Файл қосу
Басқару функциясын бейнелеу
|ҚАЗАҚСТАН РЕСПУБЛИКАСЫ БІЛІМ ЖӘНЕ ҒЫЛЫМ МИНИСТРЛІГІ |
|ШӘКӘРІМ атындағы СемЕЙ МЕМЛЕКЕТТІК УНИВЕРСИТЕТІ |
|3 деңгейлі СМК құжаты |ПОӘК |ПОӘК 042-18-35.1. |
| | |18 /01-2013 |
|ПОӘК | | |
|Оқытушыларға арналған |№ 2 басылым | |
|пәннің бағдарламасы |От 09. 2013 г. | |
|«Жасөспірімдер спортының| | |
|негіздері» | | |
ПӘННІҢ ОҚУ-ӘДІСТЕМЕЛІК КЕШЕНІ
«Дене шынықтыру және спорт менеджменті»
5В010800 – «Дене шынықтыру және спорт» мамандығы үшін
ОҚЫТУШЫЛАРҒА АРНАЛҒАН ПӘННІҢ БАҒДАРЛАМАСЫ
Семей
2013
1.ӘЗЕРЛЕГЕН
Құрастырушы Ерменова Б.О. «____»___________ 20___ж., _____________________
«Дене шынықтыру және бастапқы әскери дайындықтың теориясы мен
әдістемелері» кафедрасының аға оқытушысы
2. ТАЛҚЫЛАНДЫ
2.1. «Дене шынықтыру және бастапқы әскери дайындықтың теориясы мен
әдістемелері» кафедрасында отырысында
«____»___________ 20___ж. №____хаттама
Кафедра менгерушісі _______ Б.Н.Прохоров
2.2. Жаратылыстану ғылымдар факультетінің оқу-әдістемелік бюросының
отырысында
«____»___________ 20___ж. №____ хаттама
Төрайымы ____________ Абдишева З.В.
3. БЕКІТІЛДІ
Университетінің Оқу-әдістемелік кеңесінің отырысында басып шығаруға
мақулданған және ұсынылған
«____»___________ 20___ж. №____ хаттама
ОӘК төрайымы ____________ Искакова Г.К.
4.БІРІНШІ РЕТ КІРГІЗЕЛГЕН
Мазмұны
1. Қолдану саласы
2. Нормативтік сілтемелер
3. Жалпы ережелер
4. Оқу пәннің (модульдің) мазмұны
5. Студенттердің өздік жұмысына арналған тақырыптардың тізімі
6. Пән бойынша оқу-әдістемелік карта
7. Оқу-әдістемелік әдебиетпен қамтамасыз етудің картасы
8. Әдебиеттер
Силлабус
Оқытушының фамилиясы, аты, әкесінің аты: Ерменова Батиля Оралбайқызы, аға
оқытушы
Кафедра: Дене шынықтыру және Б»Д теориясы мен әдістемелері
Байланыс ақпараты: тал. 56-84-77 (жұмыс); 34-37-25 (үй) кафедрада болу
уақыты: 9.00-15.00 күн сайын, 3 корпус, 239 каб
Пәннің атауы: «Дене шынықтыру және спорт менеджменті»
Кредиттердің саны: 2
Оқу жоспарынан үзінді: 7 семестр
|Курс |
|Бердалиев К.Е. Основы управления экономикой Казахстана. - А-ты, 1998 |
|Уткин Э.А.,Кочеткова А.И. Практикум по курсу менеджмента. - М.,1998 |
|Бодди Д, Пэйтон Д. Основы менеджмента. -Спб, 1999 |
|Глухов В.В. Менеджмент. - Спб, 1999 |
|Большаков А. Менеджмент. - Спб, 2000 |
|Лебедев О.Т. и др. Основы менеджмента: Уч. п. - Спб, 1997 |
|Менеджмент : Курс лекций. - М., 2000 |
|Общий менеджмент : Уч. п. / Под ред. А.К. Казанцева . - М., 1999 |
Студенттерге және оқытушыларға арналған жұмыс бағдарламасы
Сабақ туріне байланысты сағаттарды бөлу
|№ |Такырыптардьң аты |Сағаттар |
| | | |
| | |Дәріс |Тәжірибелі|
| | | |к сабақ |
|A |Өте жақсы |4,00 |95-100 |
|A- |Өте жақсы |3,67 |90.94 |
|B+ |Жақсы |3,33 |85-89 |
|B |Жақсы |3,00 |80-84 |
|B- |Жақсы |2,67 |75-79 |
|C+ |Қанағаттандырылған |2,33 |70-74 |
|C |Қанағаттандырылған |2,00 |65-69 |
|C- |Қанағаттандырылған |1,67 |60-64 |
|D+ |Өту баллы |1,33 |55-59 |
|D |Ең төмен өту баллы |1,00 |50-54 |
|F |Ең төмен |0,00 |0-49 |
|I |Аяқталмаған |NA | |
|W |Оқудан шығарылған |NA | |
|AW |Әкімшілік үкім бойынша оқудан |NA | |
| |шығарылған | | |
|P |Өтті (қарытынды тестке ған) |NA |0 |
Әртүрлі жұмыстар түрлерін бағалау критерийлері
|Жұмыс түрі |Баллдар |
|Тәжірибелік сабақта жауап беру |0,35 |
|Эссе (әрбір жұмысқа) |0,3 |
|Жазбаша жұмыс (әрбір жұмысқа) |0,2 |
|Реферат (әрбір жұмысқа) |0,3 |
|Дискуссияда қатысу (әрбір жұмысқа) |0,3 |
|СӨЖ (СОӨЖ) шегінде ауызша жауап беру (әрбір жұмысқа) |0,4 |
|Межелік бағалау (әрбір жұмысқа) |5 |
|Ағымды бақылау жұмысы (әрбір жұмысқа) |5 |
|Зерттеу жұмысы (курстық жұмыс) |4,75 |
|Емтихан |60 |
|Барлығы |100 |
. Курстың саясаты
Аудиториялық уақытқа кіретіндер: дәрістер, оқылған материалдарды пікір
алмасу, әртүрлі материалдарды және кейстерді талдау. Әрбір сабаққа
студенттер жоспардағы негізгі және қосымша әдебиеттер тізіміне сәйкес
дайындалуы тиіс (негізгі бөлімдер мен тараулар әрбір сабаққа анықталып
отырады). Бақылау жұиысқа қатыспаған және кешіккен студент ешқандай балл
алмайды.
Әрбір сабақтын бас кезінде шағын бақылау жұмысы жүргізіледі, ол өткен
дәрісте қарастырылған негізгі ұғымидарға қатысты 5 ашық сұрақтан не болмаса
дұрыс/ дұрыс емес типтес сұрақтардан тұрады. Студенттердің барлығы 10
бақылау жұмысын орындайды. Әрбір бақылаудың ең көп шегі 10 балл (2 балл * 5
сұрақ 10 балл)
Негізгі ұғымдар әрбір дәріс барысында түсіндіріледі. Сабақтарға
қатысу және негізгі ұғымдарды, анықтамаларымен, түсініктерімен жазу
студенттердін міндеті. Егер студент белгілі бір себептермен сабаққа
қатыспаса, дәрісті ол топтағы басқа бір студенттер алуы керек. Ал оқытушы
дәрісті сабақттан тысқары уақытта студентке беруді тиіс емес (қандай себеп-
салдары болса да)
Әрбір сабақта студент қаралатын материалдарды талқылауға
белсенділікпен қатысуы керек. Оның белсенділігі жауап беру сапасы негізінде
бағаланады. Жеке жауап беру мен топ құрамында сөз сөйлей қарастырылады.
5 аптада әрбір студентке талдау үшін жеке кейс ұсынылады. Оны жоспарға
сәйкес талдап, жазбаша түрде оқудың 7 аптасында тапсыруға міндетті (талдау
жоспары әрбір кейсте беріледі)
Курстың сонында таңдап алынған тақырыпқа сәйкес жеке зерттеу жұмысы
ұсынылады
Емтихан: қорытыды емтихан билеттік жүйе бойынша өткізіледі. Әр билетке
курс бойынша 3 сұрақ кі
6.Дәріс және практикалық сабақтардың қысқаша сипаттамасы
Тақырып 1. Менеджмент туралы түсінік, оның мазмұны (1 сағат)
1. Менеджмент туралы түсінік
2. Менеджер және оның міндеттері
3. Менеджменттің даму кезеңдері
1. Менеджмент ағылшын сөзі, оның түпкі түбірі гректің « Манус »
сөзінен шығып «қол, күш » деген мағынаны білдіреді. Алғашында мал бағыу
саласында оны ұстау, меңгеру шеберлігін білдіреді. Ол адам қызмет саласына
ауысып, адамдарды басқарудың және ұйымдастырудың ғылыми практикалық мәнін
білдіретін болды. Ағылшын тілінде Ocsford сөздігінде бұл ұғымға мынадай
тұсініктер беріледі:
А) Адамдармен қарым- қатынас жасау әдісі.
Ә) Билік және басқару өнері.
Б) Шеберліктің ерекше түрі және әкімшілік дағды.
В) Басқару органы әкімшілік бөлігі.
Менеджмент бұл нарықтық экономика жағдайында өндірісті тиімді
басқарудың теориясы мен практикасы. Менеджмент бұл нақты мақсатты жүзеге
асыру үшін кәсіпорын жұмысын басқаруға және ұйымдастыруға байланысты
адамдар қызметінің түрі. Американ экономисті Леотивтің анықтамасы бойынша
менеджмент бұл - өнім, технология ,өндірісті ұйымдастыру басқару еңбегі,
әлеуметтік қатынас саласында жаңарту, инабациялау, жаңалық мақсатында
фирмаларды, компанияларды тиімді басқару принцптерін тәсілдермен
формалардың жиынтығы. Сонымен менеджменттің бастапқы ұғымы бұл басшылық.
Іскер кәсіпорындар тек менеджер арқылы әрекет ете алады. Жеке кәсіпорын
өзінің құқықтық формаларына қарамастан басшылығы болу тиіс.
2. Менеджер деген сөздің өзі ағылшын тілінен шыққан ол бір нәрсені
реттеу, бір нәрсені меңгеру, басшылық ету деген сөз. Менеджер ең кең
тараған түрі. Ол басқару түрі экономикамен шұғылданатын заң және басқада
мәселелерді жақсы білетін адам. Әр елде менеджерлерге түрліше анықтама
беріледі. Американдықтардың түсінігінше мұндай адамдардың, міндетіне өзіне
бағынатын белгілі қызметтердің нақты жұмыстарын ұйымдастыру жатады.
Европалықтардың түсінігінше менеджер қазіргі тәсілдерді басшылыққа
ала отырып нақты жұмысты ұйымдастыратын адам. “Менеджер бұл жауынгер ” оған
қателесуге болмайды. Өзінің жеке мүдесін фирма мүдесіне бағындыра білдіруге
өзінің жанұясы фирманың гүлденуі үшін күресуі тиіс.
Жапонияда менеджер мектебінің негізгі жапон корпорациларын болашақ
басшыларын даярлайтын арнайы оқу орның жүздеген тыңдаушылар осы өсиет
қайталайды. Менеджердің табиғатына Дракер осындай сипаттама береді. Оның
пікірінше менеджер арнайы екі міндетті атқарады және ол міндеттер әскер
кәсіпорын жұмыскерлерінде ешқайсында жоқ.
1. Қолда бар ресурстардан нағыз тұтас
өндіріс құру.
2. Кезкелген шешімді қабылдау іс- әрекетке кіріскенде.
Барлық менеджмент үшін олардың қызмет орнына қарамастан ортақ қызмет
болады.
А) Менеджер іскер кәсіпорын мақсатын орындайды.Сол мақсатын орындау
үшін не істеу керектігін ойластырады.
Ә) Менеджер ұйымдастырушы болуы қажет.
Б) Менеджер көтермелу шараларын қамтамасыз ететін тығыз байланыс
орнатады.
В) Менеджер ұйым іс- әрекетін талдайды, нормалауды белгілейді.
Г) Менеджер адамның қызмет жағынан кемелденіп, жоғарлатуын қамтамасыз
етеді.
3. Алғашында менеджментті жалпы алғанда адамдар топталып жұмыс
істеген жерде адамдардың қоғамдық үш сферасында болған.
А) Саяси сфера – топтар арасында тәртіпті қабылдау үшін болды.
Ә) Экономикалық сфера – өндірісті және ресурстарды топтау және анықтау.
Б) Қорғаныс сферасы – бұл жаулардан және жабайы аңдардан қорғану үшін.
Ерте қоғам кезінде адамның қызметін бағыттап отыру үшін адамдар қажет
болды. Мысалы: Египеттік пирамида басқарушы өнердің ескерткіші болып
табылады. Өйткені ондай құбылыстарды мұқият жоспарлау, көп адам жұмыс
жасағандықтан солардың қызметін қадағалау қажет болды.
Менеджмент даму кезеңдерін теориялау және практикалау қарап отырып мынадай
тарихи кезеңге бөлуге болады.
1. Ежелгі кезең б.з.д. 9 – 7 ғ. бастап бұл ең ұзақ дамыған кезең.
Қазіргі 18 ғасырға дейін қамтыды. Кезең бастапында басқару тәжірбиесі өте
баяу жиналды. Алғашқы қауымдың құрылыс бірігіп етуді басқару және
ұйымдастыру үшін 9 – 7 мың. жылдары таяу Шығыста шаруашылықтың бір түрінен
екінші түріне көшу бастабында, яғни өндіруші экономикалық басталды.
Менеджменттің дамуынан осы өндірістік экономикалық көшу көп әсерін тигізді.
Ежелгі Египет мемлекеттік шаруашылықты басқарудың үлкен тәжірбиесі болды.
Бұл уақытта дамыған мемлекеттік басқару апараты және оларға қызмет ететін
топ қалыптасты.
Сократ грек философы басқаруды ерекше қызмет сферасы деп сипаттама
берді.Ол әр түрлі басқару фориалар таңдау негізінде басқарудың жан – жақты
принціпін алға қойды.
Платон ( 428 – 348 ж. ж. ) мемлекеттік басқару формаларын
классификациясын жасады.
Александр Македонский б.з.д. 356 – 323 ж. ж. теориясын жауынгерлерді
басқару және практикасын жасады.
2. Индустриялық кезең ( 1776 – 1890 ж. ж.) Бұл кезеңге мемлекетік
басқарудың дамуынды А. Смит ол тек классикалық өкілі ғана емес. Ол еңбектің
әр түрлі формалардың бөлінуі мемлекет пен мемлекет басшысына сипаттама
берді. Қазіргі заманға ғылыми бағыттармен менеджмент мектептері
қалыптасты. Р. Оуэннің еңбектері көп әсер етеді. Р. Оуэннің өндірісті
басқару әділеттілігі және жұмысының еңбек және жұмыс жағдайын жоғарлату
мәселелері қазір маңызды байланысты. Басқару теорияның есептеу техниканың
шығуы және пайдалануына байланысты. 1883 жылы ағылшын математигі Гэобидж
қазіргі заманғы цифрлы машинаның үлгісі аналитикалық машина жобасын жасады.
Оның көмегімен сол уақытынан бастап, басқару шешімдері оперативті түрде
қабылдана бастады.
3. Жүйелеу кезеңі 1856 – 1960 ж. ж. Басқару туралы ғылым үнемі
қозғалыста болды. Жаңа бағытта мектептер қалыптасты. Ғылыми аппараттар
өзгерді. Уақыт ағымына байланысты менеджменттің басқару тәсілдерінің
зерттеуінің бағыттары өзгереді. Негізінен алғанда менеджмент 19 ғасырда
өндірістік революция нәтижесінде пайда болды. Өндірістің алғашқы типі
фабриканың пайда болуын көптеген адамдарды жұмысын қамтитын қажеттілігі
жекелеген қожайынның олардың басқаруынан мүмкіндік болған жоқ. Соның
нәтижесінде ең жақсы жұмысшылар таңдап, оларды оқыта бастады. Олар алғашқы
менеджер болып табылады. Менеджмент облысындағы алғашқы зертеулер
классикалық мектеп арқылы жасалынады. Зертеулер нәтижесінде адамдар
қасиеттер бойынша параметрлі анықтап көмектесе алмады.Қорытындыда мінез –
құлық концепциясы маңызды емес тұжырымға келуге болады.Менеджментке ғылым
ретінде қарау құралы алғашқы қадамды Ф. Тейлор жасады. Ол адам тиімділігі
емес, ұйым қызметінің тиімділігіне қарады. Ғылыми басқару мектебінің
дамуына әкелді. Ғылыми басқару концепциясы арқылы менеджмент тұрақты ғылыми
зерттеу Тейлор өзінің фабрикалы басқару менеджмент. Еңбектің түрі ғылыми
қалыптасты Жылберт есімдерімен байланысты. Олар еңбек қозғалысы аймағына
зертеулер жүргізді. Тронометражды сонымен қатар жұмыс орнының ұйымдастыру
ғылыми принцпін жасады. 1916 жылы зертеуде тұтас бағыт қалыптасқан. Алғашқы
ғылыми мектеп бірнеше атаумен аталады.
а) Ғылыми
ә) Классикалық
б) Дәстүрлі
Бұл идеяның басқаруының бірі Анрей Фаель болды. Ол басқару процесін бес
негізгі фунцияға бөледі:
а) Жоспарлау
ә) Ұйымдастыру
б) Мамандарды таңдау, орналастыру
в) Жетекшілік ( мативация )
г) Бақылау
Фаели еңбегінің арқасында фирманың ұйымдастырушылық құрлымы деген ұғым
қалыптасты. Фаельмен жасалған принцптерін басқарушының бір түрі әкімшілік,
тұрақты қорытындысы деп мойындады. Менеджмент облысындағы дамудың тағы бір
кезеңі 1930 жыл. Осы мектептің өкілі Оуэн фабрикадағы адам жағдайын
жасады. Адамгершілік мектебі пайда болды. Беки борастик мектеп ( тәртіп)
мінез құлықтарын бақылады.
4. Ақпараттық кезең 1960 – 2000 . Осы кезден сандық ықпал пайда болды.
Тәжірибелік сабақтардың сұрақтары (1 сағат):
1. Американдық және жапон менеджментке сипаттама беру
2. Менеджерлерге қойылатын талаптар
Тапсырмалар:
1. Менеджерлерге қойылатын талаптарға сай, басқару жұмысын ұйымдастыру
2. Кейбір кәсіпкерлерге тән кемшіліктерге сипаттама беру
3. Менеджерлердің іс-әрекетінің бағыттары
4. Менеджерлерге қойылатын талаптар (АҚШ, Жапон елдерінде)
Әдебиеттер:
1. Ахметов Қ.Ғ. Мнеджменттің негіздері (Оқу құралы), А.: «Білім», 4-17б
2. Виханский О.С, Наумов А.И. Менеджмент. Учебник для экон. спец. вузов М.:
Высш. школа, 1994г
3.Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. Учебник, Минск: ВГЭУ, 1996г.
4. Мэскон М., Альберт М.. Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: «Дело», 1993г.
СӨЖ бақылау тапсырмалары:
Тапсырма 1
Білгір менеджердіњ мынадай сапалыќ ќасиеттері болу керек:
1. терењ білімі;
2. саяси кµзќарасы, саяси мєселелерді шеше білуі;
3. іздену ќабілеті, соѓан бейімділігі;
4. ѓылыми-техникалыќ прогрестіњ ењ озыќ жетістіктерін ќолдана білу;
5. психологиялыќ білімі;
6. єлеуметтік шындыќ ќаѓидаларына ќызыѓушылыѓы жєне басќара
білу;
7. µзіне жауапкершілік ала білу;
8. ж±мыс жµнінде сын кµзбен ќарауы жєне сынаѓанды ќабылдай білу;
9. әрќашанда белсенділік кµрсету;
10. бµгеттерді болдырмай, еркіндігі мен икемділігін кµрсету;
11. логикалыќ ойлауы;
12. әр ж±мыста µз пікірін айту, кµрсету.
Осы ќасиеттерге ќарап, идеалды менеджер болу м‰мкін бе?
Мына с±раќтарѓа жауап дайындањдар:
1. Сіздіњ кµзќарасыњыз бойынша осыныњ барлыѓы толыќ деп ойлайсыз ба?
1. Ќазаќстан бизнесінде жаќсы менеджер болу ‰шін таѓы ќандай ќасиеттер
болу керек?
Тапсырма 2
Менеджер ж±мысында ењ негізгі алатын орын - жан-жаќты ойлау ќасиеті.
Ол ‰шін мынадай ќасиеттер болу керек:
жан-жаќты білікті ойлау, профессионалдыќ білімділігі;
т‰сіне білуі, µз кµзќарасын ќолдана білуі;
3. келісім бермеуі, сонымен бірге с‰йкімсіз кµрінбеуі;
4. жања идеяѓа, жетістікке тез жетуі;
5. тєуекелге бел буу ќасеті жєне бизнесте ќателеспеуі;
6. әр адамѓа кішіпейілділік кµрсетуі;
7. єр т‰рлі жаѓдайда басќару ќабілетін кµрсете білуі.
Мына с±раќтарѓа жауап беріњіздер?
1. Мына берілген ќасиеттерге ќарсы емессіздер ме? Егер ќарсы болсањыздар
µз пікіріњізді кµрсетіп, дєлелдењіз.
1. Ќазіргі менеджерде ќандай ойлау ќабілеті болу керек?
Тапсырма 3
Ірі кєсіп бизнесінде кєсіпкер мен менеджерде мынадай ќасиеттер болу
керек:
13. µз дєрежесіндегі адамдармен бірге ж‰руі;
14. кµсем болу µнері;
15. келіспеушілік болѓан жаѓдайды шеше білу жєне алдын алу;
16. хабарламаларды тыңдап, µз кµзќарасын жеткізе білуі;
17. кєсіпкер тєуекелге бел буа білу керек;
18. әрќашан лидер µз ќоѓамындаѓы орнын, кµзќарасын, білгірлік ќасиетін
кµрсету керек.
Мына с±рауларѓа жауап беріњіз:
1. Менеджер ќасиетін д±рыс кµрсете білдік пе, єлде ќалѓан жаѓы бар ма?
1. Ќазіргі заман менеджерінде таѓы ќандай ќасиеттер болу керек?
2. Ќазіргі Ќазаќстан жаѓдайында менеджер ќандай ќасиеттерге ие болу
керек?
Тақырып 2. Менеджменттегі жүйелі ықпал (1 сағат)
Жүйелердің негізгі ұғымы
Жүйенің түрлері, элементтері мен тармақтары
Менеджменттің сыртқы ортасы
1.Жүйенің кез келген типке қолдану бір шама шақты абстракты ұғым.
Философияның жүйелер сандар жүйесі, байланысты жүйелері, белгілі беру
жүйелері, құрал жүйелері дегендер болады. Жүйенің біреуі физикалық
техникалық мәндеріне концепцияның өзіндік үлесімі болып саналады. Жүйелік
бұл табиғат құбылысының жалпылама қасиеті. Қоғам әр қашанда ұйымдастыруда
болады және белгілі бір жүйе ретіндежұмыс істейді. Карл Маркс осы тарапында
қоғам тұтас ретінде дамиды деп көрсетті. Табиғи байланыс осы жүйенің өзі
тұтастай жиынтық түрінде өзінің алғы шарты болды. Оның мақсаты дамуы
қоғамның барлық элементтінің өзінің бағындыруға немесе соған жетіспейтін
орган құруға бағытталды.
Жүйе – күрделі бірлікті құрайтын бір – бірімен байланысты немесе өзара
байланысты объектінің жиынтығы немесе кешені белгілі бір схемаға немесе
жоспарға сәйкес реттеліп арналды, бірнеше білімнен тұратын тұтастық. Жүйе
тұтастай құрлымды құрайтын жаңа қасиетке ие болған өзара әрекетесетін
элементтің жиынтығы. Бүкіл жүйені шартты түрде 3 түрге бөлуге болады:
1. Техникалық
2. Биологиялық
3. Әлеуметтік - экономикалық
Белгілі бір шамада дербес жұмыс істейтін және жүйедегі дербес жұмыс
істейтін бөлімдерін шамалы ғана байланысы бар жүйедегі элементтер жиынтықты
түрде тарматар деп атайды.
Әлеуметтік – экономикалық жүйе ең күрделі динамикалық дамудың, өзін – өзі
басқаруып жүйе саласына жатады. Әлеуметтік негізгі қасиеттеріннің белгілері
тән: ал, мұның өзі оларды қалыптастырып жұмыс істеу және даму үшін айрықша
маңызы бар.
2. Кез келген жүйеде элементер өзара тығыз байланысты әрі белгілі бір
әдістерімен өзара әрекеттеседі. Өзара әрекеттесуі жүйедегі әлемдер
арасындағы байланыс арқылы көрініп, ал олардың өзі заттың немесе ақпараттың
болуы мүмкін. Кез келген жүйе сияқты кәсіпорын жекелеген элементтің
ұйымдастыру бірлестігін, ал оның ерекше бірлескен бөлігі жаңа сапаға ие
болатын бірыңғай тұтас құрлымды құру. Әрбір элемент өзіне тән функция
орындайды. Оның өзіндік орны болады және өзара тәуелділігі жүйеге қатынасы.
Осыған байланысты болды. Жүйенің жалпы қасиеті – ол Иеиархиялық, яғни
жүйеге неғұрлым енгенде оның элементіне ену және керсінше жүйе элементтінің
дербесті ала отырп, өзі жүйеге айналды. Әр деңгейде жүйе өзінің
белгілерімен және елшіліктермен өзгешеленеді. Құрлымдық заңдылық және
жүйенің жақсы жұмыс істеуді көрсетеді. Осыған байланысты жекелеген
өндірістік бөлімшелер басқару буындары атқару міндеттер жүйедегі жалпы
түрткі мақсатқа жетуге бағытталған. Егерде кез келген бөлімшенің басқару
буынының мақсаты, бірақ тұтастай жүйе құрамына келмесе, онда жоғары
деңгейдегі жүйе тарапынан енгізуін талап етеді. Әлеуметтік – экономикалық
жүйенің маңызды қасиетті. Оның дербестігі және өзін – өзі басқаратындығы ,
бұл жүйенің белгілі бір заңдарға негізделген өздік басқару органы және өз
бетінше өздігімен дамуынын қабілеті бар. Жүйенің 2 түрі бар: ашық және
жабық.
1. Ашық жүйенің ерекше сыртқы ортамен тығыз байланысты энергия,
мәліметтер, материалдар.Жүйе шекарасы арқылы енетін сыртқы ортадан
мәліметтер енетін объектілер экономикалық, саяси бәсекелестік.
2.Жабық жүйенің белгілерінің нақты шекарасы болды. Оның іс – әрекеті
қоршаған орта жүйенің бір шама тәуелсіз.
Ашық жүйе өзін – өзі қамтамасыз ете алмайды. Оның өмір сүруі сыртынан
келетін мәліметтерде және материалдарға тәуелді болады. Басшылар ашық
жүйелерін жұмыс істеу ұйым сыртқы ортадан мәліметтер капитал адам
ресурстарын материалдарды алады. Осы өнімдерін қызметтер ұйымның сыртқы
ортаға шығын компонентер болып саналады.
3. Кез келген ұйымдастыру компониялар жүйе ретінде алуан түрлі затарды
сыртқы экономикалық ортаға шығарды және одан кез келген өнімді немесе
қызмет алуға сөйтіп, сыртқы экономикалық ұғымын белсенді қатысып орнатуы
мүмкін.
Сыртқы экономикалық орта. Сыртқы экономикалық орта элеметтеріне
жататыны: капитал, машиналар, ғимараттар, тауар қорлары, кеңсе жабдықтары,
әр түрлі аспаптар, сондай-ақ қолда бар ақша;
- жұмысшы күші. Қойылған мақсаттқа жету, міндеттерді жүзеге асыру үшін
қажетті мамандықтағы жұмысшы күшімен қамтамасыз ету.
- баға деңгейі. Мәселен, инфляция (ақшаның құнсыздығы) коммерсиялық
кәсіпорындардың қалыпты қызметін бұзып қана қоймай, еңбек өнімділігін де
кемітеді.
- жоғары білікті кәсіпкерлер мен әкімдердің болуы өте жоғары бағаланады.
- үкметтің қаржы және салық саясаты экономикалық ортаның маңызды элементі.
- сатып алушылар. Тұтынушыларды тарта біру үшін кәсіпорын адамдар нені
қалайтынын және нені алғысы келетіндігін біліп отыру тиіс.
Сыртқы технологиялық орта. Іскерлік белсендік пен технология арасында
тығыз байланс бар. Аумалы – төкпелі дүниеде кез келген коммерциялық
кәсіпорын өмір сүру үшін технологияның соңғы жетістіктерінен хабардарт
болуы тиіс, өйткені оның өзі таур немесе қызмет көрсету арқылы өндіріс
процесі ретінде де, сондай-ақ жұмыс тәсілін жетілдіру үшін де пайдаланылуы
мүмкін.
Жүздеген жылдар бойы америкалық әлеуметтік дамуда бірқатар әлеуметтік
сенім қалыптасты. Ал, мұнымен басқарушы санаспай тұра алмады. Бұлардың ең
бастылары мыналар:
1. Сенімділіктің болатын себебі сол, жұмыс істегісі келетін адамдарда
алуан түрлі мүмкіндіктер болатындықтан, осы мүмкіндіктерді пайдалану
қажет.
2. Бизнеске сену және кәсіпорын басшысын құрметтеу.
3. Тұрмыстың барлық саласында, әсіресе, іскерлік қыметте
бәсекелестіктің және бәсекелесу қабілетінің қажеттілігіне сену.
4. Жеке адамдардың нәсіліне, діни сенім мен нанымына қарамаста
құрметтеу.
5. Өз меншікіне иелік ететін билеушіні, оның кәсіптік білімін саясй
орынын құрметтеу.
6. Білімге сені және оны құрсеттеу.
7. Қисынды (логикалы) процестерге, ғылым мен техникаға сену.
8. Болып жатқан өзгерістердің маңыздылығына жәнеде бір нәрсені таңдаулы
әдіспен істеу үшін эксперимент жасаудың қажеттілігіне сену.
Сыртқы саяси орта. Басқарушының саяси және заңды ортасы әлеуметтік
ортамен тығыз байланста болады. әдетте әлеуметтік қысымның және әлеуметтік
проблеманың нәтижесіне қабылданады.
Саяси орта, әдетте, саяси және үкмет басшылары мен заң шығарушылардың
көзқарасы мен әрекетінің орталығы болғандықтан, мұның өзі әлеуметтік талап
пен сенімнің бәсендеуі мен көтерілуіне қарай өзгеріп тұрады.
Сыртқы этикалық орта. Этикалық орта әлеуметтік ортаның құрамдас
элементіне жатады да, практикада жалпы қабылданған және қолданылып жүрген
жеке бастың жүріс-тұрыс стандарттары жиынтығынан тұрады. Кейде этикалық
талаптар заңдарда нақты қарастырылады.
Кез келген әлеуметтік-экономикалық жүйе біршама дербес, бірақ өзара
байлансты екі бөліктен тұрады: басқарылатын (басқару объектісі) және
басқарушы (басқару субъектісі).
Басқарылатын жүйе деп, ретке келтіру мақсатындабасқару ықпалынжүргізуге
арналған объектіні, яғни белгіленген жүйеге жетуге мүмкіндік беретін даму
формасын айтады. Оның өзі өндірістің алуан саласындағы процесті жүзеге
асырады.
Бақарушы жүйе – бұл техникалық құралдар көмегімен мақсатқа сай ықпал
етуді жүзеге асыратын органдар мен жеке жұмыскерлер жйынтығы.
Басқарушы жүйе – бұл «нені» немесе «кім» басқарады, ел басқарылатыны –
«нені» немесе «кімді» басқарады. Бұған ұқсас ұғымдар – «басқару субъектісі»
мен «басқару объектісі».
Басқаратын және басқарушы жүйелер субъектіден объектіге енетін және
объектіден субъектіге шығатын тікелей ақпараттар көмегімен байлансты болып,
олардың үнемі әрекеттесуін, жұмыс істеуін және дамуын қамтамасыз етеді.
Тәжірибелік сабақтардың сұрақтары (1 сағат):
1. Өндірісті басқарудың деңгейі мен құрылымы, оған қойылатын талаптар
2. Басқару саясаты
3. Менеджменттің әдістері
4. Менеджменттің сыртқы ортасы
5. Менеджменттегі ашық және жабық жүйелер
Тапсырмалар:
Жүйенің тармақтары құру
Ашық және жабық жүйелердің ерекшеліктерін талдау
Менеджменттегі сыртқы және ішкі ортасына сипаттама беру
Кәсіпорнының басқару саясатын құру
Әдебиеттер:
1. Ахметов Қ.Ғ. Мнеджменттің негіздері (Оқу құралы), А.: «Білім», 17-28 б
2. Виханский О.С, Наумов А.И. Менеджмент. Учебник для экон. спец. вузов М.:
Высш. школа, 1994г
3.Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. Учебник, Минск: ВГЭУ, 1996г.
4. Мэскон М., Альберт М.. Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: «Дело», 1993г.
СӨЖ бақылау тапсырмалары:
Тапсырма 4
Фирманыњ бєсеке ќабілеттігін кµтеру жолдарын тєжірибеде ќолдану. Олардыњ
ішінде:
1. ¤ндіріс шыѓындарын бєсекелестер дењгейінен тµмендету
2. ¤німніњ техникалыќ дењгейі бєсекелестерге ќараѓанда жоѓары болуы
3. Тауарды жеткізуді тездету
4. Тауар ‰лгісін жетілдіру
5. Жарнаманыњ мањыздылыѓын жоѓарлату
6. Кепілділіктіњ ±заќ мерзімділігі жєне басќалар
Келесі с±раќтарѓа жауап беріњіз:
1. Фирманыњ бєсеке ќабілеттілігін жоѓарылатудыњ басќа ќандай жолдарын
сіз ±сынасыз?
2. Фирманыњ бєсеке ќабілеттілігін кµтеруге ±сынѓан баѓыттар сіздіњ
ойыњызша тиімді болады ма?
Тапсырма 2
Кәсіпорынныњ сыртқы ортасын қ±райтын факторлар
Әрбір факторлар тобын жекеше сипаттањыз. Байланысын көрсетіңіз.
Тақырып 3. Менеджмент туралы ғылымды қалыптастыру және дамыту (1
сағат)
Менеджментің бастапқы теориялары
Менеджменттің негізгі мектептері
Дамыған елдерде менеджментке көзқарас
1. Өндірісті басқарудың ғылыми негізінде қалыптасты. Өткен ғасырдың
соңында жүз жылдықта бастады. Ғылыммен техниканың дамуы өндірісті
шоғырландыруға жаратылыс техникалық білімінің барлық саласында қарқынды
іздестіру жұмысына ықпал етті. Менеджмент дәстүрлерді тарихты
концепцияларды институт теорияларын практикалық қамтыды бүкіл адамдардың
мәдениетінің басқару ісіне жетілдіруге мыңдаған жылдар бойы қаржылық
еңбекті ұйымдастыру қажет болды. Соған байланысты сол кезден бастап ең озық
ақыл – ой жетістіктер бел алды. Клот пен Джоттың басқару ақыл ойының тарих
кітабында б.з.д. 5 мың жылдар бұрын шумерлер сына жазуды ойлап бастаған.
Бастағанын анықтап Ресейде енді және өндірісті басқарудың бір қатар маңызды
идеясы 1 Петр заманына байланысты. Ол мемлекетінің биліктің және терең
экономикалық өзгеруінің бір қатар реформасын жүзеге асырды.
Ғылыми басқару мектебі Осы мектептің пайда болуы Ф. Тейлормен
байланысты. Оның басты еңбегі Фабриканы басқару ғылыми менеджмент
принцптері арнайы комисия алдында көрсетті. 1880 жылы инженер білімі алғаш
американ ғалымы Ф. Тейлор еңбек процесін зертеп бастаған. Тейлор еңбегін
жалғастырған Генрик Форт болды. И. Гант, Ф. Гилборт, Л. Гилберт, К.
