); қауіпсіздік
техникасы бөлімі, бас технолог қызметі (жұмыскерлерді даярлау және оларды
орналастыруды, еңбектің мазмұнын анықтайтын еңбекті операциялық бөлісуді
калыптастыру); техникалық оқыту бөлімі (кадрларды даярлау) және т.б.
бөлімдері айналысты.
Шағын мамандандырылған құрылымдық бөлімшелердің басы бірікпеушіліктің
әсерінен кадрлармен жұмыс істеудің тиімділігі азайып, кадрларды
қалыптастыру және тиімді пайдалану мәселелерін кешенді түрде шешуге бүл
келеңсіздік мүмкіндік бермеді. Үлкен жұмысты, әсіресе кадрларды іріктеуге,
орналастыруға және пайдалануға байланысты жұмыстарды сызықтық жетекшілер
орындады, ал олардың басты міндеті өндірістік тапсырмаларды өз уақытында
сапалы орындау болғандықтан кадр басқаруға қажетті білімі, уақыты
болмағандықтан, олар жұмысты жоғары деңгейде орындай алмады. Кадрлар жұмысы
тек қана ағымдағы жұмыспен айналысып, жоспарлау, ұйымдастыру, үйлестіру,
бақылау функциялары жүктелмеді.
2 Персонал басқару қызметі, эдеттегідей, ұйымдастырушылық мэртебесі
төмен, кәсіби қатынаста әлсіз болып табылды. Соңдықтан да персоналды
басқару және оның жұмыс істеуіне қажетті жағдайларды жасау үшін керекті
мәселелерді орындай алмады.
Олардың ішіндегі ең маңыздылары:
- әлеуметгік-психологиялық диагностика;
- топтық және жеке адамдардың қарым-қатынастарын, басшылықтың көзқарасын
талдау және реттеу;
- өндірістік және әлеуметтік дау-жанжалды және есеңгіреуді болдырмауды
басқару;
- кадрларды басқару жүйесін ақпараттық қамтамасыз ету;
- жұмыспен қамтуды басқару;
- бас лауазымды қызметгерге үміткерлерді іріктеу және бағалау;
- кадрлық потенциалды және персоналдың кажеттілігін талдау;
- кадрлар маркетингі;
- іскерлік мансапты жоспарлау және бақылау;
- жұмыскерлердің кәсіби және әлеуметтік жағдайға тез бейімделуіне жағдай
жасау;
- еңбек мотивациясын басқару;
- еңбек қатынастарының құдықтық мәселелерін қамту;
- психофизиология, еңбектің эргономикасы мен эстетикасы туралы жұмыстарды
басқару.
Егер әміршілдік-әкімшілік жүйесінде бұл мэселелер екінші дәрежеде
болса, нарыққа өту жағдайында олар алдыңғы қатарда орын алып, оның
шешілуіне әрбір ұйым мүдделі болып отыр.
Кадрлар қызметін басқарудағы уйымдастырушылық құрылымы. Персоналды
басқару мәселелері мен негізгі талапта-рының өзгеруіне байланысты кадр
қызметінің мәселелері, функ-циялары жэне құрылымы өзгеріс тапты.
Әңгіме кәсіпорында көп функционалды кадрлар қызметін бір бүтін етіп
қалыптастыру, бірьщғай түтас жетекшілікке қарайтын, қандай да бір деңгейде
адамдармен жұмыс істеумен айналы-сатын, өндірісті басқару жүйесіндегі
қү_рылымдық бөлімшелердің барлық жұмыстарын ұйымдастыру жайында болып отыр.
Тек осындай жағдайда ғана өндірісті дамыту мақсаттары мен оны жүзеге
асыратын жұмыскерлердің қажеттіліктерімен біріктіруге, кэсіпорынның даму
стратегиялары мен онымен айналысатын кадрлардың дамуын меңгеруге мүмкіндік
туады.
Персоналды басқару - бұл функция тек қана кадрлар қыз-метіне жатпайды.
Осы және басқа да бағыттағы жұмысқа ез қүзырының көлемінде персонал
басқарудың басқа да субъектілері - өндірістік бөлімшелердің сызықтық
жетекшілері оған бағына-тын мамандарымен бірге міндетті түрде қатысады.
Басқарудың жоғары сатыларында стратегиялық сипаттағы мэселелер
шешіледі: кадрлар саясаты, оны орындаудың страте-гиясы мен тактикасы жэне
оны орындаудың тапсырмалары, эдістемелік пен нормативтік материалдарды
жасау тапсырмалары қалыптасады, оның орындауына бақылау қойылады жэне кадр-
лармен жұмыс істеу бойынша барлық белімшелерде жалпы жетекшілік жасайды.
Жеке өндірістер деңгейінде персоналды басқару көбінесе оперативті
сипатта болады.
Цех деңгейіндегі персоналды басқару функцияларын сызық-тық жетекшілер
атқарады. Олар персоналды қабылдау процесіне қатысады, ал шеберлер
мамандармен бірге еңбек етудің жоғары өнім алуына жағдай жасап,
жұмыскерлерді қабілетіне сай пай-далануды қамтамасыз етеді.
Қазіргі жағдайда кадрлық қызмет кадрлармен жріыстың барлығында
ұйымдастырушы және үйлестіруші болуы қажет. Ол құрылымдық бөлімшелерде
кадрлар саясатын жүзеге асыруда бақылаушы функциясын, еңбекақы төлеуді,
жү_мыскерлерге ме-дициналық қызмет көрсетуді, ркымдағы элеуметгік-
психология-лық жағдайды, жұмыскерлерді элеуметтік қорғауды қадағалауы
керек.
Кәсіпорындағы кадрлық қызметтің тиімділігі оның эрбір құрылымдық
бірлігінің атқаратын функциясының қүрылымды-лығы мен нақтылығына; қызметтің
өз ішіндегі қү-рылымдық бөлімшелердің өзара байланысқан жүмыстарына;
кадрлық қыз-метгің кэсіпорындағы техникалық және экономикалық қызмет-
терінің жұмысымен органикалық байланыстарына; қызметгі кадрлармен
қамтамасыз етуге байланысты болады.
Персоналды басқару қызметінің қүрылымын жобалау кезінде бөлімнің
қу_рамыңца жеке топтьщ құрылуы ушін, жүмыс көлемі екі-үш адам атқаратын
деңгейден кем болмауы керек.
Кадрлық қызметтің оны құрайтын бөлімшелердің (бөлімдер, бюролардың)
функционалды қүрылымын анықтағаннан кейін эрбір бөлімшелердің шешетін
мэселелерінің тізімі, олардьщ функциялары, оңдағы жұмыскерлердің сандық
құрамы мен лауазымдық құрылымы, олардың эрқайсысының қызметтік мін-
детгемелері, сонымен қатар кадрлық қызмет келеміндегі және кэсіпорынның
кіріс және шығыс ақпараттар бөлігіндегі басқа да бөлімшелері арасындағы
бір-бірімен өзара қарым-қатынасы, кадрлық жұмысты эдістемелік қамтамасыз
ету, олардьщ орын-далуын бақылау жэне қадағалау функцияларын жүргізу мэсе-
лелері шешіледі.
Персоналды басқарудьщ жаңа қызметтері эдетте дэстурлік қызметтердің
негізінде кадрлар бөлімі, еңбекті ұйьшдастыру және еңбекақы төлеу бөлімі,
еңбекті қорғау және қауіпсіздік техника бөлімі жэне басқа да қызметтердің
негізінде қүрылады. Жаңа қызметтердің мэселелері ұйымдағы еңбек ресурстарын
басқару жөніндегі іс-эрекеттерді үйлестіру жэне кадрлар сая-сатын орындау
болып табылады. Осыған байланысты олар өз функциясының көлемін кеңейте
бастайды және соның өзінде таза кадрлық мәселелер еңбек етуді ынталандыру
жүйесін қүруға, кәсіби жылжуды басқаруға, дау-жанжалды болдырмауға, еңбек
ресурстарының нарығын зерттеуге және т.б. өтеді.
Бірқатар ү-йымдарда кадрлармен жүмыс жүргізуге қатысы бар, персоналды
басқару жөніндегі директор орынбасарыньщ (вице-президенттің) бірыңғай
жетекшілігіндегі барлық бөлімше-лерді біріктіретін персоналды басқару
жүйесі қальштасады.
Ұйымның персоналын басцару жүйесі - персоналды басқару-дың функциясын
жүзеге асыратын жүйе. Ол жалпы жэне сызықтық жетекшіліктің кіші
жүйелерінен, сонымен қатар, бір-келкі функцияларды орындауға
мамавдандырылған функционал-ды кіші жүйелердің қатарынан тү.рады.
Жалпы және сызықтық жетекшіліктің кіші жуйесі ұйымды бүтіндей
басқаруды, жеке функционалды және өндірістік кіші бөлімдерді басқаруды
жүзеге асырады.
Персоналды жоспарлау және маркетиыгтін кіші жүйесі келесі функцияларды
орындайды: кадрлар саясатын жэне персо-налды басқару стратегиясын жасау,
кадрлар потенциалын жэне еңбек нарығын талдау, кадрларды жоспарлауды
ұйымдастыру, персоналға деген қажеттілікті жоспарлау және болжау, жарна-
маны ұйымдастыру, кадрларды ұйымдастыруды қамтамасыз ете-тін сыртқы ақпарат
көздерімен өзара байланыстарды қолдау.
Персоналды жалдау және есепке алуды басқарудың кіші жүйесі келесі
функцияларды орындайды: персоналды жалдауды ұйымдастыру; персоналмен эңгіме
өткізу, бағалау, іріктеу жэне қабылдауды ұйымдастыру; персоналды
қабылдауды, орын ауыс-тыруды, марапаттау мен жұмыстан шығаруды есепке алу;
персоналды кәсіби бағдарлау және ұтымды пайдалануды ұйымдастыру; жұмыспен
қамтуды басқару; персоналды басқару жүйесінің іс қағазын жүргізу жұмысымен
қамтамасыз ету.
Еңбек қатынастарын басқарудың кіші жүйесі: топтық жэне жеке өзара
қарым-қатынастарды, басшылық қарым-қаты-настарды талдау жэне реттеу,
өндірістік келіспеушіліктер мен келеңсіздіктерді басқару; элеуметтік-
психологиялық диагностика, өзара қатынастардың этикалық нормаларын сақтауды
бақылау, кәсіподақпен өзара қарым-қатынастарды басқару жұмыстарын
жүргізеді.
Еңбек етуді қалыпты жағдайлармен қамтамасыз етудің кіші жүйесі
келесідей функцияларды орындайды: техникалық эстетиканың талаптарын
орындау, еңбекті және қоршаған ортаны қорғау, психофизиология жэне еңбектің
эргономикасының талап-тарын орындау, ұйымды жэне жеке лауазымды түлғаларды
эскери қорғау.
Персоналдыц дамуын басқарудың кіші жүйесі: оқыту, қайта даярлау жэне
біліктілігін жоғарылату; жаңа жұмыскерлер-дің бейімделуі жэне қызметке
орналасуы; бос қызмет орында-рына үміткерлерді бағалау, кадрларды дер
кезінде тұрақты бағалау; рационализаторлық және шығармашылық іс-әрекетгерді
ұйымдастыру; іскерлік мансап пен қызметтік-кәсіптік сатымен •ғарьшауды іске
асыру; кадрлар резервімен ү_йымдастыру сияқты жұмыстар атқарады.
Персоналдың мінез-қүлқын мотивациялауды басқарудың кіші жүйесі келесі
функцияларды орындайды: еңбектік мінез-қүлықтың мотивациясын басқару, еңбек
процесін нормалау және тарифтеу, еңбекақы төлеу жүйесін жасау, персоналдың
таза табыс пен қорға қатысу, персоналды моральдық марапаттау түрлерш жасау,
персоналды басқару жүйесін нормативті-эдіс-темелікпен қамтамасыз етуді
ұйымдастыру. Әлеуметтік дамуды басқарудың кіші жуйесі: қоғамдық
тамақтандыруды ұйымдастыру, тұрғын үй тұрмыстық қызмет көрсету және
мэдениет пен дене шынықтыру тәрбиесін дамытуды басқару, денсаулық сақтау
және демалыспен қамтамасыз ету, элеуметтік келіспеушіліктер мен
келеңсіздіктерді болдырмауды басқару, азық-тулік өнімдері мен халық
түлынатын тауарларды сатуды және әлеуметтік сақтандыруды ұйымдастыруды орын-
дайды.
Басқарудың уііымдастырушылық қүрылымын дамыту-дың кіші жүйесі
келесідей функцияларды орындайды: басқару-дың қалыптасқан ^йымдастырушылық
құрылымын талдау, басқа-рудың жаңа құрылымын жобалау, штатгық кестені
жасау, басқарудың жаңа ұйымдастырушылық құрылымьш қалыптас-тыру, жетекшілік
етудің әдістері мен стилін дамыту бойынша үхыныстарды жасау жэне жүзеге
асыру.
Персоналды басқару жүйесін күқықтык қамтамасыз етудің кіші жүйесі:
еңбек қатынастарының қүдықтық мәсе-лелерін шешу, персоналды басқару бойынша
үкім шығаруға жэне басқа да құжаттарға келісім алу, шаруашылык іс-
эрекеттердің құқықтық мэселелерін шешу, заң жөніндегі мэселелер бойынша
кеңес беру жү-мыстарын атқарады.
Персоналды басқару жүйесін ақпараттық қамтамасыз етудің кіші жүйесі
келесі функцияларды орындайды: персонал-ды есепке алу және статистикалық
мәліметтер жинау, персо-налды басқару жүйесін ақпараттық жэне техникалық
қамтамасыз ету, кәсіпорын ақпаратгары органдарының жұмысын ұйымдас-тыру,
патенттік-лицензиялық іс-әрекеттерді жүргізу.
