Файл қосу
Стратегиялық басқару
|ҚАЗАҚСТАН РЕСПУБЛИКАСЫНЫҢ БІЛІМ ЖӘНЕ ҒЫЛЫМ МИНИСТРЛІГІ |
|СЕМЕЙ қаласы ШӘКӘРІМ атындағы МЕМЛЕКЕТТІК УНИВЕРСИТЕТІ |
|3 деңгейлі СМЖ құжаты | ПОӘК |ПОӘК 042-14.3.03-034/03-2014 |
|«Стратегиялық | | |
|менеджмент» пәнінің |Басылым № _______ | |
|оқу-әдістемелік кешені | | |
6М050700 «Менеджмент», 6М051000 «Мемлекеттік және жергілікті басқару»
мамандықтарына арналған
«СТРАТЕГИЯЛЫҚ МЕНЕДЖМЕНТ»
ПӘНІНІҢ ОҚУ-ӘДІСТЕМЕЛІК КЕШЕНІ
ОҚУ-ӘДІСТЕМЕЛІК МАТЕРИАЛДАР
Семей 2014
Мазмұны
1. Дәрістер
2. Практикалық және тәжірибелік сабақтар
3. Магистранттардың ОМӨЖ
1. ДӘРІСТЕР
Тақырып 1. Ұйымды стратегиялық басқару мәні және негізгі
құрастырушылар
Стратегиялық менеджмент басқару практикасында, ғылым саласында жылдам
дамып келеді. Стратегиялық басқару теориясын барлық елдер фирмалар ішіне
жоспар етіп енгізген.
Стратегия – бұл негізгі бір мақсатқа жету үшін қорлардың пайда
болатын мәселенің, яғни іс-әрекеттің басты бағдарламасы. Стратегиялық
басқару кәсіпорынның жеке қорларын әртүрлі қатерге қарамастан сырқы ортаға
шығарып стратегиялық шешімдердіқабылдау және іске асыру болып табылады. Ол
өткенді және болашақты байланыстыратын бір уақытта дамытуға жол бастайтын
уақыт жібі болу керек. Жалпы түрде стратегия бизнестің тиімді іскерлік
тұжырымдамасы болып анықталуы мүмкін. Жоспарлауды төрт сатыға бөледі:
1. Бюджеттеу
2. Ұзақ мерзімді жоспарлау
3. Стратегиялық жоспарлау
4. Стратегиялық менеджмент
Бюджеттеу – бұл кезеңде ІІ д.ж. соғысқа дейін ең үлкен
корпорацияларда арнайы жоспарлау қызметтері, әсіресе ұзақ мерзімді
жоспарлау жасалмаған. Компания басшылары әрдайым бизнесті дамыту жоспарын
талқылап отырған, бірақ та жоспарлау тек жылдық қаржылық сметаны құраумен
ғана шектелген болатын.
Бюджеттер ең алдымен өндірістік-шаруашылық функцияның әрқайсысы
бойынша құрылған (ҒЗЖЖО, маркетинг, құрылы, өндіріс және т.б.).
Екіншіден корпорация ішіндегі жеке құрылымдық бірліктер бойынша:
бөлімдер, зауыттар және т.б..
Қазіргі экономикалық бюдджеттер корпорацияның ішкі ресурстарын бөлу
мен корпорацияның ағымдағы қызметіне бақылау жасайтын негізгі құрал болып
табылады. Бюджеттік-қаржылық әдістің ерекшелігі менелжерлердің басты
мақсаты ағымдағы пайда және шығындардың құрылымы болып табылады. Мұндай
басымдықтарын таңдау әрине ұйымның ұзақ мерзімді дамуына өзгеріс
келтіреді.
Ұзақ мерзімді жоспарлау – 1950 жылы және 1960 жыл
басындаамерикандық компаниялардың шаруашылық етуде олардың тауарлық
нарықтарының дамуының үлкен жылдамдығы, ұлттық шаруашылықты салыстырмалы
түрде үлкен болжай алу тенденциясы байқалды.
Стратегиялық жоспарлау – 1960 ж.ж. көптеген өндірісі дамыған елдерде
экономика біршама өзгерді. Кризистік жағдай мен халықаралақ
бәсекелестіктің күшеюі фирмаға тиімді жоспарлау құруды мәжбүр етті.
Стратегиялық жоспарлаудың негізгі міндеті - ұйымның ішкі мүмкіндіктері мен
сыртқы бәсекелестік күшін талдау және ұйымның өзіндік ерекшелігін қолданып,
сыртқы мүмкіндіктерді қолданудың жолдарын іздестіру. Сонымен стратегиялық
жоспарлау – нарық өндірісіне және бәсекелестердің іс-әрекетінің өзгерісіне
кәсіпорынның әрекетін жақсарту.
Стратегиялық менеджмент – 1990 жылдары көптеген корпорациялар
стратегиялық жоспарлаудан стратегиялық менеджментке көше бастады.
Стратегиялық менеджмент – стратегиялық басқарушылық шешімдердің кешені ғана
емес, ұйымның ұзақ мерзімді дамуын анықтайтын және нақты іс-әрекеттерді
нақтылайтын кәсіпорынның сыртқы коньюнктураның өзгерісіне тез жылдам әрекет
ете алуын қамтамасыз етеді. Оның ерекшелігі – стратегияның жүзеге асырылуын
бағалау мен бақыла жасайтын іс-әрекетті бағытталған жүйе ретінде болуы.
Стратегиялық менеджменттің мәні келесідей үш сұраққа жауап беруден тұрады:
1) Қазіргі уақытта кәсіпорын жағдайы қандай?
2) 3, 5, 10 жылдан кейін кәсіпорын қандай жағдайда болуды көздейді?
3) Көздеген мақсатына қалай жетем дейді?
Ең алдымен менеджерлер кәсіпорынның жағдайын түсіне білуі қажет. Ең
алдымен ақпарат қажет. Екіншіден нақты мақсаттарын, неге ұмтылатынын нақты
анықтап алуы керек. Үшіншіден таңдалған стратегияны жүзеге асыру үшін қолда
бар ресурстар, басқару жүйесі, ұйымдастырушылық құрылым мен персоналдар
ескеріледі немесе осылар арқылы стратегия жүзеге асады.
Стратегиялардың түрлері: Корпоративтік, іскерлік, функционалдық
Корпоративтік (портфельдік) стратегия – бұл кәсіпорынның жалпы даму
бағытын, оның өндірістік-өткізу қызметінің дамуын сипаттайды. Тауарлар және
қызмет көрсету портфелін баланстау үшін әртүрлі бизнес түрлерін қалай
басқару керектігін көрсетеді. Оның құрамына:
▪ Портфельдік талдау негізінде ресурстарды шаруашылық болімдер
арасында бөлу
▪ Корпорация құрылымын өзгерту
▪ Бірігу, алу және т.б. интеграциялық құрылымдар
▪ Бөлімшелердің бірыңғай стратегиялық бағытын құру
Корпоративтік стратегияда маңызды шешімдердің бірі өнімдерді және бизнес
бірліктерді таза коммерциялық негізде емес бюджеттік негізлде қаржыландыру.
Мысалы, жаңа өнім өндіру үшін бюджетке негізделген біртұтас бағдарлама
жасалады.
Іскерлік стратегия (бизнес стратегия) – бұл стратегия шаруашылық
бөлімшелердің ұзақ мерзімдік бәсекелесті картықшылықтарын қамтамасыз ету.
Бұл стратегия көбінесе бизнес жоспарларда көрсетіліп кәсіпорынның нақты
тауарлы нарықта бәсекелестігін қалай көрсететіндігі баяндалады. Мысалы:
миксерлер нарығында оларды қандай баға бойынша және кімдерге қалай жарнама
жасайтындары көрсетіледі. Сондықтан да бұл стратегияны басқадай
«бәсекелестік стратегия» деп те атайды.
Функционалдық стратегия – корпоративтік және іскерлік стратегия
негізінде кәсіпорынның функционалдық және қызмет бөлідерімен құрастырылады.
Олар: маркетинг, қаржылық, өндірісітік стратегия. Функционалдық
стратнгияның мақсаты бөлімнің ресурстарын бөлу, функционалдық
бөлімшелердің тиімді іс-әрекеттерін іздестіру. Мысалы, маркетинг бөлімінің
стратегиясы алдыңғы ждылмен салыстырғанда тауарды өткізу көлемін көбейту
болса.
Тақырып 2. Фирманың макро және микро ортасы, фирманың профилі
(миссиясы (қызметі)
Басқа басқару процесстері сияқты стратегиялық басқару да өзінің
қабылдаған шешімдерін жүзеге асыру, жоспарлау (таңдау) және талдау
кезеңдерінен тұрады.
Стратегиялық талдау кезеңі кәсіпорынның болашағына маңызды
стратегиялық факторлардан тұрады.
Стратегиялық факторлар – бұл сыртқы ортаны дамыту бағыты. Оның
біріншіден жүзеге асырылу мүмкіндігі зор, екіншіден кәсіпорынның қызметіне
әсер етуі мол.
Талдаудың мақсаты сыртқы орта мүмкіндігі мен кәсіпорынға төнер қауіп-
қатерлерді, ұйымның немесе кәсіпорынның әлсіз немесе күшті жақтарын
айқындау, SWOT-талдау.
Мүмкіндіктер – бұл сыртқы ортаның пайда мен сауда көлемін ұлғайтуы
мүмкін жағымды көріністері мен тенденциялары.Мысалы, салықтың төмендеуі,
халық пен кәсіпорын табыстарыны өсуі, бәсекелестердің әлсіреуі, кеден
баждарының өсуі және т.б.
Қатерлер – бұл кәсіпорынның қалыптасқан жағдайға сәйкес еш шара
қолданбауының нәтижесінде пайда мен сауда көлемінің азаюына әсер етуі
мүмкін жағымсыз көріністер мен тенденциялар.
Сыртқы орта (бизнестің айналасы) екі бөліктер тұрады (1-сурет):
- макро орта (үкімет, экономика, табиғи факторлар, ғылыми-техникалық
прогресс, әлеуметтік-демографиялық орта)
- микро орта (акционерлер, жабдықтаушылар, кәсіподақтар, сатып
алушылар, несие берушілер немесе алушылар, бәсекелестер)
Кәсіпорынға бизнес диагностика жүргізетін жақсы басқарушылық анализ
кәсіпорынның ресурстары және мүкіндігін толық бағалай алады. Мониторинг
жүргізіп болғаннан соң стратегиялық менеджменттің келесі кезеңі болашаққа
бағытталуын талдау. Яғни кәсіпорын неге ұмтылады, мақсаты қандай? Сол үшін
кәсіпорын корпоративтік мисия және кәсіпорынның ұзақ мерзімді мақсаты
анықталады.
Сонымен, екінші кезең кәсіпорын дамытудың балама бағыттарын
қалыптастыру
Стратегия жүргізу әдістемесі бойынша фирманы тиімді басқару
жүйелерінің ортақ элементтері болады. Олар нақты қағидаларға сүйенеді. Атап
айтсақ теорияда стратегияның әдістемелік 4 қағидасы бар:
1. экономика мен саясаттың бірлігі қағидасы
2. Орталықтандыру мен тәуелсіздік бірлігі қағидасы
3. Басқару шешімдерінің тиімділігі мен ғылыми негіздерінің қағидасы
4. Басқару шешімдерін орындаудағы жеке және коллективті ынталандыру және
ортақ мүдделердің үйлесімділігі.