Стенфорт, Ф. Тейлордың негізгі қағидалары:
1.Практикасы қалыптасып дәстүрлі жұмыс тәсілдерінің орнына ғылыми ірге
тасын құру. Әрбір элементтің ғылыми тұрғыдан зертеген .
Жұмысшыларды ғылыми критерий бойынша таңдау.
3. Еңбекті ұйымдастырудың ғылыми ойластыру практикаға енгізу
жүргізгенде әкімшілік пен жұмысшылар арасындағы ынтымақтастық.
Еңбекті бір келкі бөлісу және әкімшілік арасындағы жауапкершілік.
Тейлор – пікірінше еңбек өнімдерінің артуы қожайынға да, жұмысшыға да
молшылық әкеледі. Ол үшін қожайынның да, жұмысшының да психологиялық
түбегейлі өзгерту қажет. Тейлор өз теориясын тұжырымдап отырып, мынаған
келеді. Дәстүрлі әдістердің орнына ғылым, қарама – қарсылықтың орнына
үйлесімдік, дербес жұмысшының орнына ынтымақтастық, еңбек өндіруші
мектептің орнына еңбек өнімдері барынша арттыру. Оларға барынша қолайлы
жағдай жасау, Тейлор жұмысының басты жүйе жекелеген жұмысшының еңбегін
ұтымды ету, өндіріс процесін және соған сәйкес басқару прцесін ұйымдастыру
қайта құру болды.
Гилберт прибор ойлап шығарып, оны микропораметр деп атады. Оны кино
камерамен қоса қолданылады. Белгілі бір операцияда қандай қозғалыстың және
олардың әр қайсысы қаншама уақыт алатындығын дәл анықтау үшін пайдаланады.
Эмерсон ойлап шығарған өнімдердің “ 10 принцпі ” деген жұмысында
жұртқа кеңінен мәлім болды. Ол кәсіпорының басқаруының принцптерін
қарастырады, әрі тұжырымдады. Эмерсонның 10 принцпі:
1.Дәл тұжырымдама мақсат. Басқарудың басқа деңгейде бұған жетуле әрбір
басшы және оның қоласындағылар ұмтылды.
2.Болашақ мақсатты ескере отырып әрбір жаңа процесті таңдауға шынайы
дұрыс көңіл бөлу.
3.Білікті кеңес беру, өндіріске және басқаруға байланысты арналған
білімнің қажеттілігі және барлық мәселелерде білікті кеңес бірлесіп ғана
нәтижелі болды.
4. Барлық ұжым мүшелерінің белгіленген тәртіппен ережелерге бағыну.
5. Қызметкерлерге әділ төрелік.
6.Басшыны қажетті мәліметтерін қамтамасыз ететін жедел, сенімді, толық,
дәл және тұрақты есеп.
7.Ұжым қызметтің мұқият жедел басқаруды қамтамасыз ететін дисперчилік
жұмыс.
8. Ұйымдастырудың бүкіл кемшілікті дәл белгілеуге және одан келетін
шығарды. Азайтуға мүмкіндік беретін нормалар мен жұмыс кестелері.
9.Ең тиімді нәтижеге жетуде мүмкіндік беретін уақыт. Күш қуат және
өзімдік құнының үлесін қамтамасыз ететін жағдайды халыққа келтіру.
10.Уақытты белгілеуді және әрбір операцияның кезегінен ұсынатын
операцияның нормасы.
Ғылыми басқару қозғалыста АҚШ тыс жерлерге қала жерлерге Германия,
Англия, Франция, Шведция және т.б Европа елдеріне кеңінен мәлім болды.
Мұның өзі оларды басқару, ғылыми басқару, рациянализациялау, еібек ғылымын
ұйымдастыру және т.б аттармен жайылды. Егер объектіні өндіріс бизнеске ғана
көңіл бөлген болса, кейіннен адамдар саласында бірдей қолданылған басқа
ұйымның ғылыми принцптер концепциясы қалыптасты.
Классикалық немесе әкімшілік мектебі 1920 – 1950 ж. Ғылыми басқару
өкілдері өз зерттеген негізінен өндіріс басқаруға арнады. Олар басқару
деңгейінен төменгі сатыдағы еңбек өнімінен артуымен шұғылданып, әкімшілік
мектебі пайда болды. Кейінен мамандар басқаруды ұдайы жетілдірумен
әкімшілік қызметті ұйымдастыру принцптерін ойластырды. Бұл мәселелер
Файольдің есімімен тікелей байланысты. Ол әкімшілік басқару мектептің
көрнекті ғалымы деп есептелді.
Файоль пікірінше әкімшілік ету жан – жақты қызмет алқымымен
қамтамасызданды. Басқарудың бір бөлігін және техникалық, компаниялық сатып
алу,қорғаныстық, бухгалтер, әкімшілік әкімшілік функцияны талдайды. Файоль
оны 5 элементке бөліп көрсетті:
1. Жоспарлау
2. Ұжымдастыру
3. Басшылық ету
4. Үлестіру
5. Бақылау
Файоль әкімшілік басқарудың бір қатар принцптерін ойластырды. Оның
пікірінше олар кез келген ұйымға қолдануға жарайды. Менеджменттің осындай
әмбебап принцптері менеджерді өз қызметтерін қалай орындау екендігін
көрсетеді. Оның менеджментке арналған 14 принцпінде басқарушылардың қызмет
қалай орындау екендігін көрсетеді.
Файольдің функциямен принцптері уақыт кезінен ойдағыдай өтіп жаппай
қолдана бастады.Файоль былай деп бастады басқару процес ретінде тәуелсіз
саламен функцияға бөлінуі мүмкін. Классикалық мектептің өкілі Урвин
Файольдің негізгі қағидаларын одан әрі дамытып тереңдете түсті. Урвинде
Файоль секілді әкімшілік қызметтің негізгі элементтерін тұжырымдап, бұған
жоспарлауды, ұйымдастыруды, штабты жинақтауды, басшылықты үйлестіруді,
есеп беруді және бюджет жасауды жатқызды. Бұл элементтер күні бүгінге
дейін шетел авторларының көптеген зертеулерінің түп қағазы ретінде
пайдаланып отыр. Урвин формалді ұйым құру принцптеріне ерекше көңіл бөледі.
1.Құрлымның сәйкестігінде атап көрсетілетін әуелі ұйымдастыру құрлымын
мұқият ойластыру, содан кейін құрылым талаптарына неғұрлым сәйкес келетін
мамандарды таңдап алу қажет. Арнайы және басштабты құру.
2.Басқаруды күрделене түсу ескеріп Урвин ұйымдастыруда штабтық
мамандандардың маңыздылығын жете түсінді. Бар штабтың міндетіне басшылардың
бұйрық дайындаудың және таратуын күнделікті жұмыстарды бақылауды және
штабтық мамандар қызметін үйлестіруде басшылар көмек жасауға жатады.
3.Құқықпен жауапкершіліктің салыстырмашылығы.
4.Бақылау өрісі – басшыға тікелей бағынатын адамдар саны.
5.Мамандандыру басшы қызметкерлерге мамандандырудың 3 түрі болуы
мүмкін:
1. Мақсат белгісі
2. Операциялар бойынша
3.Тұтыну түрлері немесе географиялық белгілер бойынша
6.Анықтық ұйымдағы әрбір қызметкер үшін міндеті жауапкершілігі басқа
адамдармен өзара қатынасы мен байланысы жаз болса анықтауы тиіс тек сонда
ғана ұйым қызметінің айқындығына қол жеткізуге болады.
Адамгершілік қарым – қатынас мектебі ( 1930 – 1950 ж. ) Ғылыми басқару
мектебі мен классикалық мектеп психологы жанадан дами бастаған кезде жарық
көрді. Сондықтан да осы мектептің авторлары адам факторының маңызын
мойындай тұрсада олардың пікір таласы ақыны әділ төлеу. Экономиканы
ынталандыру және формальдік қызмет қарым – қатынас орнату секілді, нәрселер
мен шектеледі. Адамгершілік қарым – қатынас жөніндегі қозғалыс ұйымының
негізгі тиімді элементі ретінде адам факторы толық мойындай алмауында жауап
ретінде туындаған еді. Оның өзі классикалық көз қарас табу кемшілікті шешу
мақсатында пайда болатын. Адамгершілік қарым -қатынас мектебін кейде
неоклассикалық мектеп деп атайды.
Тейлор мен Мэйо жүйелерінің салыстырмалы сипаттамасы
|Тейлор жүйесі |Мэйо жүйесі |
|Жұмыс істешілерге энергетикалық |Психологиялық ықпал ету |
|ықпал ету | |
|Жеке еңбекке (кесімді ақыға) сену |Тоқпақ психологиялық заңдылықты |
| |ескере отырып, ұжымдық еңбекке сену |
|Жұмысшыларды әкімшіліктің |Жұмысшыларды өзара ұнатуына қарай |
|ұйғару бойынша орналастыру |топтау. |
|Жұмысшыларға интеллектуалдық | Жұмысшыларға |
|іске |творчестволық іске қаб- ілетті адам |
| |ретінде ықпал ету |
|қабілетсіз, «үйретілген маймыл» |Жұмысшылардың өндірісті жақсартуын |
|ретінде ықпал ету. |ынталандыру |
|Жұмысшыларды өндірісті жақсарту |Өндіріс процесінде творчесволық бел |
|туралы ойлауға тыйым салу |сенділікке жол беру |
|Еңбек процесстеріндегі жұмыс тәртібін|Жұмысшыларды өндіріс прцесін тал- |
|жиіжиі өзгертіп отыру |қылауға, онда тиісіті шешім |
| |қабылдауға қатыстыру |
|Әкімшілік нұсқауын сөзсіз орындау |Өз мамандығына деген мақтаныш сезімін|
| |көтермелеу, олардың мақсатты фирма |
| |мақсатын сай келетіндігі туралы |
| |ынталандыру. |
|Материалдық көтермелеу, жазамен |Адамдарға көңіл бөлу, мастерлердің |
|қорқыту |қарамағындағы жұмысшыларға қамқор |
| |болуын насихаттау. |
|Жұмысшылардың ішкі өміріне басшылар | |
|тарабынан немқұрайды қарау | |
Мэйо «Уэстерн электрик компани» фирмасымен шартқа отырып, Хоторнс
қаласында адам еңбегінің тиімділігіне психологиялық факторларының ықпалын
зерттеді. Бұл жұмыс кезінде бүкіл АҚШ-қа әйгілі болған «Хоторенстік
эксперимет» деп аталды.
1926 жылы «Фонд Рокфеллер» қаржысына Гарвард университетінде
өнеркәсіптік зерттеу бөлімі ашылып, 1927 жылдан бастап Мэйо жұмысын
дамытты.
1933 жылы Мэйо «Индустриялық өркениеттегі адамгершілік қарым
қатнастар» кітабын шығарды. Бұл кітаптағы басыты идея – еңбек тиімділігі
үшін психологиялық жағдай және жұмысшылардың жақсы көңіл-күйінің қажеттігі
туралы. «Бақтты жұмысшы дегеніміз тиімді жұмысшы», деп тұжырымдайды Мэйо.
Басқаша айтқанда, жұмысшылардың еңбек өнімділігін барынша арттыру үшін, оны
бақытты ету қажет.
«Адамгершілік қарым-қатнас» мектебінің көрнекті өкілдері К. Арджерис,
Ф. Ферцберг, Р. Ликатт, Д. Макгрегор, Р. Блейк т.б.
Бұл бағыттың негізгі қағидасы ресми емес шығын топтардың ролін
орындау, басқару практикасында топтағы психологиялық және әлеуметтік
ерекшеліктерді тауып, пайдалануға мүмкіндік беретіндей тәсілдерді қабылдау
болып саналады.
«Адамгершілік қарым-қатнас» мектебінің өкілдері басқару жұйесіндегі
жұмыскерлердің еңбегін жетілдіру тәсілдерін іздестіруге едәуір көңіл
бөлінеді. Атап айтқанда, олар ресми емес әлеуметтік құрылымды өзгертуге
ерекше көңіл бөлуді немесе ұйымның формальды құрылымын қайта құруды
ұсынады.
Олар классикалық мектеп ұсынған «жоғарыдан төменге қарай бағыну
үйлесімділігі» приципін қаты сынаға алып, биліктік тек жоғарыдан төмен
қарай жүруін тиімді деп есептемеді. Осыған орай олар «комиссия арқылы
үйлесімділікті» ұсынды, мұның өзі идея қатнасының тиімділігін арттыруды,
жалпы саяси ұйымның жақсы қабылдануын, әрі оның неғұрлым тиімді жүзеге
асырылуын қамтамасыз етеді.
Осындай қортындыларға сүйене отырып, психологиялық мектептің
зерттеушілері бойынша топшылады: егер басшылар өз жұмыскерлері туралы
көбірек қамқорлық жасаса, онда олардың қанағаттану сезімі де, еңбек
өнімділігі де жоғары болады. Тікелей басшылық ететіндердің неғұрлым тиімді
әрекет ету, жұмыскерлермен кеңесуі, қарым-қатнас жасауға барынша толық
мүмкіндік беру арқылы адамдармен қарым-қатнас жасау амалдарын пайдалануды
ұсынады.
Бихевиористік мінез-құлық мектебі (1950 жылдан күні бүгінге дейін)
Екінші дүнйе жүзілік соғыстан кейін психология мен социологияның
даму, зерттеу әдістерінің жетілдіру жұмыс орнында мінез-құлықты зерттеуді
ғылыми жолға қойды. Крис Арджирис, Ренсис Лайкерт, Дуглас Мак Грегор,
Фредрик Герцберг, бихевиористік мінез-құлық мектебінің басқа да өкілдері
әлеуметтік өзара әрекеттесудің, мотивацияның, билік пен бедел сипаттың,
ұйымдық құрылымдардың, ұйымдастырудағы жетекшіліктің, жұмыс мазмұнын
ескертудің және еңбек тұрмысы сапасының алуан түрін жайларын зерттеді.
Бихевористің мектеп адамгершілік қатнас мектебінен едәуір ауытқып,
адамдар арасындағы қатнасты орнықтыру тәсілдеріне назар аударды. Бұл жаңа
бағытта көбінесе адамдардың өз мүмкіндігіне ықпал етуге, ұйымды құруға және
басқаруға негізделген. Тұтастай алғанда, бұл мектептің басты мақсаты адам
ресурстарын тиімділігін арттыру арқылы ұйымдастыру тиімділігін арттыру
болады.
Мұндағы басты мәселе мынада: мінез-құлық туралы ғылымды дұрыс қолдану
жеке жұмыскерлерді де тиімділігін акртыруға ықпал етеді. Алайда,
менеджментті зерттеушілердің атап көрсеткендей, жұмыс мазмұнын, өзгертудің
және жұмыскерлердің басқаруға қатысуы секілді амалдар тек кейбір
жұмыскерлерге ғана, әрі кейбір жағдайда ғана тиімді болады екен.
Басқару ғылымы немесе сандық ықпал (1950 жылдан күні бүгінге дейін)
Шет елдегі басқару теориясының жаңа бағыттардың бірі – «басқару
ғылымы» деп аталатын – басқару ғылымына сандық тәсілдер мен дәл ғылым
аппаратын енгізуге тырысуымен сипатталады.
«Жаңа» мектептің ең көрнекті өкілдеріне Р. Акофф, Л. Берланфи, С.
Бир, А. Гольдбергер, Н. Джорджекску – Реган, Р. Каллиен, П. Клейн, Р. Люс,
Д. Форрестер секілді ғалымдар жатады. Бұл мектептің қалыптасуы кибернетика
мен операцияны зерттеудің пайда болуына байлансты. Алғашында операцияны
зерттеу сандық талдау әдістерін тұтастай, бөлімдерге жіктемей дайындаумен
шектеледі.
Кейіннен операцияны зерттеу ғылымының дербес саласы ретінде
қалыптасып, негізгі екі бағытта дамытылады.
Біріншісі, басқаруда неғұрлым жиірек кездесетін құбылыстың
матиматикалық моделін құруға, запастарды басқаруға, ресурстарды бөлуге,
бұқаралық қызмет көрсету міндеттеріне, ескі жабдықтарды ауыстыруға, жұмыс
уақытын реттеуге т.б. байлансты болады.
Екіншісі, жүйені зерттеуге – «жүйе техникаларын» құрауға айрықша мән
береді.
Әрі қарай дербес ғылыми пән – басқару шешімдерінің теориясы
қалыптасты.
Қазырғы кезде басқару шешімдерінің теориясы саласындағы зерттеулер
мынандай бағыттарда жүргізіледі:
– ұжымдарда шешімдер шығару процестерін математикалық модельдеу
тәсілдері;
– статистикалық шешімдер теориясын, құбылыс теориясын (теория игр) т.б.
қолдана отырып қолайлы алгаритімдік шешімдер;
– экономикалық құбылыстардың сандық қолданбасы жәнеабстрактілі
матиматикалық модельдерді, соның ішінде қоғам мен жеке фирмалар
ауқында ұдайы өндіріс модельдері; ғылыми-техникалық және экономикалық
дамуды болжамдау модельдері («Паттерн», «Форекаст» т.б. жүйесі).
Қазіргі кезде рыноктардағы фмрмалардың стратегиясына байлансты
салаларда зерттеу жұмыстары, ұйымды болжамдау мен қайта құру тәсілдері кең
көлемде жүргізілуде. Рыноктардағы күшейіп отырған бәсекелестік және дербес
өндірістік конгломеераттар құру, өзгеріп отырған факторға сәйкес
жетістіктерге жету үшін фирмалар алдына ұйымдық құрлымды үнемі өзгертіп
отыру проблемасы туады. Осы мақсатта жаңа ұйымдық фирмалар (матрицалық және
басқа да құрлымдар), жан-жақты талдау жүргізуге мүмкіндік беретін жаңа
есептеу техникалары, барынша децентрализациялауға ықпал ететін жаңа басқару
психологиясы, нақты міндеттерді қою мен шешу (мақсатты басқару) қолданылады
5 кестеде басқаруды дамытуға үлес қосқан төрт мектеп келтірілген.
Әр түрлі бағыттардың қосқан үлесі 5-кесте
|Ғылыми басқару мектебі |
|Міндеттерді орындаудың таңдалуы әдістерін анықтау үшін ғылыми талдауды |
|пайдалану. |
|Міндеттерді орындауға ең қолайлы жұмыскерлерді таңдау, оларды баулауды |
|қамтамасыз ету. |
|Міндеттерді ойдағыдай орындауға қажетті ресурстармен жұмыскерлерді |
|қамтамасыз ету. |
|Еңбек өнімділігін арттыру үшін материалды ынталандыруды ұдайы және дұрыс |
|пайдалану. |
|5. Жұмысты дернбес жоспарлау және ойластыру |
|Басқарудың классикалық мектебі |
|Басқару приціптерін дамыту. |
|Басқару функциясын бейнелеу. |
|3. Бүкіл ұйымды басқарудың жүйелендірілген ықпалы |
|Адамгершілік қарым-қатнас мектебі және мінез-құлық ғылыми мектебі |
|1. Қанағаттанушылық пен еңбек өнімділігін арттыру үшін адамдар арасындағы |
|қатнасты басқару амалдарын қолдану. |
|Адамгершілік қарым-қатнас туралы ғылымды басқаруға қолдану және әрбір |
|жұмыскерлерді қабілетіне қарай толық пайдаланатындай етіп ұйымды |
|қалыптастыру. |
|Басқару ғылымынң мектебі |
| Модельдерді ойластыру және қолдану арқылы күрделі басқару проблемаларын |
|түсіндіруді тереңдету. |
|Күрделі жағдайда шешім қабылдайтын басшыларға жәрдем ретінде сандық |
|тәсілдерді дамыту. |
Шет елдегі басқару териясының барлық мектептері зерттеу тақырыптары
мен тәсілдерін іздестіру үстінде. Соңғы он жыл шамасында менеджмент әр
түрлі мектептердің жетістіктерін біріктірді, ал қазырғы кезде экономика
ғылымының ссоциологияның, психологияның, кибернетиканың, жүйелер
теориясының және шешімдер қабылдаудың табиғи жиынтығы болып саналады.
Тиімді менеджмент қазіргі ғылыми-техникалық революция ағымында ерекше
бағады. өйткені, сыртқы әлемдегі үдемелі және күрделі өзгерістерде, күн
сайын шиеленісіп отырған бәсекелестікте, менеджменттің ролі зор.
Менеджменттің алуан түрлі тәсілі мен функциясы бар. Бірақ
практикасының көрсеткеніндей, ең тиімді тәсілдердің бірі (экономикалық және
әлеуметтік-психологиялық) - әкімшілік талап ету шаралары. Толып жатқан
функциядан жалпылама ұсынылатыны: мақсат қою, болжамдау, жоспарлау,
үйлестіру, реттеу, есептеу, талдау, бақылау. Даму функциясының да ерекше
маңызы бар.
Менеджмент – жоғары нәтижеге жету үшін ресурстарды тиімті жүйеге
асыруға жауапты «антрепенер» әлемі. Тек әр түрлі елдердегі ұлттық дәстүр
ғана оны күрделендіре түседі. АҚШ-тағы бәсекелестік, Батыс Европадағы өзара
тиімділік ара салмағы, Жапониадағы «біріңғай отбасы» факторы және
Ұлыбританиадағы клубқа сенімділік. Менеджерлік дүрбелеңнің айқын
дәлелдегені-менеджмент тек американдық ерекше белгі (атрибут) емес.
Тәжірибелік сабақтардың сұрақтары (1 сағат):
1. Менеджментің негізгі мектептерін салыстыру және талдау
2. АҚШ-тағы менеджмент ерекшеліктері
3. Неміс және француз менеджменттің талдау
Тапсырмалар:
Менеджменттің бастапқы теорияларының қолайлы және жағымсыз жақтары
туралы мәлімет беру
АҚШ-тағы және Жапондық менеджменттің қолайлы және жағымсыз жақтарын
талдау
Әдебиеттер:
1. Ахметов Қ.Ғ. Мнеджменттің негіздері (Оқу құралы), А.: «Білім», 4-17б
2. Виханский О.С, Наумов А.И. Менеджмент. Учебник для экон. спец. вузов М.:
Высш. школа, 1994г
3.Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. Учебник, Минск: ВГЭУ, 1996г.
4. Мэскон М., Альберт М.. Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: «Дело», 1993г.
СӨЖ бақылау тапсырмалары:
Тапсырма 1.
Келесі с±рақтарѓа толыѓырақ жауап беруге тырысыњыз:
1. Қаржы бақылауы не ‰шін қажет?
2. Менеджер қаржы ғдістерін бақылауда қандай орын алады?
3. Аудиторлық қызметтіњ даѓдарыс жаѓдайдыњ алдын-алуда мањызы қандай?
4. Фирманыњ жоѓары нғтижеге жетуге қаржы бақылаудыњ мањызы неде?
5. Алдыњѓы аѓымдаѓы жғне нғтижелі бақылаудыњ бір-біріне байланыстыѓы
жғне бір-бірімен оѓаштыѓын неде кµресіз?
6. Қаржы кµмегімен іске асыратын бақылаудыњ, жалпы бақылаудан
айырмашылыѓы неде?
7. Сіздіњ ойыњызша қандай ресурстарды пайдаланѓанда бақылаудыњ мањызы
бар?
8. Қаржылық бақылау кезінде кері байланысты пайдаланудыњ жолдары қандай?
9. Қаржы бақылауын қамтамасыз ету ‰шін банк тғжірибесінде сіз не
енгізуге тырысар едіњіз?
10. Бақылаудыњ тиімділігін жоѓарылату жғне жетілдіру процесінде
мғліметтіњ рµлі қандай?
Тапсырма 2.
Жеке адамдар мен коммерциялық қ±рылымдар инфляция жаѓдайында жинаѓан
қорлардын сақтау жолдарын іздестіреді. Қазақстан жаѓдайында келесі жолдар
нақты болады:
Н±сқа-1. Баѓасы µсетін валютаѓа тењгені айырбастањыз.
Н±сқа-2. Ақшањызды коммерциялық банкке бір жылѓа депозитке салыњыз,
салымы бір жыл ішінде 2-3 рет µседі. Бірақ банк банкротқа ±шырамайды деп
кім кепіл бере алады? Сонымен қатар ешбір банк қызметкері инфляция
дењгейінен жоѓары пайыз бере алмайды.
Н±сқа-3. С±ранысы жаѓары тауар сатып алыњыз.
Н±сқа-4. ¤з ісіњізді ±йымдастырыњыз. С±раныстаѓы тауарларды шыѓаратын
µндірісі болѓан тиімді жғне т±рақты.
Сіз инфляция жаѓдайында қаржы сақтау жолдарын ойлап ±сыныњыз. ¤з
±сыныстарыњызды д±рыстап анықтањыз.
Тапсырма 3.
Қазақстан жаѓдайында коммерциялық банктердіњ қаржы жаѓдайы т±рақсыз
болѓандықтан, алдыњѓы уақытта олар банкротқа ±шырауы м‰мкін? Коммерциялық
банктіњ бғсеке қабілеттілігі кµптеген факторлармен байланысты: кµрсететін
қызметтердіњ ғр т‰рлілігі жғне сапалыѓы, несиелер жғне депозиттер бойынша
пайыз ставкалары, тарифтер дењгейі, қызмет кµрсетудіњ ыњѓайлылыѓы, есеп
айрысудыњ жылдамдыѓы, беріктілік жғне т.б.
Бғсекелестікті бекіту қ±ралдары болып:техникалық қамсыздандыру, қызмет
кµрсету жғне операцияларды ж‰ргізудіњ технологиясын жетілдіру, ±сынылатын
қызметтердіњ т‰рін байыту, филиалдар жғне бµлімшелер ж‰йесін дамыту,
жоспарланѓан стратегия, маркетинг жғне қоѓаммен байланыстарды ±йымдастыру;
банк қызметкерлерініњ квалификациясыныњ дењгейін жоѓарлату.
Келесі с±рақтарѓа жауап беріњіз:
1. Коммерциялық банктіњ қандай бғсеке қабілеттілігін кµтеру факторын сіз
тиімді деп ойлайсыз?
2. Қазақстандық коммерциялық банктер алдында бғсеке қабілеттілігін
кµтеру ісінде қандай мғселе т±р, сонымен қатар д‰ние ж‰зілік алањдаѓы
мањызы?
Тақырып 4. Басқару процесінің мақсаты (1 сағат):
Басқару процесінің ұғымы
Басқару процесінің мақсаты және негізгі сипаттамалары
Мақсатты анықтау процесі
1. Басқару – адамдардың кәсіптік қызметі. Бұл қызметтің мән мазмұнын
айқындау үшін оның анықтамасынан бастайық. Басқару – бұл ұжымдағы адамдарға
және жекелеген адамдарға, олардың бірлескен (еңбек) жұмыс процесінде
мақсатты жүйелі ықпал ету.
Осы анықтамадан бірқатар қорытынды жасауға болады. Басқару ең алдымен
ықпал ету, демек мұның өзі сол әрекетке билік ету қажеттігін көрсетеді.
«Мақсаттылық» анықтамасы басқару міндетін – ұжымның алдына қойған
мақсатына жетуін қамтамасыз етуді көздейді. Оның үстіне мақсат қою да
басқару міндеті.
«Жүйелілік» анықтамасы дүркін-дүркін емес, жүйелі, үздіксіз жүзеге асыру
қажеттігін көрсетеді.
Әрекеттің осындай міндетті бірізділігін басқару процесі деп атайды. Әр
түрлі деңгейде басқару прцестерінің күрделілігіне және алуан түрлілігіне
қарамастан, Д. Н. Бобрышев осы категорияға – басқару процесіне біршама
жалпылама анықтама береді. Басқару процесі – бұл шешімді шығаруды,
қабылдауды, қабылданған шешімнің орындалуы жөніндегі жұмыс барысын
үйлестіруді, қабылданған шешімнің орындалу барысын бақылауды бірізділікпен
жүзеге асыру (1 схема). Бұл анықтама басқару әрекетінің мазмұнын да ашады.
Басқару процестерін басқарудың көптеген жүйелері мен салаларында жүзеге
асырады. Кәсіпорындар мен мекемелерде, колхоздар мен тасымалдау
орындарында, құрылыс пен жоғары оқу орындарында. Яғни, адамдар еңбек ететін
ұжымның барлығында белгілі бір мақсатқа жету үшін басқару қызметі бірінші
кезектегі міндет болып саналады. Басқару процесі мемлекеттік деңгейде де,
шаруашылық ұйымында да бірдей жүргізіледі. Стратегиялық және жедел
проблемаларды шешкен кезде ол бір мақсатты көздейді, әрине, мұндай жағдайда
көбінесе «Стратегиялық басқару», «жедел басқару» секілді терминдерді
пайдаланады. Бірақ мұнда басқару мазмұны өзгермейді.
Басқару функциясы – басқару қызметінің нақты түрі, оны жүзеге асыру үшін
арнайы амалдар мен әдістер, сондай-ақ тиісті ұйымдық жұмыстар қолданылады.
Әрбір басқару функциясы процесс болып саналады, өйткені, бұлар да өзара
байланысты әрекеттер сериясынан тұрады. Басқару функциясы барлық функцияның
жалпы жиынтығы. Функция – көпмәнді термин. Философияда бұл екі объектінің
(топтың) қарым-қатынасы, онда біреуінің өзгеруі екіншісінің өзгеруіне
түрткі болады, социологияда – белгілі бір әлеуметтік институт немесе жеке
әлеуметтік процесс жоғары деңгейдегі қоғамдық жүйенің қажетін орындайды.
Функция – бұл сонымен қоса әрекет, міндет, жұмыс. Бұл мағынада функция
ұғымы басқару функциясының категориясын анықтаған кезде басқару
теориясында, сондай-ақ олардың ұйымдастыру жүйесіндегі басқа функциялардан
- өндірістік, әлеуметтік т. б. өзгешелігін көрсету үшін пайдаланылады.
Басқару функциясының өзіндік өзгешелігі, ерекше мазмұны болады, әрі
дербес жүзеге асырылуы мүмкін. Оларды кез келген басқару саласындағы
адамдар қызметіне теңдестіруге болады. Шындығында, кез келген салада
басқару үшін шешімді әзірлеу және қабылдау, оның орындалуын ұйымдастыру,
оның орындалу барысын үйлестіру, орындалу нәтижесінбақылау жәнеде осы
деректердің негізінде келесі шешімді шығару және қабылдау қажет.
1 - схема. Басқару процесінің мазмұны
[pic]
Басқарудың барлық функциясы бір-біріне тығыз байланысты, сонымен қоса,
олар бір-бірімен сіңісіп кетеді. Жоғарыда атап көрсетілгендей, басқару
функциясына деген көзқарас және олардың жіктелуі алуан түрлі. «Менеджмент
негіздері» кітабының авторлары (М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури)
басқару қызметінің елеулі түрлерін шағын категорияларға бөледі. Мұның өзін
қазіргі кезде барлық ұйымдарға қолдануға болады. Авторлардың пікірінше,
басқару процесі олардың өзара байланысты функцияларынан: жоспарлаудан,
ұйымдастырудан, мотивация және бақылаудан тұрады.
2-схема. Басқару функциясы
2. Алдыңғы тараудан бізге басқару процесінің төрт функциясы белгілі:
жоспарлау, ұйымдастыру, мотивация және бақылау. Олар коммуникация және
шешім қабылдау процестерімен байланысып біріккен. Олардың негізгі мазмұнын
қарастыралық.
Жоспарлау барлық басқару функциясының ішіндегі ең елеулісі болып
саналады.
Жоспарлау кәсіпорын мен бөлімшенің мақсатын таңдап алудан тұрады,
сондай-ақ осы мақсатқа жету амалдарын қарастырады.
Ұйымдастыру. Ұйымдастыру – демек нендей бір құрылым құру. Ұйым өзінің
жоспарын орындау, сол арқылы мақсатына жету үшін конструкциялауға қажетті
көптеген элементтер болады.
Мотивация. Егер кімде кім ұйымдағы нақты жұмысын орындамаса, онда тіптен
ойдағыдай жасалған жоспардың және ұйымның неғұрлым жетілдірілген құрылымның
ешқандай мәні болмайды. Сондықтан да мотивацияның міндеті сол, ұйым
мүшелері өздеріне бекітілген міндеттерді жоспарға сәйкес орындау.
Бақылау. Күтпеген жағдайға байланысты ұйым өзінің бастапқы, басшы
белгілеген бағытын өзгертуі мүмкін. Сондықтан да басшының міндеті, ұйымға
елеулі зиян келмей тұрғанда алғашқы белгіленген жоспардың өзгеру себебін
тауып, анықтау болуы тиіс.
Бақылау – бұл ұйымның өз мақсатына жетуін қамтамасыз ету процесі.
3. Басқарудың бастапқы пункті – басқаруды қалыптастыру және мақсатты
таңдау болып саналады. Мақсаткерлік – басқару жүйесінің басты қасиетінің
бірі. Басқару мақсаты – басқару жүйесі тапсырмасының еңбек әрекеті
нәтижесінде орындалуы, оған қол жеткізу үшін басқару объектісінің жұмыс
істеуі.
Басқару шешімдерін ойластыруда қолда бар ресурстар мен қоғамдық
қажеттілікке негізделген мақсат ерекше маңызды рөл атқарады. Мақсатты айқын
тұжырымдаудың психологиялық мәні де бар, өйткені мұның өзі ұжымның өз ісіне
сенімділігін арттырады, өз жетістіктерін салыстыруға мүмкіндік береді, әрі
кейбір мақсатының орындалуынан қанағат алады. Мақсат неғұрлым биік,
мәртебелі болса, эмоция да соғұрлым әсерлі, мұның өзі түптеп келгенде
мақсатқа тезірек жетуге ықпал етеді. Жануарлар организміндегі барлық
рефлекстерді қарастыра келіп, И. П. Павлов былай деп жазды: мақсат
рефлексінің маңызы ерекше зор, өйткені ол әрқайсысымыздағы өмірлік
энергияның негізгі формасы.
Ұйымның тиімділігін арттыру үшін мақсат айқын болуы тиіс. Не ресурстардың
жеткіліксіздігінен, не сыртқы факторлардан ұйымның мүмкіндігіне нұқсан
келтіру қолайсыз жағдайға, баянсыз мақсатқа ұшыратуы мүмкін. Қол жетпеген
мақсат жұмыскерлердің ынта-ықыласын кемітеді.
Басшы мақсатты айқындағаннан кейін стратегиялық жоспарлау процесінің
диагностикалық кезеңін бастайды. Әуелі сыртқы ортаны үш параметрі (өлшемі)
бойынша зерттейді.
1. Ағымдағы стратегиясының әр түрлі аспектілеріне ықпал ететін
өзгерістерді бағалау.
2. Фирманың ағымдағы стратегиясына қандай факторлар қауіп
төндіретіндігін анықтау. Бәсекелестер қызметін бақылау басшыға
кездейсоқ қауіп-қатерге әзір болуына мүмкіндік береді.
3. Жоспарды түзету арқылы жалпы фирмалық мақсатқа жету үшін қандай
факторлардың көбірек мүмкіндік беретіндігін анықтау.
Сыртқы ортаны талдау процесс болып саналады, сол арқылы стратегиялық
жоспарды жасаушылар ұйым тарапынан тысқары факторларды бақылап, фирмаға
төнетін қауіп-қатер мүмкіндігін анықтайды.
Сыртқы ортаны талдау ұйымға мүмкіндікті болжалдау уақытына, кездейсоқ
жағдайда жоспар жасау уақытына, қауіп-қатер төнген жағдайда күні бұрын
ескерту уақытна және стратегияны белгілеу уақытына мүмкіндік береді.
Экономикалық факторлар. Бұлардың ішінде: инфляция немесе дефляция
қарқыны, жұмыс бастылық деңгейі, халықаралық төлем балансы, салық ставкасы.