СӨЖ сұрақтары:
1. Кәсіпорындағы кадрлық саясат
2. Персоналды басқару жүйесі.
Тақырып № 12 КӘСІПОРЫНДАҒЫ КАДРЛАРДЫ ІРІКТЕУ ПРОЦЕСІ ЖӘНЕ ОНЫҢ
СИПАТТАМАСЫ
Қарастырылатын сұрақтар:
1. Кадрларды іріктеу түсінігі және оның мақсаттары
2. Үміткердің сапасына қойылатын талаптар
3. Тәжірибеде көбірек кездесетін іріктеу тәсілдері:
1. Кадрларды іріктеу үміткерлердің сапаларын бағалаудың кемегімен
жинақтау барысывда талапқа сай келетін үміткерлердің резерві-нен түрады.
Кадрларды іріктеуде - оның мақсатын, үміткердің кэсіби және жеке басының
сапаларын, іріктеу тәсілдерін анықтау маңызды.
Кадр бөлімінің мақсаты - үміткерлердің арасынан талап етілген нэтижеге
қабілеті бар жұмыскерді таңдап алу.
Үміткерлердің келесідей жалпы сапалары болуы тиіс:
- жоғары біліктілік;
- жеке бас сапалары;
- білімі;
- кәсіби тәжірибесі;
- алдыңғы жүмысынан алған тәжірибесі;
- айналысындағылармен тіл табыса алуы.
Белгілі бір қызметке үміткерді нақты қабылдау - бүл адам ресурстарының
сапасын алдын ала бағалаудың бір түрі.
Ұйымға үміткердің кэсіби сапасын дұрыс бағалау үшін үміт-кер туралы
анықтамалар алу үшін ол жұмыс істеген кэсіпорынға, бірге оқыған, бірге
жүмыс істеген, спортпен бірге шү-ғылданған адамдарға мәліметтер алу үшін
жолықса болады.
Үміткерлердің көрсеткен анкеталық мэліметтерімен таныс-қаннан кейін
жэне оны әңгімелесуге шақыру туралы шешім қабылданғаннан соң кадрлар бөлімі
үшін ең жауапты кезең -бірнеше тізбекті сатыдан түратын персоналды іріктеу
кезеңі басталады:
- белгіленген тәртіппен анкеталық жэне автобиографиялық мэліметтерді
рәсімдеу;
- ұсыныстар мен бұрынғы істеген жүмыс орындарын талдау;
- әгімелесу;
- іскерлік және жеке сапаларын есептегендегі кәсіптік жа-рамдылығын
айғақтау;
- медициналық бақылау және аппаратпен денсаулығын зерттеулер;
- сынақ нәтижелері мен кэсіби жарамдылығы туралы шешімдерді талдау;
- жұмысқа қабылдау туралы шешім қабылдау. Іріктеудің әрбір сатысында арыз
берушілердің біразы талапқа сай келмегендіктен немесе басқа шешім қабылдап
іріктеу рйсімдерінен бас тартқандықтан үміткерлердің саны азая береді.
Таңдау сатысы көп болған сайын, талаптар да жоғары бола бастайды.
1-саты. Белгіленген тәртіппен анкеталық жэне автобиогра-фиялық
мэліметгерді рәсімдеу. Алдын ала іріктеуден өткен үміткерлер кадрлар
есебіндегі жеке қағазын, өмірбаянын жэне анкетасын толтырады.
2-саты. ¥сыныстар мен бүрынғы істеген жү_мыс орындарын талдау.
Бұл кезеңде әрбір үміткердің бұрынғы істеген жүмыс орындарын терең
талдауға салып, эңгімелесу үшін сұрақтар дайындалады.
3-саты. Әңгіме өткізу.
Әңгімелесу - жауабы кадрлар қызметіне дэл жэне кәсіби баға беруіне
мүмкіндік тудыратын белгілі бір үлгідегі сү_рақтар мен интервью алу.
2. Үміткердің сапасына қойылатын талаптар. Кәсіби сапалары:
- өз мамандығы бойынша біліктілігінің жоғары дэрежелігі;
- көп кешенді жүліыстарды орындауға мүмкіншілік беретін басқа кәсіп пен
мамандықты жеткілікті деңгейде меңгеруі;
- жоғары деңгейде орындауға мүмкіндік беретіндей жақсы денсаулық жэне дене
шынықтыру дайындығы;
-жинақылық, ұқыптылық, үйымшылдық, өз жү-мыс орнын у_йымдастыра білуі, өз
функцияларын кэсіби орындауы.
Кәсіби сападан басқа маманның жеке басының сапасы жоғары болуы қажет:
- тапқырлық, кез келген жағымсыз жагдайлардан шығудың жолын табу;
- төзімділік, белгілі бір уақытта бір сарынды (монотонды) жү-мысты орындау
қабілеттілігі;
- байланысқа бейімділігі, үжымда жүмыс істеу икемділігі;
- тартымдылығы, тазалығы;
- байсалдылығы;
- тәрбиелілігі;
- мақсатқа жетудегі табандылық жэне тілекке сәйкес нэти-жеге жетудегі
талпынысы;
- бірге жұмыс істейтіндерге көмектесуге дайындығы^
- сыпайылығы;
- өз міндеттерін беріле істеуі, бастаған істі аяғына' дейін жеткізіп,
нақты нәтиже ала білуі.
Әңгіме барысында кадрлар бөлімінің қызметкерлері келесі мэселелерге
көңіл бөледі:
- үміткер өз ойын калай жеткізеді, тіл мүкісінен қиналмай ма?
- ол қалай киінген, киімге деген талғамсыздық адамды керісінше
сипаттайды;
- парфюмерия қолданғанда, әсіресе одеколон немесе иіс еуды мөлшермен себе
ме?
- ол тартымды ма?
- әңгіме кезінде көзін жалтара ма?
- селқос қол алып амандасуы;
- қойылған сұрақтарға мұқият көңіл бөле ме?
- жасанды жасалған экстремалды жағдайда ол өзін қалай ұстайды?
- оның түрі ауру адамның түріне ұқсай ма?
- ол өзінің бүрынғы басшыларды және бірге жұмыс істеген кісілерді айыптай
ма?
- кәсіпорынның басты мақсаттарына қызығушылық білдіре ме, жоқ па?
- ол құжатгамаларды қаншалықгы мұқият жинап толтырады;
- әңгімелесуге дер уақытында келді ме, немесе себепсіз кешікті ме?
- кәсіби білімді қажет ететін сұрақтарға қаншалықты сеніммен жауап берді?
- оның өмірде алға қойған мақсаты, жоспары бар ма, ал ол қаншалықты шын
жэне болашағы бар?
- бұрынғы жұмыс берушінің ерекше шарттарын орындау-дан бас тартқан кездері
болды ма?
Жағдайға байланысты тексеру барысында үміткерге бір немесе бірнеше
мәселелерді шешу ұсынылады. Бұл кездеүміткердің болашақ кэсібіне
байланысты нақты және болжамды ситуациялао қолданылады.
Үмітке 2 берілген баға міндетті түрде әңгімеден кейін айтылуы ке ек,
эйтпесе эңгіме кезінде алған әсері өшіп қалуы мүмкін, ал әңгіме өткізген
адам маңызды деген жерлерін есте сақтамауы мүмкін.
Сынақ мерзімі үміткерді тұрақты жұмыс істеу жайында міндеттемелер
қабьшдамай-ақ тікелей жұмыс орнында жұмыс істеу қабілетін бағалауға
мүмкіншілік береді.
Статистика мэліметтері бойынша жұмысқа қабылданған адамдардың көбісі
әрі кеткенде үш айдың ішінде тастап кетеді.
Жаңа жұмыскерді қабылдағаннан кейін бөлім бастығы оны бірге жұмыс
істейтін кісілермен, оның өндірістік функция-ларымен таныстырып, бөлімнің
ерекшеліктерін түсіндіруі қажет.
3. Тәжірибеде көбірек кездесетін іріктеу тәсілдері:
- анкеталық мәліметтерді талдау. Менеджер мен маман-дарға үміткерлерді
бағалағанда үздіксіз жұмыс істеуіне байла-нысты өмірлік тэжірибесінің үлкен
мэні бар. Тек осы тұрғыдан ғана оның өмірбаяны талқыланады. Әдетте
талдаудың негізгі аспектісі болып табылатындар: отбасылық қатынастар,
білімнің сипаты, дене шынықтырудың деңгейі, басты қажеттілігі мен мүддесі,
интеллект ерекшеліктері, адамды жатырқамайтыны. Алынған мэліметтер кадрлар
қызметіне кәсіби жэне жеке сала-лардағы оқиғалар мен жайтгарды бөліп
көрсетуді жүйелендіруге көмектеседі.
- анкета жүргізу. Бұл бұрынғы жұмысындағы тэжірибесі жайында көбірек
білуге, кэсіби қабілеті мен мүдделерін, жеке құштарлығы мен қызығушылығын
білуге мүмкіндік береді. Анкетадағы сұрақтар саны өте аз болуы тиіс және
олар үміт-кердің болашақ жү_мысының өнімділігін айқындайтындай мәліметтерге
байланысты болуы тиіс. Анкета сұрақтары бейтарап болуы жөн, кез келген
жауаптар болуы мүмкіндігін естен шығармай, жауап беруден бас тарту
мүмкіншілігін қалдыру керек. Баптар бір-бірімен байланысты болуы керек.
- әңгімелесу. Ол барлық уақытта болған, болады да және үміткерлерді
іріктеуде негізгі тэсіл болып қала береді. Оның мәнісі - бос жұмыс орнына
орналасуға үміткер мен ү_йым уэкілі арасында белсенді түрде ақпараттармен
алмасу. Әңгімелесудің мақсаты - үміткердің кәсіби маңызды іскерлік және
жеке қасиеттерін бағалау. Әңгімелесудің белгілі түрі - «жеті баптан»
тү_ратын жоспарды қолдана отырып, келесілерді анықтауға болады: 1) дене
шынықтыру сипаттамалары - денсаулығы, сырт пішіні, мәнері; 2) білімі мен
тэжірибесі; 3) интеллект - мэселенің мэнін тез түсіну қабілеті; 4) ауыр
жұмысқа жэне ой еңбегіне, ауызша сөйлеуге, есептеуге қабілеті; 5)
үміткердің жеке тұлғасын сипаттайтын хоббиі - қызығушылығы; 6) қүндылық
мінездерін -лидерлік, жауапкершілігі, жатырқамайтындығын дұрыс пайда-лана
білу; 7) жеке қабылдауы - келешек жұмыстың жеке өміріне ықпалы.
Әңгімелесу тәжірибелер мен білгірлікті машықтануды талап етеді. Оларды
жүйелі түрде пайдалану нэтижесінде жетілдіреді. Олардың ішінде ең
маңыздысы: сү_рақгы қоя білу, әңгіме барысын қажетті бағытқа бүруды
бақылау, тыңдай білу, өз ойын білдіру болып табылады.
- жеке басыньщ кейбір қасиетгерін психологиялық тест арқылы білу. Көп
жағдайда жұмысқа қабылдауда үш типті тестілерді пайдаланады: 1) біліктілігі
мен ебін білу үшін тест қолдану; 2) интеллект пен басқа да
қабілеттіліістерін тестілеу; 3) белгілі бір жеке қасиеттерінің барлығын
жэне айқындау дэрежесін тестілеу.
Ұйым өкілінің бос жұмыс орнына орналастыру мақсатында жүргізілген
үміткермен арадағы ақпарат алмасу, эңгімелесу түріндегі іріктеу ең кең
тараған эдіс болып табылады.
Персоналды іріктеуде сызықгық жегекшілердің атқаратьш рөлін айта кету
керек. Ол кадр бөлімінің қызметкерлеріне қарағанда бос жұмыс орнының қай
жерде бар екенін тереңірек біледі. Персоналға қойылатын қызметтік нұсқаулар
мен талаптарды қүрудағы оның қатысуының өзара мэні бар, себебі ол үміткер
жү^мыс істейтін ұжымды басқаларға қарағанда жақсы біледі.
Үміткерлерді еңбек ұжымы да бағалай біледі. Дэл осы адамның сай
келетінін немесе келмейтінін ұжымның өзі де шеше алады.
Сызықтық жетекшілер жаңа қызметкерлерді қабылдауда басты рөл атқаруы
тиіс, себебі тек олар ғана күнделікті жү-мыс-тың сапасына жауап береді және
қандай адам сол талапты орындай алатынын жақсы біледі.
Менеджер қызметінің бос орнына үміткерлерді іріктегенде персоналды
бағалау мен іріктеудің арнайы әдістері қолданылады.
СӨЖ сұрақтары
1. Талапкердің кәсіпкерлік және жеке басының сапасына қойылатын талаптар.
2. Өмірде жиі кездесетін іріктеу әдістері.
Тақырып № 13 КӘСІПОРЫНДА ПЕРСОНАЛ ЕҢБЕГІНІҢ НӘТИЖЕСІН БАҒАЛАУ
Қарастырылатын сұрақтар:
1. Персоналды бағалау процесі
2. Персоналды бағалаудың маңызды мақсаттары
3. Аттестация әдісі
1. Персоналды бағалау – ұйым қызметкерлерінің қызметтік міндеттерін
ұйымдастыра білудің тиімділігі мен ұйым мақсаттарын орындауды анықтайтын
процесс.
Ұйымда персоналды дер уақытында бағалап отырса, онда эрбір жұмыскер
комиссияның әділ бағасьшен анықталған өзінің жұмыс нэтижесін біліп отырған
болар еді, ал жетекшілер болса бағалаудың нэтижесіне сүйене отырып, оларды
тиімді пайдаланып, алдағы уақытта одан да жақсырақ басқаруға мүмкіншілік
алар еді.