Осы қағидаларды ұстану барысында бірненше стратегиялық көрсеткіштер
жүйесі қолданылады: 1) соңғы және аралық көрсеткіштер. Ол басқару мен
жоспарлаудың әр деңгейіндегі қоғамдық қажеттіліктерін қанағаттандыру
ерекшеліктерімен айқындалады; 2) табиғи және құндық көрсеткіштер.
Өндірістің заттық жағын сипаттайды. Олар тауар ағымдарының қозғалу бағытын
анықтауға, өнімді өндіру көлемі мен осы өнімге қажеттілік көлемі арасындағы
сәйкестікті анықтауға мүмкіндік береді. Бұл көрсеткіштің өзі сандық және
сапалық болып бөлінеді;
Мысалы, микро деңгейде соғы көрсеткіштер ретінде ұйымдардың өнім
көлемін сипаттайтын көрсеткіштер түсіндірілсе, макро деңгейде соңғы
көрсеткіштерге өндірістік жіне өндірісітік емес қажеттіліктерді
қанағаттандыратын көсеткіштер жатады. Сондай-ақ микро деңгейде құндық
көрсеткіштер өндірістің айналым шығындарын төмендету, еңбек өнімділігін
өсіру міндеттерін, өнімді ұлғайту міндетерін байланыстырады.
Сандық көрсеткіштер - өндіріс және жұмыс нәтижелерін сипаттайды.
Көлемдік және желілік болып бөлінеді.
Сапалық көрсеткіштер - өнімнің тұтыну құны, қоғамдық және жеке
өндірістердің даму жағдайларын, олардың тиімділік дәрежелерін, өсу
динамикасын, техникалық деңгейін, материалдық ресурстардың қолдану
дәрежесін сипаттайды. Олар: техникалық және экономикалық көрсеткіштер болып
бөлінеді.
Фирманың макро және микро ортасы дегеніміз фирманың ішкі және сырқы
ортасы, яғни бәсекелестер, қоғамда болып жатқан өзгерістер, саяси-
әлеуметтік жағдай, халықтың тұрмысы, фирманың нарықтағы орны т.б. сыртқы
немесе макро ортасына жатқызатын болсақ, фирманың бәсекелесе ару қабілеті,
тұрақтылығы, персоналдарының білікітілігі, ішкі-сыртқы және материалдық-
техникалық ресурстары, жалпы бәсекелесе алу қабілеті жатады. Осы
артықшылықтарына қарай фирма өз қызметінің мақсаты мен атқаратын қызметін
анықтайды. Әр фирма ішкі ортада, кәсіпорындар мен менеджерлерінің шешімдері
мен әрекеттеріне сүйеніп фирманың ішкі қызметінің негізгі бағыттарын
анықтайды.
Фирманың мақро ортасындағы нарықтың белгісіздігі – кез-келген фирма
қызметіне де белгісіздік әкеледі. Нарықта болатын өзгерістерді алдын-ала
болжа алмағандықтан да жоспарлау, яғни стратегия құру фирма қызметінің ішкі
және сыртқы жағдайларын білу әдәстерінң бірі. Яғни стратегия белгісіздікті
жеңу құралы. Сыртқы ортаны бақылауды күшейтудің 2 негізгі әдісі бар: 1)
фирма ішкі потенциялын нарық жағдайын, яғнисұранысты бақылау үшін
қолданады.2) өз ынтымақтастығын басқа шаруашылық қызметінің қатысушыларымен
нығайтады. Ол әр фирманың ресурс шығындарын азайтып, қысқа уақытта жақсы
нәтиже береді.
Кәсіпорынның мақсаты және миссиясы. Кәсіпорынның мақсатын бекітудің
екі түрлі жолы бар. Бірінші жолы қарапайым. Яғни, өткен жылда жеткен
жетістіктердің санына 2-3% қосу арқылы мақсатты белгілесе. ( Бұл жетістік
бойынша жоспарлау).
Екінші жолы процессті бірнешеге бөлу арқылы. Яғни – бизнестің
миссиясын (философиясын) анықтау
- жоспарлы кезеңге ұзақ мерзімді жалпы мақсатты бекіту
- нақты міндеттерді айқындау
Бұл қызметкерлерді мақсатқа нақты қалай жету керектігіне ойландырады.
Миссия – бизнестің мәнін, философиясын көрсететін іскерлік, түсінік.
Аударғанда жауап, міндет дегенді білдіреді. Миссия кәсіпорынның басқа
бизнестерден айырмашылығы неде екенін көрсетеді. Дегенмен тауарға емес
тұтынушыларға негізеделген. Миссия айқын, естігенге қолайлы болуы керек.
Яғни лозунгтар.
Американдық компаниялардың 60-75%-ның өзіндік миссиясы бар. XEROX –
көшірме техникадан болашақтың офисіне. (От копировальной техники к офису
будущего).
Миссиясы бар бизнесті ішкі жағына қызметкерлері кәсіпорын қызметін дұрыс
түсінеді, басшылар ұзақ мерзімге бағдар жасай алады, сыртқы жағына
акционерлер мен тұтынушыларға ақпарат таратушы болады.
Келесі кезең кәсіпорынның жалпы ұзақ мерзімді мақсатын анықтаумен
байланысты.
Кәсіпорын өз мақсатын мыналардың негізінде анықтайды:
1. нарықтағы орны
2. инновация
3. өнімділік (еңбек өнімділігі –ресурстардың сақталуы)
4. ресурстар
5. пайдалылық
6. басқарушылық аспектілері
7. персоналдар
8. әлеуметтік жауапкершілік
Мақсаттың көп жоспарлы болу себебі, кез келген экономикалық жүйе
көпмақсатты болады. Бұл жерде сол мақсаттың ерекшелігін, өзіндік қасиетін
табу (айқындау) қиын. Сондықтан мақсттың сапалық критерийлері қолданылады.
Атап айтсақ
1. Мақсат нақты және айқын өлшеулі болуы керек
2. Мақсат тиімді болу үшін жоспарлаудың нақты шегін белгілеу керек
Мақсат : ұзақ мерзімді (жоспарлау шегі 5 жыл)
орта мерзімді (1-5 жылға)
3. Мақсата қол жетерлік болу керек
4. Өте икемді болу керек
5. Мақсатқа жетуге бағытталған іс-әрекеттер мен шешімдер өзара бірін-бірі
толықтыруы және қолдауы тиіс.
Тақырып 3. Фирма стратегиясын талдау және таңдау
Стратегияны құрастыру логикалық тұрғыдан алғанда кәсіпорын басшысының
үнемі бақылауынан тыс, бірақ оның стратегиясына әсер етуі мүмкін сыртқы
талдаудан, факторларды талдаудан басталатыны белгілі. Стратегияны құрған
кезде менеджерлер тек сыртқы ортаны ғана емес сондай-ақ кәсіпорын ішіндегі
жағдайды есепке алу қажет. Кәсіпорынның күшті және әлсіз жақтарының өзгеруі
олардың маңыздылығы мен күшті жақтардың өзгеруі олардың қайсысы
бәсекелестік артықшылыққа ие болдаратын анықтау қажет. Ол үшін кәсіпорын
қызметіне басқарушылық талдау жасау қажет.
Басқарушылық талдау – кәсіпорынның ішкі ресурстар мен мүмкіншіліктерін
кешенді талдау процесі, бұнда бизнестің ағымдағы жағдайын әлсіз және күшті
жақтарын анықтау , стратегиялық проблемаларды анықтау жүргізіледі.
Басқарушылық анализдің соңғы мақсаты – менеджерлерге және басқа
қызығушылық білдірушілерге сратегиялық шешім қабылдау үшін белгілі бір
сратегияны таңдау үшін мәліметтермен, ақпараттармен қамтамасыз ету.
Стратегияны таңдаған кезде қайсысы кәсіпорын болашағына көбірек сәйкес
келеді соны таңдау қажет. Негізінде, басқарушылық талдау SWOT-анализдің
екінші бөлімі болып табылады(бұнда кәсіпорынның әлсіз және күшті жақтарын
анықтау жүргізіледі).
Стратегиялық талдауды 2-ге бөлу:
1) сыртқы ортаны талдау
2) басқарушылық талдау
Бұл талдаулардың орындауына әртүрлі бөлімдер жауап береді. Сыртқы
ортаны талдауды – маркетинг бөлігі жүргізеді, басқарушылық талдауды – нақты
белгілі бір бөлімге қатысты емес, яғни белгісіз. Қазіргі кезде тек
коммерциялық банктерде ғана арнайы құрылым бар, ол – ішкі аудит қызметі.
Қазіргі әдебиеттерде кәсіпорынның ішкі ресурстарымен мүмкіншіліктерін
талдауы әртүрлі атайды: Кәсіпорын қызметін талдау, ішкі анализ, өзіндік
талдау, бизнес-диагностика, проблемаларды талдау, басқарушылық немесе
ұйымдастырушылық диагностика.
Басқарушылық талдауды жүргізу қажеттілігі бірнеше факторлармен
анықталады:
1) кәсіпорынның даму стратегиясын талқылағанда және тиімді менеджметті
жүзеге асыруға қажет.
2) инвесторларды тарту үшін кәсіпорынның тартымдылығын бағалау,
кәсіпорынның ұлттық және басқа да жерлерді рейтингтерін анықтау үшін
қажет.
3) басқарушылық талдау кәсіпорынның резервтері мен мүмкіншіліктерін
анықтауға, кәсіпорынның сыртқы орта жағдайын өзгертуіне ішкі
жағдайларын бейімдеуді анықтауға көмектеседі.
Карлафтың ойы бойынша ішкі талдау нәтижесінде бірқатар маменттер
анықталады:
-кәсіпорынды тым асыра бағалау немесе тым кемітіп тастау.
-Бәсекелестерді тым асыра бағалау немесе тым кеміте бағалау
-Нарықтың қандай талаптарына кәсіпорынға тым үлкен мән береді немесе аз
мән береді.
Басқарушылық талдаудың методологиялық принціптері.
1) Жүйелік бағыт – мұнда кәсіпорын күрделі жүйе және ішкі жүйелерден
тұратын жүйе ретінде қарастырылады.
2) Кәсіпорын барлық құраушы ішкі жүйелері мен элементтерін кешенді талдау
3) Динамикалық принцип және салыстырмалы талдау принципі: барлық
көрсеткіштерімен салыстыру
4) Кәсіпорын спецификасын есепке алу принципі (салық және аймақтық).
Басқарушылық шешім қабылдаудың үш деңгейі бар: коорпаративтік,
бәсекелестік және функционолдық.
Басқарушылық талдаудың әдістері.
1) Ситуациялық талдау
2) Портфельдік талдау
3) Кабинеттік талдау: бухгалтерлікқұжаттармен, статитикалық және т.б.