Осы факторлардың әрқайсысы фирмаға қауіп-қатер төндіруі, немесе жаңа
мүмкіндіктер беруі мүмкін.
Саяси факторлар. Бизнес пен кәсіпкер фирмалары жетекшілерінің саяси
процеске белсене қатысуы ұйым үшін мемлекеттік саясаттың маңызды екендігін
көрсетеді. Басшы жергілікті органдардың, үкімет билігінің нормативтік
құжаттарын, қаржыландыру үшін ұзақ мерзімге салынған кредиттерін, жұмысшы
күшін жалдау жөніндегі шектеулерді және сауда алу мүмкіндігін, сондай-ақ
басқа елдерге қарсы бағытталған немесе басқа елдермен жасалған тарифтік
және сауда келісімдерін қадағалауы тиіс. Үкімет іскерлік мәселелерге
тұрақты және белсенді қатысатындықтан, ұйымдар саяси әрекетті мұқият
қадағалауы тиіс.
Нарықтық факторлар. Өзгермелі нарықтық сыртқы орта тұрақты талдау
объектісі болып саналады. Нарықтық сыртқы ортаның факторлары алуан түрлі,
оған жататындар: сыртқы демографиялық жағдайдың өзгеруі, әр түрлі
бұйымдардың өмірлік циклына нарыққа енудің жеңілдігі, халық табысының
бөлінуі және саладағы бәсеке деңгейі. Әртүрлі нарықтық факторларды талдау
басшыға оның стратегиясын айқындауға және бәсекелестер бойынша фирма
позициясын нығайтуға мүмкіндік береді.
Технологиялық факторлар. Сыртқы ортаның технологиясын талдау өндіріс
технологиясындағы өзгерістерді ескеруге мүмкіндік береді.
Халықаралық факторлар. Көпшілік ірі фирмалар мен мыңдаған ұсақ
компаниялар халықаралық рынокта жұмыс істейді.
Осыған орай біршама кең ортадағы өзгерістерді тұрақты бақылап, бағалап
отыруы қажет.
Бәсеке факторлары. Бәсекелесушілерді талдауға төрт диагностикалық элемент
қатысады:
1. бәсекелесушілердің болашақ мақсатын талдау
2. бәсекелесушілердің ағымдағы стратегиясын бағалау
3. бәсекелесушілерге қатысты саланың, сонда жұмыс істейтін компанияның
алғышарттарын шолу
4. бәсекелесушілердің күшті және осал жақтарын мұқият зерттеу.
Әлеуметтік мінез-құлық факторлары. Бұл факторларға қоғамның өзгермелі
үміті, қарым-қатынасы мен әдет-ғұрпы жатады. Қазіргі кездегі кейбір маңызды
факторларға қоғамның кәсіпкерлерге деген сезім күйі, қоғамдағы әйелдердің
рөлі, менеджерлердің әлеуметтік мақсаты және тұтынушылар мүддесін қорғау
қозғалысы жатады. Ұйым үшін көбінесе әлеуметтік фактор, проблеманы
туғызады. Корпорацияның өзі де, әлеуметтік факторлардың өзгеруіне қарай
бейімделіп отыруы тиіс.
Сыртқы ортаны талдау арқылы ұйым болатын қауіп-қатерлерді пайымдап, соған
қарсы күні бұрын әрекет ете алады.
Жүргізілген талдаудан кейін басшы ұйымның күшті және осал жақтарына баға
береді. Жоспарды ойдағыдай жүзеге асыру үшін басшы ұйымның ішкі
мүмкіндіктері мен кемшіліктері туралы, сондай-ақ сыртқы проблемалар хақында
толық хабардар болуы тиіс.
Ішкі ортаны бағалау және талдау
Фирманың ішкі мүмкіндіктерді игере алатындығын, ал сыртқы мүмкіндіктерді
пайдалана білетіндігін, сондай-ақ өзіндегі әлсіз тұстарын айыра алуын
анықтаудың зор маңызы бар. Процестер көмегімен ішкі проблемалар диагнозын
жүзеге асыруды басқарушының тексеруі деп атайды.
Тәжірибелік сабақтардың сұрақтары (1 сағат):
1. Басқару процесінің типтері
2. Сыртқы ортаны бағалау және талдау
3. Ішкі ортаны бағалау және талдау
Тапсырмалар:
«Проктер энд Гембел» корпорациясының басқару деңгейлерін талдау
«Тенғыз Шевройл» корпорация бейнесінің мәдениеті
Әдебиеттер:
1. Ахметов Қ.Ғ. Мнеджменттің негіздері (Оқу құралы), А.: «Білім», 4-17б
2. Виханский О.С, Наумов А.И. Менеджмент. Учебник для экон. спец. вузов М.:
Высш. школа, 1994г
3.Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. Учебник, Минск: ВГЭУ, 1996г.
4. Мэскон М., Альберт М.. Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: «Дело», 1993г.
СӨЖ бақылау тапсырмалары:
Тапсырма 1.
Велосипеттерді шығаратын кәсіпорында келесі көрсеткіштерге жету
үшін келесі міндеттер қойылды:
А) қазіргі кезде шығарылатын өнімнің бірінші жылына 10%, екінші – 30%,
үшінші – 40%, төртінші – 50%, бесінші – 70% - ке өнім шығарыуын кеңейту;
Б) бірінші жылда 5%, үшінші жылдың аяғына 12%, ал 5 жылдан кейін 18%
капитал айналымын ұлғаю;
В) бірінші жылда – 8%, екінші – 12%, үшінші – 15%, төртінші -18%, бесінші –
71% станок саябағын жаңарту
Ұйымның қысқа мерзімді, орта мерзімді және ұзақ мерзімді мақсаттарына
анықтама беріп, оларды анықтандар.
Тапсырма 2.
Фирма үш жылдың ішінде өнім шығарылуын 15% арттырып, еңбек
өнімділігін 20% көтеруге; басқа қаланың нарығында өз позициясын 8%
кеңейтуін болжайды. Сонымен бірге шикізат жабдықтаушы ретіндегі
әріптестерде пайда 8%, ал делдалдарда - 15% жоғарлайды.
Ішкі және сыртқы мақсаттарға анықтам а берініз Айтылып кеткен
мақсаттарының ішінде қайсысы ішкі, қайсысы сыртқы болатының анықтаныз
Тапсырма 3.
Сіз әйелдер және еркектердің сыртқы киімді өндіретін кәсіпорынды
ашасыз. Өз назарынызды жағары сапалы және қымбат бағалы тондарды және
дубленкаларды шығаруды жоспарлайсыз. Кәсіпорыныздың негізгі кредосы бай
сатып алушылардың қажеттіліктерін қанағаттандыру, олардың сауалдары мен
тілектерін есептеу. Осы мәселені шешу үшін фирма ең жықсы тігін
машиналарды сатып алды, жоғары мамандырылған мамандарды жалдады, жоғары
сапалы және қымбат теріілерді әкелуге келісім-шартқа қол қойды.
Кәсіпорыныздың миссиясын анықтаныз және оны дәлелденіз.
Тапсырма 4.
«Гамма» фирмасы үтіктерді өндіруді кеңейтеміз деген шешімге келді.
Сол үшін оған жаңа жабдықтарды сатып алу, цехтарды қайта жабдықтау,
қйойма жайларын кеңейту және т.б. қажет болды. Үтіктерді өндіруді кеңейту
үшін қажатті ұйымның мақсатты қойылымдарды сипаттаныз.
Тапсырма 5.
Менеджердіњ басты мақсаты - ±жымныњ шыѓармашылық қабілетін максимальды
пайдалану. Б±л ‰шін менеджерде келесі іс-ғрекет диапазоны бар:
1. Ж±мысшылардыњ араласуына кµмектесетін ж±мыстарды ±сыну.
1. Партнерлармен бірге кењестер µткізу, олармен фирма ж±мысы бойынша
кењесу.
2. Фирманыњ қызмет етуіне кедергі тигізбейтін ±жымдаѓы ресми емес
топтарды сақтау.
3. Ж±мысшыныњ ғлеуметтік белсенділігіне жаѓдай жасау.
4. Қызметкерлерге неѓ±рлым мғнді шыѓармашылық ж±мыстар ±сыну.
5. Оларѓа жеткен нғтижелеріне сғйкес кері байланысты қамтамасыз ету.
6. Ғрбір ж±мысшыныњ барлық жаѓымды жетістіктерін баѓалау жғне мадақтау.
7. Қызметкерлерді фирма мақсаттарын т±жырымдауѓа жғне шешімді шыѓаруѓа
қатыстыру.
8. Қызметкерлерге µзініњ қ±қықтарымен µкілдіктерін бµлу.
9. Ынталы қоластындаѓыларды қызмет сатысы бойынша жылжуын қамтамасыз
ету.
10. Қызметкерлерді қайта дайындауды ±йымдастыру.
11. Қызметкерлерге жауапкершілікті ж±мыс беру.
12. Қол астындаѓылардыњ ж±мыстаѓы шыѓармашылық бастауын ‰немі дамыту.
Келесі с±рақтарѓа жауап беріњіз:
1. Ж±мыскерлердіњ шыѓармашылық қабілетін толық пайдалану ‰шін қандай
ғрекетті сіз ењ негізгі деп ойлайсыз, неге?
1. Сіздіњ ойыњызша менеджер ж±мысшылардыњ ењбек белсенділігін жоѓарылату
жғне µнімділігін µсіру ‰шін таѓы қандай шараларды қолдануы м‰мкін?
Тақырып 5. Менеджменттің ұйымдастырушылық құрылымы (1 сағат)
Ұыймдастыру негіздері
Ұйымдастырушылық құрылымға қойылатын талаптар
Өндірісті басқару құрылымының түрлері
1. Еңбекті мамандандыру мен бөлісу адамдар жұмысының өнімділігін
едәуір арттыратындығы белгілі. Әркім өз міндетін айқын түсініп, қоян –
қолтық әрекет еткенде ғана бірлесіп атқарған жұмыстың тиімді болатыны
сөзсіз. Ұйымдастыру функциясының міндеті, еңбек әрекеті элементтері мен
олардың өзара әрекет ету тәртіп арасындағы пропорцияны анықтау, жүйедегі
әрбір жұмыскерлердің орны мен ролін белгілеу, оларды бөлімшелер мен
звеноларға орналастыру, бұлардың бірлескен әрекетін мұқият ұйымдастыру,
аппараттағылардың барлығының жекелеген қызметшілері мен жұмыскерлердің іс -
әрекетін бейнелейтін құжаттар әзірлеу арқылы жоспарда көрсетілген шаралар
мен өндірістік процестердің мүлтіксіз жүзеге асырылуын қамтамасыз етуі.
Ұйымдастыруды басқару функциясы өндірісті ұйымдастырудың белгілі алты
принципі бойынша құрылады: мамандандыру, пропорционалдық, параллелдік,
дәлділік, үздіксіз және ырғақтылық. Ұйымдастырудың өзі адамдардың бірлескен
іс – қимылын бейнелейді. Бірқатар физиологиялық, биологиялық, психологиялық
және әлеуметтік шектеулерге байланысты адамдар өз мақсатына жету үшін
бірігуге, бірлескен әрекет етуге мәжбүр болады. Ұйымдастыру – бұл кәсіпорын
құрылымын құру процесі, оның өзі адамдардың өз мақсатына жетуі үщін тиімді
жұмыс істеуіне мүмкіндік береді.
Басшының міндеті ұйымның мақсаты мен міндетіне толық сай келетін, әрі
оның ішкі және сыртқы факторларына ықпал ететін құрылымды таңдап алу. «Ең
қолайлы құрылым – бұл ұйымның сыртқы ортамен бірлесіп әрекет етуіне барынша
мүмкіндік беретін, өз қызметкерлерінің күш – жігерін өнімді, әрі тиімді
бөлетін, бағыттайты, сол арқылы клиенттердің қажетін қанағаттандырып,
жоғары тиімділікте өз мақсатына жететін құрылым ».
Басқару құрылымын қалыптастырған кезде мынадай теориялық көзқарастар,
тұжырымдар болуы мүмкін.
1.Классикалық теория өндірісті басқару құрлымын қалыптастыруды мынадай
ретпен жүргізуді ұсынады: басқару қызметтері мен түрлерін айқындау,
басқарудың нақты функциясы бойынша іс – әрекет ауқымын есептеу; құрлымдық
бөлімшелер қалыптастыру; жұмыскерлердің басқару функциясын атқарудағы
өкілдігі мен жауапкершілігін белгілеу; олардың нақты қызмет түрін айқындау.
2.Бихевиоралдық көзқарас бірінші кезекте өндіріс ұжымындағы
жұмыскерлердің әлеуметтік ролін көтеруге негізделген. Мұндайда басқару
аппаратындағы жұмыскерлердің бірлескен іс – қимылы, егер олар бірлесіп
жұмыс істеуге ықылас білдірсе ғана тиімді болатындығын мойындайды.
3.Жүйелік көзқарастың мәні сол, өндірістік ұйым мен басқару құрлымы
тұтас жүйе ретінде қарастырылады. Осы көзқарастың бір түрі, құрлымды
басқару шешімдерін қабылдауға және жүзеге асыруға қажетті механзм ретінде
қарастыру болып саналады.
4.Ситуациялық көзқарастың мәні сол, басқару құрлымын құрудың ең
қолайлы әдісі әр түрлі ситуациялық нақты факторлерге сүйенуі тиіс.
Бюрократтық көзқарас еңбек бөлінісінің жоғары дәрежесімен, қызмет
лауазымдарының бір – біріне қарай бөлінуінің жетілдірілумен, бұйрық беру
тізбектілігімен, қызметшілердің жүріс – тұрысында көптеген ережелер мен
нормалардың болуымен, кадрларды, іскерлік және кәсіптік сапасына қарай
таңдауымен сипатталады. Бюрокраеттық құрлымның кемшілігі – стандартты
ережелердің, процедуралар мен нормалардың мәнділігін, қызметкерлердің өз
міндетін мүлтіксіз орындауды қамтамасыз етуді, осы ұйымдағы басқа да
бөлімшелердің тапсырманың орындалуын талап етуді, сондай – ақ клиенттер мен
қоғам арасындағы өзара әрекетті асыра сілтеушілік. Мұның өзі іс –
қимылдағы икемділіктің әлсіреуіне әсер етеді. Икемділіктің жойылуы ұйым
ішіндегі қызметкерлердің қарым – қатынасында да пайда болуы мүмкін.
2. Ұйымдық құрылымды қалыптастырған кезде, отандық және шет елдік
көп жылғы басқару практикасында оны құрудың ұйымдық принцптерін басшылыққа
алу қажет.Басқарудың ұйымдық құрлымын қалптастырғанда мына төмендегілер
қолданылады.
Жарлық беру мен дербес жауапкершілік принцпінің тұтастығы. Бұл қосарлы
бағыныштылық және қарама – қайшы нұсқау алу мүмкіндігін жояды.Әрбір звенода
тек бір ғана басшы болуы, әрі тек соған ғана бағынып, тікелей соның өзінен
шешім алу қажет. Оның үстіне басқарушы звено екі объектіні бір мезетте
ойдағыдай басқара алмайды.
Сызықтық және функционалдық басшылықтың аралығындағы дәл шекараны
анықтау принцпі. Сызықтық басшылық өндіріс өнімдерін басқарды жүзеге
асыруы, ал функционалдық – сызықтық басшылыққа жәрдем көрсетуі, оны қажетті
ақпараттармен, ұсыныстармен т.б. жабдықтауы тиіс.
Бақылаудың өрістеу принципі. Бір адам тиімді басшылық ете алатын
бағынышты адамдар санын, яғни басқара алу нормасын дұрыс анықтау қажет.
Функционалдық нақты шектеу принципі. Әрбір өндірістік және
функционалдық звеноның айқын белгіленген функциясы болуы, басқа
бөлімшелердің функциясына басшылықтың барлық деңгейінде араласпауы тиіс.
Мұндай жағдайда диалектикалық функция тұтастығы мен басқару құрылымы
бөлімдерінің, бюроның және басқа да ұйымдық бөлімшелердің белгілі бір
санының қалыптасуымен көрінеді.
Әрбір звено басқарушысы мен лауазымды адамның правосының, міндеті мен
жауапкершілігінің сәйкес келу принципі. Тек осындай сәйкестік қана қолайлы
шешімді қабылдауға және жүзеге асыруға нақты жағдай жасайды.
Икемділік пен үнемділік принципі. Басқарудың ұйымдық құрылымы ішкі
және сыртқы орта өзгерістерін ең аз шығынмен сезінуі, яғни өз бетінше
бейімделу қасиеті болуы тиіс.
Жоғарыда аталған принциптермен қоса, басқару құрылымын жасауға ішкі
және сыртқы факторлар да ықпал етеді.
3.Ұйымдық жүйелердің тиімді құрылымы тұтастай және басқару жүйелері
жекелей тиімді басқару үшін қажетті жағдай болып саналады. Құрылым ұйымдағы
байланыстырушы звено (буын) болып саналады, жоспарлаудың формалары мен
ұйымдастырылуына, жұмысты бөлу және оны үйлестіру әдістеріне ықпал етеді,
әрбір басқару звеносының, әрбір бөлімшенің, өз жұмысын қалай істейтіндігін
өлшеуге (салыстыруға) мүмкіндік береді. Құрылым белгілі бір дәрежеде
басқару технологиясын да алдын ала айқындайды, ақпарат айналымының жолына
және басқаруда техникаларды пайдалану әдістеріне ықпал етеді, кадрларды
іріктеу мен орналастыру жөнінде міндеттер қояды.
Нақты ұйымдық жүйелерде басқару құрлымының айырмашылығына қарамастан,
әдетте, олар екі классикалық құрылым типінің – линиялық және функционалдық
типтердің үйлесімі болып табылады.
Басқарудың линиялық жүйесінің ерекшелігі сол, әрбір бөліміне жоғары
орындағы басқарманың біреуіне ғана бағынып, тек сонда ғана тиісті нұсқаулар
алады. Соның нәтижесінде ол өзіне бағынышты бөлімшені басқаруды қамтамасыз
етіп, барлық басқару функцияларын дербес атқаратын болады.
Басқарудың функционалдық құрылым жүйесі, әдетте, құрылымның дербес
түрі ретінде қарастырылады. Бұл онша дұрыс емес. Құрылымдағы функционалдық
элементтердің қажеттілігі ұйымдық жүйелер күрделене бастап, линиялық
басшылардың жұмысын жеңілдету қажет болған кезде пайда болды.
Шешім екі бағытта айқындалады. Бірінші – басқару шешімдерін
жоспарлауды, басқаруды және есептеуді әзірлеу жөніндегі міндеттерді орындау
үшін ұйымдық жүйелерде басқарудың функционалдық органдары: жоспарлау –
өндіріс бөлімі, кадрлар бөлімі, еңбек және еңбекақы бөлімі т.б. құрыла
бастады. Бұл басқару функциялары.
Екінші бағыт – өндірістік процесстерінің күрделене түсуі, оларды
жекелеген сатыларға бөлуді қажет етті. Егер өндіріс процессінің құрам
бөліктерін қарастыратын болсақ, онда өндірістік еңбектің қалайша
бөлінетіндігін және маманданатынын аңғаруға болады. Бөлінетіндері: жаңа
бұйымдарды конструкециялау және өндірісті әзірлеу, негізгі және қосалқы
өндірістер, сынау және пайдалану.
Әдебиеттерде кейде құрлымның тағы бір типі – линиялық штабтық типі
болатындығын көрсетеді. Бұл онша дәл емес.
Егер мақсатқа сай басқару, мамандандырылған бөлімшелерді басқарумен
сенімді үйлесетін болса, онда ұйымдық жүйедегі басқару жүйесі тиімді жұмыс
істейтін болады. Мұның өзі басқару жүйесін матрицалық құрлымда
ұйымдастырғанда қамтамасыз етіледі де, мұның өзі ғылыми – зерттеу, жобалау,
конструкторлық, өндірістік, сынау басшыларының линиялық жауапкершілігімен
үйлесуіне, әрі бөлімшелердің бағдарламаға басшылығын қамтамасыз етуіне
ықпал етеді.
Матрицалық құрлым екі құрлымды – линиялық функционалдық және
бағдарламалық – мақсаттық құрлымдарды үйлестіру жолмен ұйымдастырылады.
Бірінші құрылымға сәйкес ұйымдағы жекелеген қызмет салалары, ғылыми –
зертеу, конструкторлық іздестіру, тәжірбиелік қндіріс, сынау т.б. бойынша
басқару ісі құрылады. Линиялық құрылымдағы басқару қарым – қатынасы тікелей
байланыс түрінде қалыптасады.
Екіншісі құрылымға сәйкес бағдарламаларды басқару ұйымдастырылады.
Бағдарламаларды басқаруды қамтамасыз ету үшін бағдарлама басшысы
тағайындалады. Бағдарлама басшысы – бұл типтегі басшы. Ол бір проблема
бойынша жұмыс істейтін ұйым басшысы секілді басқаруды қамтамасыз етеді.
Оның мақсаты – ұйым ішіндегі кедегілерді жеңу, линиялық құрылым
элементтеріндегі туындайтын мүдде қайшылықтарын жою.
Тәжірибелік сабақтардың сұрақтары (1 сағат):
1. Ұйымдастырушылық құрылымын құрудағы әр түрлі көзқарастар
2. ТҰК – дағы ұйымдастырушылық құрылым
3. Өндірісті басқару құрылымының түрлерін талдау
Тапсырмалар:
Белгілі бір корпорациясының ұйымдастырушылық құрылымын құру
Корпорацияның тиімді менеджмент стратегиясын құру
Ұйымдық құрылымды құрудағы әртүрлә көзқарастар
Әдебиеттер:
1. Ахметов Қ.Ғ. Мнеджменттің негіздері (Оқу құралы), А.: «Білім», 4-17б
2. Виханский О.С, Наумов А.И. Менеджмент. Учебник для экон. спец. вузов М.:
Высш. школа, 1994г
3.Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. Учебник, Минск: ВГЭУ, 1996г.
4. Мэскон М., Альберт М.. Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: «Дело», 1993г.
СӨЖ бақылау тапсырмалары:
Тапсырма 1.
Кәсіпорында мүдірлер Кеңесі және Бас мүдірі бар. Соңғыға А, Б, В
өндірістік бөлімшелері бағынады. Бас мүдірінде және бөлімшелердің
әрқайсысында өзінің басқару аппараты (штаб) бар. Ұйымды басқару
құрылымын құрыныз және типін анықтаныз.
Тапсырма 2.
Кәсіпорын басшылығы басқа қалада бөлімшені ашу туралы шешімге
келді.Жаңа құрылытын ұйым қалыпты жұмыс істеу үшін басшылық қандай
сұрақтарды ойластыру қажет?
Тапсырма 3.
«Ақтай» кәсіпорнының басқару құрылымы берілген
[pic]
Берілген кәсіпорнының басқару құрылымы қандай басқарушылық құрылым
типіне жататының анықтаныз және оның негізгі ерекшелігін сипаттаныз.
Тапсырма 4.
Кәсіпорында сыртқы орта және тәртібімен байланысты маңызды
ұйымдастырушылық қайта құру басталды. Бұл қайта құру көптеген
қызметкерлердің қызығушылығына әсеретеді. Ұйымда оңтайлы өзгерістерді
жүргізу үшін Сіз не істейсіз?
Тапсырма 5.
Сіздің кәсіпорныныз ашық типті акционерлік қоғам түріндегі еңшілес
фирманы ашып отыр. Сіз еңшілес ұйымның қызметін қандай параметрлер
бойынша бақылайсы?
Кейс: «Металлургиялық компания»
Металургиялық компанияның бас мүдірі, Виталий Зверев, мүдірлер
Кеңесіне компанияның жаңа ұйымдастырушылық құрылымы туралы айтты.
Жобалаған ұйымдастырушылық құрылымның схемасы суретте көрсетілген. Кеңес
мүшесінің біреуі, бағынышты адамдардың саны соңшама көп болуы туралы не
ойлайды деп сұрағанда, Виталий былай жауап берді: «Мен, басшыларда
қызметшілердің саны шектеулі болу керектігі туралы теорияға мен
сеңбеймін. Бұл ресурстарды таратады және бюракратияны тудырады. Менінің
барлық бағынышты жұмыскерлер – жақсы адамдар және олар не істеу керектігі
туралы біледі. Әрбір сәтте олар әртүрлі мәселелерді шешу үшін менен
көмек сұрауы мүмкін. Олар жетекшілікке жылы сезімін білдіреді. Сонымен
қатар мен олардың әрқайсысы қалай жұмыстеп отырғанын бірінші қолдан
біліп, қателіктер мен кемшіліктер туралы дер кезінде айтамын. Егерде
үлкен универсалды дүкенде секция меңгерушісінің бағынуында 25-30 адам
болса, мен тек қана 19 адамды басқаруға міндеттімін. Мен компанияға
толық жұмыс күнін жұмыстеу үшін, Сіз маған осы лауазымды бердініз».
Нақты жағдайға берілетін сұрақтар:
Сіз, Виталий Зверевтің айтуына қалай жауап бересіз? Өз жағынан қандай
аргументтерді білдіресіз.
Егер де Сіз, мүдірлер Кеңесінің мүшесі болсаныз, Виталий Зверевке не
ұсынасыз?
Берілген жағдайда ұйымды құру үшін қандай альтернативті тәсілдерді
қолданылуы мүмкін? Өз позициясын дәлелденіз.
[pic]
Металургиялық компанияның ұйымдастырушылық құрылымы
Тақырып 6. Менеджменттегі бақылау қызметі (2 сағат)
1. Бақылаудың мәні және негізгі принцптері.
2. Бақылау түрлері және бақылау әдістері.
3. Бақылаудың жүйелік концепциясы.
4.Мәліметті – басқарушы жүйелері жағдайындағы бақылау.
1. Бақылау жоспарлау процесін аяқтап және жаңа жоспарлау шешімдеріне
бастама болады. Тиімді бақылау басқарудың – жоспарлау, ұйымдастыру және
мотивациялау сияқты функцияларымен үнемі байланысты болу керек. Бақылау
функциясының нәтижесі жоспарды қайта құру, ұйымның басқару құрлымын
жетілдіру, мадақтау жүйесін жақсарту т.б. түрінде болуы мүмкін.
Американдық басқару әдебиетінде әкімшілік және басқарушылық бақылау деп
ажыратылады. Егер әкімшілік бақылау күнделікті операцияларды бақылап,
қайталана беретін және автоматизациялануға оңай көнетін болса, басқарушылық
бақылау мақсаттарға жету барысында ресурстарды тиімді пайдалануға
бағытталған және шешім қабылдау мен саясатты жасаудың инструменті болып
саналады.
Басқарушылық бақылау ұйым жұмысының тиімділігін көрсететін және
стратегиялық шешімдерді түзету, күнделікті қызметті реттеу туралы сапалы
информация беру керек. Ол болашақта көптеген ішкі және сыртқы материалдық,
қаржылық және еңбек ресурстарын пайдалану тиімділігін талдауды қамтиды.
Ұйым қызметін таңдау және бағалау басқарудағы ең күрделі мәселелердің бірі
деп санлады. Әр түрлі учаскелерге және басшыларға қазіргі жағдайда өте дәл
және орынды баға беру тиімді басқарудың басты шарты боп табылады. Практика
жүзінде бақылаудың жалпы басқару аспектілеріне оперативті бақылаудың
мәселелеріне қарағанда аз көңіл аударылады. Көп мамандар мұндай практиканың
теріс жағын айтып, жалпы бақылау маңыздылығын төмендетпеу керектігін
айтады. Бұл әсіресе техникалық прогресс, бәсекелестік, экононмикалық
коньюнктура талаптарының нәтижесінде және де жаңалықтарды енгізу барысында
басқару жүйесінің икемділігімен, бейімделуімен және жетілдірумен
байланысты. Бақылау әртүрлі бөлімшелер жұмыстарының нәтижесі туралы
ақпаратты жинап, өңдеп және баға береді. Бақылау процесс ретінде келесі
кезеңдерден тұрады:
Өнірістік процесстерді орындау саласы және басқа операциялар
салаларында стандарттарды тағайындау;
Нақтылы нәтижелерді нормалармен салыстырып ауытқуларды анықтау;
Ауытқуларды жоюға немесе жоспар мен нормаларды қайта құру арқылы іс –
қимылдар ұйымдастыру.
Бақылау жүргізу үшін сандық және сапалық нормалар орнату керек.
Нормалар ретінде жұмыстың нәтижесін бағалайтын критерийлер қолданады. Жұмыс
істеу нормаларына қойылатын талаптар: олар дәлелді, икемді болуы қажет және
жаңа жоспар құрылған сайын жаңартылып тұру керек. Сондықтан жаңа нормаларды
жасаған кезде күнделікті қызметті талдап, өткендегі жетістіктерге ықпал
еткен факторлар мен себепті анықтау керек және болашақта қосымша
ресурстарды және резервтерді пайдалану арқасында қандай жетістікке қолымыз
келетінін ескеру керек. Қызметті талдаудың келесі кезеңі ақпаратты жинау,
өңдеу және ұсыну; осының арқасында басқарудың барлық деңгейіне сай
стандаттық мерзімді есеп беруді ойлап табу. Бұл есеп беруден уақыты мен
көлемі басқару деңгейінде қабылданатын шешімге қажет ақпаратқа байланысты.
Жұмысты талдау дегеніміз – нақты көрсеткіштерді нормалармен салыстыру,
жетіспеушіліктер мен ауытқуларды анықтау және олардың себебін тұсіндіру.
Кез – келген ауытқуларды дер кезінде зерттеп талдау керек, өйткені олар
кезекті шешімдерді дер кезінде қабылдауға және түзетулерді уақытында
енгізуге мүмкіндік береді. Бұл әрекеттер – нақты нәтижелерді жоспарлық
нәтижелерге жақындату – бақылаудың басты және соңғы фазасының негізін
құрайды. Бақылаудың тиімділігі шешімдердің қаншалықты жылдам және дәлелді
қабылданатына тәуелді.
Бақылау жүйесі тиімді болса басшының назары маңызды мәселелер
шешімдерінде болады. Егер қызмет барысы жоспар бойынша жүріп жатса басшыға
ешқандай информация түспеу керек. “ Ауытқу бойынша басқару ” принципі
басшының назарына әр түрлі ауытқуларды туғызатын жағдайлар ғана түседі.
Ауытқу бәрін белгілейтін бақылау информациясы басшыларға тез талдау жасап,
қажетті шаралар қолдануға итереді. Осының нәтижесінде басшылар маңызды және
“ тар жерлерге ” көңіл бөліп оларды жоюға мүмкіндік алады.
Мақсаттардың нақты мазмұны және құрлымы функциялар және
жауапкершіліктерді үлестірумен, басшылық қаншалықты орталықтандырылады
соған тәуелді болады.
2. Бақылаудың үш түрін ажыратуға болады: алдын – ала бақылау,
күнделікті бақылау, кейінгі бақылау.
Алдын – ала бақылау шешімдердің дайындалуын бақылайды. Бұл процесте
бақылау өкілеттілігі орган мен бөлімшелердің бекітілген ережелер мен
номативтерге сәйкестігін анықтайды. Алдын – ала бақылау негізгі бақылау
түрі болмау керек, өйткені пайдалы ықпалымен қатар егер де оған көп кқңіл
бөлінсе теріс жағымен көрінуі мүмкін.
Күнделікті бақылау алдын – ала бақылауға қарағанда одан гөрі маңызды
орын алады. Бір жоспарды орындау кезінде көптеген жағдайлар себебінен
жоспарды өзгертуге тура келеді. Осы себептерді уақытында анықтау күнделікті
бақылаудың негізгі міндетіне жатады. Бастықтың ең бірінші міндеті алдына
қойған мақсатқа жету болады. Бірақ мақсаттың өзі де өзгеріске шалдығуы
мүмкін, мысалы қажеттіліктердің өзгерісіне байланысты т.б. Күнделікті
бақылаудың міндеті мақсаттарды орындау мүмкіншіліктері мен құралдарын
тауып, оларды нақты жағдайлармен байланыстыру болады.
Әр түрлі деңгейдегі басшылардың жұмысында кейінгі бақылау маңызды орын
алады. Оның негізі мен құралдары болып жұмыстың нәтижесі және құрылымдық
бөлімшелердің тиісті есеп беру саналады. Бұл бақылаудың түріне шешімді
орындауын тексеруге қатысты сұрақтардың барлығы кіреді. Кейінгі бақылау ең
толық және жан – жақты қамтитын бақылау болып табылады. Бірақ бұл бақылау
бұрынғы істелген жұмыстың өзгеруіне ешқандай ықпал ете алмайды, сондықтан
оның қорытындысы дұрыс баға беруге және болашақта істелетін жұиыстардың
тиімділігін көтеруге қолданады.
Бақылау әдістері. Бағыныштылардың іс – қимылын бақылайтын әдістердің
көптеген түрлері бар. Соның ішінде көп кездесетіндер:
1. есеп беруді тексеру;
2. үлгі;
3. тіркеу және есеп беру;
4. шектеуді орнату ( шектелген мерзімдер );
5. ережелер мен процедураларды орнату;
6. бюджеттер (қаржылық сметалар );
7. ұялту;
8. тәртіптік шаралар;
Алдыңғы алты әдіс бақылаудың дұрыс әдістері ретінде, қалған екеуі
теріс әдіс ретінде қарастырылады, бірақ бұл әрқашанда осындай емес.
Есеп беруді тексеру. Басшының өзіне
бағынышты адамдарды қадағалауы оларға үлкен ықпал жасайды. Ең басты, басшы
һзінің тексеруін жоспарлы және жүйелік түрде жасау керек. Басшы
бағыныштылармен жиі сұқбаттасып тұруы керек. Әрине жәй әңгімелесу, әзілдесу
емес, қажетті тексерулерді жүргізу үшін. Басты қиыншылық – бұл әр тұүрлі
тексерулерден бір тұтастық құру. Бұл мақсатқа ревизия жүйесі жақсы
көмектеседі, осының арқасында бағыныштылар абай болады, қате жібермеуге
тырысады және компанияға қарсы қылмыс жасауға мүмкіндік туғызбайды.
Сондықтан көптеген компаниялар тұрақты ішкі ревизия жүйесін енгізеді.
Үлгілер. Басшы – лидер көп жағдайда бағыныштыларына үлгі болып, өнеге
көрсетіп, соның өзі бақылау жұмысына көмегін тигізеді. Бірақ үлгінің
бақылауға тиісті ықпалының шегі бар. Түнге дейін істейтін басшы,
бағыныштыларын жұмыста кідіре тұруын сұраумен, топ ішінде өзінің лидерлігін
нығайтады. Ал егер басшы өзінің шеберлігін көрсетіп, ең жақсы жұмыскерді
өзінен төмен екендігін байқатса, ол тиісті қолдау таппауы мүмкін .
Тіркеулер және есеп беру бақылау үшін үлкен құндылығы бар, бірақ олар
тым көп болып, тым жалықтыратын және тым көп уақыт қажет ететін болуы
мүмкін. Көптеген ұйымдарда есеп беру қаралмайды, ал тіркеулер
талқыланбайды. Көбінесе құндылығын барған сайын жоғалтып, сақтауға шығын
талап етеді. Көптеген ұйымдар өздеріндегі тіркеулері мен есеп беруді
зерттесе, керексіздерін жойса көп қаражат үнемдеуіне болады.
Шектеуді орнату. Бағыныштыларға шешім қабылдаған жағдайда белгілі
шектеулер қойып, арнайы рұқсатсыз олардан тыс шықпауы керек. Осы жолмен
бақылайтын басшы қаражатты теріс пайдаланудан сақтайды.
Ережелер, нұсқаулар мен процедураларды орнату. Жоспарларды, нұсқаулар
және процедураларды орнатып басшы белгіленген жұмыс тәртібінің үлкен
бөлігін бақылап, бағыныштыларын бір дұрыс дағдыларға үйретеді.