Персоналды басқару үшін ең алдымен оның мэселелерін, мақсатын,
әдістерін, критерийлерін және т.б. білу қажет.
Әр персоналды жеке бағалаудың мэселесі - төмендегі қызметтерді дү-рыс
шешу:
- марапаттаудың мөлшерін дұрыс анықтау, себебі, әділ бағалау барысында ғана
жұмыскердің жетістіктеріне сай еңбек-ақы төленеді;
- басқару, себебі соның көмегімен және әңгімелесудің нәтижесінен кейін
қызметкерге жетістіктеріне сәйкес жұмыс орнын ұсынуға болады;
- персоналды дамыту, себебі ол марапаттаудың лайықты түрін және жұмыскерге
көмектесудің жолын табуға, сонымен қатар ары қарай білім алу мақсатгарын
анықтауды қамтамасыз етеді;
- қызметкерді тиімді пайдалану, себебі бұл жұмысқа орналасқанда, қызмет
бабымен көтерілгенде, жүмыс орнын ауыс-тырғанда, жүмыстан шыгу туралы шешім
қабылдағанда керек болады;
- еңбек мотивациясы, себебі, ол - жетістіктерді жоғарылатуға бағытталған
қызметкерлердің саналы іс-әрекетінің импульсі.
2. Әр персоналды жеке бағалаудың келесідей ерекше маңызды мақсаттары
бар:
- қызметкердің жұмысының нэтижесін дұрыс бағалау;
- белгілі бір уақытта және персоналдың жеке басын баға-лаудың арқасында
жүйелі басқарудың сапасын жақсарту;
- басқарудағы іс-әрекеттің бірлігі, себебі бағалаудың бір-ыңғай жүйесін
басқару жөніндегі іс-әрекеттердің бағалау нэтижелеріне сэйкес келетіндігін
және барынша тиімді болатындығын күтуге мүмкіндік береді;
- әлеуетті барынша тиімді пайдалану. Кэсіпорын ұжымы мүмкіншілікке қарай
дұрыс пайдалана алатын элеуетке ие болуы қажет;
- өнімділіктің деңгейін жоғарылату, себебі өнімділіктің түрақты жоғарылауы
жеке басты бағалаудың дұрыстығына айтарлықтай байланысты болады.
Жеке бағалаудың түрлерін өндірістік тәжірибеде пайдаланы-латын
көптеген критерийлерден ажырата білу қажет.
1. Жүйелік критерийлеріне сәйкес мынадай түрлерге бөлінеді:
- жүйелі бағалау;
- жүйесіз бағалау.
2. Тұрақты қайталанып тұратын критерийлеріне сэйкес мына түрлерге
ажыратылады:
- тұрақты қайталанатын бағалау;
- қандай да бір жағдайға байланысты бағалау.
3.Бағалау үшін қолданылатын критерий мына түрге бөлінеді:
- санмен бағалау;
- сапалық багалау;
- талдамалы багалау.
Жеке бағалау мынадай әдістермен анықталады:
- бағалау критерийлерімен;
- критерийлерді салыстырумен;
- бағасын өлшеумен;
- ауыспалы жағдайлар эдістерімен;
- берілген шамаларды салыстыру арқылы.
Бағалау рәсімдерін бағытына қарай бірнеше түрге бөлуге болады.
1. Бағалайтын объект бойынша:
- іс-эрекеті (күрделілігі, тиімділігі, сапасы, оған қарым-қатынасы
жэне басқалары);
- мақсатқа жету, нәтиженің саны мен сапасы, жеке бастың қосқан үлесі
жэне бөлім мен ұйымның жалпы нәтижесіне қосқан үлесі;
- жұмыскердің жеке басына тән қасиеттің болуы (білім, дағды, мінез-
қүлкы), белгілі бір функцияларды меңгеру дэрежесі.
2. Мәліметтеріне қарай бағаланатын көздер:
- іс қағаздары (өмірбаяны, резюмесі, мінездемесі, тексеруге
пайдаланылатын шығарма), оны талдай келе персоналды бағалауға мүмкіншілік
туады;
- кадрлармен әңгімелесудің нэтижесі;
- жалпы және арнайы дайындалған тестердің нэтижесі;
- пікірталасқа қатысудың нәтижесі;
- өндірістік тапсырманың орындалуы жайлы есеп беру немесе қиын
жағдайларда көрсеткен мінезі.
3. Белгілі бір көзден алынған мәліметтер арқылы баға-лау рәсімдерін жүзеге
асыру тәсілі.
4. Ең жақсы немесе нашар көрсеткіштерді бағалау жэне тандауға сэйкес
қолданатын критерийлер бойынша.
5. Субъектілер бойынша (өзіндік баға беруші үміткер немесе жұмыскер; оның
эріптестері, жетекшілері, қол астында-ғылары, арнайы комиссия мүшелері).
6. Контингентті қамту дәрежесі бойынша. Мұнда оның ең басты бағасын -
адамдар тобына немесе жеке адамға қатысты бүтіндей жэне жекелей бағасын
анықтайды.
7. Мерзімі бойынша. Адамды тек белгілі күнтізбелік мерзімде ғана бағалап
қоймай, оның ұйымда, бөлімде жұмыс істеген уақыты бойынша да бағалауға
болады.
Тиімді бағалаудың негізгі түжырымдамасы болып жұмысты жақсартуға
бағытталғандық; мұқият дайывдық; қулияшылық; жұмыстың нэтижесін (немесе
сынақтардың), болашаққа деген жоспарларды жан-жақты киянат жасамай
талқылау; мақтау мен сынауды дүрыс пайдалана білу; критерийлердің
сенімділігі мен ерекшелігі, сенімді эдістерін қолдану саналады.
Бағалау әдістері ұйымның құрылымына, персоналдың іс-эрекет сипатына,
бағалау алдында тұрған мақсатгарға сэйкес болуы керек жэне олар қарапайым,
сандық көрсеткіштердің пайдалануын (орташа 5-6) қарастыруы тиіс, жазбаша
және ауызша тапсырмалар үйлесімді болуы керек.
Көрсеткіштерге оның толықгығы, алдыңғы мерзімдегімен және басқа да
жетістікгермен сәйкестігі сияқты талаптар қойылады.
Бағалау әдістері дәстүрлік және дәстүрлік емес болып бөлінеді.
Біріншісі жеке жұмыскерді ұйымнан бөлек қылып көрсетеді де жетекшінің
немесе айналасындағылардың субъек-тивті ойына негізделеді. Бүгінде
қызметкерлерді топ ішіндегі өзара әрекет етуде, яғни нақты істің имитациясы
нэтижесінде олар өздерін және өз қабілеттіліктерін толығымен көрсете
алатындай жағдайға негізделген дәстүрлік емес эдістер кеңінен енгізіліп
жатыр. Бүл жағдайда бүтіндей топтың жетекшілері, сонымен қатар субъектінің
жаңа тәжірибелерді меңгеруі мен дамыту дэрежесі ескеріледі.
Бағалаушы процедураларды орындаудың әдістері. Стан-дартты бағалаулар
әдісі жетекшінің қызметкер жұмысының эрбір аспектісін сипаттайтын арнайы іс
қағазын толтыруынан тұрады. Бүл эдіс қарапайым жэне қолдануда түсінікті,
бірақ жетекшінің бағасы эрқашан субъективті болғандықган, оның негізділігін
жоғарылату үшін, іс қағазды персонал бөлімінің қызметкерлері
аттестацияланушының жүмысын алдын ала жетек-шісімен жан-жақты талқылай
отырып, толтыруға болады. Мұндай тәжірибе субъективизмді жеңуді қамтамасыз
етеді, жұмыс-керлермен жаксы қабылданады, бірақ айтарлықтай шығындарды
талап етеді.
Сауалнамалар және салыстырмалы сауалнамалар әдісі қарапайым түрде сұ-
рақтар мен олардың жазылу жиынтығына негізделеді. Бағалаушы эрбір
сипаттаманың қарама-қарсысына белгі қояды немесе бос орын қалдырады.
Күрделендірілген нүхқада эрбір позицияның бағасы «өте жақсы»-дан «нашар»
деген шкала арасында бағаланады, ал нэтиже беруші жалпы баға болып
бағалардың қосындысы саналады.
Мәжбүрлі талдау әдісі сарапшылардың жұмыскер үшін берілген жиынтықтан
(мысалы, тез тіл табысатын, жұмыс тәжіри-бесі, жоспарлай білуі, жеке жу-
мысын ұйымдастыруы, байқағыш-тығы және т.б.) сэйкес келетіндей сипаттаманы
талдауынан түрады.
Бейнелеуші әдіс жұмыскердің жетістіктері мен кемшілік-терінің тізбекті
шартты сипаттамасынан тұрады және алдың-ғымен бірігуі де мүмкін.
Шешуші ситуациялар әдісі көбінесе орындаушыларды бағалауда
қолданьшады, ол жұмыскердің белгілі бір жағдайларда «дұрыс» және «дұрыс
емес» мінездерін бейнелеп, сонан соң оларды жұмыстың сипатына қарай бөлуге
негіз-делген. Мұнымен бағаланушы жұмыскердің мінез-қүлқы эталонымен
салыстырылады.
Мінез-құлқын бақылау шкалалар әдісі де оны шешуші жағдайларда
бағалауға негізделген, бірақ адамның осындай жағдайларда қанша рет және
өзін қалай үхтағанын белгілеп отыруды ұсынады.
Мінез-құлықтың белгілер рейтингісінің шкалалар әдісі 5-6 шешуші
жағдайларды талдау негізінде бағалаушы мен сарапшылардан құрастырылатын,
жұмыстың 6-10 маңызды сипаттамаларынан түратын анкеталарды толтырудан
тұрады.
Комитеттер әдісі бойынша бағалау адамның жұмыс істеуін топта
талқылауды көздейді.
Тәуелсіз төрешілер әдісі адамдарды бү.рын таныс болмаған (5-7 адам)
түлғалардың «кері сұрақтар» негізінде бағалауды білдіреді.
360 градустық бағалау әдісі кызметкерді жү-мыс процесінде кіммен қарым-
қатынас жасаса, солардың бағалануына сүйенеді.
Бағалаушы интервью әдісіне мысал ретінде АҚШ-та қол-данылатын «төрт
факторлы интервьюді» келтіруге болады. Ол алға қойған мақсатқа жету үшін
эңгімелесуді ұйымдастырып, оның шеңберінде келесі мәселелер тексеріледі:
интеллектілігі (шыншыддығы, логикалығы, ойшылдығы, қиялдаушылығы, өнім-
ділігі); мотивациясы (қызығушылығы, бағалылыгы, бір нэрсемен айналысуы);
темпераменті (түрақтылығы, шешім қабылдаушы-лығы, өзін-өзі үстауы,
түйықтығы, эмоционалдығы); тәжірибесі (білімі, еңбек дағдысы).
Ситуацияны модельдеу әдісі барынша негізделген жэне эділ түрде
бағалауға мүмкіндік береді. Ол жасанды, бірақ нақты жү-мыс жағдайлары мен
басқарушы ситуацияларға (іскер қағаз-дарды іріктеу, интервью алу, қркаттар
жобасын жасау жэне басқа да) жақын жайттарды қү_румен түсіндіріледі.
Бағалау критерийлері ұйымдастыру және жоспарлау қабілеті, шешімділігі,
икемділігі, қиын жағдайларға төзімділігі, жү-мыс стилі болып табылады.
Бағаның шамасын анықтау. Бағаның нақты шамасын анықтау проблемасының
екі жағы бар: соңғы нэтижені өлшеу және шығару. Өлшеу екі объектіні өзара
салыстыру негізінде орьшдалады (кемшіліктері - көп сатылық жэне
субъективтілік) немесе эталон рөлін атқаратын қандай да бір үшінші
объектімен (мұнда оның ауытқу дэрежесі) өлшенеді, немесе қандай да бір
белгілердің сынақтар сериясында пайда болу жиілігін анықтау жолымен
анықталады.
Иерархиялык тізбектілік көмегімен бағалау әдісі. Иерар-хиялық
тізбектілік көмегімен бағалау әдісі барынша қарапайым эдістердің бірі болып
табылады. Аттестациялаиушы жұмыскерді арнайы бақылаулар нәтижесі 1-ден 8-ге
дейінгі ретпен орна-ласқан балмен бағаланады.
Жіктеу адісі сарапшының жұмыскерлерді белгілі бір критерий бойынша
жақсысынан нашарына қарай орналастыруын білдіреді.
Жұптары бойынша салыстыру әдісі бағаланушы жұмыс-кердің аттары
карточкаларға жазылып, сонан соң белгіленген критерийлер бойынша жұп-
жұбымен салыстырылып, сарапшы оның ішінен барынша толық жауап берген
карточканы таңдауына негізделген.
Берілген балдық бағалау әдісі жұмыскердің әрбір жетістігі үшін алдын
ала шартталған балдар санын қосу арқылы орындалады. Бұл әдіс критерийлердің
нақтылығын жэне жүйенің бағасын, оның қарапайымдылығын, қол жетерліктей
болуынқамтамасыз етеді, бірақ тек қана ағымдағы нәтижелерді ғана ескереді.
Әдістің сенімділігі 0.7-0.9 аралығында бағаланады.