фирма ішіндегі мәліметтер мен жұмыс істеу
4) Арнайы әдістеу бойынша жұмысшыларға бақылау жүргізу және сұхбаттасу
5) “Ми шабуылы”конференциялық және ұжымдық жұмыстың басқа да әдістері
6) Эксперттік бағалау
7) Математикалық әдістер – терендік талдау, факторлық талдау, орташа
көрсеткіштерді есептеу, арнайы коэффиценттерді есептеу.
2. Салалық талдаудың мақсаты саланың қажеттілігі мен салалық тиімдегі
нарықтарды анықтау.
Сала – бір тұтынушының нарықты бәсекелестік, ұқсақ тауарлар мен
қызметтер шығаратын кәсіпорындар жиынтығы.
Салаға түсетін пайда бірнеше факторларға тәуелді:
- тұтынушы үшін тауардың құндылығы
- бәсекелес уәсіпорындар арасындағы бәсекелестік деңгейі
- фирманың мүмкіншіліктері
Саланың негізгі көрсеткіштері:
1. саланың нақты және потенциалды көлемі. Саланың нақты және потенциалды
көлемін білу инвестицияны және бәсекелестер нарығының бөлігін бағалау
үшін қажет. Саланың потенциалына әртүрлі факторлар әсер етеді:
экономикалық, экономикалық саяси жүйе және т.б.
2. саланың даму болашағы және өмір циклінің кезеңдері. Саланың даму
болашағы және оның өмірлік циклін анықтау дегеніміз –ол бірнеше
кезендерден тұрады: жаңа тауардың нарыққа шығуы, өсу қарқыны, дамып
жетілуі, құлауы. Өмірлік циклді анықтаған кезде маңызды нүктелерді
белгілеп алу қажет: өсу және құлауы мүмкін нүктелерін, осы нүктелерді
алдын-ала зерттеу КО нарықтан шығып қалмауы үшін тауарға сұраныс
төмендемеу үшін алдын-ала стратегия қабылдау қажет.
3. бәсекелестіктің құрылымы мен масштабы. Саланың қызығушылығымен
пайдалылығы оның құрылымына байланысты.
4. салалық шығындар құрылымы
5. өкіметті өткізу жүйесі
6. саланың даму бағыттары
7. жетістікке жетудің кілттік факторлары
Тақырып 4. Фирма стратегиясы және ұйымдастыру құрылымы
Фирма стратегиясы дегеніміз не? Ең алдымен «стратегия» сөзіне
тоқталайық. «Strategi» грек тілінен аударғанда «қолбасшы» ұғымын білдіреді.
Қазірде оған көптеген анықтамалар бар:
- стратегия – ұзақ мерзімді жоспар;
- стратегия – барлық ұйымдардың, баарлық бөлімдердің, жоспарлардың бір
мақсатқа жету үшін жұмылуы;
- стратегия – бұл ұйымның әлсіз және мықты жақтарын талдау, оның
мүмкіндіктерін айқындау;
- стратегия – минималды ресурстарды пайдаланып, максималды нтижеге жету
- стратегия – мақсатқа жетуге белмсенділік көрсету жалпы бизнес үшін
шешуші, маңызды болып табылатын кәсіпорынның барлық аспектілерін
қолданатын жоспар.
- стратегия – дұрыс әрекеттер тәртібін алдын-ала болжау.
Линцберг стратегияға 5 анықтама береді:
- стратегия - әрекеттер жоспары
- стратегия - өз бәсекелесінен айласын асыруға бағытталған әрекеттер
- стратегия – қимыл-әрекеттер тәртібі
- стратегия- қоршаған ортадағы көрініс
- стратегия – жарқын болашақ
Стратегиялық басқару – бұл негізгі ұғым болғандықтан, оған
кәсіпорынның миссиялары, потенциялы, қоршаған ортасы, бәскекелестік
қабілеті, мақсаттары жатады.
Стратегтер (стратегияны құрастырушылар) – кәсіпорын директорлары,
президент, тіпті жай кәсіпкерлер болуы мүмкін, яғни сол идеяны бастаушы
немесе дәріптеушілер. Олар өздерінің этикалық нормалары, тәуекелге баруы,
әлеуметтік жауапкершілігі, басқару стилі, пайдалылығы жағынан ерекшеленеді.
Көбіне стртаегиялық көз қарас тұрғысынан аоғанда бір орынға жаңа екінші бір
адамның келуі кәсіпорынның бүкіл стратегиясының бағытын мүлдем өзгертуі
мүмкін.
Кәсіпорын потенцалы – ол өзін толықтыратын ресурстармен қайнар
көздерден тұрады. Ол фирманың бәсекелестік қабілетін құраушы. Сондықтан
үнемі жаңартылуы керек. Ұйым потенциалы макро, микро ортаның қолайсыз
жағдайларына төзімділік танытатын, сыртқы жағымсыз факторларын жоюға
мүмкіндік беретін стратегиялық ресурстар. Мақсаттар – кәсіпорынның жарқын
болашақта мақсатқа жету үшін талпынантын іс-әрекет нәтижелері.
Кәсіпорынның басқарушылық құрылымы – қойылған мақсатқа жету мен
миссияның орындалуына бағытталған әртүрлі бөлімшелердің арасында
қалыптасатын өзара байланыс. Кәсіпорында басқару құрылымы байланыс және
уәкілеттілік сызбасы арқылы анықталады. Өйткені ол негізгі ұйымдастырушылық
фактор болып саналады. Стратегияны қалыптастыруда басқарушылық құрылымның
ерекшелігі ескеріліп жатса, және құрылым стратегия курсының өзгерістеріне
икемді болып жатса, бұл корпорацияның ең мықты жағы болып саналады. Егер
керісінше басқарушылық құрылым стратегиямен сәйкес болмай жатса, бұл
кәсіпорнның әлсіздігі болып табылады. Яғни стратегияның жүзеге асырылуы
екіталай.
Жалпы тәжірибеде кәсіпорында басқару құрылымын өзгерту өте ауыр
процесс. Өйтккені ол жұмысшылардың мүддесіне әсер етпей қоймайды. Себебі
жаңа басқару орындарының тууына байланысты бұрынғы басшылар орындарынан
айырылып немесе өзінің дәрежесін жоғалтып қалуы мүұмкін. Сондықтан Ресейлік
тәжірибені зерттеуші И. Ансофф айтқандай: өзгеріске бұрын жақсы тұрғандар
ғана қарсы болады. Өзгерісті жақтаушылардың санына қарап бұрынғы жүйенің
қаншалықты тиімді бболғанын бағалауға болады.
Құрылымдық өзгерістерді өлшеудің бір кілті – басқөарудың
орталықтандырылу дәрежесі. Бір орталықтандырылған фунқционалдық құрылым
арнайы бөлімдерден: маркетинг, өткізу, өндірі, НИОКР, персоналдарды басқару
т.б. тұрады. Бұндай құрылым бір түрлі өнімдерді немесе өзара байланысқан
шектеулі тауарларды ғана шығаратын кәсіпорындар үшін тиімді. Өйткені бұндай
құрылым неғұрлым тиімді әрі үнемді. Керісінше басқарудың дивизиялық
құрылымы бір орталықтандырылмаған (децентрализация) ұйымдастаруға
негізделген, яғни тауар мен нарықты топтастыруға бағытталған. Бұл құрылым
кәсіпорынға инновацияны дамыту қажеттігі туындаған кезеңіне сай. Бұнда
бөлімшелердің орнын әрбір кәсіпорын алады.
Мысалы, General Motors, корпорациясының бөлімдері өнім түрлері мен
ерекшеліктеріне қарай құрылған: Chevrolet, Pontiac, Buick, Cadillac. Бұнда
кәсіпорын өз мақсатына жетуде синергизм тиімділігін қолданады. Яғни әртүрлі
бөлімдердің өзара әрекеттесуін көлденең байланыс орнату арқылы.
Синергинизм стратегиясы - бұл екі немес одан да көп биснес-бірліктерді
(шаруашылық бөлімшелерді) бір алақанға жұмылдыру (біріктіру) арқылы
бәсекелестік ерекшелікті алу.
Мұндай басқаруда туындайтын басты мәселе – жаңа тауарлар нарығына ену
стратегиясын ұйымдастыру құрылымымен қалай үйлесімді қылып анықтауда.
Құрылымда тауардың жүзеге асырырылуына кім жауапты болады деген сұрақ
туындайды.
Егер корпорация құрылымы қарастырып отырған стратегияға сәйкес
болмаса, онда аталған стратегия орындалына ма, әлде неғұрлым прогрессивті
ұйымдастыру құрылымын құру керек пе екенін қарастыру керек. А.Чандлер
еңбегі бойынша өзгерістер келесідей кезектілікпен жүргізілуі тиіс:
▪ Жаңа стратегияны қабылдау
▪ Жаңа әкімшілік әселелердің туындауы
▪ Қызмет нәтижелерінің төмендеуі
▪ Жаңа ұйымдастырушылық құрылымды жасау
▪ Бұрынға тиімділік деңгейіне жету.
Сонымен бір орталықтан басқарылатын функционалдық құрылым
ассортименті шектеулі өнімді өндіру немесе сатумен айналысатын кәсіпорындар
үшін тимді. Бірақ өндірілетін өнім номенклатурасы көбейіп, өзінің шикізат
көзі мен өткізу орындары пайда болған сайын орталықтандырылған құрылым жаңа
шарттарға сай келмейтін болады. Сондықтан кәсіпоырнға жаңа стратегия және
Құрылымын қайта құру қажеттігі туындайды.
Фирманының дұрыс ұйымдастырылуы оның дұрыс стратегияны жүзеге асыруына
пара-пар. Себебі қандай мықты стратегия болмасын, егер кәсіпорынның
құрылымы дұрыс ұыймдастырылмаған болса ол стратегияның дәл уақытында
орындалуына үлкен кедергі келтіреді. Ондықтан фирма үнемі бәсекелестерден
қай жағынан болсын озық немесе артық болуға негізделуі керек.
Тақырып 5. Стратегиялық өзгерістерді басқару
Тәжірибеде стратегиялық өзгерісті басқрудың бірнеше әдістері бар.
Олардың ішіндегі кең таралғандардың бірі:
• «отпен күрес» немес басқарудың реактивті стилі. Бұл шара
басқарушылық шараларды қабылдағаннна кейін ғана өзгертулерді
негізуді жөн көреді. Бұл біздегі кәсіпорындардың жағдайына тән
• Қызмет ауқымын кеңейту немесе сыртқы орта факторларының өзгеруінде
коммерциялық тәуекелділікті төмендету мүмкіндігінің құралы ретінде
капитал мен өндірістің диверсификациялануы.
• Басқарудың ұйымдастырушылық құрылымын оның икемділігін арттыру
үшін жетілдіру. Бұл жағдайда кәсіпорын пайда орталықтарын,
стратегиялық бизнес-бірліктерді және басқа да құрылымдарды, яғни
соңғы нәтижесі жемісті болатын орталықтарды құрады.
• Стратегиялық басқару.