Қаржылық сметалар ( бюджет ) - бұл тек нәтижені және жоспардың дұрыс
орындалуын бағалайтын документ емес, сонымен қатар бақылау құралы болып
саналады. Қаржылық сметалар арқылы бақылау іс – әрекеттің белгілі шегін
орнатылғанынан байқалады. Бюджетпен жасалған шектеулер айқын болмағаны
өзінде, бюджет әкімшілік шешімдерін бақылап отырады.
Ұялту. Ұялту – бақылауда теріс тәсіл деп танылады. Ал басшылардың көбі
негізінен бақылаудың оң тәсілдерін қолдауды қалайды. Бірақ, кей жағдай
жақсарар ма екен деп теріс әдістерін де байқап көру керек. Егер ол
жақсарса, ұйым одан тек қана ұтады. Егер жақсармаса, онда одан да қатал
шараларды қолдануға болады.
Тәртіп жөніндегі шаралар. Ұялту – бұл тәртіп шараларының тек бір түрі.
Ұялту – тәртіпке шақыру шараларының жұмсақ түрі, тек кейбір жағдайларда
ғана көмектесуі мүмкін, бірақ сонда да кейбір уақытша жұмыстан аластату
немесе жұмыстан босату секілді қатаң шаралар қолданылатын жағдайлар да
болады.
3. Егер басқаруды динамикалық процесс деп қарасақ, оның негізгі
мазмұны мен функциясы үнемі туындайтын проблемаларды табу, тиісті шешімдер
қабылдау және оларды іске асыру болса, онда жоспарлау және бақылау
арасындағы тығыз байланыс айқын көрінеді. Бақылауды ұйымдастыру жоспарлы
тапсырмаларды өзгертуге және ресурстарды қайта бөлуге бағытталған жүйелік
іс – қимылдарды көздейді. Бұл үшін кері байланыс принципі негізінде
құрылған, барлық басқару подсистемаларын қамтитын мәліметтер ағыны қажет.
Бақылау жүйесі кері байланыстардың көмегімен басқару процестерін және
басқарудың ұйымдастыру құрылымдарын әрі қарай жетілдіру бағытын анықтауға
мүмкіндік береді.
Шешімдер бақылауының әдістері әр өндірістік процесс немесе операцияда
белгілі бір “ кіру ” немесе “ шығу ” болады, яғни шығындар және әрекеттер
нәтижесінің болу жағдайына негізделген. Сондықтан шешімдер тиімділігін
анықтау үшін жоспарлаған мен нақты “ кірулер ” мен “ шығуларды ” және
шешуден түскен нәтижені салыстыруға болады.
Жүйелік принциптерін қолдану бақылаудың маңызы мен механизмінің
дәстүрлі тұжырымдарын кәдімгідей өзгертеді. Бақылау процестерінің бір этапы
ретінде олардың тиімділік нормасын анықтау болады. Егер де шешім дұрыс
болмай шықса, онда шешім қабылдау процедурасын және оның салдарын түзететін
механизм енгізіледі. Бақылау төрт негізгі элементтен тұратын жүйеге
айналады:
- бақыланатын процестер немесе подсистемалардың шығуын анықтайтын нормалар;
- процестердің нақты іске асырылғандығы туралы мәліметті қабылдауға
арналған құрылғы;
- нақты және күтілген іс – әрекеттер мен бағалардың салыстыру механизмі;
- түзету мақсатындағы әсер ету құралы.
Басқару процесінің жүйелік түрде баян етілуі бақылау ролін көтереді.
Бақылау күштеу немесе оқиғаларды жоспарға сай әкелу процесі ретіндегі
классикалық ұғымына қарама – қарсы. Жүйелік көзқарас бақылауды өзін – өзі
реттейтін гомеостатикалық машина ретінде қарайды, бақылау барлық басқару
функцияларын біріктіруші ролін атқарады.
4. Жоспарлау және бақылау процестерін іске асырудың негізгі шарты
мәліметтер ағылысы болып табылатындықтан, бақылау жүйелері мәліметтер
жүйесі ретінде қарастырылады. Жоспарлаумен бірге бақылау қажеттілігі
басқарудың мәліметтер жүйесін жобалауда және құрудағы негізгі фактор болып
табылады. Қазіргі жағдайда ұйымның әр бөлімдерінің жоспардан және дәл
талдауына мүмкіндік беретін автоматтандырылған мәліметтік қызмет орындарын
құру үлкен роль атқарады. Оның көмегімен басты мәндет – ақпарат өңдеу
уақытын мейлінше азайту және тез кері байланыс принципін іске асыру
шешіледі; әр түрлі ауытқулар тез табылып және мүмкіндігінше тез және дәл
талданады. Бақылау үшін мәліметтер жүйелерін дұрыс құру өте маңызды іс.
Мәліметтерді автоматтандырылған түрде жинау және есеп беруге дайындау
басшыларға шешім қабылдауды жеңілдетіп және түзетуді енгізуді ұйымдастыруға
арналған. Бірақ кейде бұл мақсатқа мәліметтерді талдаудың кемдігінен жете
бермейді. Мәліметтер жүйесі құру кезінде басқарудың әр деңгейдегі
мәліметтер қажеттілігін нақты анықтау керек. Бұл қажеттіліктер басшылардың
өздері бақылау және жоспарлау функциялар көлеміне сай анықталуы керек. Әр
басшы бұл қажеттіліктерді анықтай алу керек, оның мазмұны және көлеміне
сүйеніп информациялық жүйені жобалаушыларға өз талабын қою керек.
Тәжірибелік сабақтардың сұрақтары (1 сағат):
1. Стандарттырды белгілеу арқылы бақылау сызбасын құру және алынған
нәтижелерді стандарттармен салыстыру
2. Тиімді бақылау құрылымын анықтау
Тапсырмалар:
Алдын-ала бақылауды жүргізудің ақпараттық базасы
Күнделікті бақылауды жүргізудің ақпараттық базасы
Бақылауды мәліметтермен қамтамасыз ету
Әдебиеттер:
1. Ахметов Қ.Ғ. Мнеджменттің негіздері (Оқу құралы), А.: «Білім», 4-17б
2. Виханский О.С, Наумов А.И. Менеджмент. Учебник для экон. спец. вузов М.:
Высш. школа, 1994г
3.Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. Учебник, Минск: ВГЭУ, 1996г.
4. Мэскон М., Альберт М.. Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: «Дело», 1993г.
СӨЖ бақылау тапсырмалары:
Тапсырма 1.
Менеджермен әрқашанда коммерциялық келісімдерде пайдаланылатын кµп
мµлшерде әр т‰рлі мәліметтер болады: тауар баѓалары, зањдылық баптар, сµз
айналысы жғне т.б.
"Есте сақтау жәшігін" қ±рыњыз. Б±ны жасаудыњ ењ қарапайым т‰рі болып
аяқ киім салатын қорапшаны алуѓа болады. Оны тµрт картондық бµлме ішіндегі
қоршаулармен бес бµлме жасањыз.
Сізге карточкалар керек ол пошталық ашық хат кµлеміндей болу керек.
Карточканыњ бір жаѓына с±рақ жазып қою керек, ал екінші жаѓына сізбен есте
сақтаѓаныњыз келген жауапты жазып қою керек. Жауапты жғне с±рақты оқыњыз.
Карточкаларды с±рақ жазылѓан жақпен жғшіктіњ бірінші бµлмесінде
орналастырыњыз.
Бірнеше к‰н µткен соњ карточкаларды кезекпен алып, с±рақтарды оқып,
оларѓа жауап беруге тырысыњыз. Сіз д±рыс жауап бергенін тексеріњіз. Егер
сіздіњ жауабыњыз д±рыс болса, карточкањызды екінші бµлмеге орналастырыњыз.
Егер жауап қате болса, карточка бірінші бµлмеде қалады.
Сіздіњ мақсатыњыз - карточкаларды бесінші бµлмеге орналастыру. Тµрт
рет д±рыс жауап берген с±раѓыњыз сіздіњ басыњызда т±рақты қалады. Егер сіз
тµртінші немесе ‰шінші бµлмеде болѓан карточкаѓа қате жауап берген
болсањыз, оны бірінші бµлмеге қойып қайтадан жаттау қажет.
"Есте сақтау жәшігін" пайдалану тғжірибесінде тиімді жғне тиімсіздігі
қандай с±раѓына жауап беріњіз? Берілген тәжірибені сіз қалай жетілдіру
жолын ±сынар едіњіз.
Тақырып 7. Басқару шешімдерін құрастыру (2 сағат)
1.Басқару шешімінің мәні,қасиеті,ролі.
2.Шешімдерді жіктеу.
3.Шешімдерді шығару және қабылдау теориясы.
1.Басқару қызметі процесінде шешім қабылдау ең қиын мәселе. Шешім
қабылдау басқару процесінің міндетті, қажетті бөлігі. Басшының кез келген
әрекеті іс жүзінде белгілі бір шешім қабылдаудан басталады.
Кәсіпорынның және ондағы бөлімшелер қызметінің нәтижесі басшының дер
кезінде шешімді дұрыс қабылдау қабілетіне, әрі оны жүзеге асыра білуіне, ал
оның жеделдігі мен дұрыстығы басшының тәжірибесі мен біліміне байланысты.
Егер ол өндірісті, технологияны және адамдарды жақсы білетін болса, жұмыс
тәжірибесі мол болса, онда оған шешім қабылдау қиынға түспейді.
Қабылданған шешім бүкіл ұжымның экономикалық және әлеуметтік
нәтижелеріне, әрбір жұмыскерге қолайлы немесе қолайсыз әсер етуі мүмкін.
Сондықтанда шешім қабылдаған адам өзіне үлкен жауапкершілік жүктейді.
«Басқару шешімі» термині екі негізгі мәнде қолданылады. Бірінші
жағдайда ол белгіленген басқару актісін, қабылдаған іс-әрекет жоспарын,
қаулы-қатарларды, т.б.; екінші жағдайда- мәселелер мен міндеттер шешімін
қабылдаудың және жүзеге асырудың ең қолайлы нұсқасын білдіреді.
Басқару шешімінің ең маңызды белгісі- өндіріс немесе басқару
жүйесінің өзі болып саналады.
Шешім туындаған мәселе болған жағдайда қабылданады. Мәселе дегеніміз-
жүйенің қажетті және қолданылып жүрген қалпының арасындағы сипатталатын
жағдай.
Басқару шешімін қабылдауға жүйелік тұрғыдан қараудың, пайда болған
мәселелерді шешудің жүйелігін сақтаудың зор маңызы бар. Әрбір жаңа шешім
алдыңғы шешімдерді өрістету үшін қабылдануы өрістік міндеттерді кезең-
кезеңімен орындауды қамтамасыз етуі тиіс.
Басқару шешімінің маңызды талабы- соңғылығы. Күрделі өндірістік
жағдайда, әсіресе жұмыстың қауырт кезінде, егер барлық факторларды ескеруге
көп уақыт кететін болса, онда шешім қабылдауды қысқартып, жұмыстың
орындалуына кедергі жасамау керек.
Басқару шешімінің маңызды талаптарының бірі- мақсаткерлік. Шешім
ұжымның мақсатын, басты міндеттерін білдіреді, кез келген жұмысты тікелей
орындаушыларға берілетін тапсырмаларды айқындайды. Ірі шаруашылық шешімдері
бірнеше мақсатты айқындайды.
Кез келген шешім ауызша немесе жазбаша түрде қабылданса да, дәл
нақты, айқын, дәлелді болуы тиіс. Шешімде тапсырманың мәні, оның көлемі,
мерзімі, жүзеге асыру әдісі, орындауға жауаптылар көрсетілуі тиіс.
2. Басқару шешімдерін жіктеудің теориялық және практикалық мәні зор.
Басқару шешімдерінің табиғаты алуан түрлі. Олардың әр түрлілігін жіктеу,
реттеу үшін белгілер бойынша жіктейді.
Басқару субъектісі бойынша шешімдерді бөлуге болады:
әкімшілік
қоғамдық ұйымдар шешімі, т.б.
Басқару объектісі бойынша шешімдерді жалпы және жекелей, күрделі және
қарапайым дер бөледі. Жалпы шешім, әдетте, бүкіл шаруашылықтың мүддесін
қозғайды. Жекелей шешімнің жедел сипаты болады, ол көбінесе басқарудың
төменгі буынына тән.
Ықпал ету объектісі бойынша шешімді сыртқы және ішкі деп бөледі.
Сыртқы шешім ауыл шаруашылығындағы өндірістің ерекшелігін айқындайды. Ішкі
шешім ауыл шаруашылығы кәсіпорынның өзіндегі қызмет саласына жатады.
Уақыт өлшеміне қарай шешімді: перспективалық, күнделікті, жедел деп
бөледі.
Перспективалық шешімнің орындалуына ұзақ уақыт керек( 3-5 жыл және
одан да көп). Күнделікті шешім көбінесе 1-2 жыл аралығында жүзеге
асырылады. Жедел шешім қысқа уақыт ішінде жүзеге асырылады( бірнеше апта,
күн, ай).
Басқару шешімі ұйымдастырылуына қарай жекелей, алқалы және ұжымдық
болып бөлінеді.
Жекелей шешім – юұл басшының ұжыммен немесе жекелеген адамдармен
келісімсіз, әрі ешбір талқылаусыз жеке өзінің шығарған шешімі. Бұл көбінесе
ұсақ-түйек мәселелерді қозғайтын жедел шешімдер. Мұндай шешімнің мазмұны
мен сипаты басқарудың орталықтану деңгейіне қарай айқындалады.
Алқалы шешім- бұл мамандар тобымен және тиісті басшылармен бірлесіп,
ақылдасып отырып жасалатын шешім. Мұндай шешімдер, әдетте, мұқият
әзірленеді, әрі онда көптеген мәселелер қамтылады. Алқалы шешімде әр түрлі
басшылардың жекелей жаупкершілігіне нұқсан келтіретін жайттар болмауы тиіс.
Ұжымдық шешім барлық ұйым мүшелерінің жалпы жиналысында қарастырылып
қабылданады.
Функционалдық мақсатына орай шешімдерді жоспарлау-экономикалық,
технологиялық, қаржы және әкімшілік сипатта бөледі.
«Басқарудың әлеуметтік жағдайлары» кітабында Пригожин басқару
шешімдерін жіктейді:
1) мұқият айқындалған типтік шешім, оның мазмұнына басшының дерьес
ерекшеліктері әсер етпейді немесе шамалы әсер етеді. Бұған кадр мәселесі,
жұмыстарды ұйымдастыру, бөлімшелердің жұмыстарын ұйымдастыру, т.б. жатады.
2) ынталы шешім, яғни онша айқындалмаған шешім, мұнда басшының
жекелей үлесі басым болуы мүмкін.
3) творчестволық шешім белгілі бір стратегиялық мақсатты және соған
жетуді көздейді. Әдетте мұндай шешім ұжымның алдында тұрған күрделі
мәселелерді қозғайды.
Шетелдік авторлары ұжымдық шешімдерді бағдарланған және
бағдарланбаған деп жіктейді. Бағдарланған шешім дегеніміз жоспарлардың
немесе іс-әрекеттердің белгілі бір жүйемен жүзеге асу нәтижесі, яғни
шешімнің математикалық теңдеуі болып табылады.
Бағдарланбаған шешім біршама жаңа ішкі құрылымы қалыптаспаған немесе
белгісіз факторлардың жағдайында қабылданады. Мұндай шешімдерге мыналар
жатады: ұйым мақсаты қандай болу керек, басқару бөлімшесінің құрылымын
қалай жақсату керек.
Практикада таза түрінде бағдарланған және бағдарланбаған шешім дер
сирек кездеседі, барлық шешімдер шектеулі варианттардың аралығында болады.
Басқару шешімдерінің ішкі мазмұнының біртұтастығы мәселе қалай шешілу
керек деген сауалға жауап береді. Бұл- шешімнің маңызды бөлігі.
Шешімнің ұйымдық бөлігіне мынадай мәселелер жатады: іс-әрекеттің
реттілігі, календарлық мерзімдер(аралық, ақырғы), орындауға жауаптылар,
орындаушылар арасындағы үйлестіру және өзара әрекеттесу мәселелері есеп
беру тәртібі.
3.Шешім қабылдау процесінің интуитивтік, пайымдауға негізделген және
тиімді сипаты болады.
Интуитивтік шешім- бұл бір нәрсенің дұрыстығын сезіге негізделген
таңдау. Мұндайда шешім қабылдайтын адамдар әрбір балама варианттарға
«келісу» және «қарсы болу» жағын қарастырып жатпайды.
Пайымдауға негізделген шешім- бұл білімге немесе жинақталған
тәжірибеге негізделген таңдау. Пайымдау негізінде шешімді тікелей басшының
өзі қабылдайтындықтан, оны қабылдаудың біршама артықшылықтары бар.
Шешімді жасау процесі үш негізгі кезеңнен тұрады: шешімді әзірлеу,
қабылдау және жүзеге асыру. Басқару шешімін әзірлеу, қабылдау және жүзеге
асырудың схемасы:
|шешім |мәселені |жиналған |шешім |мәселе |шешімнің |орындалу |
|қабылдау- |қарастыру |мәліметтер-|мәселелерінің|бойынша |орында- |барысын |
|дың | |ді талдау |негізделуін |шешімді |луын |бақылау |
|қажеттілігі| | |бағалау |таңдау |ұйымдасты- |жә- |
|н анықтау | | | |және |ру |не |
| | | | |қабылдау | |нәтижені |
| | | | | | |бағалау |
Шешім қабылдаудың әзірлік кезеңінде кез келген деңгейдегі басшы
өндірістік, экономикалық, әлеуметтік жағдайларды бағалаудан бастауы тиіс.
«Жағдай» ұғымына шешім қабылдауға тура келетін, әрі басқару жүйесіне ықпал
етіп, оны жаңа жағдайға ауыстыратын ішкі және сыртқы жағдайлардың барлық
жиынтығы енеді.
Жағдайдың қалыптасу сипатына қарай қабылданатын басқару шешімінің де
өзіндік типі болады. Жағдайды дер кезінде бағалау және дұрыс түсіну
көбінесе басқару шешімін қабылдау шешіміне байланысты. Дұрыс шешім қабылдау
жеткілікті, әрі айқын мәліметтер болғанда ғана мүмкін болады.
Қабылданатын шешімнің нәтижелік критерийін таңдау- күрделі, әрі
жауапты кезең. Критерий дегеніміз- қабылданатын шешімнің әр түрлі
варианттарының тиімділігін салыстыруға мүмкіндік беретін көрсеткіш немесе
бірнеше көрсеткіш.
Мақсатты тұжырымдау мен критерийді таңдау арасында басқару шешімі
үшін әрқашанда тікелей байланыс болуы керек.
Ми шабуылы тәсілі- бұл эксперттер негізінде және мәселедегі әр түрлі
көзқарастарды ескере отырып мәселені дәл тұжырымдау, оны шешу амалдарын
қарастыру.
Тәжірибелік сабақтардың сұрақтары (1 сағат):
1. Шешімдер нұсқаларын тұжырымдау
2. Шешімнің қолайлы нұсқаларын таңдау, қауіп қатер жағдайында тәуекел ету
және шешім қабылдау
Тапсырмалар:
Қауіп-қатер жағдайында тәуекелету және шешім қабылдау
«Ми шабуылы» әдісі шешімдерді құрастыру құралы ретінде
Әдебиеттер:
1. Ахметов Қ.Ғ. Мнеджменттің негіздері (Оқу құралы), А.: «Білім», 4-17б
2. Виханский О.С, Наумов А.И. Менеджмент. Учебник для экон. спец. вузов М.:
Высш. школа, 1994г
3.Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. Учебник, Минск: ВГЭУ, 1996г.
4. Мэскон М., Альберт М.. Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: «Дело», 1993г.
СӨЖ бақылау тапсырмалары:
Тапсырма 1
Алѓашқы жалақысын алѓан жас ж±мысшы бригадаѓы жолдастарына “дғст‰рді”
атап µтуден бас тартады. Оны мазақтай бастайды. Сіз б±л туралы білдініз.
Сіз қандай шешім қабылдайсыз?
Іскерлік ойын “БІР МИНУТАҒА КЕЊЕСУ”
Мақсаты: Қиын тапсырмаларды немесе мғселелерді шешу ‰шін ойынѓа
қатысушылардыњ м‰мкін болатын ±сыныстарды әзірлеуі.
Материалдары: Қаѓаз немесе блокнот, қарындаштар
Процедурасы:
Домалақ немесе тµртб±рышты столѓа қатысушылардыњ алтыдан сегіз адамѓа
шекті топ қ±руын с±рањыз.
Әрбір қатысушыны ж±мыспен байланысты қазіргі кездегі мғселелерді таза
бетке немесе блокнотқа жазуын µтініњіз. Мәселен:"Топтыњ ынтасын қалай
кµтеруге болады?"
Б±л бойынша ойлануѓа м±рша бергеннен кейін жғне б±ны с±рақ ретінде жазуѓа
уақыт бергеннен кейін (б±ѓан бір-екі минут беріледі) б±ны µзініњ оњ жақтаѓы
кµршісіне беруін µтініњіз. Соњѓысы алѓан с±рақ бойынша ойындаѓы жауабын
жазсын. С±раққа жауап беруге 60 секунд беріледі.
Б±л процесті әрбір 60 секунд аралыѓында қайталап µткізіњіз. Б±ны әрбір
жазбаныњ µз иесіне келгеніне дейін қайталањыздар.
Талқыланатын с±рақтары
1. Біреу болса да жања шешім тапты ма (алдын-ала ескерілмеген)?
2. Кейбір ±сыныстардан қандай да бір пайда бар ма?
3. Осы ±сыныс бойынша сізде жања ой немесе шешімдер пайда бола ма?
4. Достар жғне әріптестерден кµмек с±раудан қандай сабақ аламыз?
Топ м‰шелеріне әріптестерімен ақылдасатын с±рақтар (ортақ) тањдап алуын
µтініњіз.
Егер уақыт қалса
Топты ±сынылѓан шешімніњ ењ жақсысын талқылауды µтініњіз. Олар µзіне
пайдалы нәрсе алды ма? Олар қандай баламаларды ашты?
Тақырып 8. Мотивация (ынталандыру) (2 сағат)
1. Мотивация түсінігі
2. Мотивацияның басқару міндеттері
3. Мотивацияның мәселелері
Менеджменттің аса маңызды міндеттерінің бірі - өзінің қарамағындағы
адам ресурстарын тиімді пайдалану. «Біздің ең зор байлығымыз - адамдар», -
деген сөз тегін айтылмаған.
Басшы ойлаған мақсатына тиімді жолмен жетуі үшін, ол жұмысты дұрыс
үйлестіріп, адамдарға жүктелген міндетін орындата білуі тиіс. Өз шешімін
жүзеге асыру үшін басшы мотивацияның негізгі принциптерін қолданады.
Мотивацияны басқару міндеттеріне жататыны – амалдар мен құралдар
жиынтығы. Басқарушы мұны негіздеген мақсатқа жету үшін ішкі қозғаушы күшті
(мотивтерді) пайдаланады.
Әр адамның мінез-құлық ерекшеліктерінің өзіндік себептері бар.
Біреулер жұмысқа жанын сала кіріседі, ал екінші біреулер қасақана бас
тартады. Мұндайда мінез-құлықтағы мұндай өзгешеліктердің себеп-салдарын
іздестіру қажет.
Мотивацияның мәнін, сондай-ақ концепциялары мен ықпалдарын айқындайтын
толып жатқан зерттеулер бар.
«Менеджмент негіздері» кітабының авторлары мотивацияның мазмұндық және
іс жүргізу теорияларын ажыраты.
Мотивацияның мазмұндық теориясы, адамдарды көздеген мақсатқа орай
әрекет етуге мәжбүр ететініштей талаптануды (қажеттілікті) теңдестіруге
негізделген. Бұл теорияның өкілдеріне А. Маслоу, Д. Маккеланд, Ф. Герберг
және басқалар жатады.
Мотивацияның іс жүргізу (процессуалдық) теориясы біршама кейінірек
пайда болған. Ол негізінен алғанда, бірінші кезекте адамдардың түсінігі мен
танымын ескере отырып, олардың өздерін қалай ұстайтындығына негізделген.
Мотивацияның бұл категориясына Портер Лоулердің үміттенуі теориясы (теория
ожидания), әділдік теориясы және мотивация моделі жатады.
Бірінші және екінші қажеттілік
Жұртқа мәлім, адамдарда мұқтаждық қажеттілікті тудырады. Адамдар
нендей бір физиологиялық немесе психологиялық жетіспеушілікке тап болғанда,
қажеттілікті сезінеді. Қажеттілік бірінші және екінші болып жіктеледі.
Бірінші қажеттілік өз табиғатында физиологиялық болып саналады жәнеде,
әдетте, тумыстан пайда болады. Бұған мысал ретінде тамаққа, суға, ауа
жұтуға, ұйықтауға, жыныстық қарым-қатынас жасауға қажеттіліктер жатады.
Екінші қажеттіліктің табиғаты психологиялық. Мәселен, табысқа жетуге,
өзін құрметтеуіне, үйірсектікке, билік етуге, бір нәрсені қажетсінуге
құштарлық.
Бірінші қажеттілік генетикалық негізде, ал екіншісіөмір тәжірибесі
арқылы қаланады. Адамдарда тәжірибенің жинақталуы алуан түрлі
болатындықтан, екінші қажеттіліктің біріншіден едәуір айырмашылығы болады.
Қажеттілік әрекет етуге себепші болады. Адам қажеттілікті сезіне
бастағанда, онда талаптану күйі сезілді. Талаптану – бұл бір нәрсенің
жетіспеушілігін сезіну, белгілі бір мақсат көздеу. Бұл мінез-құлықтағы
қажеттілік көрінісі, әрі мақсатқа жетуниеті болып саналады. Осы тұрғыдан
қарастырғанда мақсат – бұл қажеттілікті қанағаттандырудың өзіндік әрекеті.
Адам өз мақсатына жеткен кезде, оның қажеттілігі не қанағаттанады, не
қанағаттанбайтын болады. 14-схемада мінез-құлықтың осындай типі
көрсетілген.
Мотивация үшін таңдаулы деген бір ғана әдіс болмайды, адамдардың
біреуіне мотивацияның бір түрі тиімді болғанмен, екіншісіне түкке жарамауы
мүмкін.. Жұмыстың өзара тәуелділігі, жекелеген адамдардың жұмыс нәтижесі
туралы мәліметтердің жеткіліксіздігі, технологияның жетілдірілуінен қызмет
міндеттерінің жиі өзгеруі – осының барлығы мотивацияны күрделендіре түседі.
Мотивация проблемасы адамдардың тиімді жұмыс істеуіне ықпал ететін
сыйлық берумен тікелей байланысты. Сыйлық беру – бұл адамдардың өзіне құнды
деп санайтын нәрсесі. әр адам құндылықты өзінше бағалайтындықтан, берілген
сыйлықты бағалауы да, оның салыстырмалы құндылығы да түрліше келеді.
Басшы сыйлық берудің ішкі және сыртқы екі типіне кездеседі.
Ішкі сыйлықты жұмыстың мазмұнды және мәнді нәтижесіне жету сезімі,
өзін-өзі құрметтеу. Жұмыс барысында пайда болатын достық пен қарым-қатынас
та ішкі сыйлыққа жатады. Ішкі сыйлықты қамтамасыз ету әдісі – тиісті жұмыс
жағдайын жасау және мақсатты дәл қою.
Сыртқы сыйлықты ұйым береді. Сыртқы сыйлықтың мысалдары – еңбекақы,
қызметін жоғарылату, қызмет статусы мен мәртебесінің рәмізі (символы),
мадақтау және мақұлдау, сондай-ақ қосымша ақы төлеу (қосымша демалыс беру,
қызмет автомобилін пайдалану т.б.).
Мотивация мақсатында ішкі және сыртқы сыйлықты қандай жағдайда, әрі
қандай пропорцияда қолдану қажеттілігін айқындау үшін, жұмыскерлердің оны
қаншалық қажетсінетіндігін әкімшілік анықтауы тиіс. Мотивацияның маңызды
теориясының мақсаты да, міне, осында.
Мотивацияның маңызды теориясы
Әрекет етуге талаптанған адамдардың қажетін анықтау, әсіресе
маңыздылық ауқымын айқындау үшін мотивацияның маңызды теориясын зерттеу
қажет.
Маслоу бойынша қажеттілік пирамидасы. Маслоу адамдарды бұрын
тәжірибесі бар, әрі білімді деп қана қарамай, оларды өзін-өзі жетілдіретін
және өзін-өзі меңгеретін, өз өмірін қалыптастыра алатын жандар ретінде
қарастырады. Ол адамдарда иерархиялық жүйеден тұратын көптеген қажеттілік
болатындығын мойындайды. Маслоу бұл қажеттіліктерді 5 категорияға бөледі.
1. Физиологиялық қажеттілік өмір сүру үшін керек.
2. Қауіпсіздік, қорғану, және болашаққа сенімділік қажеттіліктеріне
қоршаған орта тарапынан болатын физикалық және психологиялық қауіп-
қатерден қорғану қажеттілігі, болашақта физиологиялық қажеттіліктің
қанағаттандырылуы жатады.
3. Әлеуметтік қажеттілік – бұл бір нәрсеге немесе біреулерге қатыстылық
сезімі, өзіңді біреулердің құрметтеу сезімі, әлеуметтік қарым-қатынас,
құштарлық және сүйемелдеушілік сезімі.
4. Құрметтеу қажеттілігіне өзін-өзі құрметтеу, жеке басының жетістіктері,
біліктілігі, басқа біреулердің өзін құрметтеуі, мақұлдауы жатады.
5. Өзін-өзі көрсету қажеттілігі - өзінің потенциалды мүмкіндігін жеке
басының өсіп-жетілуін жүзеге асыру қажеттілігі.
Маслоу көзқарасы «қажеттілік иерархиясы» әдістемесі деп аталады. Ол
қажеттілікті қатаң иерархиялық құрылымда орналастыруға болады деп есептеді
(15-схема).
Маслоу теориясы адамдардың жұмысқа ынталану негізін түсінуге зор үлес
қосты. Басшылар адамдардың мотивациясы, олардың жан-жақты қажетсінуімен
айқындалатындығын түсінді.
| |өзін-өзі көрсету |
|І |құрметтеу |
| |әлеуметтік |
| |Қауіпсіздік және қорғану |
|ІІ |физиологиялық |
Маслоу бойынша қажеттілік иерархиясы
Маслоу пирамидасының жалпы құрылымына сыншылар тарапынан түрлі
пікірлер айтылады. Оның теориясында қате жақтары болуы, ұсыныстарының бәрі
бірдей жүзеге аса бермеуі мүмкін, алайда көптеген ой-пікірлерінің айрықша
маңызы бар екендігі сөзсіз.
Мак-Келландтың қажеттілік теориясы. Мак-Келланд тәсілі мотивтер
құрылымын және оның мінез-құлққа және жеке басқа әсерін зерттеуге
негізделген. Ол адамдарға үш түрлі қажеттілік тән деп есептейді: билік,
жетістік және қатыстылық.
Билік қажеттілігі басқа адамдарға ықпал ету ниетінен көрінеді. Билікке
құштар адамдар өз пікірін батыл, ашық айтады, пікір таласынан, өзара сыннан
тайсалмайды, өз пікірін өткізуге тырысады. Олар әдетте шебер сөйлейді, әрі
басқалардың өзіне ерекше көңіл бөлуін талап етеді. Басшылар көп жағдайда
осындай адамдарды басшылық жұмысқа тартады. Билікке құштар адамдардың бәрі
бірдей мансапқорлар емес.
Басшылар мұндай адамдардың қажетін қанағаттандыруға, оларға көбірек
көңіл бөліп, оларды бөлек жинап, жиі-жиі әңгіме өткізіп тұруы тиіс.
Жоғары деңгейдегі қажеттілікті қанағаттандыру тәсілдері
|Әлеуметтік қажеттілік |
|Қызметкерлерге өз мүмкіндіктеріне қарай жұмыс тапсыр. |
|Жұмыс орнында тату-бірлік орнат |
|Қол астындағылармен ауық-ауық мәжіліс өткізіп тұр |
|Егер пайда болған бейресми топтар ұйымға ешқандай зиян келтірмейтін болса, |
|онда оны ыдыратуға тырыспа |
|Ұйым мүшелерінің әлеуметтік белсенділігін арттыруға жағдай жаса |
|Құрметтеу қажеттілігі |
|Қол астындағыларға неұрлым мазмұнды жұмыс тапсыр |
|Оларға қол жеткен нәтижесі бойынша қолайлы кері байланыс орнатуды қамтамасыз|
|ет |
|Қол астындағылардың қол жеткен нәтижесін жоғары бағала, көтермеле |
|Қол астындағыларды мақсатты тұжырымдауға және шешім қабылдауға қатыстыр |
|Қол астындағыларға қосымша праволар мен өкілдіктер бар |
|Қызметін жоғарылатуға тырыс |
|7. Қызметкерлердің біліктілігін арттыруды, оқыту мен қайта даярлауды |
|қамтамасыз ет |
|Өзін-өзі көрсету |
|Қол астындағылар өз мүмкіндіктерін толық пайдалану үшін олардың оқуына және |
|ой-өрісін жетілдіруіне жағдай жаса |
|Қол астындағыларға күрделі, әрі маңызды жұмыстар тапсырып, соның толық |
|орындалуын талап ет |
|Қол астындағылардың творчестволық қабілетін көтермеле |
Герцбергтің екі факторлы теориясы. Экономика саласындағы американдық
психолог, әрі маман Герцберг өз әріптестерімен бірге қажеттіліктерге
негізделген мотивация моделін жасады.
Алынған деректерді ол екі категорияға бөліп, мұны «гигиеналық
факторлар», және «мотивациялар» деп атады
Герцберг бұл факторларды «гигиеналыққа» жатқызады. Сонымен, гигиеналық
факторлар жұмыс жүзеге асырылатын қоршаған ортаға байланысты.
|Гигиеналық факторлар |Мотивациялар |
|Фирма мен әкімшіліктің саясаты |Жетістік |
|Жұмыс жағдайы |Қызметте жоғарылату |
|Еңбек ақы |Жұмыс нәтижесін мойындау, әрі мақұлдау|
|Басшылармен, әріптестермен |Ерекше жоғары жауапкершілік |
|қарым-қатынас орнату |Творчестволық, іскерлік өсу мүмкіндігі|
|Жұмысты тікелей бақылау дәрежесі | |
Осы аталғандардың өзгеше, еңбек әрекетін нағыз жандандыратын, жұмыстың
сипаты мен мәніне байланысты мотивтер де болады.