Бағалаудың матрицалық әдісі алдыңғы әдістердің бір-қатарының
бірігуінен тұрады. Бұл әдістің шеңберінде сарапшылар қызметкерлерді
параметрлердің үш тобы бойынша бағалайды: жұмыстың нэтижелілігіне әсерін
тигізетін функцияларды орындау, іскерлік жэне жеке қасиеттері. Әрбір
параметр үшін жұмыстың соңғы нәтижесіне эсерін тигізетін салымдарға сәйкес
«салмағы» анықталады. Балдар сэйкес келетін «салмақтары» көбейтіліп,
олардың көбейтінділері қосьшады, нэтижесінде берілген қызметкердің
бағаланушы табыстарының жалпы балы қорытындыланады.
3. Аттестация. Аттестацияны жүргізу жөніндегі функция сызықтық
жетекшілер мен кадрлар қызметгері арасында бөлініп беріледі. Соңғылары
корпорациялық саясатқа жүгіне отырып, персоналды багалаудың жалпы
тркырымдамасын жасап, олар-дың іс жүзінде қолдануын бақылайды. Ірі
корпорацияларда мүлдай жайттарға қатаң шектеулер қойылып, ең алдымен
бағалаудың барлық кезеңдері мен процедуралары, олардың баға-лаушы жеке
нухқаушы материалдармен жабдықталған бағалаушы түрлерін қалыптастырады.
Бұл қызметтер бағалау жүйесін енгізуге көмектеседі, жетек-шілерді
оқыту бағдарламаларын дайындайды, олардың тиімді-лігін анықтау үшін сұрақ-
жауаптар мен зерттеулер жүргізеді. Кадрлар қызметі барлық ақпараггарды
автоматтандырылған мәліметтер банкісінде сақтауды ұйымдастырады. Көптеген
фирмалардағы ең көп көлемді бағдарламамен жиналатын бұл нақты мәлімет
түріндегі бағалаушы ақпаратгар кадрларды жос-парлаудың нақты базасын,
қосымша персоналдың қажеттілігін есептеуді, фирма ішінде оқыту
бағдарламасын құруды, бос қызмет орындарына байқау арқылы қабылдауды
ұйымдастыруды және жұмыскердің еңбекақысын төлеуді көрсетеді.
Кадрларды бағалау көптеген мақсаттарды көздеуі мүмкін:
- аттестация жүргізу үшін негіз болуды;
- еңбекақы мен жалақыны бөлуді;
- біліктілікті жоғарылатуға жағдай жасауды, нэтижесін бақылауды;
- кадрларды жинақтауда жэне іріктеуде мәселелерді шешу-ді (қызмет бойынша
жоғарылату, басқа жұмыс орнына ауысу, жу-мыстан босап қалу) жэне осы
шешімдерді бақылауды;
- қарым-қатынасқа араласуға ықпал етуді;
- ақпаратқа деген қажеттілікті қанағаттандыруды. Бағалаудағы шешуші рөл
тікелей бөлім жетекшісіне жүктеледі, себебі ол өзінің қол астындағыларын
басқаларға қарағанда жақсы біледі, олардың эрекет етуінің нәтижелілігіне,
марапатгау мен жазалаудың шараларын дұрыс қолдануға жэне оларды оқьпу мен
дамытуға толық жауап береді. Жетекші қойған бағалар оның қол
астындағылармен үнемі араласуынан альшған ойларды жалпылайды. Сонымен
қатар, бағалауға қатысудың қажеттілігі жетекшіні бағалаушы сессиялардың
арасында қол астындағы-ларға көбірек көңіл бөлуді, олардың кэсіби
дайындықтарының элсіз жағын азайтып, басым жақтарын салмақтауды, іскерлік
жэне жеке қасиеттерін талдауды, жұмыскерлерді тү_рақтанды-рудың жолдарын
табуды, олардың жүмысын сенімді бақылауды оятады. Бағалау мақсатгарының
бірі - басқарушының қол астындағыларға көңіл бөлуін нығайту керек, олардың
жетекшілік дағдыларын өсіру болып саналады. Тікелей жетекші өзі жеке
бағалаушы іс қағазды толтырады. Мүндай тэртіп көп жерлерде қабылданған.
Аттестация түрлері. Жұмыскерлерді аттестациялау оның себебіне
байланысты кезекті, сынақ мерзімінің аяқталуына байланысты, қызметі бойынша
өсуде, басқа бөлімшеге ауысуға байланысты эр түрі болады.
Кезекті аттестация жыл сайын жүргізіледі жэне барлық жүмыскерлер үшін
міндетті. Аттестациялау негізі - атқарылған жұмыс пен негізгі іс-
эрекеттердің нэтижелерінің түсіндірмесі.
Сынақ мерзімі аяқталғаннан кейінгі аттестация нәтижелері бойынша
құжатталған қорытындыны алу мақсатын жэне соны-мен қатар
аттестацияланушының эрі қарай қызметте пайдалану-дағы аргументтелген
үхыныстарын көздейді.
Қызмет бабында жоғарылату үшін аттестациялау жаңа ұсынылып отырған
қызметтің жэне жаңа мівдеттің талаптарынескере отырып жүргізіледі, сонымен
қатар жұмыскердің жоғары қызметгі алу үшін оның кәсіби деңгейі мен элеуетті
мүмкін-діктері анықталады.
Жұмысқа қайта қабылданған жұмыскерлерді аттестациялау алғашқьіда алты айдан
соң, содан кейін жыл сайын жүргізіліп отырылады.
Аттестацияны жүргізу тәртібі.
Әрекет етудің тізбегі мен аттестация жүргізудің негізгі жайттары:
1. Аттестацияны жүргізуге кадрлар қызметінің жетекшісі ұйымдастыратын
дайындық жүмыстары орындалуы тиіс. Олар:
- лауазымның категориялары бойынша бағалаудың крите-рийлері мен
көрсеткіштері жасалады;
- жұмыскердің іс-эрекетін бағалау-баяндама қағазының қажетті саны
дайындалады;
- аттестацияланушыларды бағалау-баяндама қағазын тол-тыру жөнінде
нұсқаумен таныстырады;
- аттестация жүргізу кестесін бекітеді;
- аттестацияланушыларға қажетті деректерді дайындайды;
- қызметкерлерге аттестациялауды жүргізетін бөлімшелерге ұйымдастырушылық-
эдістемелік көмек көрсетеді.
2. Бөлімшелердегі аттестациялауды ұйымдастыру олардың жетекшілеріне
жүктеледі.
3. Акционерлік қоғам жетекшілерін аттестациялауды ү-йым-дастыру оның
басқармасына жүктеледі.
4. Аттестацияға түсетін эрбір адамға кадрлар бөлімі қажетті құжатгарды
дайындайды: жұмыскердің іс-эрекетінің бағалау-баяндама қағазы, оны
толтырудың нүхқауы жэне атгестация-ланушының қызметіне қойылатын талаптар.
5. Аттестацияның негізгі құжаты жүлыскердің аттестациясы женінде барлық
мэліметтер енгізілген оның іс-әрекетінің баяндама-бағасы болып
табылады.
6. Аттестацияға түскен жетекші (маман) өз бетінше бағалау-баяндама
қағазының қеректі бөлімін толтырады, аттестация-ланушы мерзімдегі істелген
негізгі жү-мыстарды баяндайды: біліктілігін жоғарылату, алдыңғы
аттестациядағы үсыныстар мен ескертулерді орындалу дәрежесі және т.б.
7. Жұмыскердің іс-әрекетін багалау тікелей жетекшінің қатысуымен
аттестация мерзімінде істелген жүмыстарды баян-дау, біліктілігін жоғарылату
туралы қү_жаттарды жэне алдыңғы аттестациядағы үхыныстар мен ескертулердің
орындалу дэрежесі жайлы қү-жаттарды баяндау негізінде орындалады.
8. Кадрлар бөлімімен дайыңдалған жү-мыскерлерді атгеста-циялау жөніндегі
аттестацияланушының да жэне оның тікелей жетекшісінің де қүжаттарын жоғарғы
басшылар қаравды. ¥сынылған қулсаттарды ол тікелей жетекшілермен, ал қажет
болған жағдаңда атгестацияланушьшың өзімен де бірге отырып талқылайды.
9. Жоғарғы басшы әділ қағидаларды сақтауға және бағалау-шы көрсеткіштерді
пайдаланғанда біркелкі болуға жауап береді.
Аттестация нәтижелері бойынша қабылданатын шешімдер
1. Аттестация бойынша соңғы шешімді комиссия жетекшісі сол бөлімнің
жетекшісінің қатысуымен қабьшдайды. Аталған қызметтік лауазымдар мен
аттестацияланушы жетекшілерімен толтырылған жұмыскердің іс-эрекетінің
бағалау-баяндама қағазы аттестацияланушының өзімен қол қойылған қағаздың
көшірмесі беріледі.
2. Компания жетекшісі (сәйкес белімшенің жетекшісі) ат-тестацияның бағасы
мен ұсыныстарын ескере отырып жетекші-лердің, мамандардың келешектегі
кәсіби дамуы, жү-мыскерлерді олардың жеткен жетістіктері үшін материалдық
және моральдық марапаттау жайлы, сэйкес қызметі бойынша еңбекақысы көле-
мінің өзгергені туралы, қызметтік ақыларға үстемелердің алынып
тасталғандығы немесе бекітілгендігі, өзгергендігі, қызмет бойын-ша
жоғарылағаны туралы шешім қабылдайды.
3. Аттестация нәтижесі аттестацияланған қызметкердің жұмыс орнына
лайықты емес деп жэне мамандығын өсіруге оқуға жіберуге немесе оның
келісімімен басқа жү-мысқа ауыстыруға шешім қабылдауға негіз болады. Егер
аттестацияланушы маман-дығын өсіруге немесе басқа жүмысқа ауысудан бас
тартса, онда басшы оны жүмыстан босатуға шешім қабылдауы мүмкін. Аталған
шешімдер аттестация күнінен бастап екі ай ішінде қабылданады. Көрсетілген
мерзім өткен соң қызметтік ақы көлемін төмендетуте, оған үстеме жалақыны
азайтуға немесе
СӨЖ сұрақтары:
1. Кәсіпорындағы еңбек нәтижесін ынталандыру
2. Мемлекеттік мекемелердегі аттестация әдісі
Тақырып № 14 КӘСІПОРЫНДА ІСКЕРЛІК МАНСАПТЫ БАСҚАРУ
Қарастырылатын сұрақтар:
1. Қызметкер мансабының түсінігі
2. Мансаптың түрлері
3.Мансапты жоспарлау және орындау
1. Мансап - бұл адамныц өз ецбегі жаплы субъективті түрде ұғыну
бейнесі, өзін-өзі көрсетудің үміт жолдары және өз іс-әрекетіне
қанагаттанғанды білдіру әсерлері. Бұл қызметтік сатыда үдемелі жоғарылауы,
дағдылардың, қабілетгіліктердің, біліктілік мүмкіңдіктердің жэне адамның іс-
әрекетіне байланысты сый-сыяпаттар көлемінің өзгеруі. Адамның өмірі
жұмыстан тыс кезде де мансапқа айтарлықтай әсері болады, сөйтіп ол
мансаптың бір бөлігі болады. Бұл бір кездегі таңдап алынған іс-әрекет ету
жолының алға қарай дамуы. Басқаша айтқанда, мансап - бүл адамның бүкіл өмір
бойы жұмыс істеу кезіндегі еңбек тәжірибесі мен іс-әрекетіне байланысты өзі
ұғынған көзқарасы және мінез-құлқы.
«Мансапты жасау» - демек, қоғамда жаңа беделді деңгей мен үлкен
мүмкіндіктерге жету, жоғары мәртебе, абырой, билік, көп көлемдегі ақшаға ие
болу деген сөз. Бұл жердегі абырой - кең қоғам ішінде кең тараған көзқарас.
Еңбек нарығы жағдайында мансап жасай отырып, біздің әрқайсымыз өзіндік
жұмыс күшімізді қүраушы да, сатушы да боламыз. Нарықтың конъюнктурасы мен
оның заңдылықтарын біле отырып табысқа жетуге болады.
1 кесте. Менеджер мансабының кезендері мен қанағаттандырылатын
қажеттіліктер
|Мансап |Жасы |Мақсатқа жету |Моральдык |Физиология жэне |
|кезендері | |кажеттілігі |кажетгіліктер|материалдық |
| | | | |қажеттіліктер |
|Алғашқы |25-ке |Оқу, әр түрлі |Өзін-өзі |Өмір сүрудің |
| |дейін |жұ-мыстағы сынақтар|тұрақ- |қауіп-сіздігі |
| | | |тандырудың | |
| | | |бастамасы | |
|Қалыптасу |30-ға |Жұмысты меңге-ру, |Тұрақгану, |Өмір сүрудің |
| |дейін |дағдыны дамы-ту, |тәуелсіздікке|кауіп-сіздігі, |
| | |білікті ыаман |жетудің |денсаулық, |
| | |немесе басшының |бастамасы |ең-бекакысынын |
| | |кадыптасуы | |жеткі-лікті деңгейі |
|Өрлеу |45-ке |Жоғарылау, жана |Өзін |Еңбекақы төлемінің |
| |дейін |дағдыларды |танытудың |жоғары деңгейі |
| | |иге-ру, кәсіби |өсуі, биік | |
| | |білімді өсіру |тәуел-сіздікк| |
| | | |е жету, | |
| | | |өзін-өзі | |
| | | |көрсетудің | |
| | | |бас-тамасы | |
|Сақгау |60-қа |Маман немесе |Тэуелсіздікті|Еңбекақы деңгейін |
| |дейін |жетекші |ң бір |жоғарьшату, басқа да |
| | |білікгілі-гінің |қалыптылығы, |табыс көздеріне |
| | |даму шыны, өз |өзін-өзі |қы-зығушылық |
| | |біліктілігін |көрсету-дің | |
| | |кө-теру, |өсуі, | |
| | |жастарды окыту |құрмет-теудің| |
| | | |бастамасы | |
|Аяқгау |60-тан |Зейнеткерлікке |Өзін-өзі |Еңбекақы деңгейінің |
| |кейін |шыгуға дайында-лу, |көрсету-дің |сақгалуы және басқа да|
| |(60-65)|өз орнын баса-тын |тұрақтануы, |табыс көздеріне |
| | |исіні даярлау және |сый-құрметтің|қызығушьшық таныту |
| | |жаңа іс-әре-кет |өсуі | |
| | |тұріне, | | |
| | |зейнет-керлікке | | |
| | |дайьш-далу | | |
Әрбір адам өз өмірінде лайықты мансапты таңдау мәселесіне көп көңіл
бөледі. Сонымен қатар әр адам өмірде белгілі бір табыстарға жеткісі келеді:
- қандай да бір шыңдарды алу;
- ең жақсы нәтижелерге жету;
- қандай да бір салада жетістіктер мен кәсіпқойлыққа ұмтылу;
- орындалған жұмыстан қанағатганған сезім алуға ұмтылу. Менеджерлерді
шартты түрде үш категорияға бөледі:
- төменгі, машықтанушы деңгей;
- орта шеп;
- жоғары буын.