Стратегиялық басқару жүргізбес бұрын кәсіпорынның бәсекелестік
айырмашылығын бағалап алу керек. Сондай ақ кәсіпорынға талдау жүргізу
керек. Сол талдаудың нәтижелеріне қарай өзгерістер енгізіледі.
Кәсіпорынның бәсекелестік артықшылықтары. Басқарушылық талдау
бәсекелестік талдауға ұқсас, бірақ пайдалылыққа көп көңіл бөледі, әрбір
нәрсені жекелей және терең зерттейді, өйткені ол стратегияны құруда өте
маңызды. Сонымен қатар бұнда сату туралы, пайда, өнімнің өзіндік құны,
қаржы ағымы, басқар құрлымы мен стильі, стратегиялық маңызды қызмет
сфералары туралы мәліметтердіалу қолайлы. Әрбір нақты КО-ның басқарушылық
талдау жүргізуінің өзііндік ерекшеліктеріне қарамастан бірқатар типтік
блокты бөліп көрсетугеболады:
- КО қызметінің мақсаты
- тапсырыс портфелі, жаңа өнімдер
- КО ресурстық потенциалы
- КО шығындарын факторлы талдау , оның ішінде тәжірибе қисығын талдау
- қаржы ресурстарының молдығы, мүмкін қаражат көздері
- басқару жүйесі: құрылымы, менеджерлердің квалификауиясы, персоналдарды
ынталандыру, басқарушылық мәдениет және дәстүрлі және т.б.
Басқарушылық талдаудың негізінде КО-ның ағымдағы қызметін талдау
жатыр, оның ішінде басты мәселе қызметтің тиімділігін болашақта ұзақ
метзімді пайдамен қамтамасыз етілу тұрғысынан бағалау. Әдетте гідей
қызметтің тиімді бағалау үшін әртүрлі көрсеткіштер қолданылады:
пайдалылық(табыстылығы, рентабельдігі), тәуелділік деңгейі, нарықтағы лесі,
активтер құны, жаңа тауарлардың үлесі және тб. Дәстүр бойынша КО өзінің
пайдасын максимизауиялау дегеніміз тәуекелдікті жоғарлатады. “Нәтиже –
тәуекелдік”функциясы пайданың көлемі және оның алу кері байланыста болады.
КО-ның пайдалылық деңгейі тек өнім бағасы мен өнімнің өзіндік құнының
құрылымына ғана байланысты емес, сондай-ақ капитал айналымының жылдамдығына
да байланысты.
- Стратегиялық менеджметтің басты проблемаларының бірі – маңызды приоритеті
проблемаларды анқтау: мысалы, қайсысы УО үшін маңызды екендігін анықтау
қажет: өндірілетін тауарлардың бәсекелестік қабілетін көтеру немесе жаңа
тауарлар шығару және шығындарды төмендету. Жауабы әртүрлі факторларға,
нақты жағдайға, басқарушылардың мақсаттарына байланысты болады.
- Басқарушылық талдаудың екінші жағы стратегиялық таңдауды қалыптастыратын
еркін облысты анықтаумен байланысты(4.2 сурет)
- Өткен және ағымдағы стратегия
- Стратегиялық проблемалар
- Ұйымдастырушылық мүмкіншіліктер/кедергілер.
- Қарсылық мүмкіншіліктер/кедергілер
- Қаржылық мүмкіншіліктер/кедергілер
- Ұйымдастырушылық икемділік
- Әлсіз/күшті жақтары
Осы критерийлерге қарап кәсіпорынның өзгерісін, қай жаққа кетіп бара
жатқан бет алысын, бағытын анықтауға болады.
2. Стратегиялық проблемалар дегеніміз – нақты проблемаларды анықтау
және оларды шешудің әдістерін белгілеу . Бұнда проблема әлсіз жақтарын
анықтауға немесе КО мүмкіншіліктерін дамытуға бағытталуы мүмкін.
Стратегиялық проблемалар әрқашанда толықтай шешім бермейді, сондықтан
стратегиясы үлкен жетістікпен жүзеге асырылмайды.
Мысалы, Ресей КО-дарында маркетингтің дамуын қаржы ресурстарының
жоқтығы тежейді, сондай-ақ нарық инфро құрылымының нашар дамығандығы және
т.б. көптеген тежеуіштер көп. Кәсіпорындардың (еліміздегі және Ресейдегі)
жалпы сратегиялық проблемалары: менеджмент, кәсіпорынның бәсекелестік
қабілеті, өнімі, баға саясаты.
- Кәсіпорынның ұйымдастырушылық мүмкіншіліктері. Кәсіпорынның құрылымы мен
басқару жүйесі, қалыптасуын коорпаративтік мәдениет пен дәстүрлер,
еңбекті ынталандыру жүйесі, басқарушылық “команда” және т.б. КО-ның
күшті және әлсіз жақтарының қайнар көзі болып табылуы мүмкін.
- Қаржылық мүмкіншіліктері. Кәсіпорынның қаржылық міндеттемерді, салықтарды
төлей алу қабілеттілігі, қарыздардың болмауы оның қаржылық жағдайын
көретеді. Ресей кәсіпорындарына мемелекет тарапынан мынадай талап
қойылған – қаржылық қолдауға, инвестицияға тек бюджеттік және бюджеттік
емес қорларға қарыз емес КО-дар ғана үміттене алады деп жариялаған.
- Басқару икемділігі – сыртқы ортаның өзгеруіне және нарық коньюктурасының
өзгеруіне бейімдеу коммерциялық тәуелділігі.
Кәсіпорынның әлсіз және күшті жақтарын анықтау басқарушылық талдаудың
басты кезеңі болып табылады. КО-ның күшті және әлсіз жақтарынанықтаудың
бірнеше әдістері бар:
- ішкі әдіс – талдау жүргізу негізінде –ның жағдайын білу, мамандардың ой-
пікірін талдау.
- сыртқы әдіс – бәсекелестермен салыстыру арқылы анықтау
- нормативті – қалай болу керек (эксперттердің, кеңесшілердің пікірі
бойынша)
- Кәсіпорынның бәсекелестік артықшылығы – бұл кәсіпорынның иелігіндегі
уникалды материялды және материялды емес активтері, сондай-ақ бәсекелестік
артықшылық. КО-ның бизнес сферасында стратегиялық маңыздылығы бар және
бәсекелестік күресте жеңуге мүмкіндік береді. бәсекелестік артықшылық
өзінің тұтынушыларын сақтауға, КО өндіретін тауарды болашақта да тұтына
беруге көмектеседі.
Материялдық активтер – бұл бухгалтерлік баланста көрснтілетін КО-ның
физикалық және қаржылық активтері (негізгі қорлар, запастар, ақшалай
қаражаттар және т.б.). КО-ның қызметі тиімді жүзеге асуы үшін осы
ресурстардың тиімді қолдану қажет – материялдық запастарды, аяқталмаған
өндірісті азайту, негізгі қорларды тиімді пайдалану, ресурстарды үнемдеу.
Материялды активтерді түгендеу және олардың құрылымдары бойынша шешім
қабылдау фирма стратегиясын құрудың алғашқы қадамы.(болашақтағы фирма
қызметіне қандай негізгі қорларды қалтырып қатарларын сату қажет, қайсысын
істеп шығару қажет немесе т.б.). Артық мүліктерді сақтау Ко қаржылық
жағдайына әсер етеді, өйткені әрбір мүлікке мүлік салығын, жер салығын
төлеу қажет.
Материалдық емес активтер – бұл кәсіпорынның сапалық сипаттамалары.
Бұлар:
- адамдармен байланыспайтын материалды емес активтер – сауда маркасы.
- материалды емес адами ресурстар (адами капитал) – персоналдық
квалификациясы, тәжірибесі, компитенциясы, басқарушылық “топтық” әйгілілік.
Кейбір материалды емес активтер (сауда маркасы, ноу-хоу) бухгалтерлік
балансты көрсетілуі мүмкін.(“Материалды емес активтер” статьясында)
Кез-келген КО бәсекелестік артықшылықтарын басқа да қайнар көздері
болып өндіріс, өткізу, ғылыми зерттеулер, маркетинг, қаржылар,
персоналдарды басқару табылуы мүмкін. Көптеген Ресей КО-ның әлсіз жақтары
өткізу мен қаржылық басқару болып отыр. Сонымен қатар кәсіпорынның күшті
жақтары мыналар болуы мүмкін:
- монополиялық жағдайы (энергетика, темір жол көлігі)
- жоғарғы тиімді өндііріс
- шикі зат көздерінің көп болуы.
Кәсіпорынның стратегиялық потенциялы дегеніміз – кәсіпорынның
стратегиясын құру мен жүзеге асыру үшін қолда бар ресурстар мен
мүмкіндіктер жиынтығы.
Тақырып 6. Адам потенциалын мүмкіндігін пайдалану стратегиясы
Кез-келген ұйым адамдардан құралатын болса, стратегия да ұйым
деңгейінде адамдарға негізделеді. Сондықтан стратегия белгілі-бір типтегі
адамдардың болуын талап етеді. Дегенмен адамдардың табиғаты мен оларды
ынталандыру деңгейі стратегияның жүзеге асырылуына қатты әсер етеді.
Сарапшылардың айтуынша бұл тек жұмысшының ғана мәселесі емес, кәсіпорындағы
ноу-хау болып саналады. Таңдалып алынған стратегияны жүзеге асыруға
басқарушылық ішкі жүйені қалыптастыру керек, яғни персоналдарды басқару
керек.
Кең мағынада алып қарасақ персоналдарды басқару дегеніміз – адамдарды
басқару, кез-келген компанияның ішкі жүйесінің бір бөлігі, яғни
қызметкерлерді, жұмысшыларды басқару. Жұмысшылармен қарым-қатынас функциясы
кез-келген фирмада бар. Айырмашылы адам ресурстарын, потенциялын қаншалықты
бағалай білуінде. Персоналдарды басқарудың негізгі мінжеті – жұмысшылар мен
олардың орындайтын операцияларының арасындағы сәкестікті, үйлесімділікті
болдыру. Өйткені бұл сәйкестік жұмыстың соңғы нәтижесіне, қадрлар ағымына
және жұмысшылардың өз еңбегіне қанағаттануына әсер етеді. Персоналдарды
басқаруға жатады:
• компанияның адами ресурстарын жоспарлау;
• қадрлық құрамды қалыптастыру – іріктеу, қабылдау, бейімдеу,
жұмыстан босату, жұмысшылардың орнын ауыстыру және т.б.;
• персоналдары оқыту, кәсіби біліктілігін арттыру;
• персоналдардың аттестациядан өтуін, жұмысын дұрыс орындауын
қадағалау, еңбекті тиімді ұйымдастыру
• еңбек нәтижесін бағалау, еңбекті ынталандыру және еңбек ақы төлеу
жүйесін басқару
• еңбек пен денсаулықты сақтау, әлеуметтік-тұрмыстық қажеттіліктерді
қанағаттандыру;
• компания ішіндегі байланыс жүйесін қалыптастыру және үнемі қолдау
көрсету, шиеленсітерді шешу, жұмысшылардың қызығушылығын тудыратын
және олардың мүддесін қанағаттандыратын органдармен өзара әрекет
ету.