Төменгі эксперименттік зерттеулер нәтижесі келтірілген, сол арқылы
жұмыскерлер өз жұмысының қаншалықты тартымды екендігіне, қаншалықты
тартымды екендігіне, қаншалықты үлес қоса алатындығына сипаттама бере
алады.
|Еңбек өнімділігін арттыру |Қарқынды |Жұмысты |Екі жағдайдың|
|факторлары |жұмыс істеуге|неғұрлым |болуы |
| |мәжбүр ету |тартымды ету | |
|Қызметінің жоғарылауына жақсы |48 |22 |19 |
|мүмкіндіктің болуы | | | |
|Еңбек ақысының жақсы болуы |45 |27 |22 |
|Еңбек нәтижесіне қарай ақы төлеу|43 |31 |16 |
|Жақсы орындалған жұмысты |41 |34 |17 |
|мойындау және мақұлдау | | | |
|Өз қабілетін дамытуға мәжбүр |40 |27 |20 |
|ететін жұмыс | | | |
|Күрделі, әрі қиын жұмыс |38 |30 |15 |
|Өз бетінше ойлауға мүмкіндік |37 |33 |17 |
|беретін жұмыс | | | |
|Жоғары дәрежелі жауапкершілік |36 |28 |14 |
|Тартымды жұмыс |36 |35 |18 |
|Творчестволық тұрғыда қарауды |35 |31 |20 |
|қажет ететін жұмыс | | | |
|Жұмысты едәуір тартымды етуге |Жұмысты |Қарқынды жұмыс|Екі |
|ықпал етуге ықпал ететін |едәуір |істеуге мәжбүр|жағдайдың |
|факторлар |тартымды |етеді |болуы |
| |етеді | | |
|Онша қиналмай және ренішсіз |61 |15 |13 |
|жұмыс істеу | | | |
|Ыңғайлы орналасу |56 |12 |12 |
|Жұмыс орнында ешқандай шу және |56 |12 |12 |
|лас қоқыстар жоқ | | | |
|Өзі ұнататын адамдармен жұмыс |54 |17 |13 |
|істеу | | | |
|Тікелей басшысымен жақсы |52 |19 |12 |
|қарым-қатынаста болу | | | |
|Фирмада болып жатқан жайттар |49 |21 |16 |
|туралы хабардар болу | | | |
|Жұмыстың икемді типі |49 |20 |12 |
|Икемді жұмыс уақыты |49 |18 |15 |
|Едәуір қосымша жеңілдік |45 |27 |18 |
|Жұмыс көлемінің әділ бөлінуі |45 |24 |18 |
Герцберг теориясы бірқатар ұйымдарда тиімді пайдаланыла тұрса да,
оған сын ескертпелер айтылды. Мұны жүзеге асырудың өзі мотивацияның іс
жүргізу (процессуалдық) теориясын жасауға ықпал етті.
Мотивацияның іс жүргізу теориясы. Іс жүргізу теориясы адамдар әр
түрлі мақсатқа жетуі үшін өзінің күш-жігерін қалай бөлетіндігін және мінез-
құлықтың нақты түрін қалай бөлетіндігін және мінез құлықтың нақты түрін
қалай таңдайтындығын талдайды..
Мотивацияның іс жүргізу теориясы былайша бөлінеді: үміттену теориясы,
әділдік теориясы және Портер-Лоулер моделі.
Үміттену теориясы. Теория мынадай қағидаға негізделеді: белсенді
қажеттіліктің болуы адамдардың мақсатқа жетуінің бірден бір себебі –
мотивациясы болып саналмайды. Адам өзінің таңдап алған мінез-құлық типі
өзін қанағаттандыратындығына және ойлаған мақсатына жеткізетіндігіне
сенеді.
Үміттену – бұл жеке адамның белгілі бір оқиға ықтималдығын бағалауы.
Көпшілік адамдар, мәселен, жоғарғы оқу орнын бітіргеннен кейін жақсы
жұмысқа араласатындығына жәнеде, егер жақсылап жұмыс істейтін болса қызметі
жоғарылайтындығына үміттенеді.
Үмiттену теориясындағы мотивацияны айқындайтын үшiншi фактор – бұл
валенттiлiк немесе мадақтаудың не көтермелеудiң құндылығы. Валенттiлiк –
белгiлi бiр көтермелеуге ие болғаннан кейiн пайда болатын қанағаттану
немесе қанағаттанбау дәрежесi. Егер жоғарыда аталған үш фактордың да
мәнi шамалы болса, онда мотивация әлсiз, еңбек нәтижесi төмен болады.
Бұл факторлардың ара қатынасы 13-кестеде келтiрiлген.
Жұмыс күшiнiң мотивациясын күшейтуде үмiттену теориясының практикалық
маңызы бар. Әр түрлi адамдардың қажетсiнуi түрлiше болатындықтан, олар
нақты көтермелеудi түрлiше бағалайды. Демек, ұйым басшысы ұсынатын
көтермелеуiн салыстыруы тиiс.
Врум бойынша мотивация моделi
|Күш-жiгер қалаған |Қол жеткен нәтиже |Үиiттенетiн |Мотивация |
|нәтиже |үмiттенетiн |көтермелеу | |
|беретiндiгiне |көтермелеу |құны | |
|үмiттену |болатындығына сену | | |
|Е-Р |Р-О |Валенттiлiк | |
Әдiлеттiк теориясы. Әдiлеттiк теорисы бойынша, адамдар жұмсаған күш-
жiгерiне тиiстi көтермелеудi субъективтi бағалап, осы тектес жұмысты басқа
адамдар қалай қабылдайтындығын салыстырады. Олар көтермелеудi әдiлетсiз
бағалаған жағдайда психологиялық шиеленiс пайда болады. Тұтастай алғанда,
егер адам өз еңбегi дұрыс бағаланбады деп санаса, онда ол күш-жiгер
жұмсауын кемiтедi. Егер ол өз еңбегiн асыра бағалады деп санаса, онда ол
керiсiнше, күш-жiгерiн жұмсауды бұрынғы деңгейде қалдырады немесе тiптi
арттыра түседi.
Портер-Лоулер моделi. Портер-Лоулер моделi кеңiнен қолдау тауып отыр.
Мұнда мотивация жұмыскерлердiң қажетсiнуiнiң, үмiттенуiнiң және әдiлеттi
көтермеленуiнiң басты функциясы болатындығына негiзделген. Жұмыскерлер
еңбегiнiң нәтижелiгi олардың күш-жiгер жұмсауына, жеке басының өзiндiк
ерекшелiктерi мен мүмкiндiктерiне, сондай-ақ өз ролiн бағалануына
байланысты. Жұмсалатын күш-жiгер көлемi жұмыскерлердiң көтермелеудi
қаншалақты бағалайтындығына және өзiне деген мадақтауға сенiмдiлiгiне
байланысты. Портер-Лоулер моделi бойынша, еңбек нәтижелiгi қанағаттану
сенiмiн туғызады.
Тәжірибелік сабақтардың сұрақтары (1 сағат):
1. Бірінші және екінші ретті қажеттіліктер
2. Мотивацияның негізгі теорияларын талдау
Тапсырмалар:
1. Ынталандыруда туындайтын мәселелермен күресу жолдарын шығару
Әдебиеттер:
1. Ахметов Қ.Ғ. Мнеджменттің негіздері (Оқу құралы), А.: «Білім», 4-17б
2. Виханский О.С, Наумов А.И. Менеджмент. Учебник для экон. спец. вузов М.:
Высш. школа, 1994г
3.Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. Учебник, Минск: ВГЭУ, 1996г.
4. Мэскон М., Альберт М.. Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: «Дело», 1993г.
СӨЖ бақылау тапсырмалары:
Іскерлік ойын “ҚОРШАЃАН АДАМДАРДЫЊ МӘСЕЛЕЛЕРІН БІЛУГЕ ТЫРЫСЫЊЫЗ”
Мақсаты: Қызметкерлердіњ мғселелеріне кµніл аудару, кµмектесу.
Материалдары: Әрбір қатысушыларѓа "ж±мыс факторлары" бланкісініњ бір
кµшірмесін, қалам немесе қарандаш.
Процедурасы:
"Ж±мыс факторы" бланкісініњ кµшірмесін әрбір қатысушыѓа тарату. Он балдық
ж‰йе бойынша (1 бал - ењ жоѓары, 10 - ењ тµмен) он пункті баѓалау қажет
дењіз. Осылайша ж±мысқа қабылдау кезінде ескерілетін факторлар
топтастырыланады. Б±ныњ қортындысы бірінші тізбекке енгізілуі қажет.
Кµрнекілік ретінде плакатты қолдана отырып ортастатистикалық баѓаны
кµрсетіњіз. Статистикалық кµрсеткіштерді екінші баѓанаѓа енгізуін с±рањыз
жғне әрбір кµрсеткіш бойынша абсолютті арифметикалық айырмашылықты
есептењіз (жаѓымды және жаѓымсыз жаѓдайын ескермей-ақ); б±ныњ қорытындысын
‰шінші баѓанаѓа енгізіњіз. Б±дан кейін жалпы сомманы табуды талап етіњіз.
Талқыланатын с±рақтары
1. Әрбір қатысушы қандай дәрежеде дәл тапты?
2. Неге біз қызметкерлердіњ қажеттілігін білмеуіміз м‰мкін?
3. Оны білу ‰шін біз не істей аламыз?
Кењестер
Қатысушыларды тек қана µзініњ ±йымындаѓы ж±мысшылар туралы ойлап қана
қоймай сонымен қатар б‰кіл мемлекеттегі ж±мысшылар туралы ойлауѓа
сендіріњіз.
Сіздіњ ±йымыњызѓа байланысты факторларѓа топ м‰шелерін жања баѓа беруді
µтіњіз. Шолуды аяқтау ‰шін жғне қортындыларды салыстыру ‰шін оларѓа бірнеше
қызметкерлерден с±рау µткізуді µтініњіз.
Егер уақыт қалса
Қатысушылардыњ ғрбір ‰ш-тµртеуінен шаѓын топ қ±рып процедураны
қайталањыз. Б±дан шыққан топтыњ баѓаларын 4-ші баѓанда кµрсетіњіз.
Абсолютті арифметикалық айырманы есептеуді қайталањыз. Б±дан шыққанды 5-ші
баѓанаѓа енгізіњіз.
Талқыланатын с±рақтары
1. Жеке немесе топтаѓы ж±мыстардыњ қайсысы жақсы µтті?
2. Топтыњ жетістікке жетуіне қандай факторлар әсер етті (тапсырманы
орындау кезіндегі)?
Жұмыс факторлары
Н±сқау: Келесі пункттерді он бал ж‰йе бойынша баѓалањыз (1-жоѓары, 10-
тµменгі)
|1. Қызмет бойынша жоѓарылау м‰мкіндігі |
|2. Ж±мыс кµлемін бақылау |
|3. Икемді ж±мыс графигі |
|4. Шектеудіњ м‰мкіншілігі |
|5. Ж±мыс қауіпсіздігі |
|6. Ж±мыс типі |
|7. Ашық қарым-қатынас |
|8. Жалақы |
|9. ¦йым кµлемі |
|10. Ж±мысқа ынталандыру |
Тақырып 9. Басқару қызметшілері (2 сағат)
1. Басқару қызметшілерінің құрамы мен құрылымы.
2. Басқару кадрларының жұмыс принциптері.
3. Кадрларды іріктеу, бағалау тәсілдері.
1. Басқару кадрларына басқару жүесінде істейтін және белгілі бір
басқару функциясын орындайтын немесе оны жүхеге асыруға ықпал ететін
жұмыскерлер, яғни басқару процесіне іскерлікпен қатысатын және басқару
аппаратына енетін жұмыскерлер жатады.
Басқару кадрларын алуан түрлі белгілері бойынша бағалауға болады.
Басқару деңгейі бойынша: жоғары, орташа, төменгі буындар.
Кәсіптік құрылымы бойынша: ауыл шаруашылық, өнеркәсіп кадрлары.
Басқару еңбегін мамандандыру бойынша: әкімшілік, экономикалық.
Білімі бойынша: жоғарғы, арнайы орта білімді, практиктер.
Орындайтын жұмысының күрделілігі және жауапкершілігі бойынша..........
Басқару жүйесіндегі қызметшілердің әрбір категориясы еңбек әрекетінің
ерекшеліктеріне, кәсіптік даярлығына және даярлықты қайта өтуіне қарай
сипатталады.
Басшылар- бұл тиісті ұжымға басшылық етушілер, басқару аппаратының
немесе оның жеке буындарының жұмысын үйлестірушілер, қойылған міндетті
орындау үшін ұжым қызметін бақылауды және реттеуді жүзеге асырушылар.
Басшы әкімшілік ролінде өз билігін пайдалана отырып, нормативтік
актілерге сәйкес жүйедегі қозғалысты қамтамасыз етеді, ұйымда тиісінше
тәртіп орнатады.
Басшы ұйымдастырушылық функцияны орындай отырып, бірлесіп жемісті
еңбек ету үшін қажетті жағдай жасайды, басқару процесінде іс-әрекетін
үйлестіреді.
Басшы кәсіби даярлықтан ойдағыдай өзі істейтін сала бойынша, білімі
мен тәжірибесі жеткілікті маман ретінде өз функциясын орындағанда мақсатты
дұрыс қоя білуі, оның жүзеге асырылу барысын жан-жақты талдауы және тиімді
бағалауы тиіс.
Басшының тәрбиелік қызметінің мәні зор. Жақсы жолға қойылған тәрбие
жұмысы жеке адамдар мен ұжымның ауызбірлігін, ынта-жігерін арттыра түседі,
экономикалық-әлеуметтік прогресті жеделдетуге ықпал етеді.
Ұжымға жетекшілік ету сипатына қарай басшыларды- сызықтық,
функционалдық деп бөледі.
Басшылық қызметті жүзеге асыруда оқшау шаруашылық бөлімшесіне
жетекшілік ететін сызықтық басшылықтың айрықша ролі бар. Олардың әрқайсысы
өзіне бекітілген басшылық аппараты арқылы қарамағындағы адамдардың жұмысын
үйлестіріп қана қоймай, тиісті әлеуметтік, экономикалық, ұйымдық,
техникалық және адамгершілік алғы-шарттарды қалаптастыруға қатысты шешімдер
қабылдап, өзі басқаратын барлық бөлімшедегі жұмыстың тиімділігін қамтамасыз
етеді.
Функционалдық басшылық- бұл функционалдық басқарма қызмет, бөлімдер
мен басқарудың барлық деңгеіндегі басқа да бөлімшелерге басшылық ету. Оның
міндетіне басқарылатын объектілердегі параметрлерді өзгерту үшін сызықтық
басшылыққа ұсыныс әзірлеу жатады.
Маман- бұл өндірістік немесе басқару сипатындағы жекелеген нақтылы
қызмет мәселелеріне қатысты арнайы шешім нұсқаларын әзірлейтін
қызметкерлер. Басқарма мамандары басқару функциясына және олардың кәсіптік
әзірлігіне қарай жіктеледі. Ал, техникалық қызметшілер- бұл басшылар мен
мамандарға қызмет көрсететін жұмыскерлер. Олар басқарудың жекелеген
операциялары бойынша жіктеледі (кеңсе жұмыскерлер, курьер, кассир, т.б.).
2. Кадр саясаты- бұл халық шаруашылығын, ондағы салаларды іскерлік
қабілеті бар қызметшілермен қамтамасыз етуге бағытталған маңызды қағидалар,
принциптер және осылардан туындайтын формалар, әдістер жиынтығы.
Өндірістің барлық жүйесінде, барлық буындарында басқаруды кадрлар
жүзеге асырады.
Ка др жұмысы дегеніміз, кадр саясатының мақсаты мен принциптерін
жүзеге асыруды қамтамасыз етудің формалары, тәсілдері, бағыттары мен
шарттары.
Кадрлармен жұмыс істеу жүйесіне кадрларды даярлау, орналастыру,
пайдалану, мамандығын жетілдіру, орын ауысуын жоспарлау және резерв құру,
аттетациялау, іскерлікпен жұмыс істеуін қамтамасыз ету, т.б. жатады. Оны
ұйымдастырудың формалары мен тәсілдері басқару кадрлары категориясының
ерекшеліктеріне қарай құрылады.
Өндірісті басқару кадрларымен жұмыс жүйесі бірнеше негізгі
элементтерден құрылады. Әрбір органға ,буынға жүктелетін басқару
функциясының көлемі мен сипатына қарай жалпы қызметшілер саны, олардың
кәсіптік және лауазымдық құрамы айқындалады. Басқару кадрларымен жұмыс
істеудің екінші элементі басқарма қызметшілерінің жекелеген
категорияларының жауап беруге, тиісті талаптарын, яғни нені білу, нені
істей алуын және сол лауазымдағы қызметкерлер қандай істі меңгере
алатындығын айқындау болып саналады.
Кадрларды іріктеу- бұл негізгі қызмет талаптарына сай келетін
адамдарды іздестіру және зерттеу процесі. Іріктеу процесі келксі
элементтерден тұрады: бос қызметтердің сипаттмасы; бар кандидаттар туралы
мәліметтерді жинау; кандидаттарды іріктеу жүйесін ойластыру (олардың
қолайлы/қолайсыз сапаларын салыстыру); неғұрлым қолайлы үміткерлерді
таңдау; кандидаттарды соңғы рет бағалау және таңдау; қызметкерлерді жұмысқа
орналастыру
Тәжірибелік сабақтардың сұрақтары (1 сағат):
1. Мансапты және қызметке жоғарлатуды басқару
2. Менеджерлерді даярлау
3. Технологиялық, коммуникативтік, концептуалды дағды
Тапсырмалар:
Бсқару қызметшілерінің құрылымын жасау
Кадрларды даярлау және бағалау тәсілдеріне сүйеніп тиімді кадр саясатын
құру
Әдебиеттер:
1. Ахметов Қ.Ғ. Мнеджменттің негіздері (Оқу құралы), А.: «Білім», 4-17б
2. Виханский О.С, Наумов А.И. Менеджмент. Учебник для экон. спец. вузов М.:
Высш. школа, 1994г
3.Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. Учебник, Минск: ВГЭУ, 1996г.
4. Мэскон М., Альберт М.. Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: «Дело», 1993г.
СӨЖ бақылау тапсырмалары:
Тапсырма 1.
Екі басшы, µздерініњ баѓыныштыларына қалай б±йрық беретіндері
туралы келіседі.
Біріншісі: Бастысы - қалай айтылѓаны емес, не айтылѓаны. Менде
олардыњ ғрбіреуіне сµйлеу ерекшелігін тањдайтын уақыт жоқ - деді.
Екіншісі: М‰мкін сеніњ адамдарыњ ренжімейтін шыѓар. Ал, маѓан
‰немі, қайсысымен қалай сµйлесу керек екенін ойластыруыма тура
келеді - деді.
Қай басшымен сіз келісер едіњіз?
Іскерлік ойын “СІЗ КІМСІЗ?”
Мақсаты: Ресми емес жаѓдайда қатысушылардыњ бір-бірімен танысуына
м‰мкіндік беру
Материалдары: Қаѓаз, қалам немесе қарындаш
Процедурасы:
¤зіњіздіњ ж±мыс тобыњыздан кездесетін адамѓа қойылатын ‰ш с±рақтарын жазуын
µтінесіз. Бірақ қарапайым с±рақтарды қоймауды µтінесіз (аты, қызметі жғне
т.б.).
Қойылатын с±рақ туралы бір-екі минут бергеннен кейін, жиналѓандардыњ
бµлмеде шењбер бойынша ж‰руін µтініњіз. Осы шењбер бойынша ж‰ру кезінде µз
с±рақтарын басқа біреудіњ с±рақтарымен алмастырып отыруын да µтініњіз. Кµп
адамды кездестіруге тырысу қажет.
Бес-он минут µткеннен кейін қатысушыларды топқа бµліп әрбір қатысушыныњ
орнынан т±рып атын ѓана атауын µтінесіз. Одан кейін қалѓан адамдардыњ
орнынан т±рѓан адам туралы не білетінін анықтањыз. Бір адам бойынша бірнеше
(‰ш-тµрт кісі) сµз сµйлегеннен кейін келесі адамѓа кµшіњіз.
Талқыланатын с±рақтары
1. Қандай қызықты нәрселерді сіз осы кездесуде ала білдіњіз?
2. Әрбір адам басқалармен ортақ нәрсе ала алды ма?
3. Сізге қойылѓан с±рақтыњ ењ қызықтысы?
4. Сіздіњ с±раѓыњызѓа ењ к‰лкілі жауап?
Кењестер
Сµз сµйлеудіњ тез µтуін қадаѓалањыз
Егер орнынан т±рѓан адам туралы ешкім білмесе онда ол кісіге қойылѓан
бірнеше с±рақты атап оѓан жауап беруді с±рањыз.
Тақырып 10. Басшылық, адамдарды және топтарды басқару (2 сағат)
1. Басшылық ұғымының түсінігі
2. Басқару тәсілдері
3. Жетекшілік (лидерлік)
1. Басшылық пен жетекшілік (лидерлік) жеке адамдар арасындағы басқару
аспектісі болып саналады, сол арқылы арасындағы басқару аспектісі болып
саналады, сол арқылы бағыныштылар кәсіпорынның мақсатын, әрі оған жету үшін
неғұрлым тиімді және қолайлы ықпал етуді білуі мүмкін.
Басқару функциясы – бұл басқару қызметінің белгілі бір тұтастай
мазмұнға ие болған оқшауланған бөлігі, яғни бұл басқару қызметінің
мамандандырылған бөлігі. Басқарудың мамандандырылған функциясының бірыңғай
тұтас синтезделуін және интеграциялануын басшылық деп атайды.
Кәсіпорын басшысы мен оның құрылымдық бөлімшелері әкімшілік еңбекті
атқарады. Бұл функция өте қиын, өйткені басшының алуан түрлі фактілерімен
істес болуына тура келеді.
Басшы өзіне негізгі екі міндеттің жүктелетіндігін білуі тиіс:
адамдармен жұмыс істеу және басқару жүйесін ұйымдастыру. Олар өзара
байланысты, әрі күн өткен сайын күрделене түседі.
Басшы өз жұмысында ғылым мен техника жетістіктерін жаппай қолдану
өндіріс технологиясына, еңбек құралдары мен заттарына, адамдардың еңбек
әрекетінің сипатына сапалық өзгеріс енгізетіндігін ескеруі тиіс. Әрі мұның
өзі жұмыскерлердің ынта ықыласына, талап – тілегі мен мотивтеріне терең
ықпал етеді. Мұның өзі оның жұмысын қиындата түседі, өйткені білімді,
білікті жұмыскерлерді басқару едәуір күрделі. Сонымен қоса басқару жұмысы
біршама творчестволық, тартымды, әрі нәтижелі болады.
Басшы еңбегін тыңдауға түрткі болатын ықпалдар 16–кестеде келтірілген.
Басшының мақсаты басқалардың өзіне бекітілген жұмысты орындауына ықпал
ету. Осы функциясын орындауы үшін, ол өзінің формальды өкілеттілігімен
қоса, билігі болуы қажет. Билік – бұл басқалардың жүріс-тұрысына ықпал ету
мүмкіндігі.
Тіпті басшының айқын белгіленген билігі бола тұрса да, қол
астындағылардың күш-жігерін дұрыс бағыттай алмайтын кездері болады. Бұл
тәуелділік тікелей басқаруға болмайтын факторлар мен адамдарға байланысты
және де мұның өзі басқару тиімділігін қиындататын басты себепкердің бірі.
Осы проблемаларды шешу үшін басшының бірден-бір қолданатын құралы – билік
жүргізу, ықпал ету және жетекшілік ету.
Ықпал ету мен билік жүргізу ықпал ететін жеке адамдарға, сондай-ақ
нақты жағдайларға және басшының қабілетіне байланысты. Ұйымдастыру
жағдайында, мәселен, билік жүргізу қызмет лауазымдарының бір-біріне
бағынуына қарай белгіленеді. Мұндай жағдайда адамда биліктің қаншалықты
болатындығы оның формальды өкілеттігінің деңгейіне қарай емес, басқа адамға
тәуелділік дәрежесіне қарай белгіленеді. Адамдар басшыға неғұрлым тәуелді
болса, оның билігі десоғұрлым көп болады.
2. Басқару үшін ықпал ету қажет, ал ықпал ету үшін билік керек. Билік
орындаушылардың белсенді талаптарына (физиологиялық талабы, қорғалу талабы,
әлеуметтік талабы, құрметтеу талабы) ықпал етуге негізделген.
Ықпал етудің барлық формалары басқа адамның тілегін орындауға түрткі
болады.
Гренг пен Рейвеннің жіктеуі бойынша биліктің негізгі бес формасы
болады:
1. Мәжбүр етуге негізделген билік.
2. Көтермелеуге негізделген билік.
3. Эксперттік билік.
4. Эталондық билік (үлгі билігі).
5. Заңды билік.
Биліктің осы негіздері басшының негізгі құралы болып саналады, сол
арқылы ол ұйымның мақсатына жету үшін қол астындағыларға жұмысты орындауды
міндеттей алады.
Әлеуметтік құндылықтың өзгеруіне байланысты ұйым басшыларының
пікірінше, басшылық қызметте істейтіндерге, әріптестерге, сондай-ақ ұйым
мүшелігінде жоқ адамдарға ықпал етудің ең тиімді жолы сендіру деп
есептейді. Бірақ бұл тәсіл біршамабаяу әсер етеді.
3. Әдетте бейресми топтарға ұжым мүшелері арасында беделі бар, іске
қабілетті адамдар жетекшілік етеді.
Әлеуметтік психологияда шағын топтағы жетекшілер деп, мақсатқа жету
мақсатында топқа жетекшілік ететін, басқа топ мүшелерімен өзара қарым-
қатынас орнататын адам қызметін айтады.
Топ қызметінде «жетекші» (лидер) ұғымына сипаттама бергенде әлеуметтік
психологияда мынадай жағдайлар бөліп қарастырылады: біріншіден, жетекшіні
қызмет орнына ресми түрде ешкім ұсынбайды ол басшылық позицияны топтың ашық
немесе жабық келісімімен атқарады; екіншіден топ қабылдаған нормалар мен
құнды бағыт-бағдарламалар жүйесі жетекшінің қолдауымен жүзеге асырылады;
үшіншіден, топ өміріндегі арнайы, алайда біршама мәнді жағдайларда жетекші
тиісті рөл атқарады.
Әрине, топ жетекшісінің рөліндегі адамның жеке басында біршама сапалық
ерекшеліктер, атап айтқанда, инициативалығы мен белсенділігі біршама
жоғары, ұйымдастыру қызметінде тәжірибесі мен дағдысы бар, топ ісіне
мүдделі, адамдарға үйір, әрі өзінің мінез-құлқымен үлгі өнеге көрсете
білетін, топта едәуір беделді болуы тиіс.
Жетекшінің екі түрі болады:
1. Инструменттік жетекші – адамдар тобына міндет пайда болғанда топ
мүшелері осы жұмысты атқара алатынжетекшіні көрсетеді.
2. Эмоционалдық жетекші – бұл маңдай алды жақсы адам.
Өмірде осы екі ерекшелікке ие болатын адамдар сирек кездеседі.
Бейресми топта жетекші болу мүмкіндігінің айқындаушы факторлары
мынадай: жасы, лауазымдық орны, кәсіптік біліктілігі, жұмыс орнының
орналасуы, жұмыс аймағында еркін әрекет етуі және ықыластылығы. Жетекшіге
дәл сипаттама беру топ жүйесінде қабылданған дәстүрге байланысты. Мәселен,
кейбір бейресми ұйымдарда ересек жас қолайлы, ал басқаларында керісінше
болуы мүмкін.
Бейресми жетекшінің негізгі функциясы топтың мақсатына жетуге
жәрдемдесу, әрі оны нығайта түсу. Жетекші бұл функцияны жүзеге асыру үшін
топтық мақсаттарды белгілеп, соның орындалуын бақылайды, адамдарға
жәрдемдеседі. Ол сарапшы (эксперт) ретінде қызмет етеді, ал адамдар қажет
болған жағдайда одан ақыл-кеңес алады, топты сыртқы ортамен таныстырады,
топ ішіндегі қарым-қатынасты реттейді.
Басшылық сипаты. X, Y теориясы
Адам факторына ерекше көңіл бөлген алғашқы авторлардың бірі Д. Мак –
Грегор болады. Ол өзінің жұртқа белгілі «Кәсіпорынның адамгершілік жақтары»
кітабында басшылықтың өктемшілік (автократиялық) және либералдық
(демократиялық) түрлерін ажыратып көрсетеді. Ол жұмыскерлерге өктемшілік
(автократиялық) басшылықты «X» теориясы деп атайды. Бұл теория бойынша
өктемшіл басшылар өзінің қарамағындағылар туралы былайша ойлайды :
1. Қабілеті орташа адамдарда жұмысты жек көрушілік сезімі басым
болады, олар әйтеуіребін тауып содан қашқақтауға тырысады.
2. Адамдарда осындай қасиет басым болатындықтан, оларды бақылау,
жазалау арқылы, қорқыту арқылы жұмыс істеуге мәжбүр ету, осындай
күш –жігер жұмсау нәтижесінде ұйым мақсатына жету қажет.
3. Қабілеті орташа адамдар өзіне басшылық етуі тиіс деп санайды; олар
жаупкершіліктен тайсақтайды, бұларда атақ құмарлық деген онша
байқала қоймайды.
Автократ - өктемшіл басшы өз өкілдігін барынша қолданады, шешім
қабылдағанда қарамағындағыларға мүлде дерлік еркіндік бермейді. Автократ
сонымен қоса өз билігіндегі барлық жұмысқа түгелдей басшылық етіп, жұмысты
орындауды қамтамасыз ету үшін психологиялық қысым көрсетуі, тіпті қорқытуы
мүмкін.
Либерал (демократ) басшы «Y» теориясы бойынша мынадай қағиданы
ұсынады:
1. Адамға ойнау немесе демалу қажет болса, кез келген жұмысты орындау
үшін ақыл-ой мен дене күшін жұмсау соншалықты қажет.
2. Ұйым мақсатына жету үшін сырттай бақылау және жазамен қорқыту –
күш–жігерді жұмылдырудың бірден бір құралы емес. Мақсаты шынайы
түсінген адамдар өзін-өзі бақылап, өзіне өзі басшылық ете алады.
3. Мақсатқа берілгендік – соған жетуге байланысты мадақтау функциясы.
4. Қабілеті орташа адамдар тиісті жағдай болғанда, өзіне жауапкершілік
алып қана қоймай, соны орындауға тырысады.
5. Көз алдына елестете білу, тапқырлық және ұйымдық проблемаларды
іскерлікпен шешу – адамдарда көп кездесетін белгінің бірі.
6. Қазіргі өнеркәсіп революциясы жағдайында орта буынның
интеллектуалдық потенциалы мен қабілеті жарым –жартылай ғана
пайдаланылады.
Либерал басшылар ықпал етудің осындай механизмдерін дұрыс деп санайды,
ал демократ басшылар қол астындағыларға өз пікірін зорлап міндеттеуден бас
тартады.
Алайда, қазір «X» теориясы (қамшылау және алдау) іс жүзінде
қолданылмай тұр. Бүгінде «қамшылау» менеджерлерге мүмкін емес, ал «алдау»
саналы жұмыс істеудің бірден бір ықпалы болудан қалды. АҚШ-тың ойдағыдай
жұмыс істеп отырған барлық корпорациялары «Y» теориясын ұстанады. Қазіргі
басшылар адамдардың жұмысы тиімді болуы үшін оларды еңбекке ынталандыруды
басты міндеті деп санауы тиіс.
Жапон менеджерлері қызметшілерді басқарудың өзіндік қағидасын – «F»
теориясын ұсынады. Бұл адамдарға қамқорлық жасаудың жапондық
ерекшеліктеріне негізделген. Жапон менеджерлері адамдарға қамқорлық жасауды
тұтастай қарастырады (қайда тұрады, немен тамақтанады, бос уақытын қалай
өткізеді, оның балалары қайда оқиды т. б.). жапон менеджерлерінің
ерекшеліктері туралы жоғарыда толық айтылған.
Тәжірибелік сабақтардың сұрақтары (1 сағат):
1. Қызметшілердің технологиялық, функционалдық және кәсіптік мамандар
еңбек бөлінісі
2. Кеңесуші, қамтушы және жеке ақпарат
Тапсырмалар:
Басқару ұйымдарын құру
Басқару нормасын қарастыру
Өкілдікке семім көрсетуді талдау
Билік беру өнерін талдау
Ресми және бейресми топтардың дамуы және олардың жіктелуі
Әдебиеттер:
1. Ахметов Қ.Ғ. Мнеджменттің негіздері (Оқу құралы), А.: «Білім», 4-17б
2. Виханский О.С, Наумов А.И. Менеджмент. Учебник для экон. спец. вузов М.:
Высш. школа, 1994г
3.Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. Учебник, Минск: ВГЭУ, 1996г.
4. Мэскон М., Альберт М.. Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: «Дело», 1993г.
СӨЖ бақылау тапсырмалары:
Іскерлік ойын “ЖЕТЕКШІЛЕР ‡ШІН ТЕСТ”
Мақсаты:
Жетекшілердіњ µзін-µзі баѓалауѓа м‰мкіндік беру
Қандай позицияларды жақсарту қажет
Материалдары: Тест
Процедурасы:
Тесті оқып шыѓып мекемењізге қажет µзгерістер енгізіњіз
Тест кµшірмесін топ м‰шелеріне таратып толтыруын с±рањыз.
Толтырылѓан форманы жинамай, қатысушыларѓа оны бірнеше апта бойы сақтауын
±сыныњыз.
Біраз уақыттан кейін олардан µз рейтингілерін қайта қарап талдап шыѓаруын
µтініњіз.
Талқыланатын с±рақтары
1. Б‰гін сіздіњ ж±мысыњыздаѓы баѓыттардыњ қайсысы мањызды?
2. Б±л с±раққа сіздіњ жауабыњыз бір жыл б±рын қандай болды?
3. Әр т‰рлі с±рақтар бойынша сіз білімдерді қалай аласыз?
4. Сіздіњ позицияњызды жақсарту ‰шін не істеу керек?
Кењестер
Кµрсетілген с±рақтарды кµптеген ±йымдар ‰шін қолдануѓа болады. Бірақ ол
с±рақтарды µз ±йымыњызѓа байланысты µзгерте аласыз.
Жетекші үшін тест
|Аты | |
|¤зіњіздіњ м‰мкіндігіњізді 1-ден 10-ѓа дейінгі шкала бойынша баѓалањыз |
|(1-тµменгі бал, 10-ењ жоѓарѓы бал) |
| |1. |Адамдардыњ мотивациясы туралы не білесіз? |
| | |1 |
| | |1 |
| | |1 |
| | |1 |
| | |1 |
| | |1 |
| | |1 |
| | |1 |
| | |1 |
| | |
Тақырып 11. Менеджменттегі коммуникация (2 сағат)
1. Басқарудағы коммуникацияның ролі және оның түрлері
2. Коммуникация процесі
3. Ұйымдық қарым- қатынас кедергісі және оны жою әдістері
4. Вербалсыз қатынас құралдары
1. Коммуникация дегеніміз қакрым-қатынас, екі және одан да көп адамдардың
өзара түсінусуге негізделген байланысты, бір-бірінен ақпарат, мәліметтер
алмасуы.
Басшы өзінің көпшілік уақытын мәліметтер алу және шешім қабылдау үшін
біреулермен байланысуға, қарым-қатынас орнатуға арнайды. Басқарудың
жоспарлау, ұйымдастыру мотивация және бақылау қызметтерін отындау да қарым-
қатынас орнатуға байланысты. Коммуникация – басшылық етудің
байланыстырушысы процесі болып табылады.
Менеджерлер өз жұмысын ойдағыдай орындау үшін тиімді қарым-қатынас –
орнатуы қажет.
Шет ел зерттеушілерінің пікірінше, тиімсіз қарым-қатынас –
проблемалардың туындауының басты себептерінің бірі. Тиімді жұмыс істейтін
басшылар- бұлар тиімді қарым-қатынас орната білетіндер. Ұйым ішінде, одан
тысқары жерде де тиімді қарым-қатынас ұйым аралықтары үшін де, сыртқы орта
үшін де аса қажетті, сол мақсатта олар түрлі адамдарды пайдаланады.
Сыртқы орта арқылы пайда болатын алуан түрлі проблемаларға байланысты
ұйым ішінде әр түрлі талқылаулар, жиналыстар, телефон арқылы келісімдер
жүргізіліп, қызмет жазбалары, есептері,бейнетаспалар т. б. Жасалады.
Басшы мен жұмысшы топтарының арасындағы коммуникация, басшы мен
бағыныштылар арасындағы қосымша мәлімет алу болып саналады, әрі басшыға
топтың іс әрекетінің тиімділігін арттыруға ықпал етеді.
2. Коммуникациялық процесс- бұл екі не одан да көп адамдар арсындағы
мәліметтер алмасу, әрі оның негізгі мақсаты мәліметтің түсінікті болуын
қамтамасыз ету. Коммуникация – бұл күрделі процесс және де оны жақсы түсіну
үшін процесс сатыларын түсіне білу керек.