«Менеджер» деген түсініктің өзінде мансаптың үш кезеңі жатыр. Егер
орта шенге жұмыстың басынан бастагандардың кө-бісі ие болатын болса, онда
менеджменттің шыңына тек бірен-саран жақсының жақсысы ғана жете алады.
Әлемдік менеджмент тарихында табысты мансаптың ең ашық мысалы: Ли
Якоккидің «Форд моторс» компаниясының инженер-стажерынан оның президенті
қызметіне дейін жеткен жолы куә бола алады. Қазір ол әлемдегі ең ірі
«Крайслер» автогигантының жетекшісі.
2 Мансаптың екі түрі болады:
- кәсіби;
- ұйым ішіндегі.
Кәсіби мансап нақты қызметкердің өзі кәсіби іс-әрекетінің процесінде
дамудың әр түрлі кезеңдерінен өтетіндігімен сипат-талады:
- оқу;
- жұмысқа тұру;
- кәсіби өсу;
- жеке қабілеттіліктерді қолдау;
- зейнеткерлікке шығу.
Кәсіби мансаппен қатар ұйым ішіндегі мансапты да бөліп қарастыруға
болады. Ол қызметкердің бір ұйым шеңберінде даму кезеқдерінің бірте-бірте
ауысуын қамтиды.
Ұйым ішіндегі мансап үш бағытта орындалады:
- тік түрінде - әкімшіліктің жоғары сатысына көтерілу; көп жағдайда тек
осымен ғана мансапқа жетуге болады деп көпшілік ойлайды, себебі мұнда жү-
мыс бабымен жоғарылау анық көзге көрінеді;
- көлденең түрде - жұмыстың түрі басқа функциялық салаға ауысуы немесе
ү.йымдастырушылық құрылымында қатаң түрде бекітілмеген белгілі бір
қызметтік рөлді орындау немесе бұрынғы жұмыс орнында атқаратын қызметтің
күрделенуі мен улғаюы, соған байланысты жалақының да өзгеруі;
- орталыққа үмтылу - қызметкер үшін тартымды болып табылатын ұйымның
жетекшілігіне, биліктің ортасына жылжу; бейформалды ақпараттар көздерімен
танысуға болады, сенімді қарым-қатынастар орнатуға, басшылықтың маңызды
жеке тап-сырмаларын орындауға, кездесулер мен шақыруларға баруға мүмкіндік
туады.
Кез келген мансап бір нэрсеге қол жеткізу үшін жасалады, осылайша
жылдар бойы өзгеріп отыратын қозғаушы мотив пайда болады. Осылардан бастау
ала отырып, олардың нақты мақсат-тарына жету үшін адамдар белсеңді түрде өз
күшін жұмсайды. Мұндай мотивтерге келесілер жатады:
Автономия. Тэуелсіздікке ұмтылу, барлығын өзінше жасау эр уакытта
адамды алға сүйрелейді. ¥йым шеңберінде оған санасуға мәжбүр ететін жоғары
қызмет, бедел, мэртебе, марапат арқылы жетеді.
Функционалды біліктілік. Адам өз ісінде жақсы маман болуға жэне ең
күрделі мэселелерді шешуге тырысады. Бул үшін ол кэсіби өсуге ынталы, ал
лауазымдық өсу кәсіби өсудің айнасы арқылы іске асады. Мүндай адамдар істің
материалдық жағына көбіне селқос қарап, оның орнына әкімшілік пен
әріптестерінің қадірлегенін жоғары бағалайды.
Қауіпсіздік және турақтылық. Үйымда өз жағдайын сақтау және нығайтуға
ұмтылу қызметкердің іс-әрекетіне үлкен эсер етеді, совдықтан негізгі
мэселелер ретінде олар осывдай кепіл-деме беретін қызметке орналасуды
қарастырады.
Басқару біліктілігі. Жоғары лауазым, атақ, маңызды жэне жауапты жұмыс,
жоғары еңбекақы, жеңілдіктер, басшылардың мойындауы қызметтік сатыда тез
жоғарылау арқылы жететін билікке, көшбасшылыққа, табысқа ұмтылу адамды алға
бастайды.
Кәсіпкерлік креагивтік. Адамдарды қандай да бір жаңалық-ты жасау
немесе ұйымдастыру, шығармашылықпен айналысу көбінесе алға сүйреп отырады.
Сондықтан олар үшін мансаптың негізгі мотиві - осы мақсатқа жету үшін билік
пен еркіндікті беретін қажетті, сэйкес қызметті иемдену.
Біріншілікке деген қажеттілік. Адам мансапқа әрқашан жету үшін жэне
барлық жерде бірінші болып, өз эріптестерін «озып өту» үшін ұмтылады.
Өмір суру мәні. Адам алдына өз басының жэне отбасының қажеттілігін
қатар шешу мэселесін қояды, мэселен, өз уақытын өзі пайдалануды, еркін
қозғалуды жэне т.б. қамтамасыз ететіндей қызықты, жеткілікті түрде жоғары
айлық төлейтін жұмысты алуға тырысады. Егер адамның отбасы болмаса, онда
бірінші орынға жұмыстың мәнділігі, оның қызықтылығы жэне эр түрлі
өзгешелігі қойылуы мүмкін.
Материалдық жағдайы. Адамдарды жоғары еңбекақы төлейтін немесе басқа
да марапаттау түрлері бар қызметке орналасуға тырысады.
3. Мансапты жоспарлау мен орындаудың басты мәселесі кэсі-би жэне ұйым
ішіндегі мансаптармен қамтамасыз ету болып
табылады.
Іскерлік мансапты жоспарлау мен бақылау жүмыскерді үйымға
қабылдағаннан бастап оның жүмыста келденең жэне тікелей түрде қызметтер мен
жұмыскерлер жүйесі бойынша жылжытуды білдіреді. Жү^иыскер тек қана қысқа
жэне ү_зақ мерзімдерге өзінің келешегін біліп қана қоймай, ол қызмет
бойынша жоғарылауға мүмкіншілік беретін қандай көрсеткіш-терге жету керек
екенін білуге тиісті.
Мансаптың мақсаты деп іс-әрекеттің саласын, белгілі бір жұмыс пен
лауазымды, қызметгік сатыдағы жүмыс орнын айтуға болмайды. Ол бұған
қарағанда барынша терең мазмү.нды түсінік. Адам осы нақты жүмысты алуға
жэне лауазымды иерархиялық сатысында белгілі бір қызмет орнын иемденуге
итермелейтін себептердің арқасында мансап мақсаты туындайды.
Жұмыс барысында мансапты басқара отырып, төмендегіні
орындау қажет:
- өз білімін кеңейтіп, жаңа тэжірибелерді үйрену;
- жалақысы жоғары қызметті алуға өзін даярлау;
- мансап үшін маңызды адамдарды тану жэне бағалау;
- өмірде бэрі өзгеретінін есте сақтау керек, себебі, сіздің біліміңіз,
тэжірибеңіз, нарық, ұйым, қоршаған ортаның барлығы өзгерісте болады;
- мансап саласында сіздің шешіміңіз эрқашанда сіздің және ұйымның
көзқарастары арасында ымырашылдық бола-тывдығын ескеру керек.
Кеп жағдайда карьерограмма деп аталатын эдіс мансапты жоспарлаудың
негізі болады. 5-10 жылға қүрылатын бүл құжат бір жағынан, жүмыскердің
көлденең жэне тікелей ауысуы бойынша экімшіліктің міндеті болса, ал екінші
жағынан - оның білім деңгейін, біліктілігін, кэсіби шеберлігін жоғарылату
міндеті.
Мансапты жоспарлау оны дамытудың мақсаты мен оған жетуге алып баратын
жолдарын анықтаудан тұрады. Оның жолдары жү_мыс істеуге қажетгі қызметтер
тізбегінен түрады, сонымен қатар мақсатты қызметке орналаспастан бүрын
талап етілетін біліктілік болуы үшін біліктілік курстарды бітіріп,
машықтанушы болып жұмыс істеу қажет.
Мансапты дамыту деп қызметкер өз жоспарын орындауда-ғы жасаған іс-
әрекеттерді айтады.
Мансаптың эр алуан түрінің болуы, оның төрт негізгі «трамплин»,
«баспалдақ», «жылан», «шытырман» сияқты модель-дерінің бір-бірімен үйлесуі
арқылы негізделеді.
«Трамплин» мансабы жетекшілер мен мамандар арасында кеңінен тараған.
Қызметкердің өмір жолы қызметтік саты бойын-ша ү_зақ мерзімді жоғарылаудан,
бірте-бірте оның элеуеті, білімі, тэжірибесі, біліктілігінің өсуінен
түрады. Белгілі бір кезеңде жұмыскер жоғары қызметті иеленіп, сонда ұзақ
уақыт отыруға тырысады. Сонан соң «трамплиннен секіру» зейнеткерлікке кету
арқылы жүзеге асады.
«Баспалдақ» мансабының моделі эрбір саты жұмысты белгілі бір уақыт
бойынша, мысалы 5 жыл атқаратын қызметтен тү-рады. Әрбір жаңа лауазымға
қызметкер өз біліктілігін жоғары-латқаннан кейін ғана орналасуына болады.
Еңбек тэжірибесі мен жоғары біліктілікті иемденгенде, ой-ерісі
кеңеюде, кәсіптік білім мен икемділікті игеруде мол тәжірибеге ие болған
сәтте ғана жетекші немесе маман қызметгік мансаптың жогары сатысына жетеді.
Жоғары лауазымды атқар-ганнан кейін қызметтік сатыдан қарқыны аздау
жұмыстарды орындауға, экстремалды жағдайларда күрделі шешімдерді қабыл-
дауды жэне үлкен үжымға жетекшілік ететін жұмыстарды талап етпейтін
қызметке жоспарлы түрде төмендету басталады.
«Жылан» мансабының моделі жұмыскерді бір кызметген екіншісіне
эрқайсысының уақыты 1-2 жыл болатындай көлденең бағытта жылжуды
қарастырады. Бүл сызықтық жетекшіге нақгы басқару функцияларын барынша
меңгеріп, зерттеуге мүмкіндік береді, ал бұл оған жоғарғы қызметге қажет
болады. Бұл модель басқару аппаратындағы кадрларды үнемі ауыстырып тұруды,
бекітудің нақты жүйесінің бар болуы мен ұжымдағы элеуметгік-психологиялық
климатгы бөлшектеп зерттеуді қарастырады. Бүл модель Жапонияның ірі
фирмаларында кеңінен таралған.
«Шытырман» мансабының моделі жетекшінін, немесе маманның белгіленген
немесе өзгермелі уақыты аяқталған соң кешенді аттестациялаудан өтетіндігін
қарастырады. Оның нәти-жесі бойынша қызметін жоғарылату, ауыстыру немесе
төмендету женінде шешім қабылданады.
СӨЖ сұрақтары:
2. Қазіргі уақытта жұмыскердің мансабын дамытудағы негізгі қолдау
көрсететін көздер
3. АҚШ-та мансапты дамыту жүйесі қай кезде пайда бола бастады?
Тақырып № 15 МЕНЕДЖМЕНТТЕГІ КЕЛІСПЕУШІЛІК
Қарастырылатын сұрақтар:
Келіспеушілік табиғаты мен себептері
Келіспеушілікті жіктеу
Келіспеушілік жағдайды реттеу
1. Келіспеушілік – екі немесе одан да көп адамдар арасындағы пікір
қайшылығы, мәмілеге келмей дауласу. Бір адам өз пікірін қалайда
мақұлдатқысы келеді немесе екінші бір адамның пікірімен келіспейді.
Келіспеушілік диалектика элементі, дамудың қозғаушы күші - өмірге қажетті
жай. Демократияландыру, «адам факторының», жеке адамдар рөлінің,
инициативасының, правосының экономикада, саясатта, тұрмыста күшеюі
келіспеушілік жағдайын ұлғайта түседі.
Қандай адам болмасын жұмыс бабында пікір таласына тап болады. Тіпті
басшылық дұрыс жолға қойылып, ұйымдағы психологиялық ахуал қолайлы
болғанның өзінде де азын-аулақ пікір таласы мен келіспеушіліктер болмай
қоймайды. Тіпті пікір таласының мүлде болмауы қауіпті құбылыс. Ынтымағы
жарасып, тату-тәтті жұмыс істеп жүрген кез-келген ұжымда аяқ астынан
басшының кінәсынан дау-дамай туындауы мүмкін. Өмірде мұндай жайт жиі
ұшырасады.