Компания басшылығы қол астында қандай адамдар істейтіні, олардың
біліктілі жөнінде толық ақпарат болуы тиіс. Бұндай ақпарат корпоративті
стратегияны құруда маңызды. Егер кәсіплорын қандай да бір стратегиячны
құрастырып, бірақ оған персоналдарының біліктілі, мамандығы жетпей жатса ол
стратегия құр аспанда салбырап қалатыны сөзсіз. Сондықтан да кәсіпорын өз
персоналдарының бідліктілін үнемі арттырып отыруы тиіс және әр жұмысшыны
бір салаға толық мамандандыра алуы керек. Адами ресурстарды, адам
потенциялы мен мүмкіндіктерін қомпанияның күш-қуат факторына айналдырғысы
келетін алғыр стратегиялық басқарушылар персоналдарды таңдауда өте икемді
болады.
Тақырып 7. Корпоративті мәдениет және басшылық
Корпоративті мәдениет – Мак Кенси фримасының берген анықтамасы бойынша
– бұл адамдар көптеген жағдацларда өзін-өзі қалай ұстап жүрудің ресми емес
ережелері мен нормаларының жүйесі. Басқаша айтқанда компаниягың мәдениеті –
бұл әр жұмысшыдан жұмысшыға тарайтын компанияның жұмыс ерекшеліктерінің
жиынтығы. Бұл басқарудың барлық деңгейіндегі персоналдарға қандай да бір
еределерді жүктей отырып, компанияның кадрлық саясаты мен басқарушылық
құрылымына әсер етді. Кәсіпорын мәдениет құрастыратын компоненттерді
төмендегі суреттен көруге болады:
Жалпыға бірдей ұйымдағы құндылықтарға мысал келтірек болсақ Проктер
енд Гембл компаниясы үшін ең бастысы клиенттерге ең қолайлы бағада сапалы
өнім ұсыну болса, Делта әуе компаниясы үшін клиенттерге ең жорғарғы сервис
көрсету. Осы сияқты құндылықтарды кәсіпорын қзметкерлері үнемі ұстануға
тырысады.
Корпоративті мәдениетте ең бір түсінетін нәрсе ол тұтынушылар мен
олардың қажеттіліктері компанияның болашағы немесе табыс орталығы. Себебі
осының төңірегінде кәсіпорның дамуы құлдырауы айналып жүреді.
Тұтынушылардың мүддесіне қызығушылық таныту іскерлік сәттіліктің бір
критериі болып есептелсе, қызметкерлерге сыйластықпен қарау – ұйымның
тиімді даму жолы. Кәсіпорынның мәдениетін сипаттайтын көптеген символдар
мен символдық әрекеттер болады. Оларға: әртүрлі ритуалдар, ерекше миссия,
заманауи моделдер (өмір бойы жалдамлы жұмыс ғана алу) және т.б. компанияның
жалпы ісіне персоналдардың жұмыла қатысуын дәріптейтін әрекеттер.
Кәсіпорынның қалыптасып алған мәдениеті өзгеріске бейімделі баяу.
Сондықтан ұйымдастырушылық құрылымның жоқ немес әлсіз болуы стратегияның
жүзеге аса алмауына себеп болуы мүмкін. Мәдениеті дәстүр жалпы компанияның
өрлеуіна байланысты табиғи тұрғыда қалыптасып жатса, кейде арнайы
ойластырылып корпоративтік рухты көтеруге бағытталған қаншама еңбек күшімен
де қалыптасады.
Корпоративтік мәдениет фирманың миссиясын, оның бет-әшлпетін, яғни
имиджін көрсетеді. Кей компанияларды өз иммиджін дәріптеу, тарату
мақсатында әр түрлі өзінің газеттері мен бақа құралдарын шығарып жатады.
Кәсіпорынның айналасын, қоршаған ортасын тазартып, тіпті зауыт маңындағы
аялдамаларға дейін жөндеп, әрі өз имиджін көрсетіп, әрі жасырын жарнама
жүргізіп те жатады.
Бізде корпоративті мәдениетті берік ұстайтын кәсіпорындарға банктерді
ждатқызуға болады. Олардың өз миссиялары, клиенттерге қатысты құндылықтары
мне ерекшеліктері, қызметкерлердің сырт әлпетіне белгілі бір талаптары және
персоналдарға клиенттермен жұмыс жасаудағы этикалық нормалары бар, қызметте
өсу жүйесі және еңбекті өзіндік бағалу жүйесі бар.
Тақырып 8. Бәсекелік күрес стратегиясы
Бәсекелестердің стратегиялық тобы: Фирма бәсекелестерге қауіп
аудармауы да мүмкін. Алайда бәсекелестерді білу олардың тауарлары мен жұмыс
істеу әдістерін зерттеу, КО-ның бәсекелестік қабілетін көтеру. Бәсекелестік
барлық қызмет сфераларында болады, бұл КО басты сыртқы факторлары, яғни
бәсекелестік КО-ның басты сыртқы факторы. Бәсекелестік барлық факторларға
қарағанда ең көп зерттелген фактор. Басқа бәсекелестердің қызметіне бақылау
жасау, өз КО-ныңның сыртқы бейнесін көре алу. Бәсекелестерді талдау олардың
стратегиялық алға басу шектерін анықтауға мүмкіндік береді. Бұндай талдау
жүргізу үшін ауқымды ақпараттарды қолға түсіріп, жалпылама жасап және
осының негізінде сәйкес қорытындылар жасау қажет. Әрине бәсекелестерді
зерттеу жүйесін құру үшін КО тарапынан көп қаржыны керек етеді.
Бәсекелестерді талдау үшін келесідей факторлар маңызды:
- әлсіз және күшті жақтарын анықтау және олрдан болуы мүмкін қауіптер
- бәсекелестердің болашақ стратегиялары мен шешімдер
- бәсекелестердің қызметін болжай алу
- бәсекелестердің фирма артықшылығына әсер ете алуы.
Бәсекелестерді талдау кезінде басты проблема – барлық бәсекелестерді
анықтау қиын, өйткені бәсекелестер өте көп болуы мүмкін. Бәсекелестердің
сратегиялық тобы дегеніміз – бірдей сипаттағы фирмалардың белгілі бір
салада бәсекелестікке түсуі. Бірдей сипаттағы дегеніміз – бірдей
бәсекелестік стратегиясы, нарықтағы бірдей позициялар, ұқсас тауарлары,
ұқсас өткізу каналдар, қызмет көрсету және т.б. элементтер.
Стратегиялық топты құру – бір таптан екінші бір тапты бөлетін барьерді
анықтау. Бұндай барьерлер:
- кәсіпорындар көлемі
- тауарлар дифференциалы
- мамандандырылған жұмысшы күші
- ерекше технология
- потенттердің бар болуы
Әдетте стратегиялық топтардың талдау фирма аралық күрестің жалпы
талдауына қосымша реттеуде жүреді. Бұл тауардың негізінде қандай
қорытындылар жасауға болады?
1) Әртүрлі топтағы фирмалардан қарағанда бір стратегиялық топтың
айырмаларының бәсекелестері әлдеқайда күштірек: әдетте қатаң
бәсекелестік топ ішінде жүреді.
2) Әртүрлі стратегиялық топтардың фирмалардың әртүрлі бәсекелестік
артықшылығы мен потенциялды пайдасы болады. Оларға алмастырушы
тауар өндіруші тарапынан қауіптер жиі болып тұрады.
3) Нарықтық жағдайлардың өзгеруі әртүрлі топтарға, сонымен қатар
фирмаларды басқа стратегиялық топтарға көшуге ынталандыруы
мүмкін.
4) Стратегиялық топтардың көбеюі бәсекелестікті күшейтуі мүмкін
Өзінің жақын бәсекелестерінің туралы не білуі керек?
Көлемдік немее фактілік
( ақпараттар
Сапалық және субъектік
Көлемдік ақпараттар – бұнда қандай фирмалар бәсекелестер болуы мүмкін,
олар қандай тауарларды сатады, олардың тұтынушылары кімдер, оардың
тауарлары нарықта қалай өткізеді.
Сапалық ақпараттар – КО-ның нарықтағы танымалдығы, персонолдарының
квалификациясы, тауарларының сапасы, тұтынушылардың КО маркасына
үйренгендігіі, басқару жүйесі, қызмет ету стратегиясы және басқа да жүзеге
асырылмайтын параматірлері. Бұндай ақпараттар әрқашанда субективті болады.
Ақпараттардың қайнар көзі:
- статистикалық ақпараттар
- прейс-бет
- бұқаралық ақпарат құралдар
- каталогтар, проспектік, басқа да жарнамалық материалдар жылдық отчёт
эксперттердің және тұтынушылардың пікірі.
Тақырып 9. Бәсекелік басымдылықтың негізгі теориялары
Бәсеке мен кәсіорын стратегиясының бірнеше жолдары бар:
өндірістік,тауарлық, бағалық және т.б.. Кез-келген стратегияның астарында
кәсіпорынның бәсекелік ерекшеліктері жату керек. Стратегиялық басқаруды.
Бәсекелік ерекшеліктерді басқару деп те айтуға болады.
Бәсекелестік ерекшелік (БЕ) – бұл сатып алушыларды өзіне тарта алу
және бәсекелестік күшін арттыруға мүмкіндік беретін нарықтағы фирманың
орны. БЕ көбіне бизнестің стратегиялық бірліктернде жүзеге асырылады және
кәсіпорынның іскерлік стратегиясын қалыптастырады. (Сурет -2)
Іскерлік стратегия (бизнес-стратегия) дегеніміз – белгілі-бір тауар
нарығындағы бизнес-бірліктің дамыту стратегиясы немесе кәсіпорын қызметінің
стратегиясы дер түсіндіріледі. БЕ тарихи теориясына сүйенсек салыстырмалы
ерекшеліктер арқылы қарастарылап келген. Салыстырмалы ерекшеліктер
фирманың немесе елдің бәсекеле алу қабілетін еңбек, шикізат, капитал
ресурстары мен инфрақұрылым және т.б. факторлардың молдығымен және оларды
пайдалануымен анықталған. Кейін инновация мен ғаламданудың дамуна
байланысты салыстырмалы ерекшеліктердің орнына бәсекелестік ерекшеліктер
келді. Бұл деген:
• Ерекшеліктер стратегиялы болудан қалды. Себебі, олар инновациялық
процесстің (өндіріс технологиялары, басқару әдістері, өнімді өткізу
және жеткізу тәсілдері өзгерді) әсерінен өзгерді.
• Бизнестің ғаламдануы компанияларды өздерінң ұлттық ерекшеліктері мен
халықаралық мүдделерін ескеруге итермеледі
• Мемлекет, аймақ стратегияның бір бөлігі реьтінде қарастырылатын болды.
Бұрын салыстырсмалы ерекшеліктер кезінде ол тек кәсіпорын ісін жүзеге
асыратын орын ретінде ғана қарастырлған болатын.