Мәлімет алмасу процесінің элементтері мыналар болып саналады:
- мәліметті жіберуші идеяны қорытушы немесе мәліметті жинаушы және оны
таратып беруші болып саналады;
- символдар көмегімен кодталған мәліметтің өзін хабарлау;
- канал, мәліметті беру құралы;
- алушы, бұл мәліметті қажет ететін адам.
Мәліметті алмасу барысында жөнелтуші мен алушы белсенді рөл атқарады, әрі
мұның өзі бір біріне қатысты бірнеше кезеңде өтеді. Бұлардың міндеті
хабарды дайындау және каналды пайдалана отырып, екі жаққа да түсінікті
болуын қарастыру. Мәлімет алу кезеңдері мынадай:
-идеяның пайда болуы; кодтау және канал таңдау; беру; декодтау.
Мәлімет алмасу процесінің моделі
|Жөнел |Тұжырымдайды|Кодтайды |Хабарла|Канал |Алушы |Декодта|Идеяның|
|детуші |немесе |каналды |у |арқылы | |у |түсінік|
| |жөнелтеді |таңдайды | |береді | | |тілігі |
Мәлімет алмасу процесінің кезеңдерін қарастырайық. Мәлімет алмасу
идяны тұжырымдаудан немесе мәліметті таңдаудан басталады. Бұл кезеңде
жөнелтуші мәлімет алмасу үшін қандай концепцияны басшылыққа алу қажет
екендігін шешеді де, мұнда ол көптеген факторларды ескереді. Мәселен, басшы
жұмыс нәтижесін бағалау туралы мәлімет алмасқысы келсе, ол мынандай жайтты
есте сақтауы тиіс: идеяның мәнісі сол, өзінің қарамағындағыларға олардың
күшті және әлсіз жақтары туралы нақты мәліметті хабарлау, әрі олардың жұмыс
нәтижесін қалайша жақсартуға болатындығы жөнінде кеңес беру.
Мәліметті жөнелдетуші кодтауға пайдаланатын, символ типіне үйлесетін
каналды таңдай білуі тиіс. Каналдарға берілген сөздер мен жазылған
материалдар, сондай-ақ электрондық байланыс құралдары, компьютер, желілер,
электроникалар, почталар, бейнетаспалар мен бейнеконференциялар жатады.
Хабарды беру тек бір каналмен шектелмеуі тиіс. Көп жағдайда екі не оданда
көп коммуникациялық құралдар пайдаланады.
Үшіші кезеңде жөнелдетуші идеяны екінші бір адамға жеткізу үшін
мәліметті береді.
Жөнелтуші хабарды жібергеннен кейін алушы оны декодтайды. Декодтау бұл
жөнелдетушінің жіберген символын алушының түсінігінде аудару.
Басшы мынаны ескеруі қажет: олардың басқа орындардан алған мәліметі
дәл болмауы және алмасу барысында әр түрлі ауытқулар болуы мүмкін. Осыған
орай кері байланысты жолға қоюға қажет.
3. Басшы өз уақытының көпшілік бөлігін әңгіме, кеңес өткізуге, тікелей
байланыс орнатуға, мәлімет алмасуға жұмсайды. Осыған орай жеке адамдар
арасындағы коммуникацияда қандай кедергілер болатындығын білудің айырықша
маңызы бар.
Бірінші, қабылдауға – түсініп, ұғынуға қатысты кедергілер. Адамдардың
қабылдап, ұғынуына алуан түрлі факторлар ықпал етеді, сондықтан
коммуникация тиімділігін кемітпес үшін бұларды ескеру қажет.
Коммуникациялық ахуал басшылар мен бағыныштылар арасындағы өзара қарым-
қатынасқа байланысты. Кедергілердің өзі осылардың арасындағы
келіспеушіліктен немесе пікір қайшылықтарынан туындайды.
Семантика- сөзді және айтылған сөз мәнін пайдалану әдісін зерттейді.
Екіншіден, байланысқа қатыса отырып және де символдарды пайдаланып,
мәліметтер алмасады, әрі оны түсінуге тырысады да, мұндайда сөз символын,
дене қимылы мен мәліметтерді қолданады.
Үшіншіден, вербалсыз (латынша вербалис-ауызша, сөздей деген мағынаны
білдіреді) кедергілер. Вербалсыз қатынаста сөзден басқа кез келген
символдар қолданылады. Вербалсыз хабар көп жағдайда вербалды хабармен қоса
өтеді де, сөз мәнін күшейтуі де немесе өзгертуі де мүмкін. Вербалсыз
қатынас мысалына пікір алмасуды, адамның бет әлпетіндегі өзгерісті,
мәселен, күлкісін, қабылдамау белгісін, ойнақы немесе түнерген қалпын,
қабылдаған немесе қабылдамаған қөзқарасын айтуға болады.
Төртіншіден, нашар кері байланыс. Кері байланыс өте маңызды, өйткені
оның өзі сіздің алған хабарыңыздың нақтылығын анықтауыңызға мүмкіндік
береді. Басшылар тарапынан жіберілген хабарға қатысты кері байланыстың
болмауы жеке адамдар арасындағы мәлімет алу тиімділігін шектейді.
Бесіншіден, тыңдай білмеу. Қарым- қатынас тиімділігін арттырудың
маңызды жағдайларының бірі – адам хабарды жібергенде де және қабылдағанда
да бірдей болуы тиіс.
Жеке адамдар арасындағы қарым-қатынас тиімділігін арттыру үшін
мынандай жайттар ұсынылады:
- мұқият тыңдай білуге дағдылану
- өз идеяңды айтпас бұрын айқындап алу
- потенциалдық семантикалық проблемаларды қабылдай білу
- өзінің дене тұрысыңа, қимылыңа, дауыс ырғағыңа зер салу
- эмпатияға және ашық жарқын әңгімеге көңіл бөлу. Эмпатия- бұл басқа
адамның сезіміне көңіл аудару, әрі өзара пікірлескенде, хабар
алмасқанда қолдану, көңілді әңгімелесу;
- кері байланыс орнатуға тырысу
Ұйымдық қарым-қатынас кәсіпорын қызметінің тиімділігіне едәуір ықпал
етеді, сондықтан да қандай кедергілер болатындығын, әрі мұндай алмасуды
қалай жетілдіруге болатындығын білудің зор маңызы бар.
Кедергілердің бірі- хабардың бұрмалануы. Кәсіпорын ішіндегі мәліметтің
бұрмалануы жеке адамдар арасында жөнді қарым- қатынас орнатылмаудан немесе
басқарушының біреуі хабармен келіспегенде болуы мүмкін. Екінші бір себебі
мәліметтің екшелеп-сүзілуінен(фильтрация), былайша айтқанда мәліметтің
дұрыс сұрыпталмауынан оның мазмұны бұрмаланады.
Кәсіпорында мәлімет алмасуды жақсартуға болады, ол үшін кері байланыс
жүйесі құрылуы, мәлімет тасқыны реттеліп отыруы, басқару әрекетінің
белсенділігі арттырылуы, ұсыныс жинау жүйесі өрістетілуі, алынған
мәліметтерді бастырып, ұйым ісінде пайдалануы, сондай-ақ мәлімет алу үшін
қазіргі технология жетістіктерін қолдануы тиіс.
4. Әлеуметтік психологияда «дене тілі», немесе вербалсыз қатынас
деген болады. Психологтардың пікірінше, адамдар арасындағы әңгімеде
мәліметтің 90%-тей вербалсыз, яғни сөзбен емес, басқадай амалдармен
беріледі.
Әңгімелеушінің маңызды мәліметтерінде бет және қол қимылдарымен
қоса, дене қимылы да ерекше орын алады(17-кесте).
Әңгіме-кеңес өткізушінің нақты жағдайдан тұтастай мағлұматы болуы
тиіс. Бір жағдайда ұйым ішіндегі өзара сөйлесу, екінші бір жағдайда сауда
ісінде сөйлесу маңызды рөл атқаруы мүмкін. Кестеде осы тарапында кейбір
мәліметтер келтірілген (Дж. Миллер және К. Борген)
Сезімнің (эмоцияның) «дене тілі не» ауысуы
|Әңгімелесушінің сезім күйі |Дене қимылы |
|Жан сезіміндегі жайдарлылық |Денесін бос ұстауы, қолы мен аяқтары |
|Қауіп-қатер сезімі |айқаспаған |
|Қорғану сезімі |Қолы жоғары көтерілген |
|Жақындауға ықыластану |«Күресу қалпында тұру», қол, аяқтары |
|Қол үзуге тырысу |айқасқан |
|Жабырқауы, мұңаюы |Денесі еңкейген |
|Ұстамсыздық, менмендік таныту |Әңгімелесуші шегініп отырады, бұрылып |
| |кетеді |
| |Әңгімелесуші селқос болады, басын төмен |
| |қаратады |
| |Басын тік ұстайды, кеудесін кереді, |
| |шалқаяды |
Вербалсыз әрекетті қалай түсіндіреді
|Әрекет |Түсіндіру |Нәтиже |
|Қолын кеудесіне қойған |Қорғаныс қалпы |Әңгімелесуді тоқтатпау |
|Үстелді жайлап |Шыдамсыздық |керек |
|тоқылдату |Үстемдік сезімі, әңгімелесуші|Әңгімелесуді тоқтату жөн|
|Жалбыранған |қулығымды асырып отырмын деп |Алдап отырғанына көз |
|кейіптеқолын жаю, |есептейді |жеткізу, мүмкін әңгімені|
|саусақтары сәл жазылған|Сенімсіздік |тоқтату керек |
|Әңгімелесуші көзін | |Ойлану керек |
|ұқалайды |Тынышталу, қанағаттану |Әңгімелесуді тоқтатуға |
|Басын сәл қисайту | |болады |
Егер әңгіме- дүкен құруға машықтанған адамдар өзінің сезім күйін
ыммен немесе дене қимылымен білдіретін болса, онда ол өзінің көз қимылына
бақылау жасай алмайды. Оның қөзі еріксізден біресе ұлғаяды, біресе
қішірейеді, сол арқылы әңгімелесушіге өз пікірін білдіреді.
|Көзқарас және содан |Түсіндіру |Нәтиже |
|кейінгі қимыл әрекет | | |
|Басын көтеру және жоғары |Сәл тоқтаңыз, ойланайын |Байланысты үз |
|қарап көз тігу немесе | | |
|басын қисайтып ойлану | | |
|Басын шайқап, қасын керу |Түсінбедім, қайталаңыз |Байланысты күшейт |
|Күлімсіреу, бәлкім басын |Түсінемін, менің алып |Байланысты қолда |
|сәл қисайту |қосарым жоқ | |
|Жиі-жиі басын изеу |Түсіндім, саған не керек|Байланысты қолда |
|Әңгімелесушінің бір |Өзімді көндіргім келеді |Жағдайға қарай әрекет ету|
|нәрсеге қарап қозғалмай | | |
|ұзақ ойлану | | |
|Басқа жаққа көзін тігу |Жаратпау |Байланысты жалтару |
|Жерге қарау |Үрейлену, қашып құтылу | |
Тәжірибелік сабақтардың сұрақтары (1 сағат):
1. Коммуникация процесінің кезеңдері және оның элементтері
2. Кері байланыс және оның кедергілері
Тапсырмалар:
Пайда болу кезеңдері бойынша ақпаратты жіктеу
Қазақстан экономикасын басқарудағы ақпараттық қамтамасыз ату
Әдебиеттер:
1. Ахметов Қ.Ғ. Мнеджменттің негіздері (Оқу құралы), А.: «Білім», 4-17б
2. Виханский О.С, Наумов А.И. Менеджмент. Учебник для экон. спец. вузов М.:
Высш. школа, 1994г
3.Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. Учебник, Минск: ВГЭУ, 1996г.
4. Мэскон М., Альберт М.. Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: «Дело», 1993г.
СӨЖ бақылау тапсырмалары:
Іскерлі ойын “КЕЛ С¤ЙЛЕСЕЙІК!”
Мақсаты: Ресми емес жаѓдайда адамдар қалай тез танысатынын кµрсету
Процедурасы
Біз бір топта ж±мыс ітесек те біздіњ ғріптестер туралы аз білетінімізді
топқа хабарлањыз
Соншалықты таныс емес серіктес табуды қатысушылардан с±рањыз
Содан кейін олардыњ бір-бірімен әњгімелесе т±руѓа екі-‰ш минут барын
айтыњыз. “Кел сµйлесейік!” ойныныњ негізгі ойы осында жатыр. Олар кез-
келген тақырыпқа сойлесе алады, бірақ оларѓа µздері туралы сµйлескен жµн.
Талқыланатын с±рақтары
1. Сіз жања досыњызды қаншалықты жақсы білесіз?
2. Берілген екі-‰ш минут тез µткендей болѓан жоқ па?
3. Жања досыњ б±рынѓы досыңнан да жақсы біле бастаѓан секілді боп ешкім
µзін сезінген жоқ па?
Кеœестер
4. ?атысушылардан µздері ж‰рексінбей сµйлеуін с±рањыз
5. Кейбір адамдарƒа әғнгімені негізсіз бастаƒан ?ызы?сыз секілді. Оларды
теріп алыœыз, жолдастарына µздері туралы айтуƒа итермелеœіз
6. Ойынныœ ортасында ойынƒа бәрі тартылды ма, жо? па екенін соны
тексеріœіз. Егер бас?алар ?атыспаса оларƒа ?атысуƒа жаƒдай жасаœыз.
Тақырып 12. Менеджменттегі келіспеушілік (2 сағат)
Келіспеушілік табиғаты мен себептері
Келіспеушілікті жіктеу
Келіспеушілік жағдайды реттеу
1. Келіспеушілік – екі немесе одан да көп адамдар арасындағы пікір
қайшылығы, мәмілеге келмей дауласу. Бір адам өз пікірін қалайда
мақұлдатқысы келеді немесе екінші бір адамның пікірімен келіспейді.
Келіспеушілік диалектика элементі, дамудың қозғаушы күші - өмірге қажетті
жай. Демократияландыру, «адам факторының», жеке адамдар рөлінің,
инициативасының, правосының экономикада, саясатта, тұрмыста күшеюі
келіспеушілік жағдайын ұлғайта түседі.
Қандай адам болмасын жұмыс бабында пікір таласына тап болады. Тіпті
басшылық дұрыс жолға қойылып, ұйымдағы психологиялық ахуал қолайлы
болғанның өзінде де азын-аулақ пікір таласы мен келіспеушіліктер болмай
қоймайды. Тіпті пікір таласының мүлде болмауы қауіпті құбылыс. Ынтымағы
жарасып, тату-тәтті жұмыс істеп жүрген кез-келген ұжымда аяқ астынан
басшының кінәсынан дау-дамай туындауы мүмкін. Өмірде мұндай жайт жиі
ұшырасады.
Дау-дамайды, келіспеушілікті басу үшін, әуелі оның неден, қалай пайда
болғанын білген абзал.
Келіспеушіліктің туындауының объективті және субъективті себептері
болады. Объективті себептерден болатын келіспеушілік адамдар арасындағы аса
күрделі, қарама қайшылық жағдайында туындайды. Еңбек жағдайының нашарлығы,
қызмет міндеттері мен жауапкершілігінің айқын белгіленбеуі – осы секілді
проблемалар келіспеушіліктің, шиеленіскен жағдайға ұшыраудың басты
себептері. Егер адамдар осындай жағдайға тап болса, онда олардың көңіл-
күйіне, ауыз бірлігіне, ұйымшылдығына қарамастан дау дамай тууы әбден
мүмкін.
Мұндай келіспеушілікті жоюдың бірден бір жолы – объективті жағдайды
өзгерту. Дәл осы жағдайда келіспеушілік дабыл функциясын атқарып, ұжым
(коллектив) өміріндегі қолайсыз жағдайды білдіреді.
Адамдар арасындағы қарым-қатынаста ынтымақтасу (топтасу, ұйымдасу,
бірігу) және алауыздық (араздық) ықпалдары әрекет етеді. Осындай жағдаймен
күресу – келіспеушіліктің басты себебі. Мұндай жағдайда ұйым екі топқа
бөлінеді: ұжым мүшелерінің біраз бөлігі ресми басшыны, ал бір бөлігі
кемшілікті айтқанды жақтайды. Мәселен, ұжымда бір-біріне қарсы топтар
(жаңашылдар – консерваторлар, топ мүддесіне қайшылар) немесе ұжымның кейбір
мүшелерінің сыйыспаушылығы (өндіріс ішіндегі объективті себептер болса да
және болмаса да) пайда болады.
Келіспеушілік ұжым мүшелерінің дербес сапасына да байланысты: сыпайылық,
қайырымдылық көрсетудегі кемшілік немесе біреудің қайғы мұңына немқұрайды
қарау, жеке адамдағы творчестволық қабілеттің жойылуы. Кейде жалған
келіспеушілікте болуы мүмкін, мұндайда дау-дамай туғызатын нақты себептер
болмаса да, адамдар арасындағы қарым-қатынаста салқын көзқарас байқалады.
Бағыныштылардың кез келген әрекеті басшыға ұнамайды, оны аңдып жүргендей
көреді, немесе бағыныштының ойынша басшы оған ешбір себепсіз тиісіп
жүргендей болады.
2. Келіспеушіліктің толып жатқан түрлері болады. Ал оны төрт топқа бөлуге
болады: жеке адамның келіспеушілігі, жеке адамдар арасындағы келіспеушілік,
жеке адам мен топ арасындағы келіспеушілік және топ аралық келіспеушілік.
Жеке адамның келіспеушілігі жұмысына қанағаттанбаудан, өзіне және ұйымға
сенбеуден, сондай-ақ жұмыстағы дау-жанжалдан болады.
Ең көп байқалатыны адамдар арасындағы келіспеушілік, мұның өзі әр түрлі
себептерден пайда болады. Көбінесе бұл басшының ресурстарды, капиталды,
жұмысшы күшін, жабдықтарды шектеп пайдаланудан туындайды. Жеке адамдар
арасындағы келіспеушілік, олардың өзара керісуінен де болады.
Мінезі, пікірі, жұмыс сапасы алуан түрлі адамдар кейде бір-бірімен
мәмілеге келе алмайды. Әдетте мұндай адамдардың көзқарасы мен мақсаты мүлде
өзгеше келеді.
Жеке адам мен топ арасындағы келіспеушілік сол уақытта пайда болады, егер
топтың ой пікірі жеке адамның ой пікіріне қайшы келсе, немесе жеке
адамның ой пікіріне қайшы келсе, немесе жеке адамның ұстанған позициясы топ
позициясынан басқаша болса.
Кәсіпорында көптеген ресми және бейресми топтар болады да, олардың
арасында әр түрлі келіспеушілік туады.
Келіспеушіліктің мынадай да түрлері бар: тікелей-көлбеу, іскерлік-жеке
адамдар (жеке басына байланысты); конструктивтік-деструктивтік. Сонымен
қоса келіспеушіліктің жалпылама – жекелей, қысқа мерзімдік –ұзаққа
созылатын, мазаны кетіретін – бүлдіретін, кейіннен ұлғаятын – бәсеңдейтін
түрлері бар.
Қолайлы және қолайсыз құндылықтар мен мүдделердің қақтығысына орай
келіспеушілік мынадай типтерге бөлінеді:
1. Келіспеушіліктің «қолайлы-қолайсызы». Мұнда екі қолайлы балама
болады. Бұл өте ұнамды әрі тез шешіледі. Бұған мысал ретінде
сыбайлас достар арасындағы бір фильм жөніндегі әр түрлі пікірін
жатқызуға болады.
2. Келіспеушіліктің «қолайсыз-қолайсызы». Екі вариант та ұнамсыз. Егер
сіз жабдықтау бөлімінің бастығы болып істесеңіз, онда сіз өзіңізге
жабдықтаушы таңдауыңызға тура келеді, бірақ таңдаған
адамыңыздыңекеуі де қолайсыз болып шығады. Бірақ әйтеуір біреуін
алуыңызға тура келеді, ал бұған біраз уақыт кетеді.
3. Келіспеушіліктің «қолайсыз-қолайлысы», мұнда жақсы және нашар
варианттар қақтығысады.
3. Келіспеушілік жағдайы туындағанда басшы не істеуі керек? Мұндайда
тікелей кеңес беру өте қиын, оның өзі нақты жағдайға байланысты. Алайда,
көпшілік басшыларда әрекет етудің белгілі бір стилі қалыптасады. Мұның өзі
басшының мінезіне, тәрбиесіне, тәжірибесіне, дау-дамайды шеше алатын
тәжірибесі мен іскерлігіне байланысты.
Психологтар келіспеушілік жағдайды шешудің бірнеше тәсілін ажыратып, оны
екі категорияға бөледі: құрылымдық және жеке адамдар арасындағы. Басшы
әуелі келіспеушілік себебін анықтауы, содан кейін кез келген тәсілдің
біреуін қолдануы тиіс.
Келіспеушілікті шешудің құрылымдық тәсіліне жататыны: жұмыс талабын
түсіндіру, үйлестіру және интеграциялық механизмдер, жалпы ұйымдық
комплексті мақсаттарды орнату және көтермелеу жүйесін қолдану.
Келіспеушілікке жол бермеудің ең қолайлы тәсілдерінің бірі - әрбір
қызметкер мен бөлімшелерден қандай нәтижелер болатындығын түсіндіру. Басшы
алынған нәтиже деңгейін анықтауы, мәліметті кім беріп, кімнің алатындығын,
өкілеттік пен жауапкершілікті көрсетіп отыруы тиіс.
Үйлестіру және интеграциялық механизмдерде өкілеттілік дәрежесі көзделіп,
адамдар арасындағы қарым-қатынас, шешім қабылдау мен мәләмет тасқындары
ретке келтіріледі.
Жалпы ұйымдық комплексті мақсаттарды жүзеге асыру үшін жекелеген немесе
тұтастай қызметкерлерді, топты немесе бөлімшені жұмылдыруға тура келеді.
Жалтару. Көпшілік адамдар келіспеушіліктен жалтаруға тырысып, өзінің
тыныштығын ойлайды.
Тігісін жатқызу. Мұндайда басшы адамдар арасындағы келіспеушілік пен
наразылықты өршітпеуге, қайта татуластыруға, іштегі дау-дамайды сыртқа
шығармауға тырысады.
Мәжбүр ету стилінде басшы қалайда өз көзқарасын өткізуге, соған еріксіз
көндіруге тырысады. Басшы өзінің қарамағындағыларына толық билік жүргізген
жағдайда бұл стиль тиімді болуы мүмкін. Бұл стильдің кемшілігі сол,
бағыныштылартарапынан болатынинициатива өрістемейді, тек басшы пікірі ғана
ететіндіктен маңызды факторлардың барлығы бірдей ескерілмеуі мүмкін. Соның
салдарынан наразылық тууы ықтимал.
Ымыраға келу – мұның пайдалы болатын себебі адамдарды наразылыққа емес,
ауызбірлікке, татулыққа шақырады. Мұнда екінші жақтың пікірі шамалы болса
да қабылданады. Басқару жағдайында ымыраға келу жоғары бағаланады, өйткені
мұның өзі теріс ниетті барынша сейілтуге, наразылықты тез арада шешіп, екі
жақты да қанағаттандыруға мүмкіндік береді.
Проблемаларды шешу – бұл әртүрлі пікір таластың болатындығын мойындау,
басқа көзқараспен танытуға, келіспеушілік себептерін түсінуге әзір
екендігін білдіру, барлық жаққа ортақ іс-әрекет істейтіндігін білдіру
стилі. Әртүрлі пікір- талас туатын күрделі жағдайда мәліметтің дәл болуы да
әділ шешім қабылдауға елеулі ықпал етеді. Мұндайда пікір-таласты тіпті
көтермелеп отырудың, проблеманы шешу стилін пайдалана отырып, шиеленіскен
жағдайды сейілту айрықша маңызды.
Келіспеушілік жағдайды шешудің бірден бір жолы ынтымақтасу – ымыраға
келу, проблеманы бірлесіп шешу. Ымыраға келуден гөрі, ынтымақтасу елеулі
ілгері басу. Келіспеуші жақтар өзара қарым-қатынасты сақтаумен, тек
келісумен, күнделікті қайшылықты шешумен шектеліп қоймайды, - олар ортақ
мүдде мен пікірге келіп ынтымақтасуға тырысады, әрі ұзақ уақыт бойы екі
жаққа да пайдалы болуын көздейді.
Бұл процесс, әрине, оңай емес, әрі екі жақтан да көп күш - жігер
жұмсауды қажет етеді. Мұндайда шыдамдылық, адалдық қажет.
Дау дамай проблемасы жөніндегі келісім жүргізу проблемасы өте күрделі,
алуан түрлі факторларға, атап айтқанда келісімге қатысушының көзқарасына,
дәлелдемесіне, талабына байланысты. Дегенмен, ғылым мен практика мынадай
кейбір жалпы ұсыныстарды ойластырады.
1. Ынтымақтасу ахуалын жасау.
2. Шынайы қарым-қатынас жасауға тырысу, келіссөзге мүмкіндігінше мұқият.
3. Қызбалыққа, дөрекілікке салынба.
4. Жаңа мәліметтерді ешбір бүкпесіз ашық айт.
5. Өз мақсатыңа жетуге тырыс.
6. Шешімнің ақырғы мерзімін белгіле..
Стресс – ағылшын тілінен енген атау, оның қазақша мағынасы –
шиеленісу, күштену, зорлану. Сөздікте бұған мынадай анықтама беріледі:
«сыртқы немесе ішкі ортаның қолайсыз факторларының әсеріне организмнің
физиологиялық реакциясы». Бұл анықтамадан стрессті тек қолайсыз құбылыс
ретінде қарастыруға болмайды. Өйткені, оның сипаты мен организмнің жауап
реакциясы (біз айтып отырған жағдайда қызметкерлер мен ұйымдар) алуан түрлі
болуы мүмкін.
Стресс көзі: правосы тым жеткіліксіз жәнеде жұмыс нәтижесіне
жауапкершілігі төмен.
Қанағаттанбау себебі: өз ойлағанындай әрекет ете алмайды, өз мақсатын
жүзеге асыра алмайды. Адамда ұйым үшін пайдалы іс атқара алмайтындай сезім
пайда болады.
Мұндай жағдайда басшы адал жұмыс істейтін қызметшінің еңбегінің
тиімді болуына қол жеткізу үшін, біріншіден, оған қызмет бабына орай өз
еркімен әрекет етуіне мүмкіндік беруі, екіншіден – оның жұмыс нәтижесін
ұдайы мұқият бақылап отыруы тиіс. Бұл қағидадан ауытқу стресстің қолайсыз
көрінісі болып саналады.
Стресс көзі: жұмыскер алдына қойылған міндеттің нақты еместігі,
көмескілігі.
Қанағаттанбау себебі: өз идеясын іс жүзіне асыруға дәрменсіздігі.
Басшының қармағындағы адамдардың мұндай стресс жағдайынан құтқарудың
амалы оның міндетін айқын тұжырымдау.
Стресс көзі: жұмыскерлерге қызметінің перспективасы (болашағы)
белгісіз, әрі өзі туралы жоғарғы басшының пікірі беймәлім.
Кез-келген ұйымда жұмыскерлер мақсат-мүддесін айқындайтын арнайы жүйе
ұйымдастырып, олардың қызметін ұдайы бағалап отыруы тиіс.
Бурке зерттеулерінің нәтижесінен көріп отырғанымыздай, стресс
жағдайының көпке мәлім екі көзі іс жүзіне келгенде жұмыскерлердің өз
еңбегіне қанағаттандыруына ықпал етеді.
Стресс көзі: шектен тыс жұмысбастылық.
Қанағаттанбау себебі: алуан түрлі міндеттермен шұғылдануға
болатындығы, білімі мен іскерлігін толық пайдаланатындығы, өзінің жан-жақты
білімдар екенін сезінуі, атқарып отырған жұмысының маңыздылығын сезінуі,
жоғарғы жалақыны талап етуі.
Зерттеулердің көрсеткеніндей, өзінің күнделікті жұмысынан көбірек
тапсырма алған қызметкерлер өз ісіне едәуір қанағаттанатынын көрінеді.
Жұмыскерлердің жұмысы көбейген сайын, ол соғұрлым творчестволық қанағаттану
сезіміне бөленіп, өзін ұйым үшін бағалы сезінеді.
Тәжірибелік сабақтардың сұрақтары (1 сағат):
1. Келіспеушілікті шешудің формаларын жалтару, тігісін жатқызу, мәселені
шешу
2. Стресстің (шиеленісудің) табиғаты мен себептері
Тапсырмалар:
Келіспеушілік жағдайды реттеу жолдарын құру
Ұйымда келіспеушілікті реттеу әдістері
Әдебиеттер:
1. Ахметов Қ.Ғ. Мнеджменттің негіздері (Оқу құралы), А.: «Білім», 4-17б
2. Виханский О.С, Наумов А.И. Менеджмент. Учебник для экон. спец. вузов М.:
Высш. школа, 1994г
3.Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. Учебник, Минск: ВГЭУ, 1996г.
4. Мэскон М., Альберт М.. Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: «Дело», 1993г.
СӨЖ бақылау тапсырмалары:
Тапсырма 1
¦жымдаѓы келіспеушілік менеджерге кµптеген ж‰йке, ал фирмаѓа шыѓындар
әкелуі м‰мкін. Сондықтанда, басшыѓа оларды уақытында тауып жғне сәйкесінше
қортынды жасау қажет. Келіспеушілікті болдырмау ‰шін ж±мыс стилін µзгерту
керек.
Мысалы, тапсырмаларды кµзбе-кµз емес, жалпы кењесте бµлу, тәжірибеге
пікірлермен ашық ауысуды, жиі бірігіп қортынды жасауды ењгізу.
Кейде басшы µзі сезбей келіспеушілік тудыруы м‰мкін. Есіњізде болсын -
басшы ретінде мыналарѓа жол бермеу керек:
19. µзіњіздіњ қол астыњыздаѓылардан қандай болсын іскерлік мәліметтерді
жасыру;
20. қол астындаѓыларыњыздыњ белгілі біреуіне арнайы ықыласпен қарау;
21. µзіњіздіњ қол астындаѓыларыњызды жоѓары т±рѓан басшыѓа қорықпай
"талауѓа" беру;
22. µз әріптестеріњіздіњ мамандандырлыѓына сенбеу
Келесі сұрақтарға жауап беріњіз:
1. ¦жымда шиеленіскен жаѓдайлар тумау ‰шін менеджер не істеу керек?
1. Егер шиеленіскен жаѓдай нақты болса, оны қалай басқару керек?
2. Шиеленісті шешуде менеджер ретінде сіздіњ әрекетіњіз қандай?
Тақырып 13. Басшылық стилі (2 сағат)
Басшылық стилінің түсінігі және оны қалыптастыру факторлары
Стиль түрлері және олардың сипаттамалары
Либералдық, авторитарлық және демократиялық стилдер
1. Ұжымға басшылық ету процесінде әлеуметтік-экономикалықтан басқа,
әлеуметтік-психологиялық қатынас та қалыптасады. Бұл ең алдымен ұйымның әр
түрлі статустары, иерархиялық құрылымдары (бір жұмыскердің екіншісіне
бағынуы арқылы көрінетін) және жеке адамдар арасындағы қарым-қатынас,
олардың әлеуметтік-психологиялық мазмұны, бірін-бірі мойындау, ықпал ету,
стиль, мүдделік т. б. болып саналады. Басқарудың дұрыс стилін тандай білу
әлеуметтік-психологиялық проблеманың ең актуалдысы. Басқармадағы
жұмыскерлердің шынайы мәдениетіне неғұрлым толық, әрі түбегейлі баға, басшы
жұмысының стилі бойынша жүзеге асады.
Басқару қызметіндегі әрбір басшы тек өзіне ғана тән стильде қызмет
міндетін орындайды. Адамдардың қарым-қатынасында, соның ішінде басқару
функциясын жүзеге асыруда стильге ерекшс мән беріледі.
Қазіргі кезде стильді басшының басқару функциясын тиімді орындау
мақсатында өзініқ қарамағындағыларға ықпал етуі бойынша бағалайды. Сонымен,
басшылық стилінің мәні сол, басшы қандай әдістермен ұжымның қарқынды және
творчестволықпен өзіне бекітілген жұмысты орындауына ықпал ете
алатындығында, қарамағындағылардың іс-әрекеті нәтижесін қалай
бақылайтындығында. Қабылдаған стиль ұжымға ерекше жағдай мен қарым-қатынас
тұғызады.
Басшылық стиль тұрақтылығымен, амалдарды жиі-жиі қайталауымен
ерекшеленеді. Бірақ мұндай тұрақтылық салыстырмалы түрде, өйткені көптеген
мамандардың бағалауынша стильге әдетте ырғақтылық тән, олардың
тұжырымдауынша «ең дұрыс басшылық — бүл ырғақтылық» жәнеде «басшылық ете
білу — бұл басшылық стилін өзгерте білу».
Басшы жұмысының стилі — оның басқару процесінде пайдаланатын
тәсілдердің амалдардың және іс-әрекеттерінің жиынтығы. Басшының стилі —
бұл, шешім қабылдау және қызметкерлерге тапсырма беру әдісі.
Басшылық стилі басқару тәсілімен белгілі бір ара қатынаста және өзара
әрекстте болады. Алайда олар бірдей ұғымда емес.
Басқару тәсілі — басқару ісін жүзеге асырудың әдістері (амалдары),
жұмыскерлер мен еңбек ұжымына мақсаттты ыкпал ету, басқару функциясын
орындау процесінде олардың іс-әрскеттерін үйлестіруді қамтамасыз сту.
Басшының дербес және жалпы стилі болады. Әрбір басшының дербес стилі
бар, мұның өзі оның іс-әрекетінде көрініп, басқару аппаратының және бүкіл
ұжымның жұмысына елеулі ықпал етеді. Дербес стиль нақты құбылыс — оны
түгелдей, егжей-тегжейлі қайталауға болмайды. Басшының дербес стилі алуан
түрлі объективтік факторлардың ықпалымен қалыптасады:
1.Іс-әрекет сипаты;
2. Басшы мен бағыныштылар арасындағы өзара байланыс;
3. Психологиялык қасиеті;
4. Орындау тәртібінің жағдайы
Басшы мен бағыныштының өзара қарым-қатынас жасауы, ұжымның ықпал ету
нәтижесінде басшы стилі үнемі жетілдіріліп отырады.
Стильдің қалыптасуы — бұл ұзаққа созылатын, күрделі, мақсатты
процесс. Әрбір басшы өзінде және өзінің қарамағындағыларда алуан сипатта
тексерілген тәсілдер мен амалдарды қолдана білуі тиіс.
2. Басшының дербестігі істеген ісіне қарай емес, қалай істейтіндігіне
де орай сипатталады. Олардың жұмысын бақылай отырып мынаны анықтауға
болады: ьасшы бір мәселенің өзін алуан түрлі тәсілдермен, өзінше шешеді.
Стиль дегнніміз әлеуметтік құбылыс, өйткені, біріншіден онда
басшының көзқарасы мен сенімі бейнеленеді, екіншіден, ол түптен келгенде
жүйенің қалыпты жұмыс істеуінің ақырғы нәтижесін ойластырады. Басшы
ұстанған стилі оның қарамағындағылардың ұдайы назарында болып, олар мұны
өзінше бағалап, өзінше қабылдайды. Әдетте, басшы стилі бүкіл жүйеге
таралады, өйткені жұртшылық оның жүріс-тұрысына, ісіне зер салады, соған
еліктейді, содан үлгі-өнеге алуға, үйренуге талаптанады. .