Дау-дамайды, келіспеушілікті басу үшін, әуелі оның неден, қалай пайда
болғанын білген абзал.
Келіспеушіліктің туындауының объективті және субъективті себептері
болады. Объективті себептерден болатын келіспеушілік адамдар арасындағы аса
күрделі, қарама қайшылық жағдайында туындайды. Еңбек жағдайының нашарлығы,
қызмет міндеттері мен жауапкершілігінің айқын белгіленбеуі – осы секілді
проблемалар келіспеушіліктің, шиеленіскен жағдайға ұшыраудың басты
себептері. Егер адамдар осындай жағдайға тап болса, онда олардың көңіл-
күйіне, ауыз бірлігіне, ұйымшылдығына қарамастан дау дамай тууы әбден
мүмкін.
Мұндай келіспеушілікті жоюдың бірден бір жолы – объективті жағдайды
өзгерту. Дәл осы жағдайда келіспеушілік дабыл функциясын атқарып, ұжым
(коллектив) өміріндегі қолайсыз жағдайды білдіреді.
Адамдар арасындағы қарым-қатынаста ынтымақтасу (топтасу, ұйымдасу,
бірігу) және алауыздық (араздық) ықпалдары әрекет етеді. Осындай жағдаймен
күресу – келіспеушіліктің басты себебі. Мұндай жағдайда ұйым екі топқа
бөлінеді: ұжым мүшелерінің біраз бөлігі ресми басшыны, ал бір бөлігі
кемшілікті айтқанды жақтайды. Мәселен, ұжымда бір-біріне қарсы топтар
(жаңашылдар – консерваторлар, топ мүддесіне қайшылар) немесе ұжымның кейбір
мүшелерінің сыйыспаушылығы (өндіріс ішіндегі объективті себептер болса да
және болмаса да) пайда болады.
Келіспеушілік ұжым мүшелерінің дербес сапасына да байланысты: сыпайылық,
қайырымдылық көрсетудегі кемшілік немесе біреудің қайғы мұңына немқұрайды
қарау, жеке адамдағы творчестволық қабілеттің жойылуы. Кейде жалған
келіспеушілікте болуы мүмкін, мұндайда дау-дамай туғызатын нақты себептер
болмаса да, адамдар арасындағы қарым-қатынаста салқын көзқарас байқалады.
Бағыныштылардың кез келген әрекеті басшыға ұнамайды, оны аңдып жүргендей
көреді, немесе бағыныштының ойынша басшы оған ешбір себепсіз тиісіп
жүргендей болады.
2. Келіспеушіліктің толып жатқан түрлері болады. Ал оны төрт топқа бөлуге
болады: жеке адамның келіспеушілігі, жеке адамдар арасындағы келіспеушілік,
жеке адам мен топ арасындағы келіспеушілік және топ аралық келіспеушілік.
Жеке адамның келіспеушілігі жұмысына қанағаттанбаудан, өзіне және ұйымға
сенбеуден, сондай-ақ жұмыстағы дау-жанжалдан болады.
Ең көп байқалатыны адамдар арасындағы келіспеушілік, мұның өзі әр түрлі
себептерден пайда болады. Көбінесе бұл басшының ресурстарды, капиталды,
жұмысшы күшін, жабдықтарды шектеп пайдаланудан туындайды. Жеке адамдар
арасындағы келіспеушілік, олардың өзара керісуінен де болады.
Мінезі, пікірі, жұмыс сапасы алуан түрлі адамдар кейде бір-бірімен
мәмілеге келе алмайды. Әдетте мұндай адамдардың көзқарасы мен мақсаты мүлде
өзгеше келеді.
Жеке адам мен топ арасындағы келіспеушілік сол уақытта пайда болады, егер
топтың ой пікірі жеке адамның ой пікіріне қайшы келсе, немесе жеке
адамның ой пікіріне қайшы келсе, немесе жеке адамның ұстанған позициясы топ
позициясынан басқаша болса.
Кәсіпорында көптеген ресми және бейресми топтар болады да, олардың
арасында әр түрлі келіспеушілік туады.
Келіспеушіліктің мынадай да түрлері бар: тікелей-көлбеу, іскерлік-жеке
адамдар (жеке басына байланысты); конструктивтік-деструктивтік. Сонымен
қоса келіспеушіліктің жалпылама – жекелей, қысқа мерзімдік –ұзаққа
созылатын, мазаны кетіретін – бүлдіретін, кейіннен ұлғаятын – бәсеңдейтін
түрлері бар.
Қолайлы және қолайсыз құндылықтар мен мүдделердің қақтығысына орай
келіспеушілік мынадай типтерге бөлінеді:
1. Келіспеушіліктің «қолайлы-қолайсызы». Мұнда екі қолайлы балама
болады. Бұл өте ұнамды әрі тез шешіледі. Бұған мысал ретінде
сыбайлас достар арасындағы бір фильм жөніндегі әр түрлі пікірін
жатқызуға болады.
2. Келіспеушіліктің «қолайсыз-қолайсызы». Екі вариант та ұнамсыз. Егер
сіз жабдықтау бөлімінің бастығы болып істесеңіз, онда сіз өзіңізге
жабдықтаушы таңдауыңызға тура келеді, бірақ таңдаған
адамыңыздыңекеуі де қолайсыз болып шығады. Бірақ әйтеуір біреуін
алуыңызға тура келеді, ал бұған біраз уақыт кетеді.
3. Келіспеушіліктің «қолайсыз-қолайлысы», мұнда жақсы және нашар
варианттар қақтығысады.
3. Келіспеушілік жағдайы туындағанда басшы не істеуі керек? Мұндайда
тікелей кеңес беру өте қиын, оның өзі нақты жағдайға байланысты. Алайда,
көпшілік басшыларда әрекет етудің белгілі бір стилі қалыптасады. Мұның өзі
басшының мінезіне, тәрбиесіне, тәжірибесіне, дау-дамайды шеше алатын
тәжірибесі мен іскерлігіне байланысты.
Психологтар келіспеушілік жағдайды шешудің бірнеше тәсілін ажыратып, оны
екі категорияға бөледі: құрылымдық және жеке адамдар арасындағы. Басшы
әуелі келіспеушілік себебін анықтауы, содан кейін кез келген тәсілдің
біреуін қолдануы тиіс.
Келіспеушілікті шешудің құрылымдық тәсіліне жататыны: жұмыс талабын
түсіндіру, үйлестіру және интеграциялық механизмдер, жалпы ұйымдық
комплексті мақсаттарды орнату және көтермелеу жүйесін қолдану.
Келіспеушілікке жол бермеудің ең қолайлы тәсілдерінің бірі - әрбір
қызметкер мен бөлімшелерден қандай нәтижелер болатындығын түсіндіру. Басшы
алынған нәтиже деңгейін анықтауы, мәліметті кім беріп, кімнің алатындығын,
өкілеттік пен жауапкершілікті көрсетіп отыруы тиіс.
Үйлестіру және интеграциялық механизмдерде өкілеттілік дәрежесі көзделіп,
адамдар арасындағы қарым-қатынас, шешім қабылдау мен мәләмет тасқындары
ретке келтіріледі.
Жалпы ұйымдық комплексті мақсаттарды жүзеге асыру үшін жекелеген немесе
тұтастай қызметкерлерді, топты немесе бөлімшені жұмылдыруға тура келеді.
Жалтару. Көпшілік адамдар келіспеушіліктен жалтаруға тырысып, өзінің
тыныштығын ойлайды.
Тігісін жатқызу. Мұндайда басшы адамдар арасындағы келіспеушілік пен
наразылықты өршітпеуге, қайта татуластыруға, іштегі дау-дамайды сыртқа
шығармауға тырысады.
Мәжбүр ету стилінде басшы қалайда өз көзқарасын өткізуге, соған еріксіз
көндіруге тырысады. Басшы өзінің қарамағындағыларына толық билік жүргізген
жағдайда бұл стиль тиімді болуы мүмкін. Бұл стильдің кемшілігі сол,
бағыныштылартарапынан болатынинициатива өрістемейді, тек басшы пікірі ғана
ететіндіктен маңызды факторлардың барлығы бірдей ескерілмеуі мүмкін. Соның
салдарынан наразылық тууы ықтимал.
Ымыраға келу – мұның пайдалы болатын себебі адамдарды наразылыққа емес,
ауызбірлікке, татулыққа шақырады. Мұнда екінші жақтың пікірі шамалы болса
да қабылданады. Басқару жағдайында ымыраға келу жоғары бағаланады, өйткені
мұның өзі теріс ниетті барынша сейілтуге, наразылықты тез арада шешіп, екі
жақты да қанағаттандыруға мүмкіндік береді.
Проблемаларды шешу – бұл әртүрлі пікір таластың болатындығын мойындау,
басқа көзқараспен танытуға, келіспеушілік себептерін түсінуге әзір
екендігін білдіру, барлық жаққа ортақ іс-әрекет істейтіндігін білдіру
стилі. Әртүрлі пікір- талас туатын күрделі жағдайда мәліметтің дәл болуы да
әділ шешім қабылдауға елеулі ықпал етеді. Мұндайда пікір-таласты тіпті
көтермелеп отырудың, проблеманы шешу стилін пайдалана отырып, шиеленіскен
жағдайды сейілту айрықша маңызды.
Келіспеушілік жағдайды шешудің бірден бір жолы ынтымақтасу – ымыраға
келу, проблеманы бірлесіп шешу. Ымыраға келуден гөрі, ынтымақтасу елеулі
ілгері басу. Келіспеуші жақтар өзара қарым-қатынасты сақтаумен, тек
келісумен, күнделікті қайшылықты шешумен шектеліп қоймайды, - олар ортақ
мүдде мен пікірге келіп ынтымақтасуға тырысады, әрі ұзақ уақыт бойы екі
жаққа да пайдалы болуын көздейді.
Бұл процесс, әрине, оңай емес, әрі екі жақтан да көп күш - жігер
жұмсауды қажет етеді. Мұндайда шыдамдылық, адалдық қажет.
Дау дамай проблемасы жөніндегі келісім жүргізу проблемасы өте күрделі,
алуан түрлі факторларға, атап айтқанда келісімге қатысушының көзқарасына,
дәлелдемесіне, талабына байланысты. Дегенмен, ғылым мен практика мынадай
кейбір жалпы ұсыныстарды ойластырады.
1. Ынтымақтасу ахуалын жасау.
2. Шынайы қарым-қатынас жасауға тырысу, келіссөзге мүмкіндігінше мұқият.
3. Қызбалыққа, дөрекілікке салынба.
4. Жаңа мәліметтерді ешбір бүкпесіз ашық айт.
5. Өз мақсатыңа жетуге тырыс.
6. Шешімнің ақырғы мерзімін белгіле..
Стресс – ағылшын тілінен енген атау, оның қазақша мағынасы –
шиеленісу, күштену, зорлану. Сөздікте бұған мынадай анықтама беріледі:
«сыртқы немесе ішкі ортаның қолайсыз факторларының әсеріне организмнің
физиологиялық реакциясы». Бұл анықтамадан стрессті тек қолайсыз құбылыс
ретінде қарастыруға болмайды. Өйткені, оның сипаты мен организмнің жауап
реакциясы (біз айтып отырған жағдайда қызметкерлер мен ұйымдар) алуан түрлі
болуы мүмкін.
Стресс көзі: правосы тым жеткіліксіз жәнеде жұмыс нәтижесіне
жауапкершілігі төмен.
Қанағаттанбау себебі: өз ойлағанындай әрекет ете алмайды, өз мақсатын
жүзеге асыра алмайды. Адамда ұйым үшін пайдалы іс атқара алмайтындай сезім
пайда болады.
Мұндай жағдайда басшы адал жұмыс істейтін қызметшінің еңбегінің
тиімді болуына қол жеткізу үшін, біріншіден, оған қызмет бабына орай өз
еркімен әрекет етуіне мүмкіндік беруі, екіншіден – оның жұмыс нәтижесін
ұдайы мұқият бақылап отыруы тиіс. Бұл қағидадан ауытқу стресстің қолайсыз
көрінісі болып саналады.
Стресс көзі: жұмыскер алдына қойылған міндеттің нақты еместігі,
көмескілігі.
Қанағаттанбау себебі: өз идеясын іс жүзіне асыруға дәрменсіздігі.
Басшының қармағындағы адамдардың мұндай стресс жағдайынан құтқарудың
амалы оның міндетін айқын тұжырымдау.
Стресс көзі: жұмыскерлерге қызметінің перспективасы (болашағы)
белгісіз, әрі өзі туралы жоғарғы басшының пікірі беймәлім.
Кез-келген ұйымда жұмыскерлер мақсат-мүддесін айқындайтын арнайы жүйе
ұйымдастырып, олардың қызметін ұдайы бағалап отыруы тиіс.
Бурке зерттеулерінің нәтижесінен көріп отырғанымыздай, стресс
жағдайының көпке мәлім екі көзі іс жүзіне келгенде жұмыскерлердің өз
еңбегіне қанағаттандыруына ықпал етеді.
Стресс көзі: шектен тыс жұмысбастылық.
Қанағаттанбау себебі: алуан түрлі міндеттермен шұғылдануға
болатындығы, білімі мен іскерлігін толық пайдаланатындығы, өзінің жан-жақты
білімдар екенін сезінуі, атқарып отырған жұмысының маңыздылығын сезінуі,
жоғарғы жалақыны талап етуі.
Зерттеулердің көрсеткеніндей, өзінің күнделікті жұмысынан көбірек
тапсырма алған қызметкерлер өз ісіне едәуір қанағаттанатынын көрінеді.