Бәсекелестікке қойылатын негізгі талап: бәсекелестерден шыншыл, көзге
көрнекті, мәнді де мағыналы болуы. Бәсекелестерден қорғану құралдары болып:
1. монополия (біздің елде көбіне комуналды қызмет көрсету бойынша)
2. патенттеу, ноу-хау, құпиялылық (мысалы напитокты дайындаудың өзгеше
рецепті)
3. байланыс пен шикізат көздеріне қол жеткізу.
Сондай-ақ;
4. аз шығындалудан бірінші болу
5. өнімнің диференциациясы
6. фокусирование
7. нарыққа ерте шығу, синергинизм
Сурет-2. Бәсекелестік ерекшеліктерді анықтау
Портердің “құндылықтар тізбегі” бойынша кәсіпорынның әлсіз және күшті
жақтарын анықтау кәсіпорынды жалпылай алғанда мүмкін емес, өйткені
бәсекелестік артықшылық көп жақты қызметі нәтижелерінде қалыптасады:
жобалау, өндіріс, маркетинг, қосымша функцияларды атқару процестерінде.
“Құндылықтар тізбегі” бойынша кәсіпорын қызметі 2 бөлікке бөлінеді:
-бастапқы қызмет (материалды-техникалық қамтамасыз ету, өндіріс,
маркетинг және өткізу)
-екінші қызмет (технолгияны дамыту, персоналдарды басқару,
басқарушылық инфроқұрылым)
Әрбір қызмет түрі шығынның төмендеуіне әсер етуі мүмкін, өнім мен
қызмет көрсетулердің дифференциясының қалыптасуына ықпал етеді. Процестің
әрбір қадамын зерттей отырып КО қай жерде бәсекелестік қабілеті бар, қай
жерде әлсіз екенін анықтауға болады.
Бірақ қадамдап жүру әдісінің қауіптілігі “мақсатты ауыстырумен” жеке
мәселелермен көп шығындаумен, стратегиялық аспектілерді көңілден тыс
қалдырумен байланысты. Сондықтан төрттердің ескертетіні – КО қызметтері
жеке түрлердің сомасы ретінде қарастырылмауы қажет. Сондықтанда
бәсекелестік артықшылыққа ие болу үшін “құндылықтар тізбегіне ” жүйе
ретінде қарау керек(“құндылықтар тізбегін жиынтығы ретінде қарастырмау
керек)”. “Құндылықтар тізбегінің” компоненттерін орындарын ауыстырып,
жетілдіріп, жеке элементтерді алып тастап фирманың бәсекелестікқабілетін
көтеруге болады. Екі әдіс те (Mc Kinsey, Портер) өндірістік және өнімді
өткізу процесстерінің жеке бөліктері арасындағы өзара байланысқа
негізделеді.
Жапон фирмаларында қолданатын дәл уақытында жүйесі өндіріс
запастарының жиналуын, өндірістің тоқтап қалуларын болдырмайды. Жапон
кеңесшісі Омаэ.Р. 4.6суретінде көрсетілген диаграммасын ұсынды. Алдынғы
схемалармен салыстырғанда бұл диаграмма КО нарықтағы мүмкіндіктеріне
бағытталған.
Талдау және шешімді қабылдау процесінде басқарушының қадамдардың
тізбегі:
1) Басқарушының талдау жүргізудің деңгейін анықтау: Бүкіл КО-ын
деңгейінде ме әлде бизнестік стратегиялық бірліктерінде мен?
2) маңызды ресурстар мен Ко қызмет сферасының маңызды сипаттамаларын
анықтау. Бұндау КО-ның күшті жақтарын көрсетіп белгілеу қажет.
3) Сипаттаманы(профильдің) нарық талаптарымен салыстыру. Мысалы,нарық
талабы мынадай болса – сатылған өнімге сервистік қызмет көрсетуді
ұйымдастыру, ал КО бұндай қызмет түрі жоқ немесе ол сатып алушыларды
қанағаттандыратындай емес, нашар дамыған.
4) Ұқсас бәсекелестерге қарап КО-ның күшті және әлсіз жақтарын салыстыру,
бұл салыстыру КО-ның бәсекелестік артықшылығын анықтау үшін қажет.
5) КО күшті жақтарын қолдану және әлсіз жақтарын күштету. Егер күшті
жағы – ол өнім сапасы болса, оны жарнамада атап көрсету керек және КО
баға саясатында қолдану керек. Сондай-ақ Ко әлсіз жақтары – сапа
сертификатының болмауы, болуы мүмкін, сондықтан болашақта КО өндіру
ісін сертификациялауды жоспарлау керек.
Бәсекелестердің артықшылықтарын қарсы КО қарсы әрекеттер қабылдауы
қажет.
Талдау процесінде келессідей қосымша сұрақтарға жауап беру пайдалы:
-КО стратегиясының болашағы бар ма?
-Стратегия бәсекелестікке қарсы тұра ала ма?
-КО бәсекелестік қабілетін көтеру үшін қандай шаралар қолдану керек?
Ресей КО-да басқарушының талдау жүргізу қиын проблема. Бұл қиындық
бірнеше факторлармен байланысты.
8. КО талдауға жауап беретін қызмет түрінің болмауы (мысалы, банктерде
ішкі аудит қызметінің болмауы).
9. Қажетті мәліметтердің болмауы(бұл бухгалтерлік есепке қосымша ретінде
жүретін басқарушылық есептің дұрыс ұйымдастырмауымен байланысты)
10. Ең бастысы – КО басшылығы тарапынан басқарушының талдау қажеттілігі
туындаған жоқ.
Басқарушылық талдау қажет ресурстар шығынын талап етеді және
нәтижессінде басқарушылық шешім қабылдау қажет. Батыста басқарушының
талдауды жылына 1-2рет шеттен консультанттарды жалдап өткізеді. Бұның
артықшылығы консультанттар бұл істі жақсы меңгерген және есеп жүргізуде
жоғарғы технологияқолданады және КО “тар орындарын” стратегиялық
проблемалармен анықтайды.
Тақырып 10. Фирманың экономикалық стратегиясын қалыптастыру және
диверсификациялау
.
Диверсификацияланған КО-дарды басқарудың негізгі проблемалары
(мысалы, Батыс-Сібір металлургиялық комбинаты) өкілеттіктердің шектеулігі
Диверсификацияланған компаниялардың бір орталықтан басқару қиын
болғандықтан, мынадай проблема туындайды – орталықтан бақылауды сақтай
отырып бөлімшелердің басшыларына үлкен өкілеттіктерді делегирлеу арқылы
басқарылатын басқару жүйесін құру.
Диверсификацияланған фирмаларда орталық басқару органдарының негізгі
функциялары: (бір холдингте емес)
- корпаротивті портфелді басқару, бөлімшелерді сатып алу, қосалқы ату,
сондай-ақ ресурстарды сату, орталық ресурстардытиімді таратуды, ал нарық
болса келісім-шарт жасасумен байланысты шығындарды талап етеді.
- бизнес – бірліктер деңгейінде стратегияларды қалыптастыру және олардың
корпараативтік стратегиямен қалыптастыру.
- энергетикалық эффект алу мақсатында әртүрлі бизнес координациямен
қамтамасыз ету.
- бизнес – бірліктерінің қызметіне бақылау жасау.
Шетелдерде диверсификацияланған компанияларды басқару
ұйымдастыруын қарастырайық.
Мысалы, неміс корпарациясы Вауечтің құрлымында 6 бағыт бар:
-полимерлерді өндру
-медикаменттерді өндіру
-химиялық өнімдерді өндіру(ауылшаруашылығы және үйшаруашылығы үшін)
-фотокино өнімдерін
-органикалық
(химия өнімдерін өндіру
-бейорганикалық
Вауеч корпарациясы акционерлік қоғам болып табылады, құрамында 150мың адам
жұмыс істейді.
Корпарацияны бақылау жұмысын – бақылау кеңесі жүзеге асырады және де
бақылау кеңесі корпарация қызметі үшін жауапты болып табылады. Кеңеске
бірқатар комитеттер көмектеседі, олар: жұмыс координациясы бойынша, қаржы
бойынша, нион бойынша, инвестиция мен технология бойынша, мегистика және
қызмет көрсету бойынша, еңбек ресурстары бойынша, қоршаған ортаны қорғау
және техниклық қауіпсіздік бойынша комитеттер бар.
Басқарушылық қызметті штабтық бөлімшелер атқарады, онда мынадай бөлімдер
бар:
-корпаративтік жоспарлау
-корпаративтік қаржылар
-аймақтық қызметті координациялау мен бақылау
-потенттеу және сақтандыру, құқықтар
-корпаративтік қызметтерді бақылау және талдау
-қоғаммен байланыс қызметі
-халықаралық кадірлік саясатты координациялау және басқару
Штабтық бөлімшелерде атқарылмайтын басқа 5 бөлімшелерде жиналған:
-әкімшілік қызмет көрсетулер(сатып алу, көліктік және реттеушілік қызмет
көрсетулер, жарнама, бухгалтерлік қызмет көрсету, ақпараттық қызмет
көрсету)
-персоналдарды басқару(кадірлік саясат, басқарушылық кадірлер, зейнетақы
саясаты).
-табиғатты қорғау шаралары және техника қауіпсіздігі.
-орталықтандырылған зерттеулер мен өндірулер(зимиялық зерттеулер,
техникалық зерттеулер және қолданбалы физика сервистік қызмет көрсету
саласындағы зерттеулер).
Осы аталып өткен әрбір алты бағыттың өз алдына жеке-жеке бизнес
бірліктерге бөлінеді де бір-бірінетәуелсіз жұмыс істейді, бірақ жұмыс
нәтижелеріне барлығы толық жауапты болады. Мысалы, полимер тобына келесідей
бизнес бірліктер кіреді: пластмасс, синтетикалық талшық(волокно),
синтетикалық резеңкелер және т.б. Корпарацияның шетелдік бөлімшелері
географиялық белгілері бойынша былайша топталады: Батыс Европа, Солтүстік
Америка және т.б. және бұлар мықта топтарды құрайды.
Корпарация ішінде жауапкершіліктерді басқадай бөлуге болады. Шетелдік
диверсификацияланған фирмаларды басқаруда бірқатар ұқсас және жиі
қолданылатын басқару түрлері 3 деңгейге бөлінеді:
1) жоғарғы деңгей (top management) – бұған директорлар кеңесі немесе
бақылау кеңесі ен басқарма кіреді. Директорлар кеңесі фирманың жалпы
стратегиясын анықтаса, басқарма оның жүзеге асырылуына жауап береді.
Директорлар кеңесі мыналарға міндетті:
- КО стратегиясы мен даму мақсаттарын құру қажет.
- бірігу жойылу альянстардың құрылуы менбасқа да партнёрлік келіссөздері
жүргізуге
- басқарушының жұмыстарына бақылау жасауы, оның басқару қызметін бағалау
керек.
Басқарма жалпы стратегия шегінде ағымдағы шаруашылық саясатты
қалыптастырады және оның орындауын ұйымдастырады.
Басқарушылардың қызметтері мыналар:
-ағымдағы жоспарлауды жүзеге асыру
-нақты стратегиялық бағдарламаны қалыптастыру және оның орындалуын
ұйымдастыру
-фирманың барлық бағыттағы қызметін басқару(логистика, өндіріс маркетинг,
қары, персонал, сондай-ақ кадрлік саясатты және басқару құрамында шешім
қабылдау) басқарудың төмен деңгейлерінде өкіметтіктерді болу операциялардың
пайдаланған бақылау қаржы жағдайында бақылау.