Басшыға ұжымның барлық мүшелерін қанағаттандыратын жұмыс стилін
қалыптастыру оңайға түспейді. Бағыныштыларына ықпал етудің кейбір амалдары
алуан түрлі бағалануы мүмкін. Егер бір басшы оларға сенім көрсету арқылы
ықпал ететін болса, екіншісі: «тиістісің», «міндеттісің» секілді қағиданы
басшылыққа алады. Кейбір басшылар бағыныштыларына қатаң тәртіп орнатып,
оларды озінен «аулақ ұстайды» да, ұсақ түйек мәселеге дейін өзі шешеді.
Енді бір басшылардың есігі әрқашанда ашық, оған кез келген мәселе туралы
пікірлесуге, ұсыныс айтуға болады. Бір директор күн сайын бригадаларды
аралап отырады, ал екінші біреуі мұны кажет санамайды.
Басқару стилінің типі түбелікті қалыптаспаған, сондықтанда отандық
және шет елдік әдебиеттерде оның өзі түрліше жіктеледі.
Мәселен, X. Кох (Гермаиия) басшы стилін былайша бөледі:
1. Бір жақты автократтық стиль;
2. Билікті біркелкі қолдана отырып басқару стилі;
3 Өндіріс процесіне немесе тұтастай жұмыс процесіне бір-келкі катыса отырып
басқару стилі;
4. Парламенттік сипаттағы басқару стилі;
5. Бағыныштылар негізінен дербес, жоғарғы басшылардың тікелей қатысуынсыз-
ақ әрекет ететін басқару стилі.
Автократтық және парламентарлық стильдер қолайсыз деп сапалады,
өйткені алғашқысында бағынышіылар тарапынан ешкандай дербестік болмайды, ал
екіншісінде жұмыс жоспарсыз жүргізіліп, бағыныштылар мүлде дербес, әрекет
етеді.
Ең қолайлысы кооперативтік стиль— «жақсы ынтымақтастық», «ұйымдасып
әрскет ету», қиын-қыстау жағдайда өзара бірлесе, ынтымаақтаса отырып күш
біріктіру. Басшы жұмыскерлерді мүқият тыңдайды, олардың ұсыныс, пікірлерін
ескереді, нақты міндеттер қойып, шешімді жоспарлайды және қабылдайды.
Мұндай стильде қойылған міндеттер іскерлікпен орындалады, өйткені дәл
осындай жағдайда қызметкерлер өзін іске қатыстымын деп есептейді.
АҚШ-та мынадай стильдер белгілі (басқару жүйесі деп аталады):
1.Функцияпы беру стилі;
2. Міндетті бөлісіп басқару;
3. Ерекшелсу тосілімен басқару;
4. Жүйені ретке келтіру арқылы басқару.
а) «Функцпяны беру стплі» әрбір қызметкерге, өз басқара алатын нақты
істі тапсыруды көздейді. Бұл қызметкер өзіне бекітілген іске толық жауап
береді, ал оның бастығы басқару жауапкершілігін саналы түрде шектейді.
б) «Міндетті бөлісіп басқару жүйесінде» басшы мен бағыныштылар алдағы
міндеттерді бірлесіп қарастырады да, әрбір адамныңц міндет аясы белгіленіп,
нәтижесіне орай жауапкершілігі айқындалады
в) «Ерекшелеу тәсілімен басқаруда» басшының міндеті өз қызмекерлерінің
мүмкіндікті тиімді пайдалануына қолайлы жағдай тұғызу болып саналады.
Төменгі лауазымдағы қызметкерлер белгіленген сңбек нормасына және жұмыс
нәтижесін бағалау критерийіне сәйкес көмек қажеттігін хабарлайды, ал көмек
қажет бола қалса, қай уақытта екендігін мәлімдейді.
д). «Жүйені ретке келтіру арқылы басқаруда» белгіленген тәртіпті қатаң
басшылыққа алу, жұмыс процестері мен еңбек тәсілдерінің шаруашылық-
зкономикалық қызметін жеңілдету көзделеді.
Тәжірибелік сабақтардың сұрақтары (1 сағат):
1. Бюракратизм
2. Бюракратияның пайда болу формалары
3. Менеджмент торы
Тапсырмалар:
Бюракратизмді және бюракратияның пайда болу формаларын тұжырымдау
Менеджмент торын құру
Әдебиеттер:
1. Ахметов Қ.Ғ. Мнеджменттің негіздері (Оқу құралы), А.: «Білім», 4-17б
2. Виханский О.С, Наумов А.И. Менеджмент. Учебник для экон. спец. вузов М.:
Высш. школа, 1994г
3.Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. Учебник, Минск: ВГЭУ, 1996г.
4. Мэскон М., Альберт М.. Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: «Дело», 1993г.
СӨЖ бақылау тапсырмалары:
Тақырып 14. Басқару еңбегінің мәдениеті мен этикасы (2 сағат)
1. Басқару еңбегінің мазмұны, сипаты және ерешеліктері.
2. Басшы іс - әрекетінің психологиясы
3. Басшы жұмысын жоспарлау
1. Қоғамдық еңбекті дамытудың маңызды белгісі, оны бөлісу мен бірлесу.
Өндірісте еңбекті жүйелі түрде бөлісу мен бірлесу басшы еңбегін адамдардың
іс - әрекетіндегі ерекше түрге бөліге ықпал етті. Башылықта бірлескен
еңбек объективі қажеттілік, өйткені оны жүзеге асыру үшін адамдардың
бірлесіп әрекет етуі қажет, ал мұның өзі басқару арқылы қамтамасыз етіледі.
Басқару еңбегі жалпы еңбек секілді әлеуметтік – экономикалық табиғаты
болады. Оның өзі қоғамдық еңбектің даму процесінде пайда болады.
Өндірістік және басңару еңбектерін салыстыруды мынадай тиісті
белгілері бойынша жүргізуге болады: еңбек заты, тікелей мақсат пен еңбек
нәтижесі, еңбек құралы, еңбек сипаты, оның мазмұны.
Еңбек заты дегеніміз адам еңбегіне арналғаны, адамның еңбекке күш
жұмсауы. Өндірістік еңбек заттарына материалдық және физикалық компонеттер
жатады, адамдар еңбек құралдарының көмегімен өндіріс өнімдерін өңдейді және
түрлендіреді.
Басқару еңбегінің затына көбінесе мәліметтерді жатқызады. Өйткені,
басшы қызметшілері шындығында мәліметтерді өңдеумен шұғылданады.
Еңбек заты – бұл іс - әрекетке бағытталған нәрсе. Бақару кезіндегі
ықпал ететін объенктілері – адамдар, ұжым мүшелері, өндіріс процесі және
басқару.
Еңбектің маңызды сипаттамасының бірі, оның ақырғы және тікелей мақсаты
мен нәтижесі, өндірістік және басқару еңбегінің түп мақсаты ортақ, өйткені
басқару еңбегі өндірістің бір бөлігі ретінде, тұтастай жұмыс ұғымына ене
отырып, өндірістік еңбектің түпкі мақсатынан өзгеше болуы мүмкін емес.
Қоғамдық еңбекті бөлісу жүйесінде басқару және өндірістік еңбектің
тікелей маңсатының ерешеліктері болады. Нақты өндірістік еңбектің тікелей
мақсаты мен нәтижесі нақты өнімді әзірлеу немесе белгілі бір қызмет
көрсету болып саналады. Басқару еңбегі басқаша мақсатты көздейді, оның
сипаты мен мәні де өзгеше. Басқару еңбегінің тікелей мақсаты - ұжымның
бірлескен күш – жігерін үйлестіру және оның мүшелерінің ақырғы жоспарланған
нәтижеге жетуге арналған бірлескен іс - әрекетін қамтамасыз ету.
Еңбек құралы дегеніміз – зат немесе заттар жиынтығы, оның адамдар өзі
осы затқа ықпал ету үшін қызмет етеді. Еңбек құралдарын қолдану мен жасау –
адамдардың еңбек әрекетінің өзіндік көрінісі.
Басқару еңбегінің заты мен құралының ерешелігі оның сипаты мен
мазмұнын айқындайды. Басқару еңбегі – көбінесе ой еңбегі. Бұған
әлеуметтік, экономикалық, ұйымдық, техникалық – технологиялық сипаттағы
шешімдерді бағалау мен жобалау жатады.
Оның негізгі мазмұны сол, мұнда тұтастай алғанда адамдармен жұмыс
істейді. Бақару еңбегінің негізгі функциясы, міне, осында. Басқару еңбегі
- бұл ұжым адамдарына таралатын іс - әрекет, яғни жұмыс, бұған еңбк
процесіндегі жеке адамдар ғана емес, тұтастай ұжым қатысады. Басқару
еңбегінде творчествалық сипат маңызды рөл атқарады.
Басқару қызметкерлерінің іс - әрекетіне творчествалық, логикалық және
техникалық (қосалқы) жұмыстар мен операциялар жатуы мүмкін.
Творчествалық жұмыстар мен операциялар логикалық – ой әрекеті болып
саналады. Бұған жататындары: салыстыру, талдау, синтез, абстракциялау,
нақтылау, қорытындылау, есептеу, болжалдау, шешім қабылдау. Бұлар өзіндік
сипатқа ие болады, әрі қатаң регламенттеуге келмейді. Басқару еңбегінде
тәжірибе мен түсіну маңызды рөл атқарады.
Логикалық жұмыстар мен операциялар белгілі бір жүйе мен белгіленген
тәртіп бойынша орындалады. Олар әдетте тиісті құжаттармен (документтермен)
оңай регламенттеледі. Басшыларда творчестволық процесстің үлес салмағы 60%
- ке дейін, мамандарда 40% - ке дейін болатындығы анықталған. Техникалық
орындаушылар логикалық операцияның 30 – 20 % - тін атқарады, ал жұмыс
уақытының қалған бөлігі техникалық операцияларға ( мәліметтерді жинау,
өңдеу, құжаттарды өңдеу т.б) жұмсалады.
2. Адамдармен жұмыс істеу өнері туа пайда болмайды, оның өзі өмір
бойы, өмір тәжірбиесінің, өзімен өзі жұмыс істеудің, сан салалы білім
алудың нәтижесінде қалыптасады.
Басшылық тәсілі ұжым деңгейіне тығыз байланысты, олар өзара қатысты
әрі бірін – бірі жетілдіріп отырады.
Басшының ұжыммен қарым – қатынасы көбінесе оның жеке басына жәнеде
сол ұжыммен ынтымақты, дұрыс жұмыс істей білуіне байланысты. Осыған орай
басшының ұжыммен қарым – қатынасы бірқатар ерекшеліктермен сипатталады.
Біріншіден ұжымдағы қарым – қатынас жағдайына басшыға тиісті право
мен өкілеттілік біршама ықпал етеді. Ұжым алдында тұрған міндеттерді шешу
үшін қажетті осындай праволарды жүзеге асыру, басшының ұжыммен ресми,
іскерлік қарым – қатынас орнатуының негізі болып саналады. Бұл қарым –
қатынас жеке адамдармен үйлесуі де, үйлеспеуі де мүмкін.
Екіншіден көпшілік ұжым үшін басшы – бұл тек лауазым бедел ғана емес,
белгілі бір білімді және ұжым мен ұйым ісін басқару саласында
қабілеттілікті қажет етеді. Осыған орай кәсіптік этиканың алуан түрлі болып
саналатын басшы этикасы, басшылық этикасы туралы айтуға тура келеді.
Үшіншіден, басшының ұжыммен қарым – қатынас этикасы топтасқандықтың,
ұжымды ұйымдастырудың, олардың өз әлеуметтік функциясын орындаудың маңызды
факторы болып саналады. Басшының осындай қарым – қатынасқа ықпал етуі, оның
өкілеттілігі, правосы ғана емес, сондай – ақ оның идеялық ықпалы, сенімі
мен жеке басының үлгісі.
Төртіншіден, ұжым құрамына қарай басшы өзін жақсы жағына да, нашар
жағынан да көрсетуі мүмкін. Мұндайда адамдар басшының кейбір дағдысына
еліктейтіндігін өздері де аңғармай қалады.
Басшылық психологиясы мынаған байланысты:
- сөйлеу мәдениетіне, өз ойын сауатты, айқын жеткізе білуіне. Дауыс
ырғағын құбылту арқылы айтқан 40% - тей тиімді ете алады. Айта,
тыңдай,сөйлей білуге жаттығу қажет. Басшы сөйлей білумен қоса тыңдай да,
жұртшылықты қызу әңгімеге тарта білу қде тиісті;
- еңбек мәдениетіне , жұмыс уақытын ұтымды ұйымдастыруына;
- мінез-құлық мәдениетіне: этика, эстетика. Сыртқы мәдениеті ішкі
мәдениетіне үнемі сәйкес келе бермейді;
- сезім мәдениетіне: эмоцияны, дауыс ырғағын, қол қимылын, бет
қимылын тежей білуінде. Мәселен, эмоция адамдармен жақындауға да, одан
күдер үзуге де ықпал етеді. Осының барлығы қызмет этикасына жатады.
Басшының өресі басқалардан әлде қайда жоғары болуы , тәрбиеші болуы,
өзінің үлгі - өнегесін көрсете білу тиіс.
- сынау өнері, сынды дұрыс қабылдай білу қажет;
- сын жалпылама болмай, нақтылы адамға арнаулы тиіс (жеке басын емес,
ісін сынау қажет);
- сынау мақсатын айқындау және сыналатын адам туралы мағлұмат алу;
- адамның дербес ерекшеліктерін ескере отырып сынау, алғашқы ескертуді
оңашада айту;
- сынау орнын және тәсілін ойластыру;
- сынай отырып, іскерлікпен жауап беруге жағдай жасау.
Американдық менеджерлерге қойылатын басты талантың бірі – сынай білу
және сыңды қабылдай білу. Сынау мен жазалаудан жалтаруға болмайды.
Сынаудан қорқаттын басшы – басшы емес. Әйтеуір қалайда сынау керек
деген пиғылдан аулақ болған жөн, мұндайда сынның беделі түсіп, жұртшылық
арасында «бәрібір басшының бабын таба алмайсың», деген қаңқу сөз тарайды.
Сын әділ болуы, нақты кемшілікті дөп басуы тиіс.
3. Жоспарлау – адам қызметінің ажырамас белгісі. Карл Маркс пен
Фридрих Энгельс былай деп жазған болатын: «...ең нашар деген сәулетшінің
(архитектурдың) бал арасынан айырмашылығы сонда, ол балауыздан ұя салар
алдында, оны әуелі басында ойластырып алады. Өзінің еңбек әрекетін
жоспарлау арқылы жұмысты белгілі бір жүйеге келтіріп, ең басты кезек
күттірмейтін мәселелерді шешуге жұмылдырады».
Жұмыс күні тәртібінің негізгі міндеттері: бір жұмыс күніндегі,
айдағы, ай ішіндегі басшылар мен мамандардың жұмысын ретке келтіру, басқару
аппараттарының жалпы үйлесімділігі мен ұйғарымдылығын белгілеу, кәсіпорын
жұмысының ұйғарымдылығы мен ырғақтылығына қол жеткізу мақсатында өндірісті
басқарудың оперативтілігін арттыру.
Негізгі күн тәртібі кәсіпорын басшысының жұмыс графигі болып
саналады. Бұл құжатта өндіріс объектілерін аралау, қол астындағылармен
кездесу, күнделікті және болашақ мәселелерді шешу, қоғамдық тапсырманы
орындау, басқа ұйымдарға бару, әр түрлі мәжілістерге қатысу жоспарланады.
Орынбасарларының бас мамандардың күн тәртібімен танысады.
Жұмыс күнінің регламенті ауыл шаруашылығы өндірісіндегі маусымдылық
ескеріле отырып жасалады. Қажет болған жағдайда жылдың қауырт науқанды
кезеңдеріне арнап жеке жұмыс күнінің тәртібі белгіленеді.
Уақыт тапшылығын азайту, өзіңнің мақсаткерлігіңді,
ұйымдастырушылығыңды арттыру үшін неміс маманы Л. З. Зайверт өзіндік
менеджментті ұсынады.
Өзіндік менеджменттің басты міндеті - өз мүмкіндігіңді барынша
пайдалану, тіршілігінің бағыт – бағдарын саналы түрде меңгеру, сыртқы
жағдайды меңгеру, оның өзі кәсіптік және өмірлік мақсаттарыңа жетуге,
уақытты үнемдей отырып, жұмысты тиянақты орындауға, еңбекті жақсы
ұйымдастыруға, әрі асығыстыққа, әбігершілікке салынбай – ақ жоғары нәтижеге
жетуге ықпал етеді.
Жұмысты – уақытты пайдалануды талдаудан бастайды, ол үшін өзің басшы
ретінде қатысатын барлық жұмыс түрлерінің тізімі жасалып, оның деректерін
кестеге түсіреді.
Іскерлік мәжілісті ұйымдастыру және өткізу
Іскерлік мәжіліс – белгілі бір міндеттерді ойластырудың және көпшілік
болып қабылдаудың кең тараған тәсілі. Қазіргі техникалық құралдар мен
басқарудың ғылыми тәсілдері кеңінен қолданылып отырғанына қарамастан, іс -
әрекеттің мұндай формасы қазір де өз ролін жойған жоқ. Оның үстіне үнемі
күрделеніп отырған басқару жүйесі жағдайында іскерлік мәжіліс ерекше
маңызды бола түсуде.
Іскерлік мәжіліс барысында қойылған міндеттер қаралады да, мұнда
әртүрлі пікірлер айтылып, оны шешудің ең қолайлы жолдары таңдап алынады.
Іскерлік мәжілісшартты түрде қарастырылатын мәжілістің
ерекшеліктеріне,қатысушылардың құрамы мен санасына, мәжілісте қаралатын
мәселелердің ауқымы мен санына, құрылымы мен ұйымдастырылуына, мәжілісті
өкізу тәрітібіне т.б. орай бөлінеді.
Келтірілген жіктеулер қызмет бабаындағы мәжілісті толық қамтылмауы
мүмкін. Дегенмен мәжілісті өткізгенде бұл жіктеулерді басшылыққа алады.
Мәжіліс басқа белгілері бойынша да жіктелуі мүмкін. Оны өткізу
стиліне қарай американдықтар диктаторлық, автократтық , сеграттивтік ,
пікірлесу, еркін кеңесу деп бөледі.
Бізде шешілетін мәселелерге орай мынадай жіктеулер қолданылады:
Проблемалық – мұның міндеті – басқаруға қолайлы шешеім іздестіру, бұл
талқылау нәтижесінде жәнеде дауысқа салу арқылы қабылданады. Мұндай
мәжілістің схемасы: баяндама жасау, баяндамашыға сұрақтар беру, жарыс сөзге
шығу, шешеім шығару.
Нұсқаулық мәжіліс – оның міндеті – жоғарыдан төмен қарай басқару
схемасы бойынша жарлық беру, қажетті байланыстар орнату ,оларды жедел
орнадату. Басшы жиналғандарға сол мекеменің, кәсіпорынның әкімшіліктері
немесе жоғарғы органдар қабылданған шешімдерді хабарлайды. Көп жағдайда
нұсқауда тек айтып қана қоймай, нақтылап түсіндіреді, орындау мерзімін
белгілейді. Қабылдаумен жәнеде орындау үшін құжат (документ) формасындағы
директиваларды тартумен салыстырғанда, нұсқаулық мәжілістің артықшылығы
да, міне осында. Алайда соңғысы алғашқысымен ауыстырылмауы тиіс. Мәжіліс
өткізіле тұрса да, құжаттар (документтер) таратылуы, бұлар мәжіліс
материалдары бойынша айқындалуы, дәлелденуі тиіс.
Жедел мәжіліс – оның міндеті – басты өндірістегі күнделікті істің
жайы туралы мәлімет алу болып саналады. Өзінің мақсаты мен өткізу сипаты
жағынан бұл диспетчерлік мәжіліске ұқсайды. Мұнда басқару схемасы бойынша
төменнен жоғарыға мәліметтер беру қамтамасыз етіледі.
Мәжіліске әзірлік – алуан түрлі ұйымдық және техникалық шаруалардың
жиынтығы болып саналады.
Баяндамаға әзірлену. Мәжілістің табысты өтуі баяндама сапасына
байланысты. Баяндама тым ұзақ болған жағдайда мәжіліске қатысушылар құлақ
қойып тыңдаудан қалады, жалығады, көңілсізденеді. Баяндаманың қысқа, әрі
нұсқа болуы – мәжілістің табысты өтуінің кепілі. Бұл маңызды істі,
проблеманы жақсы білумен қоса, сөйлеу мәдениеті жетік адамға тапсыр- ған
жөн. Баяндамада ақиқат материалдар айтылуы тиіс.
Сөйленуге әзірлену. Мәжіліске қатысушылар күн тәртібімен және барлық
қажетті материалдармен күні бұрын танысуы, қойылған мәселелердің кімдерге
қатысты екендігі нақты көрсетілуі, шығып сөйлеушілерге өз ойын толық айтуға
мүмкіндік беруі тиіс.
Мәжілісті басқарушыны даярлау. Көптеген мәжілістер бастала салысымен
сәтсіздікке ұшырайды. Мұның өзі мәжілісті басқарушыны күні бұрын
әзірлемегендіктен болады.
Паркинсонның пікірінше, мәжіліс төрағасының қолайсыз төрт титпі
болады:
- үстемдік етушілер – олар қызу басталған талқылауға қысым көрсетуге
тырысады;
- елірмелер – бұлар мақсатқа басқаша жолмен жетеді, - олар мәжіліске
қатысушыларды өз білімімен таң қалдыруға тырысады, бірақ жұртшылық мәжіліс
төрағасының не жөнінде айтып отырғаны туралы ештеме білмейді. Бұған екінші
бір елірме қарсы тұруы мүмкін;
- қорқытушы – бұл ауыр бульдозер: бұл дауысы ашты шығатын қызыл шырайлы
адам, оған қарсылық көрсете қалсан, шабынан тулап, қояншығы ұстай жаздайды:
- былықтырғыш – тиісті жерінде мәжілістің берекесін кетіреді. Мұндайда
ешкімде не мәселе талқыланып отырғанынан, тіпті күн тәртібіндегі қандай
бапқа таласып отырғаны туралы бейхабар қаласын.
Бөлмені әзірлеу – бөлменің дыбыс өткізбеушілігі жақсы, ауа
температурасы қалыпты, жиһаздары, желдеткіштері жұмыс істеуге ыңғайлы болуы
тиіс.
Регламент – кез келген мәжілістің бұлжымас заңы болуы тиіс. Мәжіліске
кешігуі секілді, регламенттің бұзылуы да қызметтегі кемшілік болып
саналады. Оның үстіне жиналысқа кешгуші тек өз жұмыс күнін ғана кемітетін
болса, ал жиналысты кешіктіру бүкіл ұжым мүшелерін жұмыс күніне, яғни
өндіріске үлкен зиянын тигізеді.
Мәжілісті өткізуге жұмсалатын шығын сол мәжілістің ұзақтығына, оған
қатысатындар санына, қатысушылардың орта есеппен алғандағы жалақысының
байланысты. Мәжіліске қатысушылардың орташа жалақысы орташа арифметикалық
шама бойынша анықталады:
Жорт. - 31+32… Ж
И
Мұндағы Ж- мәжіліске қатысушы бір адамның жалақысы;
И – қатысушылардың жалпы саны.
Егер мәжіліске басқа ұйымдардан іссапармен (командировка) келушілер
қатысатын болса, онда олардың жалақысы іссапар шығыны бойыншы алында.
Орташа сағаттық жалақы Жорт , мұндағы Сж бір айдағы жұмыс
СЖ
сағаты.
Сонда мәжілісті өткіздің жалпы шығыны мынаған тең:
М= И(ТМ+Гқ). Жорт
СЖ
Мұндағы ТМ – мәжілістің ұзақтығы,
Тқ - әрбір қатысушының жиналуға, мәжілісті күтуге жұмыс орнына қайтып
оралуына жұмсалатын қосымша шығынның орташа шамасы.
Тәжірибелік сабақтардың сұрақтары (1 сағат):
1. Келушілерді қабылдау және әңгімелесу
2. Іскерлік мәжілісті ұйымдастыру және өткізу
Тапсырмалар:
Менеджерлердің этикасын талдау
Басшы іс-әрекетінің психологиясы
Әдебиеттер:
1. Ахметов Қ.Ғ. Мнеджменттің негіздері (Оқу құралы), А.: «Білім», 4-17б
2. Виханский О.С, Наумов А.И. Менеджмент. Учебник для экон. спец. вузов М.:
Высш. школа, 1994г
3.Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. Учебник, Минск: ВГЭУ, 1996г.
4. Мэскон М., Альберт М.. Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: «Дело», 1993г.
СӨЖ бақылау тапсырмалары:
1. Іскерлік ойын “КЕЛІСС¤ЗДЕГІ ӘДІЛДІК”
Мақсаты: Әрбір келіссµздегі ғділдік пен шындықтыњ мањыздылыѓын атау.
Материалдары: 2 адам бµле алатын зат.
Процедурасы:
Ойынѓа қатысушылардан 2 адам тањдањыз. Біреуін А деп, екіншісін В деп
атањыз.
А-ѓа белгілі бір зат беріњіз, оны В мен А бµлісуі қажет дењіз. Б±л кез-
келген нғрсе болуы м‰мкін, 100 $ бастап 100 алмаѓа дейін. А-ѓа кез-келген В
мен келісілген пропорцияда бµле алады деген инструкция беріњіз, бірақ В А-
ныњ ±сынысына келісе немесе келіспей қоя алады, ал µзі шарт жаѓдайын
жасамайды. Егер В келіссе онда шартқа отырады. Егер В келіспесе шарт
қ±рылмайды. Егер В шартты қабылдамаса екі жақ ештење алмайды.
Сол инструкцияны енді В-ѓа беріњіз
Б±л кµріністі бірнеше рет қайталањыз
Талқыланатын с±рақтары
1. Неге А осылай істеді?
2. Неге В осындай жауап берді?
3. А және В сияқты жаѓдайѓа душар болѓан адамдарѓа сіз қандай кењес берер
едіњіз?
Кењестер
А- µзіне ѓана тиімді шарттарды ѓана ±сынады. Б±л сізді ресурстар ‰шін
к‰рес әлеміне әкелді. В-ѓа А-ныњ кез-келген ±сынысын қабылдауын с±рањыз.
¤йткені ол кез-келген жаѓдайда б±рынѓыдан кµп алады. В- кµптеген ±сыныстан
(егер ол оларѓа ғділ болып кµрінбесе) бас тартады. А-да осындай ±сыныстарды
жасайды. М±ндай жаѓдайда А жғне В келісімге келу ‰шін А- В-дан кµп алмауы
қажет. Б±л келісімде кµп пайда таба алсањыз да м±ндай жаѓдайда ғділ ±сыныс
жасаѓан жµн.
Егер уақыт қалса
Б±л ойынды бір рет ж‰ргізгеннен кейін, осыны кім қайталаѓысы келетінін
с±рањыз.
В- µз ±сынысын А-ѓа жасай алатындай етіп қайталањыз.
2. Іскерлік ойын “КЕЗДЕСУ ҚАЛАЙ ¤ТТІ?”
Мақсаты: ¤ткен кездесу туралы топ м‰шелерініњ ойын білу
Материалдары: Екі парақ қаѓаз және бірнеше т‰рлі-т‰сті маркер
Процедурасы
Қаѓаз парақтарын топ алдына қабырѓаѓа іліп қойыњыз. Бірінші бетке былай деп
жазыњыз: “Біз атап µткіміз келетін кездесу моменттері”. Екінші бетте:
“Келесі кездесулерді жақсарту ‰шін бірнеше ±сыныс” деп жазыњыз. Алты-жеті
минут ішінде µткен кездесуді ойластыруды және талдауды топ м‰шелерінен
с±рањыз. Барлық ойлардыњ мәнін жазыњыз.
Барлыѓына ±сыныстары ‰шін рахмет айтыњыз
Қабырѓадаѓы плакаттарды шешіп µз офисіњізге алыњыз. Б±ны жазып
қатысушыларѓа таратып бере аласыз немесе қатысушыларды есте сақтауын
с±рањыз.
Талқыланатын с±рақтары
1. Қандай пунктілер келісілді?
2. Қандай пунктілер келіспеушілік тудырды? Б±л келіспеушілікті қалай
жењуге болады?
3. Тиімділікті арттыру ‰шін әрбір қатысушы не істеу қажет?
Кењестер
Егер сіздіњ топпен сенім дењгейіњіз әлі тµмен болса, онда сіз бірінші
жолы анонимді с±рау ретінде ж‰ргізіњіз. Плакатты қабырѓаѓа іліп қойып топқа
10 минуттан кейін келетініњізді айтыњыз. Олардыњ шын жауап беруін с±рањыз.
Жауапқа атын жазбай-ақ қоюына болатынын айтыњыз. Егер сіз қайтып келгенде
олар әлі µздерініњ ±сыныстарын жазып жатса таѓы уақыт беріњіз. Одан кейін
б±л ±сыныстарды зерттењіз. Негізгі ±сыныстарды міндетті т‰рде ж‰зеге
асырыњыз.
Тақырып 15. Менеджменттің мәліметтік және техникалық базасы (1 сағат
Мәлімет туралы түсінік оның ролі мен мәні
Мәліметтердің қасиеттері және оларды жіктеу
Мәліметтер жүйесі, оның қалыптасуы мен дамуы
Басқарудың техникалық құралдарды жіктеу
Мәлімет - « информация » термині латын тілінде енген –түсіндіру,
баяндау, деректер беру деген ұғымдарды білдіреді . Басқару ісінде
мәлімет (ақпарат) ұғымы сақтауға, таратуға және түрлендіруге тиісті
деректер ұғымын береді .
Табиғатта , қоғамда, өндірісте болатын кез келген өзгерістер
нендей бір деректердің ілімнің көзі болып-саналады. Әрі ол кез
келген құбылыстың, процестің, оқиғасы сандық және сапалық сипатамасың
бейнелейді. Осы деректердің барлығы кез келген цормада және кез келген
мазмұнда мәлімет(ақпарат) болып саналады.
Практикада бүкіл технологиялық процестер барлық жерде
мәліметтік процестердің нәтижесінде туындайды, және бағытталады. Жанды
күштер, материалдар, еңбек құралдары тасқынымен да болыды , ал
өндірісте өз кезег інде қарама- қарсы мәліметтер туындайды – ағымдағы
жоспарлардың орындалуы туралы есептер , жедел тапсырмалар мен жарлықтар .
Оның өндірістегі рөлі де, міне , осында . Басқарушы мен басқырлатын
жүйелердің аралығында мәлімет алмасудың арасында кәсіп-орынды басқару
жүзеге асырлады.
Нарықтық экономикаға көшкен жағдайда мәлімет рөлі арта түседі .
Басқару құрылымын, олар атқаратын функциясының құрамы мен мазмұнын
түбегейлі өзгерту мәлімет тасқынының жеткізуіне, оның мұқият таратылуына
себепші болады. Экономиканы басқарудың барлық деңгейінде жоспарлау –
экономкалық міндеттердің номенклатурасы мен мазмұны елеулі
өзгеріскеұшратып, оларды шешудің сапасы мен режиміне талап күшейеді . Осы
проблемаларды игеру көп жағдайда қажетті ғылыми-техникалық, коммерциялық
және демографиялық деректерді жинауды, сақтауды және өңдеуді жүзеге
асыруға байланысты.
Әміршілдік-әкімшілдік жүйелерді қайта құру жағдайындағы өндірістік
бірлестіктер мен кәсіпорындардың дербес ауыстыруды талап етеді, демек,
осыған орай мәліметтерді қалыптастыру мен тарату жүйесінде де елеулі
өзгерістер болады.
2. Мәлімет процестерін ұйымдастырған кезде, жалпы және ерекше
сипатта болатын мәлімет қасиетін де ескеру қажет.
Мәліметтің негіз қасиеті, оның оқиғаларды, процестерді көрсете
алатын қасиетінде. Біз көңіл аударатын жүйе неғұрлым күрделі болған сайын
ол көптеген элементтерден құралған сайын, оны сипаттайтын деректердің
құрамы мен ауқымы соғұрлым қомақты, жүйе күйін бағалау да соғұрлым күрделі
бола түседі.
Осыған орай мәліметтерді жинау, тарау, өңдеу құралдарының қуатын
арттыруға және жетілдіруе талап күшейді.
Қазіргі кәсіпорвндар қызметі толып жатқан процестер, оқиғалар,
құбылыстар жиынтығынан тұрады, олардың әрқайсысы мәлімет көзі болып
саналады. Мұндай кәсіпорындарды басқарудың күрделілігі көбінесе өндіріс
сипаттамасы бағалауға байланысты. Мәліметтер қасиетінің бірі – оны
әлде неше рет пайдалануға болатындығы. Бұл қасиеті мәліметтің тұтыну
ерекшелігіне, сол процестен кейін оның жайылып кетпейтідігіне байланысты.
Осындай қасиеті болғандықтан мәліметті өңдеу, сақтау жүйесін ғана емес,
сондай-ақ басқару аппараты қызметкерлерінің оны пайдалануды
орталықтандыруына тура келеді. Мәліметті жинаудың негізі оны
түсіну, яғни объект бейнесін
қалыптастыру, оны тану және өңдеуге лайықты формаға ие болады.
Адамдар мәліметтің кез келген түрін тусіну үшін, оның өзі Адам органдарының
сезіміне лайықталып тиіснше индекстелуі тиіс.
Индекстеу формалары:
- цифрлық (құжаттарға цифрмен жазу, есестегіштерге (счетчиктерге),
таблоға жазу т.б.);
- алфавиттік (құжаттарға сөзбен жазу, есептіштерге, таблоға жазу
т.б.);
- символикалық ( сызбаларға (чертеждарға), схемаларға шартты түрде
бейнелеу);
- заттық-бейнелік (телевизиялық бейне, фотосурет т.б.).
Мәліметті тасымалдаушылар (оны кескіндеу және тарату құралдары):
дәстүрлі жүйеде – адам есі (мәліметің ауызша және жазбаша түрлері);
- құжаттар (ведомостар, кестелер, деректер, технологиялық карталар,
нарядтар т.б.). Механикаландыруды және автоматтандыруды қолдана отырып:
- перфокарттар, перфоленталар, магниттік дискілер, бара \бандар
т.б.)
Мәліметтер – басқару процесінің негізі болып саналады. Басқару
поцесінің барлық сатылары мен кезеңдері мәліметтерді өңдеуге байланысты.
Мәліметтерсіз басқару, мақсатын айқындау, жағдайды бағалау, проблеманы
тұжырымдау, шешім қабылдау және оның орындалуын бақылау мүмкін емес.
Басшының және басқару аппаратының ұйымдық-пракикалық
қызметі де көбінесе мәліметтік (ақпараттық) сипатта болады, өйткені олар
шешім қабылдау үшін мәліметтер таратады.
Мәліметтер рөлі біркелкі мақсатын айқындаған кезде мәлімет
ауқымы, оның сонылығы, құндылығы, толықты т.б. маңызы.
Жағдайда бағаланған кезде, осы бағалауды жинақы түрде,
жүйелік тұрғдан анықтауға мүмкіндік бретін мәлімет түрлерінің айрықша
маңызы бар.
Шешімді шығару және аналитикалық әрекет сатысында істе
мәліметтердің тарату процестері, таратылу жылдамдығы, дер кезінде берілуі,
оның түсу толықтылығы т.б. айрықша рөл атқарады.
Басқару процесінде мәлімет рөлі екі жақты .Біріншіңен,
өндіріс дамыған сайын мәлімет көлемінің тұрақты ұлғаюы басқаруды қиындата
түседі.Екіншіден, мәліметтер, әсіресе ғылыми-техникалық мәліметтер ұлғайған
сайын басқаруды жетілдіру мүмкіндіктері де арта түседі.
Сонымен, басқаруға пайдаланылатын мәлімет көлемінің өсуін
бір жақта бағалауға болмайды. Мұның өзі басқару қиындығының диалектикалық
тұтастығын және оны ойдағыдай меңгеру мүмкіндігін көрсетеді.