Жұмыскерлердің жұмысы көбейген сайын, ол соғұрлым творчестволық қанағаттану
сезіміне бөленіп, өзін ұйым үшін бағалы сезінеді.
СӨЖ сұрақтары:
1.Келіспеушілік жағдайды реттеу жолдарын құру
2.Ұйымда келіспеушілікті реттеу әдістері
3. ТӘЖІРИБЕЛІК САБАҚТАР
Тақырып 1. Шағын және орта кәсіпорындарындағы менеджмент
Тәжірибелік сабақ жоспары:
1. Менеджмент туралы түсінік
2. Кәсіпкерліктің мәні және негізі
3. Шағын және орта кәсіпорындарды басқару
Сабақ мақсаты: менеджмент мәні мен маңызын, оның пайда болу тарихын,
пәнін және міндеттерін, менеджменттің қызметтерін, кәсіпкерліктің мәнін,
шағын және орта кәсіпорындарды басқару әдістерін қарастыру.
Әдістемелік нұсқаулар - алғашқы қайнар көздермен жұмыс жасау,
қойылған сұрақтар негізінде өзіндік талдау, қорытынды жасау.
Негізгі әдебиеттер:
1. Ахметов Қ.Ғ. Менеджменттің негіздері (Оқу құралы), Ақтөбе Орал . 2005
2. Рахимбаев А.О,Сабатаева Б.О, Менеджмент, Алматы. 2006
3. А.К. Бельгебаев, А.Б Рахимбаев, Менеджмент, Алматы. 2006
4. Бердалиев К. Басқару негіздері, Алматы. 1997
5. Рахметов Б.А. Персоналды басқару, Алматы. 2005
6. Виханский О.С, Наумов А.И. Менеджмент. Учебник для экон. спец. вузов
М.: Высш. школа, 1999г
7. Адильбеков М.Т. Кәсіпкерлік негіздері, Семей, 2004
Тақырып 2. Шағын және орта кәсіпорындағы менеджердің принциптері,
функциялары
Тәжірибелік сабақ жоспары :
1. Менеджердің негізгі қағидалары
2. Менеджерлерге тән дағдылар мен қабілеттер
3. Америка менеджмент мектебі
Сабақ мақсаты: менеджердің негізгі қағидалары, дағдылар мен
қабілеттерін, міндеттерін, жауапкершіліктерін және құқықтарын оқыту.
Әдістемелік нұсқаулар - алғашқы қайнар көздермен жұмыс жасау,
қойылған сұрақтар негізінде өзіндік талдау, қорытынды жасау.
Негізгі әдебиеттер:
1. Ахметов Қ.Ғ. Менеджменттің негіздері (Оқу құралы), Ақтөбе Орал . 2005
2. Рахимбаев А.О,Сабатаева Б.О, Менеджмент, Алматы. 2006
3. А.К. Бельгебаев, А.Б Рахимбаев, Менеджмент, Алматы. 2006
4. Бердалиев К. Басқару негіздері, Алматы. 1997
5. Рахметов Б.А. Персоналды басқару, Алматы. 2005
6. Виханский О.С, Наумов А.И. Менеджмент. Учебник для экон. спец. вузов
М.: Высш. школа, 1999г
7. Адильбеков М.Т. Кәсіпкерлік негіздері, Семей, 2004
Тақырып 3. Шағын және орта кәсіпорындарындағы ұйымдастыру элементтері
және басқару процесі
Тәжірибелік (семинар) сабақтың мазмұны:
1. Ұйымдастыру менеджмент қызметі ретінде
2. Басқару процесінің мазмұны
3. Меншік түріне қарай кәсіпкерлікті басқару ерекшеліктері
Сабақ мақсаты – басқару процесінің мазмұнын қарастыру, қазіргі кездегі
Қазақстан Республикасындағы меншік түріне қарай кәсіпкерлікті басқару
ерекшеліктерін оқыту.
Әдістемелік нұсқаулар- алғашқы қайнар көздермен жұмыс жасау,
қойылған сұрақтар негізінде өзіндік талдау , қорытынды жасау.
Негізгі әдебиеттер:
1. Ахметов Қ.Ғ. Менеджменттің негіздері (Оқу құралы), Ақтөбе Орал . 2005
2. Рахимбаев А.О,Сабатаева Б.О, Менеджмент, Алматы. 2006
3. А.К. Бельгебаев, А.Б Рахимбаев, Менеджмент, Алматы. 2006
4. Бердалиев К. Басқару негіздері, Алматы. 1997
5. Рахметов Б.А. Персоналды басқару, Алматы. 2005
6. Виханский О.С, Наумов А.И. Менеджмент. Учебник для экон. спец. вузов
М.: Высш. школа, 1999г
7. Адильбеков М.Т. Кәсіпкерлік негіздері, Семей, 2004
Тақырып 4. Шағын және орта кәсіпорындарындағы ішкі орта және
ұйымдастырушылық құрылым
Тәжірибелік (семинар) сабақтың мазмұны:
1. Кәсіпорынның ішкі ортасын бағалау және талдау
2. Ұйымдастырушылық құрылымға қойылатын талаптар
3. Өндірісті басқару құрылымының түрлері
Сабақ мақсаты - кәсіпорынның ішкі ортасын бағалау және талдау жасау,
өндірісті басқару құрылымын құрастырып қарастыру.
Әдістемелік нұсқаулар- алғашқы қайнар көздермен жұмыс жасау, қойылған
сұрақтар негізінде өзіндік талдау , қорытынды жасау.
Негізгі әдебиеттер:
1. Ахметов Қ.Ғ. Менеджменттің негіздері (Оқу құралы), Ақтөбе Орал . 2005
2. Рахимбаев А.О,Сабатаева Б.О, Менеджмент, Алматы. 2006
3. А.К. Бельгебаев, А.Б Рахимбаев, Менеджмент, Алматы. 2006
4. Бердалиев К. Басқару негіздері, Алматы. 1997
5. Рахметов Б.А. Персоналды басқару, Алматы. 2005
6. Виханский О.С, Наумов А.И. Менеджмент. Учебник для экон. спец. вузов
М.: Высш. школа, 1999г
7. Адильбеков М.Т. Кәсіпкерлік негіздері, Семей, 2004
Тақырып 5. Кәсіпорынның (ұйымның) сыртқы ортасы
Тәжірибелік (семинар) сабақтың мазмұны:
1. Сыртқы орта түсінігі
2. Басқарушы және басқару жүйесі
3. Өндірісті басқарудың буыны мен құрылымы және оларға қойылатын
талаптар.
Сабақ мақсаты – сыртқы орта түсінігі, басқарушы және басқару жүйесін
оқыту.
Әдістемелік нұсқаулар- алғашқы қайнар көздермен жұмыс жасау, қойылған
сұрақтар негізінде өзіндік талдау, қорытынды жасау.
Негізгі әдебиеттер:
1. Ахметов Қ.Ғ. Менеджменттің негіздері (Оқу құралы), Ақтөбе Орал . 2005
2. Рахимбаев А.О,Сабатаева Б.О, Менеджмент, Алматы. 2006
3. А.К. Бельгебаев, А.Б Рахимбаев, Менеджмент, Алматы. 2006
4. Бердалиев К. Басқару негіздері, Алматы. 1997
5. Рахметов Б.А. Персоналды басқару, Алматы. 2005
6. Виханский О.С, Наумов А.И. Менеджмент. Учебник для экон. спец. вузов
М.: Высш. школа, 1999г
7. Адильбеков М.Т. Кәсіпкерлік негіздері, Семей, 2004
Тақырып 6. Кәсіпорындағы жоспарлау. Бизнес жоспар
Тәжірибелік (семинар) сабақтың мазмұны:
1. Кәсіпорындағы жоспарлау мәні және мазмұны
2. Бизнес-жоспар түсінігі және мақсаты
3. Бизнес-жоспар құрылымы
Сабақ мақсаты – кәсіпорындағы жоспарлау маңызын, кәсіпорын
мысалында бизнес жоспар құру тәртібін оқыту.
Әдістемелік нұсқаулар - алғашқы қайнар көздермен жұмыс жасау, қойылған
сұрақтар негізінде өзіндік талдау, қорытынды жасау.
Негізгі әдебиеттер:
1. Ахметов Қ.Ғ. Менеджменттің негіздері (Оқу құралы), Ақтөбе Орал . 2005
2. Рахимбаев А.О,Сабатаева Б.О, Менеджмент, Алматы. 2006
3. А.К. Бельгебаев, А.Б Рахимбаев, Менеджмент, Алматы. 2006
4. Бердалиев К. Басқару негіздері, Алматы. 1997
5. Рахметов Б.А. Персоналды басқару, Алматы. 2005
6. Виханский О.С, Наумов А.И. Менеджмент. Учебник для экон. спец. вузов
М.: Высш. школа, 1999г
7. Адильбеков М.Т. Кәсіпкерлік негіздері, Семей, 2004
Тақырып 7. Кәсіпорындардағы менеджменттің байланыстыру құрамдас
бөліктері
Тәжірибелік сабақ жоспары:
1. Коммуникация түсінігі
2. Коммуникациялық процесс
3. Іскерлік мәжілістердерді ұйымдастыру және жүргізу
Сабақ мақсаты: коммуникация түсінігі, коммуникациялық процесс түрлерін
оқыту.
Әдістемелік нұсқаулар - алғашқы қайнар көздермен жұмыс жасау, қойылған
сұрақтар негізінде өзіндік талдау, қорытынды жасау.
Негізгі әдебиеттер:
1. Ахметов Қ.Ғ. Менеджменттің негіздері (Оқу құралы), Ақтөбе Орал . 2005
2. Рахимбаев А.О,Сабатаева Б.О, Менеджмент, Алматы. 2006
3. А.К. Бельгебаев, А.Б Рахимбаев, Менеджмент, Алматы. 2006
4. Бердалиев К. Басқару негіздері, Алматы. 1997
5. Рахметов Б.А. Персоналды басқару, Алматы. 2005
6. Виханский О.С, Наумов А.И. Менеджмент. Учебник для экон. спец. вузов
М.: Высш. школа, 1999г
7. Адильбеков М.Т. Кәсіпкерлік негіздері, Семей, 2004
Тақырып 8. Басқару шешімдерін құрастыру
Тәжірибелік (семинар) сабақтың мазмұны:
1. Басқару шешімінің мәні, қасиеті, ролі.
2. Шешімдерді жіктеу.
3. Шешімдерді шығару және қабылдау теориясы.
Сабақ мақсаты – басқару шешімінің мәнін, қасиетін рөлін, шешім
қабылдау теориясын оқыту.
Әдістемелік нұсқаулар- әдебиеттермен жұмыс жасау, қойылған сұрақтар
негізінде өзіндік талдау, қорытынды жасау.
Негізгі әдебиеттер:
1. Ахметов Қ.Ғ. Менеджменттің негіздері (Оқу құралы), Ақтөбе Орал . 2005
2. Рахимбаев А.О,Сабатаева Б.О, Менеджмент, Алматы. 2006
3. А.К. Бельгебаев, А.Б Рахимбаев, Менеджмент, Алматы. 2006
4. Бердалиев К. Басқару негіздері, Алматы. 1997
5. Рахметов Б.А. Персоналды басқару, Алматы. 2005
6. Виханский О.С, Наумов А.И. Менеджмент. Учебник для экон. спец. вузов
М.: Высш. школа, 1999г
7. Адильбеков М.Т. Кәсіпкерлік негіздері, Семей, 2004
Тақырып 9. Кәсіпорындағы тәуекелділік
Тәжірибелік сабақ жоспары:
1. Тәуекелділік түсінігі және даму тарихы
2. Тәуекелділік түсінігін сипаттайтын негізгі терминдер
3. Тәуекелділіктің классификациялары
4. Кәсіпорындағы тәуекелділікті басқарудың сатылары
5. Қауіп-қатер жағдайында тәуекел ету және шешім қабылдау
Сабақ мақсаты: тәуекелділік түсінігін және даму тарихын қарастыру,
тәуекелділік түрлерін, кәсіпорындағы тәуекелділікті басқарудың сатыларын
оқыту.
Әдістемелік нұсқаулар - алғашқы қайнар көздермен жұмыс жасау,
қойылған сұрақтар негізінде өзіндік талдау, қорытынды жасау.
Негізгі әдебиеттер:
1. Ахметов Қ.Ғ. Менеджменттің негіздері (Оқу құралы), Ақтөбе Орал . 2005
2. Рахимбаев А.О,Сабатаева Б.О, Менеджмент, Алматы. 2006
3. А.К. Бельгебаев, А.Б Рахимбаев, Менеджмент, Алматы. 2006
4. Бердалиев К. Басқару негіздері, Алматы. 1997
5. Рахметов Б.А. Персоналды басқару, Алматы. 2005
6. Виханский О.С, Наумов А.И. Менеджмент. Учебник для экон. спец. вузов
М.: Высш. школа, 1999г
7. Адильбеков М.Т. Кәсіпкерлік негіздері, Семей, 2004
Тақырып 10. Фирма стратегиясы және оны жүзеге асыру
Тәжірибелік (семинар) сабақтың мазмұны:
1. Стратегия түсінігі және маңызы
2. Стратегия қызметтері
3. Фирма стратегиясын жүзеге асыру
Сабақ мақсаты – стратегия түсінігі және маңызын қарастыру фирма
стратегиясын жүзеге асыруын оқыту.
Әдістемелік нұсқаулар - алғашқы қайнар көздермен жұмыс жасау,
қойылған сұрақтар негізінде өзіндік талдау, қорытынды жасау.