2) Орта деңгей (middle manna-t) – басқарманың орталық деңгейі. Бұл орталық
қызметтер маңызды қызметтерді жүзеге асырады, сондықтанда функционалды
қызмет деп аталады: бұнда маркетингқызметі, қаржы және жоспарлау қызметі,
НИОКР координациялау, есеп жүргізу және бақылау.
3) Төменгі деңгей - өндірістік бөлімшелер және бизнестің стратегиялық
бірліктері. Бұл деңгейлер менеджерлерінің белгілі бір дербестігі бар. Дәл
осы деңгейде әрбір фирманың спецификасы анықталады.
Диверсификацияның табыстары мен шығындары.
Диверсификацияның стратегиялық жағынан пайдасы бірқатар факторларға
негізделген, солардың ішінде ең маңыздылары:
-синергизмнің потенциялы – біріңғай басқару, бақылау, координациялау
жүйесін құру есебінен әртүрлі бизнес түрлері біріккен кезде шығындарды
қысқарту.
-бизнесті ақпараттармен қамтамасыз етуді жақсарту, маркетингтік
зерттеулерді интеграциялау.
-іскерлік байланыстардың тұрақтылығы, жабдықтаушылардың сенімділігі мен
тұрақтылығы бұл өз кезінде маркетинг кей жарнамаға жұмсалатын шығындарды
үнемдеугекөмектеседі.
-технологиялармен алмасу(обмен) арқылы технологиялық жетістікке, ұтысқа
жету, бірігіп НИОКР өткізу.
-құрмет көрсету, маркетинг және өткізу каналдарын жетілдіруде бірігіп жұмыс
істеу есебінен өнімнің дифференциялдануы мүмкіндігін жоғарлату әсіресе бұл
тура интеграция кезінде байқалады.
Сонымен қатар диференцификация жүргізу үшін мүмкін болатын
тәуекелдіктерді де есепке алу қажет. Сондықтанда қызмет
диференцификациясын былау жүргізу керек: 1) мүмкін болатын стратегиялық
потенциялды толықтай жүзеге асыра алу; 2)балансталған экономикалық-
технологиялық нәтижелерге жету. Мұнда негізгі үш мәселе бар:
1. Әртүрлі бизнес түрлері мен синергизм потенциялы арасында нақты
байланыс балмауы да мүмкін.
2. Потенциялды синергизм бар, бірақ оны жүзеге асыруда қиын
мәселелер туындайды: басқарушылық құрылымдарында,
ұйымдастырушылық құрылымдарда, - осылар синергетиканың эффектіні
жүзеге асыруда қиындықтар тудырады. Ресей КО тәжірибесінде
көптеген мысалдар бар: қосылған Ко-дар тарапынан қарсылықтар
көрсетіледі, бұл қарама-қайшылықтар диферсификациядан алынған
пайдалы жаққа шығарады.
3. Антимонополиялық заңдар қосымша қиндықтар мен тәуекелдіктер
тудырады.
Мысалы, Новособирскідегі риэнтерлық бірнеше фирмалар стратегиялық одақ
құу жөнінде шешім қабылдап, келісіп отырып нарықтың саясат жүргізуді шешті.
Сонда антимонополиялық заңды бұзғандары жөнінде хабарлады.
Сондай-ақ диверсификация шығындары келесідей факторларға байланысты
болады:
-жаға нарыққа шығу барысы
-Ко диверсификацияланған кезде және бизнесте өз одақтасын таңдаған кезде КО
міндетті түрде икемділік пен балансталғандылық қажет.
-барлық интеграцияланған циклдерде иновациялық қызмет жүргізу.
басқаруда әйгілі маман П.Друкердің айтуы бойынша тиімді құрылған
диверсификация ортақ ядроны талап етеді,ал “ортақ ядро”ретінде ортақ нарық
бірігіпістеген технология, кадрлар және т.б. ресурстар болуы мүмкін дейді.
Друкер бұл “ядросың” диверсифиакция болмауы дейді.
Мысалы, 1960-70жж американдық мұнай компаниялары өздерінің қызметі
диверсифиакция мақсатымен тау-кен бизнеске кірді. Олар бұл изес түрі мұнай
бизнесіне жақын деп есептеді. Кейіннен олар тау-кен бизнесінен бас тартты,
өйткені мамндандырылған өндіріс тиімді екен деп шешті.
АҚШ бірнеше жылдар аралығында диверсификацияланған фирмаларды зерттеп,
олардың көрсеткіштері жай фирмалардан төменекендігі толықталған зерттеулер
нәтижелерінде диверсификацияланған бағдарламалық сәтсіздікке ұшырау
себептері бірнеше проблемаларға байланысты:
-экономикалық – диверсификацияланған шығындарды көбейтеді.
-басқарушылық – Ко басқаруда қиындықтар тудырады.
-тұтынушылық – диверсификация эффектісін тұтынушылар төмендетіп, жоққа
шығарады.
-бәсекелестік – бәсекелестіктін басты стратегияларын бұзады.
Тақырып 11-. Фирманың мүмкіндігін жоқтығының (банкроттығының)
алдын алу (болдырмау) стратегиясы
Кез-келген кәсіпорын басқа кәсіпоындармен (жабдықтаушылармен,
тұтынушылармен, сақтандыру компанияларымен, банктермен, салық органдарымен
және басқа да органдармен) коммерциялық мақсатта қарым-қатынаста болады.
Осы процесс барысында азаматтық-құқықтық қатынастармен реттелген қандай да
бір міндеттемелер болады. Бұндай міндеттемелерді орындамау кәсіпорында
берешек немесе борышты етеді. Әсіре:
- төлем төлеу;
-тауарды жеткізу;
-қызметтерді орындау;
-шығындарды ақтау және т.б.
Осы сияқты түрлі себептерге байланысты тиімлігін жоғалтып алған
кәсіпорын уәкілетті органдардың расстауымен өзін банкротпын жариялайды.
Стратегияның мақсаты кез-келген істе кәсіпорынның банкротқа ұшырамауын,
тәуекелділікті алдын-ала қарастырып, оны азайту жолдарын ескеру керек. Егер
стратегияны жүзеге асыру барысында кәспорын көп шығындалып, өзінің қаржылық
мұмкіндігін жоғалтып аған болса, онда стратегияның тиімсіздігі. Сондықтан
страетгия кәсіпорынды кешенді қарастыру керек. Кешен деген бірнеше
мүмкіншілігі бар, ауқымы кең деген мағынады ұғуға болады.
Мысалы стратегиялық теорияда дамыған кешендер құрамын бөліп
қарастырады. Олардың құрамына әртүрлі салалар: көлік, құрылыс, машина құру
және т.б. кіреді. Мысалы, Портер үлкен дамыған кешендердің келесідей
ерекшеліктерін атап көрсеткен:
1) Кешеннің даму қорының баялауы нарық бөлігін бәсекелестік кәсіпорындардың
арасында теке тірестің шиеленісуі деген сөз.
2) Фирма тауарды бұрын қолданып көрген тұтынушыларға екіншірет сатуда.
3) Бәсекелестікте шығынға және тұтынушыларға қызмет көрсетуге үлкен мән
беріледі.
4) Персоналдардың саны көп болған сайын өндіріс қуаттылығы күшті болады.
5) Өндірісті, маркетингті, тарату және өткізудің зерттеу әдістері жиі
өзгеріп отырады.
6) Үлкен кешендерде жаңа тауарлар өндіру қиынға түседі.
7) Халықаралық бәсекелестік күшейеді.
8) Салалық пайда өтпелі кезеңге құлайды.
9) Делдалдық скидкалар азаяды.
Үлкен кешендерді дамыту үшін жаңашылдықтар енгізу және жаңа
стратегиялар қолдану қажет. Мысалы, үйде қолданылатынаудиотехника нарығы
1980ж дамыған және құлдырауға ұшырап бара жатқан салалардың бірі еді,
алайда компакт-дискілердің өндірісін ұйымдастырғаннан кейін берілген
аудиотехниканың қайта жандануына әкелді. Нарықты, сондай-ақ маркетингтік
шаралар қолдану арқылы жандандыруға болады(жаңа өткізу каналдарын
іздестіру, жаңа ешкімге ұқсамайтын жарнама жасау) немесе баға саясатын
жасау қажет. Желілік маркетингті дамыту арқылы Herbаlife косметика
компаниясының жандануына әкеледі. Нарықты жандандырудың басқа әдісі бұл
үкімет тарапынан көмек: салықтарды төмендету, салықтың демолистер жариялау,
амортизацияның нормасын өзгерту, тиым салушы жоғары кедендік тарифтер
енгізу және т.б.
-жаңа нарықтар
-жаңа модернизацияланған өсімдер
-маркетингтік шаралар
-үкімет тарапынан қолдау
Дамыған кешендік негізгі қауіптер мен қақпандар мыналар болып
табылады:
-саланың жағдайын дұрыс бағаламау(дамушы сала сияқты қарау дұрыс емес).
-тауардың стратегиясын жетілдірумен, бағаның бәсекелестікке тиелеу.
-артық өндіріс жасау және басқару аппаратындағы бюрократизациялау
- халықаралық бәсекелестік.
2. ПРАКТИКАЛЫҚ ЖӘНЕ ТӘЖІРИБЕЛІК САБАҚТАР
Тақырып 1. Ұйымды стратегиялық басқару: мәні және негізгі
құрастырушылар
1. Стратегиялық басқарудың маңызын айқындайтын факторларды атаңыз,
стратегиялық басқаруға ықпалы бар әр фактордың рөлін ашыңыз.
2. Стратегиялық басқарудың шапшаң (оперативтік) басқарудан ерешелігін
ашыңыз.
3. «Жай» басқарудан стратегиялық басқарудың ерекшелігі неде. Мысал
келтіріңіз.
4. Стратегиялық болжамды дұрыс емес жасау себебімен бәсекелестік күресте
жеңіліп қалған ұйымды мысалға келтіріңіз.
5. Стратегиялық менеджменттің маңызы және функциялары.
6. Стратегиялық менеджент жүйесінің құрылымы.
Тақырып 2. Фирманың макро және микро ортасы, фирманың профилі
(миссиясы (қызметі)
1. Макро және микроорта негізгі құрастырушылары
2. SWOT-талдау дегеніміз не және ол не үшін қажет?
3. Әртүрлі салада жақсы жұмыс атқаратын фирманы мысалға келтіріңіз (газет
және журналдарды қолдануға болады), сіздің ойыңызша аталған фирманың
табыс факторлары неде?
4. Бәсекелестерді не үшін игеру керек, түсіндірңіз.
5. Әртүрлі саладағы қазақстандық кәсіпорындар алдында кездесетін
мүмкіншіліктері мен қателіктері
6. Ұйымның әлсіз және күшті жақтарын талдаудың мақсаты. Талдау жүргізу
бойынша функционалдық зоналар.