Өндірісті басқару порцесінде мағыналық мазмұны жағынан алуан
түрлі мәліметтерді пайдалануға тура келеді.Оның өзі мәліметтің қолданылу
мақсаты, тасымалдануы, оқиғаны қамту дәредесі, қозғалу бағыты және басқа да
белгілері жағынан түрліше болады. Бұл белгілер біршама көп болатындықтан,
мәліметтерді жіктеуге тура келеді. Мұның барлығы қойылған мақсатқа орай
мәліметтер тасқының қаншалықты терең зерттейтіндігімізге байланысты.
Мәліметтерді жіктеу жан-жақты, жүйелер тұрғыда басқару
үшін, сондай-ақ мәлімет жүйелерін қалыптастыру және жетілдіру үшін қажет,
әрі ол басқару процесінде мәліметпен қамтамасыз етуді талдаудың маңызы
амалы болып саналады Мәліметтерді алуан түрлі белгісі бойынша жіктуге
болады мұның әрқайсысы басқару проесінде мәліметтерді пайдалану сипатын
көрсетеді.
1.Мәліметтер басқару жағдайына қарай жіктелуі мүмкін. Бұл
Белгілері бойынша экономикалық , ұйымдық , әлеуметтік, техникалық
мәліметтер болып бөлінеді.
2.Көрсетілу сипатына қарай кескінделген, аудио және
аудиовизуалдық мәліметтер болып бөлінеді.
3. Көрсетілу формасы бойынша цифырлық , әріптік әне
кодталған мәліметттерге бөлуге болады.
4.Алыну көзі бойынша сыртқы және ішкі мәліметтерге бөлуге
болады. Мұнда басқару жүйелерінің деңгейі бойынша жіктелетін кіріс және
шығыс мәліметттеріне бөледі. Ішкі мәліметтер өндіріс жүйесінің алуан түрлі
даму диамикалығымен (өсіңкілігімен) сипатталады.
5. Өңдеу дәрежесі бойынша алғашқы және туынды
мәліметтерге бөлінеді.. Басқарупрактикасында туынды (екінші) мәліметтер
пайдаланылады. Оны тұрақты және ауыспалы мәліметттерді өңдеу нәтижесінде
алады жәнеде мұның өзі шешім қабылдауға неғұрлым даяр мәліметтер болып
саналады.
6. Мәліметтер қарқынды пайдалану уақыты бойынша да жіктеу
мүмкін . Мұнда шартты тұрақты және ауыспалы мәліметтерге бөлуге болады.
7. Мәліметтер басқару жүйесіне қатыстылығы бойынша кіріс
және шығыс мәліметтері болып бөлінеді. Басқару объектісіне келетіні-кіріс,
басқару объектісінен шығатыны- шығыс мәліметтері делінеді.
Басқару процесінің мәліметтіксипатамасы әр түрлі кезеңдер мен
сатылардағы мәлімет рөлі, оны пайдалану формасы мен сипаты, параметрлері
ықпал етеді .
Мұндай сипаттамаларға жататыны:
1. Басқару процесінде пайдаланылатын мәліметтердің саны мен сапасы.
Мәліметтің барлық түрін саны мен сапасы бойынша мұқият бағалау
мүмкін емес. Мұндай бағалау көп жағдайда мәліметтердің тіркелу
әдістеріне, әр түрлі тасымалдаушылардың колданылуына т.б. тәуелді .
Кейде басқару аппаратындағы қызметкерлерге мәліметтер шамадан тыс
көп келеді, яғни мәлімет молшылығы пайда болады. Мұның өзі шешім қабылдауды
қиындатады .Кейде керісінше-басқару аппаратының қызметкерлеріне қажетті
мәліметтер жетіспейді де, мәлімет
«тапшылығы» пайда болады, мұндайда мәлімет жеткіліксіздігі жағдайында шешім
қабылдауға тура келеді.
2. Мәлімиеттің толықтығы, мұндай өзі басқару үшін қажетті және алынған
мәліметтердің ара қатынасы бойынша анықталады. Қажетті мәлімет
саны, оны жинауға және таратуға кететін уақыт шығынына байланысты.
Мәліметтер сапасын бағалау үшін мынадай сипаттамаларды пайдаланды:
дұрыстығы мен дәлдігі, толықтығы, актуальдылығы, құндылығы және
пайдалылығы.
3. Мәліметтің дұрыстығы мен дәлдігі басқару ісін мәліметтермен
қамтамасыз етілуінсипаттайды.Кез келген нақты деректер шынайы
оқиғаныңанықтылығын көрсетеді.Мәліметтер неғұлым дұрыс болса ,
тиімді шешім қабылдау мүмкіндігі де соғұрлым арта түстеді.
4. Мәліметтің актуальдылығы – басқару ісін мәліметтермен
қамтамасызетудің маңызыды сипаттамасы. Мәліметтерді дер кезінде
алмасу жөніндегі айшықты сөзі біз А . И . Бергтің жазғандарынан
кесдестірдік . Ол былай дейді : «…..Мәліметті аз шамада шарабқа
теңеуге болады, ол көп тұрған сайын сапасы мен хош иісі жақсара
түседі».
5. Мәліметтердің құндылығы, пайдалылығы басқару мәліметпен қамтамасыз
етудің маңызы сипаттамасы. Бұл сипаттама салыстырмалы түрде,
өйткені мәліметтің құндылығы оны қабылдайтын субъектілерге
байланысты. Міне, сондықтанда мәліметтердің құндылығын қатаң
бағалауға немесе өлшеуге болмайды. Дегенменде, басқару практикасында
әрбір басшы шешім шығаруды ойластыра отырып, алынған деректерді
бағалайды. Егер бамшығы жұмысына кедергі жасайтын тиімсіз мәліметтер
тым жиі келетін болса, онда ол басқару процесіндегі мәліметпен
қамтамасыз етілуді теріс бағалайды .
6. Мәлімет тығыздығы – бұл оның саны.Тиісті өндеу техникалары
болмағанда мәлімет тығыздығының төменгі басқару процесінде қол
жұмыстары көлемін ұлғайтып, мәліметтерді сақта және іздестіру
процестерін күрделендіреді, соның әсерінен өндірістік басқару
еңбегі кемиді. Мәліметтің өте тығыз болу, оны пайдалану үшін арналы
техникалық құралдарды қажет етеді
Мәліметтердің тығыздығы, оны таратушыда тіркелуіне
ғана емес, тіркелу белгілеріне, тіліне де байланысты .Іс
құжаттарында терминдердің үйлестірілуінің, құжаттарды толдтыру тәртібінің
үлкен рөлі бар.
7. Тиімді пайдалану мүмкінділігіне қарай мәліметтерді пайдалы,
жалған және артық деп бөледі .
Мәліметтер жүйесінің осы аталған элементтеріне сүйене отырып,
басқару процесін қажетті мәліметтермен қамтамасыз ететін барлық амалдар мен
тәсілдер жиынтығын айқындауға болады.
Мәліметтер жүйесінің толып жатқан параметрлегі :
- негізгі мәліметтер ауқымының көлемі:
- мәліметтер жүйесі каналының өткізу қабілеті :
- мәлметтер бірлігін сақтау қабілеті:
- алуан түрлі мәлметтер жұмысына жүйенің жауап беру уақыты:
- жүйе жұмыстарының тоқтаусыз жұмыс істеуі :
- мәлметтердің тез әрекет етуі, оның тез арада табылуы мен
таратылуы, жеделдігі бойынша анықтауға кезде болады.
Мәліметтер жүйесін қалыптастырған кезде басқарушы неғұрлым жалпы
айқындаушыларды (принциптерді) және сапалық сипаттамаларды басшылыққа алуы
тиіс.
Кәсіпорынды дамытудың және техникалық жарақтандырудың кез келен
сатысында мәліметтер жүйесін ұйымдастырған кездегі маңызы айқындаманың бірі
– шығыс құжаттары болып саналады. Шығыс құжаттары – бұл мәлметтерді
өңдеудің және қалыптастырудың аяқталу сатысы, мұның өзі тиісті басқару
командасын ойластыру үшін қажет.
Бірыңғай мәлмет айқындамасы шарты-тұрақты мәлметтер ауқымын
құруды көздейді. Мұндай мәлметтер қорын жасау мәліметтер жүйесінің жұмысын
едәуір дәрежеде жеңілдетеді, әрі жоспарлы және есеп беру құжаттарындағы
мәліметтердің тым көп болуын едәуір азайтады.
Егер мәліметтердің сапалық сипаттамасы сақталмайтын болса, онда
мәліметтер жүйесін ұйымдастыру біршама нәтижесіз болып шығады. Мәлметтер
жүйесін ұйымдастырған кездегі мұндай талап мәлметтер сапасының айқындамасын
(принципін) көздейді.
Мәліметтер жүйесін ұйымдастырған кезде қамтамасыз етітуге тиісті
ең маңызы сипаттамаларға мыналар жатады:
1. Дұрыстығы.
2. Түсініктілігі.
3. Бір мағыналылығы .
Кәсіпорындар, мекемелер, ведомстволар және олардағы лауазымды
адамдар өз функциясын жүзеге асыру процесінде әр-түрлі іскерлік қарым-
қатынас жасайды да, мұның өзі тиісті құжаттарда )бұйымдар, қызмет
жазбалары,жарлықтар,шарттар актілер, шешімдер т.б.) көрсетіледі. Бұл
құжаттардың барлығы тиісінше толтырылған жағдайда ғана дұрыс, әрі задылық
мәні болады.
Басқару ісінің көптегене формалары тиісті құжаттар арқылы:
жоспарлау- әр түрлі жоспарларды әзірлеу арқылы, есебін алу – статистикалық
,бухгалтерлік және жедел-техникалық құжаттарды жасау және өдеу
түрінде;нұсқаулық –нұсқаулар, методикалық (әдістемелік) көрсеткіштер шығару
түрінде;бақылау- жазбаша түрде деректер жинау жолымен көрсетіледі.
Құжаттау (документтеу)- құжаттарды әзірлеу және жасау процесі.
Заңдастырылған актілерде бірқатар қағидалар қарастырылған.Мәселен,
мәліметтерді құжаттау міндетті болып саналады сондықтанда оның өзі
заңдылықты орындауды бақылады еңбек тәртібін нығайтудың бірден бір құралы
болып саналады.
Жалпы реквизиттерге жататыны: Республика елтаңбасының (гербісінің)
белгілі , эмблема, ұйымның аты мен мекен-жайы, телефон нөмірі, банкідегі
счет нөмірі, құжат түрінің аты (бұйрық, хаттама (протоколі) т.б.), жасаған
орны немесе басылымы туралы белгі . Ататлған тізбелер толық емес, реквизите
ең көп дегенде 26 атау болуы мүмкін. Нақты құжаттарда олар көп болуы да
немесе соның кейбіреулері болмауы да мүмкін.
Мәліметтерді таратдың негізгі техникалық құралы-телефон байлаысы.
Осы өндіріс ішіндегі телефон байланысы, диспетчерлік телефон байлансы,
директорлық байланыс деп бөледі. Қазіргі кездегі байланыстың жетілдірілген
түрінің бірі – факсималь(факс) байланыс, оның жабдықтары мәліметтерді
электрандық құралдармен таратуды, құжаттарды жазбаша, сызба, графикалық
немесе басылған түрінде көшіруді қамтамасыз етеді. Бұл жабдықтар қабылдау
және тарату кезінде адамдардың қатысуын қажет етпейді, әрі мәліметтерді кез
келген алфавитте (мәселен, араб, жапон, қытай т.б.) таратады және
қабылждайды. Техникалық құралдарың осы тобына телеграф пен телетайып та
жатады. Радиобайланыс. Ауыл шаруашылығында өндірістің көпшілік порцесі
жылжымалы техникалармен жүзеге асырылады, ал оларды басқару үшін
радиобайланысы қажет. Мұнымен қоса, телефон желісін төсеу мүмкін болмаған
жағдайда радиобайланысы өте қажет құралдар болалады.
Жері біршама тегіс және объектілерінің арасы онша қашық болмаған
жағдайда таратқыштарының қуаты 8-10 ваттық УКВ радиостанциясын салады.
Құжат айналымының көлемі өте көп мекемелер мен ұйымдарда
құжаттарды тасымалдайтын құралдарр енгізген жөн.
Басқару аппаратына телефон, радио және телевизиялық байланыс
каналдары арқылы келетін мәліметтерді магнитофондар, диктофондар мен
бейнемагнитофондар көмегімен тіркеуге болады.
Техникалық құралдардың келесі тобы - мәліметтерді өңдеу құралы.
Бұған жататындар – класы әр түрлі есептеу машиналары, соның ішінде дербес
ЭВМ ( ПЭВМ ), бұлар мәліметтерді өңдеп қана қоймай, мәліметтерді
құжаттайды, оларды сақтайды және іздестіреді.
Басқару аппараттарында жасалған құжаттардың көпшілік бөлігі жазу
машиналарында әзірленді. Жазу машиналарын көлеміне қ арай жолда алып
жүретін (биіктігі 90мм-ге дейін), кеңелік(биіктігі 150 мм-ден астам)және
портативтік (биіктігі 90-150мм) деп бөледі. Кеңселік машиналар, өз
кезегінде, механикалық және электрлік болып бөлінеді.
Жазу машинасы6 данаға дейін көбейте алады. Бұдан көбірек көбейту
үшін арнайы аппаратураларды қолданған жөн.Ең қолайлы құралдың бірі-
электрлі фотаграфия.
Жоғарыда аталған техникалық құралдарменқоса құжаттарды өңдейтін
құралдар, кесу жабдықтары, құжаттарды бекітетін және желімдейтін құрал,
құжаттарды сақтайтын және іздестіретін құралдар болады.
Тәжірибелік сабақтардың сұрақтары (1 сағат):
1. Мәліметтердің қасиеттерін анықтау және оларды жіктеу
2. Басқарудың техникалық құралдарынг жіктеу
Тапсырмалар:
Басқару процесін компьютерлеу ерекшеліктерін сипаттаныз
Ұйымда мәліметтердің қозғалысын жіктеу
Әдебиеттер:
1. Ахметов Қ.Ғ. Мнеджменттің негіздері (Оқу құралы), А.: «Білім», 4-17б
2. Виханский О.С, Наумов А.И. Менеджмент. Учебник для экон. спец. вузов М.:
Высш. школа, 1994г
3.Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. Учебник, Минск: ВГЭУ, 1996г.
4. Мэскон М., Альберт М.. Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: «Дело», 1993г.
«Дене шынықтыру және спорт менеджменті» курсын қайталауға берілетін тест
сұрақтары
1.Менеджер – б±л...
A. ж±мыс ±сынатын, ж±мыс к‰шiн жалдауды ж‰зеге асыратын.
B.µндiрiстi ѓылымды,техниканы, µнердi жєне т.б. қандайда бiр саладаѓы
арнайы бiлiмдi жєне даѓдыны мењгерген адам.
C. билiк уєкiлеттiгi берiлген жєне µзiне тапсырылѓан басќару функцияларын
ж‰зеге асыратын, фирманыњ кєсiпорынныњ басќару ќ±рамыныњ м‰шесi, кєсiпорын
iсiн басќарушысы.
D.пайда алу маќсатында меншiк жєне жалдамалы капиталды ќолданатын жеке
меншiк иесi.
E.адамды ќ±ќ±ќтыќ ќатынасќа ќатысушы ретiнде белгiлеу ‰шiн ќолданылатын
термин.
2. Ѓылыми басќару жєне ѓылыми менеджмент мектебiнiњ негiзiн салушы
A.А. Эмерсон
B. Ф.Тейлор
C. Э. Мейо
D. М.Вебер
E. С. Паркинсон.
3. Ж±мыс процессiн ±йымдастыру ‰шiн ѓылыми менеджмент мектебiнiњ кµзќарасы
бойынша
A. ењбек процесстерiн бµлшектеп реттеу.
B. ењбектi ±йымдастыруды жетiлдiруге инициатива ±сыну, беру.
C. ±жымдыќ ењбекке ставка жасау
D.жеке ењбекке ставка жасау
E.ж±мыс iстеушiлерге психологиялыќ ќадам жасау.
4. Менеджмент ж‰йесi т±рады
A. басќару субъектiсiнен, басќару объектiсiнен жєне олардыњ олардыњ
арасындаѓы байланыстан
B. тура жєне керi байланыс каналдары бойынша аќпарат алмасудан
C. басќарылатын жєне басќарушы ж‰йе тармаќтарынан
D. басќару субъектiсi
E. басќару объектiсi
5. Басќаратындарды ќалай атайды:
A. басќару объектiлерi
B. басќару субъектiлерi
C. басќарудыњ ±йымдастырылушылыќ ќ±рылымы
D. басќару ж‰йесi
E. кєсiпкерлер
6. Тµменде кµрсетiлгендердiњ д±рысын тањдањыз:
A. ±йымдаѓы барлыќ басќару сыртќы µзгерiстерге бейiмделмей iшкi ќызметтi
оперативтi реттеуге арналады
B. менеджерлер негiзiнен ашыќ ж‰йеде ж±мыс iстейдi, µйткенi ±йым ж±мысы
жєне оныњ µмiр с‰руi кµбiнесе сыртќы ортаѓа байланысты
C. менеджмент ж‰йесiнiњ ќатањ шеќаралары бар, оныњ ќызметi сыртќы ортадањ
салыстырмалы тєуелсiз
D. менеджмент тек жабыќ ж‰йенiњ ж±мысын зерттейдi
E. менеджмент ж‰йесiнде назар тек бiр iшкi факторѓа шоѓырланады, барлыќ
ќалѓан факторлар оѓан баѓынышты
7.Менеджер µзініњ имиджін кµтеру ‰шін не істеу керек?
А. еш нєрсеге жєне ешкімге сенбеу керек
В. сенімділік пен т‰сіністік ќатынас орнатуы шарт
С. кµп сµйлемеуі ќажет
D.шешімді жекелей µзі ќабылдауы керек
E.мањайындаѓы жаѓдайларды жіті баќылап отыруѓа міндетті
8.«Ќазаќстан-2030»стратегиялыќ жоспарыныњ єлсіз жаќтарын кµрсетіњіз:
А. ұзаќ мерзімдік жоспар
В. шикізаттыќ негізге с‰йену
С. жања технологияларѓа с‰йену
D. шетелдік тєжірибеге с‰йену
E. отандыќ тєжірибеге с‰йену
9.«Бюрократия» терминіне ањыќтама беріп, айналымѓа енгізген немістін
социолог єрі экономист ѓалымы кім?
А. Уолт Дисней
В. Макс Вебер
С. Л.Фейербах
D.Бисмарк
E. Ф.Энгельс
10.Басќарудыњ индустриалды кезењі ќай жылдарды ќамтиды
A. 1776-1890
B. 1700-1800
C. 1860 жылдан осы кезге дейін
D. 1724-1790
E. XVIII ѓасыр басы XIX ѓ. аяѓы
11. Басќару не ‰шiн ќажет?
A. ±йымдар сыртќы ортамен µзара єрекет жасау ‰шiн
B. ±йымдар єкелiнетiн ќорларды ењ тµмен шыѓындармен µњдеу ‰шiн
C. ±йымныњ барлыќ мiндеттерiн реттеу жєне баќылау ‰шiн
D. ±йымда жоспарлау процесiн жєне баќылауды ‰здiксiз жаќсарту ‰шiн
E. д±рыс жауап жоќ
12.Дербес ќ±рылымдыќ бµлiмше – б±л…
A. менеджмент сатысы
B. менеджмент ќ±рылымы
C. µндiрiстi ±йымдастыру дењгейi
D. менеджмент сатылары мен бµлiмдерi
E. менеджмент бµлiмi
13.Басќару субъектiсiнiњ объектiге мєжб‰р еткiзу жєне билiк авторитетi
негiзiнде єсер ету тµсiлдерi, амалдары бар басќару єдiсi ќалай аталады?
A. басќарудыњ єлеуметiк-психологиялыќ єдiсi
B. басќарудыњ ќ±ќыќтыќ єдiсi
C. басќарудыњ ±йымдастырушылыќ-б±йрыќты єдiсi
D. басќарудыњ тєрбиелiк єдiсi
E. басќарудыњ экономикалыќ єдiсi
14.Баќылау дегеніміз не:
А. б±л ж±мыстыњ нєтижесі жоспарѓа сєйкес пе екендігін аныќтаудын жолы
В. б±л ±йымныњ µзініњ маќсаттары мен міндеттеріне жетуді ќамтамасыз етудіњ
ењ оњтайлы жолы
С. б‰л адамныњ кєсіптік жєне іскерлік ќасиеттерін талдаудыњ д±рыс жолы
D. б±л жања маќсаттарды белгілейтін тєсіл
E. б±л шешім ќабылдау процесініњ ењ соњѓы кезењі
15.Басќару шешімдерініњ єдістерін неше топќа біріктіруге болады:
А. аналитикалыќ,арнайы,аралас
В. бейресми,сандыќ,±жымдыќ
С. формальды,жеке,аралас
D. жеке, формальды емес,т‰йсіктік
E. ±йымдастырушылыќ, єлеуметтік,єкімшілік
16.Нарыќты экономикада кењінен тараѓан ±йымдыќ ќ±рылымныњ т‰рін атањыз:
А. сызықтық
В. матрицалыќ
С. функциональдыќ
D. жобалыќ (проект)
E. линиялыќ, функциональдыќ
17.Стратегиялыќ жоспарлау процесі барысында басќару ќызметініњ ќандай
т‰рлерін ажыратады:
А. сыртќы ортаѓа тєуелдік, саясат, процедуралар
В. ресурстарды бµлу, сыртќы ортаѓа бейімделу, іштей ‰йлестіру, ±йымдастыру
стратегиялсын т‰сіну,
С. тактика, мамандандыру, ш±ѓыл басќару
D. басќару, инвестиция, фискалді саясат, маркетингті басќару
E. монетарлыќ саясат, ж±мыстарды бµлу, ќорларды басќару, ынталандыру
18. Бюджет ќандай ќызметтер атќарады:
А. жоспарлау, мотивация, ±йымдастыру
В. ±йымдастыру жєне баќылау
С. жоспарлау жєне ±йлестіру
D. баќылау жєне жоспарлау,
E. ресурстарды бµлу
19. Менеджмент көзқарасынан ақпаратты қалай түсінуге болады?
A. Қоршаған дүние туралы мәлімет;
B. Басқарушы және басқарылатын жүйелер туралы мәлімет;
C. Барлық деңгейдегі жетекшілердің еңбек заты;
D. Басқарушылық қызметтін соңғы нәтижелері;
E. Ұйымның ішкі ортасы жөнінде мәлімет.
20. Кєсіпорындардыњ µркіндеуініњ принциптері:
А. кєсіпорынныњ болашаѓы туралы толыќ т‰сінігі болуы
В. кєсіпорынныњ нарыќтардаѓы улес салмаѓын азайту
С. тауардыњ сапасын ескермеу
D. басќарушылардыњ т‰нілушілігі
E. кєсіпорындаѓы экономикалыќ негіздік атмосфераны т‰сіну
21.Бизнес неге байланысты…:
А. таза табысќа
В. бизнесменніњ µнеріне
С. зањдарѓа,б±йрыќтарѓа
D. мінез-ќ±лыќ, этиканыњ стандарттарына
E. басшыныњ ж±мыс істеу єдісіне
22.Функциональды ќ±рылымныњ кемшіліктері мынада:
А. басшылыќтаѓы орнын басушылыќтыњ болмауы
В. ќызметтегі ќалыптасќан ќаѓидалардыњ µзгермеуі
С. µнімді жењіл ауыстыру
D. менеджерлердіњ жањалыќќа негізделмеген ж±мыстармен айналысуы
E. кризистік жаѓдайларѓа тез єсерлігі
23.Бейресми топтар ќалай ќ±рылады:
A. жоѓарыдаѓы органдардыњ н±сќауы бойынша
B. басшылыќтыњ ырќынсыз, араласуынсыз
C. єкімшілік ±йымдардыњ б±йрыѓымен
D. тек жеке меншік ±йымдарда
E. тек мемлекеттік ±йымдарда
24.Менеджменттiњ барлыќ функциялары байланыстыратын процесстермен
бiрiктiрiлген;
A. жетекшiлiк жєне лидерлiк
B. коммуникация жєне шешiм ќабылдау
C. координация жєне персонал тањдау
D. зерттеу жєне баѓалау
E. таныстыру жєне келiссµз ж‰ргiзу.
25.¦йымныњ жалпы сипаттамасына жататындар:
A. саясат, тактика, кєсіподаќ, кадрлар
B. технология, ењбек бµлінісі, ж±мысшылар, ресурстар
C. ресурстар, ењбек бµлінісі, сыртќы ортадан тєуелділігі, басќарудыњ
ќажеттілігі, бµлімшелер
D. адамдар, бєсекелестер, кадрлар бµлімі, сыртќы ортадан тєуелділігі
E. бюджет, саясат, тактика, баќылау
26. Кері байланыс ќаѓидасыныњ мєні:
A. ±йымдардыњ арасындаѓы байланыс
B. жеке т±лѓалардыњ арасындаѓы байланыс
C. басќару дењгейініњ жоѓарѓы дењгейінен тµменгі дењгейіне аќпарат беру
D. басќару дењгейініњ тµменгі дењгейінен жоѓарѓы сатыларына ќарай аќпарат
жіберу
E. иерархия принципіне негізделген ќарым-ќатынас т‰рі
27."Шешім" ±ѓымыныњ д±рыс аныќтамасын беріњіз:
A. б±л аќпарат алмасу
B. б±л баламаны (альтернативті) тањдау
C. б±л басќарудаѓы жауапкершілікті алу
D. ±сыныстарды жинаќтау тєсілі
E. болашаќты баѓдарлай білу
28.Аќпарат алмасу ±ѓымы нені білдіреді?
А. принципті
В. шешім ќабылдауды
С. коммуникацияны
D. билікті
E. ыќпал етуді
29.Менеджмент стратегиясы мен тактикасы неге с‰йенеді?
A. баѓдарлама-маќсат бойынша басќаруѓа
B. єкімшілдік-єміршілдік басќаруѓа
C. єлеуметтік-экономикалыќ басќаруѓа
D. муниципальдыќ басќаруѓа
E. аймаќтыќ-ж‰йелілік басќаруѓа
30.Американдыќ менеджмент моделініњ негізгі сипаты ќандай?
A. жеке сипат, ењбек нєтижесі бойынша жеке баѓалау, жауапкершілік жєне
жетістіктер негіздегі тиісті тµлем
B. ж±мыстыњ нєтижесін шыѓару жєне аќы тµлеу ±жымдыќ денгейде біркелкі
ж‰зеге асыру
C. ємбебап менеджерді дайындау стилі
D. ±жымдыќ сипат , яѓни «барлыѓы біреу ‰шін, біреуі барлыѓы ‰шін» ќаѓида
‰стемдігі
E. ж±мыстыњ нєтижесін шыѓару жєне аќы тµлеу ±жымдыќ денгейде біркелкі
ж‰зеге асыру, ±жымдыќ сипат , яѓни «барлыѓы біреу ‰шін, біреуі барлыѓы
‰шін» ќаѓида ‰стемдігі
31.Менеджмент иерархиясы дегенді ќалай т‰сінесіз
А. басќарудыњ жоѓары дењгейден тµменгі дењгейге саты т‰рінде жєне керісінше
сипат алып ќалыптасуы
B. ±йымда тек бір басшыныњ билігін ж‰ргізу єдісі
C. ±жым болып басќару стилі
D. тµменгі денгейден жоѓары басќару денгейлеріне баѓытталѓан басшылыќ т‰рі
E. белгілі бір ќ±жаттарѓа негізделген басшылыќ т‰рі
32. Тігінен бойынша менеджмент ќ±рылымы былай жiктелiнедi:
A. сатылар
B. буындар
C. бµлiмшелер
D. ж‰йе тармаќтары
E. ќызметтер, бµлiмдер
33. Кµлденен бойынша менеджмент ќ±рылымы жiктеледi:
A. дењгейлер
B. ќ±рылымдыќ бµлiмшелер
C. буындар
D. басќары субъектiлерi
E. басќару объектiлерi
34. Менеджмент сатылары дегенiмiз:
A. ж‰йе тармаќтарыныњ буын басќарушысы, басќару ж‰йесiндегi басќа
элементтерге єсер ететiн элемент
B. буындардыњ менеджмент иерархиясыныњ белгiлi дењгейiнде орналасќан
жиынтыѓы
C. бiр т±тасты ќ±райтын кµптеген µзара єрекеттесушi элементтер
D. єр т‰рлi басќару дењгейiнiњ бiр бiрiмен наќты ж‰йелi баѓыныштылыѓы
E. басќарудаѓы еркiндiк
35.1997 жылы мемлекеттік басќару саласында ж‰ргізілген “оптимизация”
салдарынан аумаќтыќ-єкімшілік ж‰йесінде ќандай µзгерістер болды:
A. жања облыстар пайда болды
B. облыстардыњ саны азайды
C. облыстардыњ саны кµбейді
D. бірнеше облыстар бірікті
E. облыстардыњ саны азайды, бірнеше облыстар бірікті
36.¤ндiрiс ж‰зеге асатын ќоѓамныњ негiзгi ±йымы ќалай аталады.
A.µндiрiстiк ±жым
B.жалѓан ±жым
C.басќару ж‰йесi
D.бизнестiњ ќ±рылымдыќ бiрлiгi
E. ведомость.
37.Курт Левинніњ ж‰йесі бойынша басшылыќ стилініњ ќандай т‰рлері бар
А. формальды,формальды емес,наќтылы
В. анархиялыќ,регламенттік,аќылдасуѓа негізделген
С. авторитарлыќ,демократиялыќ,либеральды
D. автономиялыќ,иерархиялыќ,директивті
E.аралас,бірлескен,єлеуметтік
38.Мотивацияныњ мазм±нды теориялары неге негізделген:
А. ќызметкерлердіњ жаќсы атќарылѓан ж±мыстан жекелей ќанаѓат алуына
негізделген
В. адамдардыњ алѓан тєрбиесі мен біліміне байланысты
С. адамдарды кµздеген маќсатќа орай єрекет етуге мєжб‰р ететін іштей
ќажеттілікті тендестіруге негізделген
D. олар,бірінші кезекте адамдардыњ т‰сінігі мен танымын ескере
отырып,олардыњ µздерін ќалай ±стайтындыѓына негізделген
E. ішінара ќанаѓаттану сезімдеріне негізделген
39. Жазбаша хабардыњ ењ к‰шті жаѓы ќайсы:
А. жазбаша хабар топ м‰шелерініњ талќылауына негіз болады
В. хабарды оќып отырѓан адам тексттен кµњілін тез басќа жаќќа аудара алады
С. жазып отырѓан адам µзініњ материалымен кімніњ танысатынын дєл болжауѓа
м‰мкіндігі жоќ
D. жазбаша ќ±жатпен басшы адам танысып маќ±лдайды
E. жазбаша хабарда єр т‰рлі мєнсіз,жµнсіз идея,с10
µздерініњ жазылуы м‰мкін
40.Тікелей ењбек бµлінісі дегеніміз не?
А. б±л ењбекті фунциональдыќ белгілеріне сєйкес болу
В. б±л ењбекті ‰йлестіру ж±мыстарынан ж±мыстыњ µзін бµлу
С. жекелей ќызметтерді бµлуге байланысты ењбек бµлінісі
D. б±л ж‰йелік белгілеріне байланысты ењбек бµлінісі
E. б±л ењбекті фунциональдыќ белгілеріне сєйкес болу, б±л ж‰йелік
белгілеріне байланысты ењбек бµлінісі
-----------------------
Экономикалық
Бәсекелес
Техникалық,
технологиялық
Компания
Әлеуметтiк
Нарықтық
Саяси
Халықаралық
2. Шешімнің орындалуын ұйымдастыр – қажетті жағдай жаса, міндетті түсіндір,
оны қалай орындау керектігін айт, дәлелде
1. Шешімді шығар және орында – кім, не істеу керектігін айқында
Ақпарат
3. Жұмыс барысын үйлестір – пайда болған келіспеушілікті жой (диспетчерле)
4. Бақылау – қабылданған шешімге сәйкес, мұқият есептеуді негізге ала
отырып жұмыс барысының орындалуын өлше
Жоспарлау. Ұйымдастыру. Мотивация. Бақылау
Линиялық құрлым
Функционалдық ( өндірістік ) құрылым
Функционалдық ( басқарушы ) құрылым
Жобалық ( тақырыптық )құрылым
Линиялық штабтық құрылым
Мүдірлер Кеңесі
Президент
Кадрлар бөлімі
Қаржылық-жоспарлы бөлімі
Өндірістік бөлімі
Техникалық бөлімі
Мүдірлер Кеңесі
Бас мүдірі
Коммерциялық басқару
Алюминий шығаратын зауыт
Қоғаммен байланыстар
Персоналды басқару
Қаржыларды басқару
Өндірістік басқару
Қауіпсіздік тобы
Кеңсе бөлімі және көмекшілері
Басқарым
Ыдыс және орау зауыты
Сазды топырақты зауыт
Түсті металдар зауыты
Прокат зауыты
Құрылыс компаниясы
Машина құру зауыты
Жиһаз фабрикасы
Сыртқы сауда фирмасы
Электр компаниясы
Инвестицилар компаниясы
Мақсат
Мінез –құлық (әрекет)
Талаптану немесе мотивтер
Қажеттілік (бір нәрсенің жетіспеу-шілігі)
Қажеттілікті қанағаттандыру нәтижесі
1. Қанағаттандыру
2. Ішінара қанағаттану
3. Қанағаттанбау
Басшы еңбегін таңдауға түрткі болатын ықпалдар
(Эрлих бойынша) (18)
Экономикалық ықпалдар
Беделдің формальды атрибуттарына ие болуға тырысатын ықпалдар (жеке жұмыс
кабинеті, сәнді мебельдер, телефон т.б.)
Қоғамдық ықпалдар, мұның мәнісі, оның формальды атрибуттарына ғана емес
«қоғамның шынайы тануына ие болуға» тырысу; қоғамға пайда келтіретініңді
сезіну
Творчестволық ықпал және ой-өрісін дамытуға тырысу – бұл жаңа проблемаларды
шешуге, жаңаша жұмыс істеуге ұмтылу
Теріс ықпалдар – жазалаудан, талқылаудан, сөгістен қауіптену
Пәндер
- Іс жүргізу
- Автоматтандыру, Техника
- Алғашқы әскери дайындық
- Астрономия
- Ауыл шаруашылығы
- Банк ісі
- Бизнесті бағалау
- Биология
- Бухгалтерлік іс
- Валеология
- Ветеринария
- География
- Геология, Геофизика, Геодезия
- Дін
- Ет, сүт, шарап өнімдері
- Жалпы тарих
- Жер кадастрі, Жылжымайтын мүлік
- Журналистика
- Информатика
- Кеден ісі
- Маркетинг
- Математика, Геометрия
- Медицина
- Мемлекеттік басқару
- Менеджмент
- Мұнай, Газ
- Мұрағат ісі
- Мәдениеттану
- ОБЖ (Основы безопасности жизнедеятельности)
- Педагогика
- Полиграфия
- Психология
- Салық
- Саясаттану
- Сақтандыру
- Сертификаттау, стандарттау
- Социология, Демография
- Спорт
- Статистика
- Тілтану, Филология
- Тарихи тұлғалар
- Тау-кен ісі
- Транспорт
- Туризм
- Физика
- Философия
- Халықаралық қатынастар
- Химия
- Экология, Қоршаған ортаны қорғау
- Экономика
- Экономикалық география
- Электротехника
- Қазақстан тарихы
- Қаржы
- Құрылыс
- Құқық, Криминалистика
- Әдебиет
- Өнер, музыка
- Өнеркәсіп, Өндіріс
Қазақ тілінде жазылған рефераттар, курстық жұмыстар, дипломдық жұмыстар бойынша біздің қор #1 болып табылады.
Ақпарат
Қосымша
Email: info@stud.kz