Негізгі әдебиеттер:
1. Ахметов Қ.Ғ. Менеджменттің негіздері (Оқу құралы), Ақтөбе Орал . 2005
2. Рахимбаев А.О,Сабатаева Б.О, Менеджмент, Алматы. 2006
3. А.К. Бельгебаев, А.Б Рахимбаев, Менеджмент, Алматы. 2006
4. Бердалиев К. Басқару негіздері, Алматы. 1997
5. Рахметов Б.А. Персоналды басқару, Алматы. 2005
6. Виханский О.С, Наумов А.И. Менеджмент. Учебник для экон. спец. вузов
М.: Высш. школа, 1999г
7. Адильбеков М.Т. Кәсіпкерлік негіздері, Семей, 2004
Тақырып 11. Кәсіпорындағы персонал кызметі және оның әрекет етуге
қойылатын негізгі талаптар
Тәжірибелік (семинар) сабақтың мазмұны:
1. Кадрлар қызметінің негізгі мәселелері
2. Персонал қызметін ұйымдастыруға және оны ресурспен қамтамасыз етуге
қойылатын негізгі талаптар
Сабақ мақсаты – кадрлық саясатты жүргізу тәртібін оқыту.
Әдістемелік нұсқаулар - алғашқы қайнар көздермен жұмыс жасау,
қойылған сұрақтар негізінде өзіндік талдау, қорытынды жасау.
Негізгі әдебиеттер:
1. Ахметов Қ.Ғ. Менеджменттің негіздері (Оқу құралы), Ақтөбе Орал . 2005
2. Рахимбаев А.О,Сабатаева Б.О, Менеджмент, Алматы. 2006
3. А.К. Бельгебаев, А.Б Рахимбаев, Менеджмент, Алматы. 2006
4. Бердалиев К. Басқару негіздері, Алматы. 1997
5. Рахметов Б.А. Персоналды басқару, Алматы. 2005
6. Виханский О.С, Наумов А.И. Менеджмент. Учебник для экон. спец. вузов
М.: Высш. школа, 1999г
7. Адильбеков М.Т. Кәсіпкерлік негіздері, Семей, 2004
Тақырып 12. Кәсіпорындағы кадрларды іріктеу процесі және оның
сипаттамасы
Тәжірибелік (семинар) сабақтың мазмұны:
1. Кадрларды іріктеу түсінігі және оның мақсаттары
2. Үміткердің сапасына қойылатын талаптар
3. Тәжірибеде көбірек кездесетін іріктеу тәсілдері
Сабақ мақсаты – қазіргі кездегі кадрларды іріктеі тәсілдерін
қарастыру.
Әдістемелік нұсқаулар- алғашқы қайнар көздермен жұмыс жасау,
қойылған сұрақтар негізінде өзіндік талдау , қорытынды жасау.
Негізгі әдебиеттер:
1. Ахметов Қ.Ғ. Менеджменттің негіздері (Оқу құралы), Ақтөбе Орал . 2005
2. Рахимбаев А.О,Сабатаева Б.О, Менеджмент, Алматы. 2006
3. А.К. Бельгебаев, А.Б Рахимбаев, Менеджмент, Алматы. 2006
4. Бердалиев К. Басқару негіздері, Алматы. 1997
5. Рахметов Б.А. Персоналды басқару, Алматы. 2005
6. Виханский О.С, Наумов А.И. Менеджмент. Учебник для экон. спец. вузов
М.: Высш. школа, 1999г
7. Адильбеков М.Т. Кәсіпкерлік негіздері, Семей, 2004
Тақырып 13. Кәсіпорында персонал еңбегінің нәтижесін бағалау
Тәжірибелік (семинар) сабақтың мазмұны:
1. Персоналды бағалау процесі
2. Персоналды бағалаудың маңызды мақсаттары
3. Аттестация әдісі
Сабақ мақсаты – қазіргі кездегі персоналды бағалау процесін,
маңызын қарастыру.
Әдістемелік нұсқаулар - алғашқы қайнар көздермен жұмыс жасау,
қойылған сұрақтар негізінде өзіндік талдау , қорытынды жасау.
Негізгі әдебиеттер:
1. Ахметов Қ.Ғ. Менеджменттің негіздері (Оқу құралы), Ақтөбе Орал . 2005
2. Рахимбаев А.О,Сабатаева Б.О, Менеджмент, Алматы. 2006
3. А.К. Бельгебаев, А.Б Рахимбаев, Менеджмент, Алматы. 2006
4. Бердалиев К. Басқару негіздері, Алматы. 1997
5. Рахметов Б.А. Персоналды басқару, Алматы. 2005
6. Виханский О.С, Наумов А.И. Менеджмент. Учебник для экон. спец. вузов
М.: Высш. школа, 1999г
7. Адильбеков М.Т. Кәсіпкерлік негіздері, Семей, 2004
Тақырып 14. Кәсіпорында іскерлік мансапты басқару
Тәжірибелік (семинар) сабақтың мазмұны:
1. Қызметкер мансабының түсінігі
2. Мансаптың түрлері
3. Мансапты жоспарлау және орындау
Сабақ мақсаты – қызметкер мансабының түсінігін, түрлерін
қарастыру.
Әдістемелік нұсқаулар - алғашқы қайнар көздермен жұмыс жасау,
қойылған сұрақтар негізінде өзіндік талдау , қорытынды жасау.
Негізгі әдебиеттер:
1. Ахметов Қ.Ғ. Менеджменттің негіздері (Оқу құралы), Ақтөбе Орал . 2005
2. Рахимбаев А.О,Сабатаева Б.О, Менеджмент, Алматы. 2006
3. А.К. Бельгебаев, А.Б Рахимбаев, Менеджмент, Алматы. 2006
4. Бердалиев К. Басқару негіздері, Алматы. 1997
5. Рахметов Б.А. Персоналды басқару, Алматы. 2005
6. Виханский О.С, Наумов А.И. Менеджмент. Учебник для экон. спец. вузов
М.: Высш. школа, 1999г
7. Адильбеков М.Т. Кәсіпкерлік негіздері, Семей, 2004
Тақырып 15. Менеджменттегі келіспеушілік
Тәжірибелік (семинар) сабақтың мазмұны:
Келіспеушілік табиғаты мен себептері
Келіспеушілікті жіктеу
Келіспеушілік жағдайды реттеу
Сабақ мақсаты – келіспеушіліктің табиғаты мен себептері,
келіспеушілік түрлері, келіспеушілік жағдайды реттеу әдістерін қарастыру.
Әдістемелік нұсқаулар- алғашқы қайнар көздермен жұмыс жасау,
қойылған сұрақтар негізінде өзіндік талдау, қорытынды жасау.
Негізгі әдебиеттер:
1. Ахметов Қ.Ғ. Менеджменттің негіздері (Оқу құралы), Ақтөбе Орал . 2005
2. Рахимбаев А.О,Сабатаева Б.О, Менеджмент, Алматы. 2006
3. А.К. Бельгебаев, А.Б Рахимбаев, Менеджмент, Алматы. 2006
4. Бердалиев К. Басқару негіздері, Алматы. 1997
5. Рахметов Б.А. Персоналды басқару, Алматы. 2005
6. Виханский О.С, Наумов А.И. Менеджмент. Учебник для экон. спец. вузов
М.: Высш. школа, 1999г
7. Адильбеков М.Т. Кәсіпкерлік негіздері, Семей, 2004
4.Студенттердің өздік жұмысы
Студенттердің өздік жұмыстарын орындаудың әдістемелік нұсқауының
мақсаты - «Шағын және орта кәсіпорындар менеджменті» пәні бойынша
экономикалық мамандықтар студенттеріне – кәсіпорындағы менеджменттің маңызы
туралы білімдерін толықтырып, бекіту.
Әдістемелік нұсқаудың міндеті - студенттердің материалды
меңгеруіне көмек көрсету.
«Шағын және орта кәсіпорындар менеджменті» курсы бойынша
студенттердің өздік жұмысы (СӨЖ) - дидактикалық тапсырмаларды орындауға
студенттердің өзіндік бағыты, оқу түрі.
Студенттердің өздік жұмысы оқытушының қатысынсыз аудиториядан тыс
тапсырмаларды орындау және бекітілген график бойынша оқытушымен бірге
аудиториядан тыс жұмыстар орындау (ОСӨЖ).
Студенттердің өздік жұмысы аудиториядан тыс формасында студент
кітапханада, компьютерлік кластарда оқу материалын игереді. Студенттердің
өздік жұмысы жазбаша түрлерін (реферат, баяндама, бақылау жұмысы)
виртуальді ақпаратты іздеу арқылы (интернет және локальді сеть көмегімен),
теориялық ілімдерді іске асыруды (студенттердің ғылыми конференциясына
қатысу арқылы) жүргізеді.
«Шағын және орта кәсіпорындар менеджменті» пәні бойынша студенттердің
өздік жұмысына есептер шығару, белгілі сұрақтарға конспект жазу, межелік
және ағымдағы бақылауға дайындалу жатады.
Студенттердің өздік жұмысы теориялық білімді, логикалық ойлауды,
шығармашылық ізденістерді оқу материалын толық игеруге жұмсалады.
Өздік жұмысты орындаудың әдістемелік нұсқауы «Аудит» пәні бойынша
пәннің оқу- әдістемелік кешені негізінде жасалған.
Студенттердің өздік жұмыстары үшін тақырыптар тізімі
3. Дамыған елдерде менеджментке көзқарас
4. ҚР кәсіпкерліктің түрлері
5. Шет ел менеджерлерінің ерекшеліктері
6. Менеджерлерге қойылатын талаптарға сай, басқару жұмысын ұйымдастыру
7. Менеджерлерге қойылатын талаптар (АҚШ, Жапон елдерінде)
8. Меншік түріне қарай фирманы басқару ерекшеліктері
9. Басқару қағидалары
10. Белгілі бір кәсіпорынның ұйымдастырушылық құрылымын құру
11. Ұйымдық құрылымды құрудағы әртүрлі көзқарастар
12. Менеджмент буйыны (звеносы)
13. Ортаның тікелей әсер ету факторлары
14. Ортаның жанама әсер ету факторлары
15. Бизнес-жоспар құрудың маңыздылығы
16. Бизнес-жоспар құру
17. Тиімді коммуникацияның негізгі жолдары
18. Коммуникациялық процеске не кіреді?
19. Келушілерді қабылдау және әңгімелесу
20. Шешімдер нұсқаларын тұжырымдау
21. «Ми шабуылы» әдісі шешімдерді құрастыру құралы ретінде
22. Тәуекелділік түсінігі
23. Басқарушылық шешімде тәуекел ету түрлері.
24. Қаржылық тәуекелділік және оның фирма қызметіне әсер етуі
25. Қазақстан кәсіпорындарындағы бизнес-жоспарлаудың мәселелері
26. Шағын және орта кәсіпорындарындағы стратегиялық менеджмент
27. Кәсіпорындағы кадрлық саясат
28. Персоналды басқару жүйесі.
29. Талапкердің кәсіпкерлік және жеке басының сапасына қойылатын талаптар.
30. Өмірде жиі кездесетін іріктеу әдістері.
31. Кәсіпорындағы еңбек нәтижесін ынталандыру
32. Мемлекеттік мекемелердегі аттестация әдісі
33. Қазіргі уақытта жұмыскердің мансабын дамытудағы негізгі қолдау
көрсететін көздер
34. АҚШ-та мансапты дамыту жүйесі қай кезде пайда бола бастады?
35. Келіспеушілік жағдайды реттеу жолдарын құру
36. Ұйымда келіспеушілікті реттеу әдістері
-----------------------
Линиялық құрлым
Функционалдық ( өндірістік ) құрылым
Функционалдық ( басқарушы ) құрылым
Жобалық ( тақырыптық )құрылым
Линиялық штабтық құрылым
Экономикалық
Бәсекелес
Техникалық,
технологиялық
Компания
Әлеуметтiк
Нарықтық
Саяси
Халықаралық
Тәуекелділік түрлері
Қауіп қатер жағынан
Іс -әрекетінің сипаты бойынша
Техногендік тәуекелділік
Табиғи тәуекелділік
Аралас тәуекелділік
Кәсіпкерлік тәуекелділік
Қаржылық тәуекелділік
Коммерциялық тәуекелділік
Пәндер
- Іс жүргізу
- Автоматтандыру, Техника
- Алғашқы әскери дайындық
- Астрономия
- Ауыл шаруашылығы
- Банк ісі
- Бизнесті бағалау
- Биология
- Бухгалтерлік іс
- Валеология
- Ветеринария
- География
- Геология, Геофизика, Геодезия
- Дін
- Ет, сүт, шарап өнімдері
- Жалпы тарих
- Жер кадастрі, Жылжымайтын мүлік
- Журналистика
- Информатика
- Кеден ісі
- Маркетинг
- Математика, Геометрия
- Медицина
- Мемлекеттік басқару
- Менеджмент
- Мұнай, Газ
- Мұрағат ісі
- Мәдениеттану
- ОБЖ (Основы безопасности жизнедеятельности)
- Педагогика
- Полиграфия
- Психология
- Салық
- Саясаттану
- Сақтандыру
- Сертификаттау, стандарттау
- Социология, Демография
- Спорт
- Статистика
- Тілтану, Филология
- Тарихи тұлғалар
- Тау-кен ісі
- Транспорт
- Туризм
- Физика
- Философия
- Халықаралық қатынастар
- Химия
- Экология, Қоршаған ортаны қорғау
- Экономика
- Экономикалық география
- Электротехника
- Қазақстан тарихы
- Қаржы
- Құрылыс
- Құқық, Криминалистика
- Әдебиет
- Өнер, музыка
- Өнеркәсіп, Өндіріс
Қазақ тілінде жазылған рефераттар, курстық жұмыстар, дипломдық жұмыстар бойынша біздің қор #1 болып табылады.
Ақпарат
Қосымша
Email: info@stud.kz