Тақырып 3. Фирма стратегиясын талдау және таңдау
1. Фирмалар нарықтық стратегиялардың қандай түрлерін қолдана алады? Мысал
келтіріңіз.
2. Эталондық стратегияларды атаңыз және кемшіліктерін талдаңыз
3. Стратегиялық шешімдерді қарастырыңыз және осы шешімдерге мысал
келтіріңіз.
4. Қандай жағдайда кәсіпорын көшбасшы стратегиясын таңдайды?
5. Ұйымның стратегиясын таңдау барысында қай факторлар әсер етеді?
6. «Стратегиялық сегментация» дегеніміз не және оны не үшін өткізу керек?
Тақырып 4. Фирма стратегиясы және ұйымдастыру құрылымы
1. Ұйымның құрылымына сыртқы ортаның қандай негізгі факторлары әсер етеді?
2. Мысал ретінде кәсіпорынның ұйымдастырушылық құрылымының әлсіз және күшті
жақтарын көрсетіңіз.
3. Фирманың ұйымдастырушылық құрылымының ерекшеліктері боулы керек?
4. Ұйымдастырушылық құрылым қай факторлармен анықталады?
Тақырып 5. Стратегиялық өзгерістерді басқару
1. Стратегияны іске асыру үшін ұйымға қандай стратегиялық өзгерістер
өткізу қажет?
2. Кедергі өзгерістертер қай кезде болады және оны оған кім ықпал етеді?
3. Кедергі өзгерістерін азайту үшін не істеу қажет?
4. Жеке және топ арасындағы өзгерістер тәртібінде үлкен кедергіге қанша
уақыт қажет?
5. Ұйымның өзгерістерге дайын екенін қандай ұйымдастырушылық
ерекшеліктері және персоналдар сипаттамасы білдіреді?
Тақырып 6. Адам потенциалын мүмкіндігін пайдалану стратегиясы
1. Кәсіпорынның стратегиясын іске асыру кезіндегі персоналдың
қажеттілігін көрсетіңіз
2. Қағида мағынасын ашыңыз: стратегиялық мақсаттың тактикалықтан
басымдылығы
3. Фирманың стратегиясын орындауын бақылау үшін не істеу қажет?
4. Стратегиялық нәтижені ынталандыру қалай жүргізіледі?
5. Басқаруды персонифиялау дегеніміз не?
6. Ситуациялық реттеу қалай жүргізіледі?
Тақырып 7. Корпоративті мәдениет және басшылық
1. Корпоративтік мәдениет анықтамасын беріңіз.
2. Корпоративтік мәдениет күшін атаңыз?
3. Корпоративтік мәдениетті ұстап тұру үшін қандай шаралар қолдану қажет?
Тақырып 8. Бәсекелік күрес стратегиясы
1. Бәсекелес күреске қандай факторлар әсер етеді?
2. М. Портер бойынша бәсекелестіктің бес күшін атаңыз? Бұл күштерді қалай
анықтайды?
3. «Орталық ринг» бәсекелестіктік күресін қалай түсінуге болады?
4. Портфелдік матрицаны қалай бөлуге болады?
5. Мак-Кинзи талдау әдісінің маңызы неде?
Тақырып 9. Бәсекелік басымдылықтың негізгі теориялары
1. Кәсіпорынның бәсекелестік басымдылықтарын анықтау үшін не білу керек?
2. Бәсекелестік басымдылықтарға жету үшін негізгі стратегияларды атаңыз?
3. Нақты кәсіпорындардың қызметін қарастырыңыз (газет және журнал
материалдарын қолдануға болады) және олардың бәсекелестік
басымдылықтарын анықтаңыз.
4. Бәсекелестікті арттыру үшін Қазақстанда не істелінді?
5. Мемлекеттің бәсекелестігін арттырудың шетелдік тәжірибесі
Тақырып 10. Фирманың экономикалық стратегиясын қалыптастыру
1. Баға жасау стратегияларын атаңыз?
2. Фирма стратегиясын Котлердің бағыты бойынша қалыптастыру
3. Фирманың стратегиясы қанша бөлімнен тұруы керек?
4. Экпортер мен импортердң стратегиялық мақсаты неде?
5. Қаржы институттарында стратегиялық менеджмент мысалы
Тақырып 11. Фирманың мүмкіндігін жоқтығының (банкроттығының)
алдын алу (болдырмау) стратегиясы
1. Ұйымның дағдарыс кезіндегі жағдайы және оны басқару әдісін ұсыныңыз
2. «Дағдарысқа қарсы басқару» терминін қалай түсінесіз?
3. Қалыптастыруды қай бағыттармен жүргізу керек?
4. Ұйымдастырудың әдісін және стратегиясын атаңыз?
3. МАГИСТРАНТТАРДЫҢ ОМӨЖ
Тақырып 1. Ұйымды стратегиялық басқару: мәні және негізгі
құрастырушылар
1 Стратегиялық менеджмент маңызы
2 Стратегиялық менеджменттің негізгі кезеңдері
3 Стратегиялық менеджмент әдістемесінің қағидалары
4 Стратегиялық менеджмент функциялары
5 Стратегиялық менеджмент процесі
Тақырып 2. Фирманың макро және микро ортасы, фирманың профилі
(миссиясы (қызметі)
1. Сыртқы ортаның стратегиялық факторларын талдау.
2. Портфелдік талдау.
3. Сыртқы ортаның негізгі құрастырушылары және түрлері.
4. Сыртқы ортаға әсерін тигізу әдісі. SWOT-талдау
Тақырып 3. Фирма стратегиясын талдау және таңдау
1. Кәсіпорынның портфелдік және бизнестік стратегиялық бірлігінің ұғымы
2. Стратегия түрлері: корпоративтік, іскерлік, функционалдық
3. Стратегия құрастыру процесі
4. стратегиялық шаруашылық орталықтар және стратегиялық шруашылық зоналар
5. Стратегиялық наборды басқару
Тақырып 4. Фирма стратегиясы және ұйымдастыру құрылымы
1. Басқарудың ұйымдастырушылық құрылымының басымдылықтары мен
жетіспеушіліктері
2. Стратегия іске асыру ережесі: басқарудың құрылымы және жүйесі
3. Ұйымға басқару жүйесін таңдау
4. Ұйымдастырушылық құрылымға әсер ететін факторлар.
5. Стратегиялық таңдау
Тақырып 5. Стратегиялық өзгерістерді басқару
1 Жоспарсыз өзгерістер жағдайындағы стратегиялық менеджмент
2 Жеке және топ арасындағы кедергі өзгерістер
3 Жүйенің кедергісі
4 Кедергіні басқару көмегімен жоспарсыз өзгерістер енгізу
5 Институционализациялау стратегия процесін басқару
Тақырып 6. Адам потенциалын мүмкіндігін пайдалану стратегиясы
1. Стратегиялық басқарудың мотивациялық механизмі
2. Адам және ұйымның ара қатынасы
3. Критериалдық тәртіп негізі
4. Ұйымдастырушылық орта және тәртібінің өзгеруіне адамның үйренуі
5. Адамның ұйымға кіруі
Тақырып 7. Корпоративті мәдениет және басшылық
1. Стратегияны іске асыру ережесі: кәсіпорынның персоналы және мәдениеті
2. Стратегияны қабылдауда мәдениетке сәйкес болуы
3. Ұйымдастырушылық мәдениетті қалыптастыруға қажет факторлар
4. Ұйымдастырушылық мәдениттің дамуы
5. Ұйымдастырушылық тиімділікке мәдениеттің әсер етуі
Тақырып 8. Бәсекелік күрес стратегиясы
1. Бәсекелестіктің стратегиялық басымдылық моделін таңдау
2. Басқарушылық талдауды анықтаудың негізгі бағыттары: Мак-Кинзи жүйесі,
Портердің «бағалы тізбегі», Омаэ бағыты
3. Бостон кеңестік топ матрицасы
4. Ансофф матрицасы және Абельдің үштік схемасы
5. Іскерлік кешенді талдау (PIMS жүйесі)
Тақырып 9. Бәсекелік басымдылықтың негізгі теориялары
1. Бизнес жоспар бизнес бірлік стратегиясы басқару формасы ретінде
2. Әртүрлі салалардағы кәсіпорындар стратегиясы
3. Глобалдік стратегия
Тақырып 10. Фирманың экономикалық стратегиясын қалыптастыру
1. Тауарлық стратегия
2. Баға жасау стратегиясы
3. СЭҚ стратегиясы
4. Персоналдарды ынталандыру стратегиясы
5. Экономикалық стратегияны құрастырушылар
Тақырып 11. Фирманың мүмкіндігін жоқтығының (банкроттығының)
алдын алу (болдырмау) стратегиясы
1. Банкрот түсінігі және негізгі себептері
2. Банкроттың алдын алу стратегиясын таңдау
3. Фирманың банкроттығы жөнінде жария ету процедурасы
4. Банкроттық процедуралар
-----------------------
Символдар мен символдық әрекеттер
Ұйым мәдениеті
Басқару стилі және жүріс-тұрыс нормасы
Жалпыға бірдей ұйымдағы құндылықтар
Мақсатты нарық
(Қай жерде бәсекелесесіздер?)
Бәсеке жолы. Тауарлық, өндірістік, т.б.(қалай бәсекелесесіз?)
Бәсеке негізі.
Ресурстар мен қызмет көрсету саласы
(Кімсіз және қандай өнім өндіресіз?)
Сіздің бәсекелестерінің кім?
Бәсекелестік ерекшелік
Пәндер
- Іс жүргізу
- Автоматтандыру, Техника
- Алғашқы әскери дайындық
- Астрономия
- Ауыл шаруашылығы
- Банк ісі
- Бизнесті бағалау
- Биология
- Бухгалтерлік іс
- Валеология
- Ветеринария
- География
- Геология, Геофизика, Геодезия
- Дін
- Ет, сүт, шарап өнімдері
- Жалпы тарих
- Жер кадастрі, Жылжымайтын мүлік
- Журналистика
- Информатика
- Кеден ісі
- Маркетинг
- Математика, Геометрия
- Медицина
- Мемлекеттік басқару
- Менеджмент
- Мұнай, Газ
- Мұрағат ісі
- Мәдениеттану
- ОБЖ (Основы безопасности жизнедеятельности)
- Педагогика
- Полиграфия
- Психология
- Салық
- Саясаттану
- Сақтандыру
- Сертификаттау, стандарттау
- Социология, Демография
- Спорт
- Статистика
- Тілтану, Филология
- Тарихи тұлғалар
- Тау-кен ісі
- Транспорт
- Туризм
- Физика
- Философия
- Халықаралық қатынастар
- Химия
- Экология, Қоршаған ортаны қорғау
- Экономика
- Экономикалық география
- Электротехника
- Қазақстан тарихы
- Қаржы
- Құрылыс
- Құқық, Криминалистика
- Әдебиет
- Өнер, музыка
- Өнеркәсіп, Өндіріс
Қазақ тілінде жазылған рефераттар, курстық жұмыстар, дипломдық жұмыстар бойынша біздің қор #1 болып табылады.
Ақпарат
Қосымша
Email: info@stud.kz