УМКД

Менеджменттің басқару әдістері

050731 «Тіршілік қауіпсіздігі және қоршаған ортаны қорғау»,
мамандығы үшін
«МАРКЕТИНГ ЖӘНЕ МЕНЕДЖМЕНТ НЕГІЗДЕРІ »

ПӘННІҢ ОҚУ-ӘДІСТЕМЕЛІК КЕШЕНІНІҢ
ОҚУ - ӘДІСТЕМЕЛІК МАТЕРИАЛЫ

Семей

2009

Мазмұны
1. Глоссарий
2. Дәрістер
3. Практикалық сабақтар
4. Студенттердің өздік жұмысы

1. Глоссарий
А
Ассортимент – Тауарды өндіруші кәсіпорынның нарыққы ұсынған барлық
тауарлары мен қызмет түрлерінің жиынтығы.
Ассортименттік тауарлар – құрылымы және тұтынылуы жағынан бір-біріне ұқсас
тауарлар тобы.
Анкета – сауалдама сұрақтардың тізімі жазылған пікір анықтау парағы.
Әкімшілік мектеп — өндірісті рационализациялауға бағытталған басқарудың ең
тиімді принциптерін құруға талпынған мектеп. Бұл мектептің негізгі
ережелері А.Файольдің «жалпы және өндірістік басқару» жұмысында жасылған.
Б
Басқару – ұйымдасқан жүйеге нысыаналы түрде ықпал жасау, оның беогіленген
құрылымын сақтау, қызметтің тәртібі мен мақсатын қолдану.
Басшы – басқару объектісіне (бағынышты ұжымға) ықпал жасаушы және жеке дара
басшылық жағдайында оның қызметі үшін заң, жоғары тұрған орган, мемлекет
немесе меншік иесе, алдында жауап беретін тұлға. Кәсіпорынды басқару
жүйесінде Б-ның орны мен рөлі басшылықтың түріне байланысты.
Билік – қандайда бір құралдар: ерік, жігер, күш, бедел, құқық арқылы
адамдардың характеріне, мінез-құлқына белгілі-бір ықпал жасау тәсілі мен
мүмкіндігі.
Басқарудың демократялық стилі – басшының бағынушыларына қандайда бір шешім
қабылдау мен орындауына ерекше сеніммен қарауға негізделген басқару түрі.
Бұндай басшы жұмысшылардың интеллеектуалды мүмкіндіктерін толық пайдалану
үшін жұмыста психологиялық жағдайды қолайлы етуге тырысады.
Басқару кадрлары – басқаруға толық қатысатын және басқару аппаратын
құрайтын кәсіби жұмысшылар.
Басқару объектісі — басқарылатын жүйе (кәсіпорын, бөлімшелер, адамдар тобы)
Басқару құрылымы – басқармадағы звенолардың жекелеген жұмыскерлер жиынтығын
және олардың бағыныштылығы арасындағы тікелей және көлбеу байланыстар.
Бәсеке – (лат. Conkurentia - қақтығысу, жарысу) тауар өндірушілер арасында
өз мүдделерін қанағаттандыру үшін болатын экономикалық бақталастық,
тауарларды өндіру мен өткізудің тиімді жағдайы, неғұрлым жоғары пайда алу.
Биржа – мемлекеттің бақылауымен тұрақты жұмыс істейтін рынок нысанындағы
мемлекеттік немесе акционерлік мекеме; тауар-ақша және тауар-айырбас
операцияларын еркін қалыптастырып реттеп отыратын негізгі рыноктың құрылым.
Ол тауар, қор биржалары, валюта, еңбек биржалары түріне бөлінеді.
Бизнес - (кәсіпкерлік) – қоғамның тауарларға немеск қызметтер мен
жұмыстарға деген тұтынушылық қажеттіліктерін өтеуге және пайда табуға
бағытталған экономикалық қызмет.
Бизнес-план – кәсіпорынды белгілі-бір кезеңге дамыту мақсатында
кәсіпорынның іскерлік белсенділігін арттыруға арналған ұзақ мерзімді,
стратегиялық жоспар
Брокер (делдал)- мүдделі тараптар (жеткізуші-тапсырыскерлер, тапсырушылар
мен сатып алушылар)посредник на бирже, действующий от имени клиентов.
Брокеры в отличий от арасында мәміле жасасу кезінде делдалдық жасаушы жеке
тұлғалар немесе, фирмалар.
Бақылау — іс-әрекет бағдарламасының жүзеге асқандығын тексеретін басқару
функциясының бір түрі, әрі басқарудың логикалық схемасының негізі элементі
бір түрі.
Баға – тауар құнының ақшалай көрінісі.
Г
Гигиеникалық факторлар (Ф. Герцберг теориясы бойынша) — Қоршаған ортаның
адам қызметіне әсері. Оның болмауы немесе болуы жұмысты ынталандырмауы
мүмкін.
Горизонталді еңбек бөлінісі — еңбектің фүнкциялар бойынша бөлінуі. Бұл
ұйымның бөлімшелері арасында пайда болады
Д
Демпинг – бәсекелестерге беріспеу үшін бағаны әдейі төмендету.
Дилер – тауарларды, бағала қағаздарды, валютаны сатып алу-сату мәмілесі
кезінде делдалдық міндеттерді жүзеге асыратын заңды немесе жеке тұлға.
Бірақ өз атынан және өз қаражаты есебінен әреект етеді
Дистрибьютор – тәуелсіз көтерме сауда делдалы.
Е
Еңбек ресурстарын басқару – кәсіпорын (ұйым, фирма( кадрларын таңдауға,
орналастыруға, оқытуға, олардың қызметін бағалауға, ықпал жасау
мақсатындағы нысаналы әрекет.
Еңбекті ұйымдастыру – жұмыс күшін ұтымды пайдалануды қамтамасыз ететін
шаралар.
Ж
Жарнама – жеке немесе заңды тұлғалар, тауарлар, идеялар, бастамалар туралы
кез-келген құралдардың көмегімен кез\келген нысанда таратылатын ақпарат, ол
шектеусіз адамдар тобына арналады.
Жетекшілік – басшылық, жекелеген адамдарға немесе топқа ықпал етіп, олардың
күш-жігерін басқару мақсатына қол жеткізуге бағыттау қабілеті.
Жоспарлау – жоспар жасау процесі, онда нақты объектінің мақсаты. Мазмұны,
көлемі, әдістері мен құралдары, орындалу мерзімі көрсетіліп, нақты кезеңге
межеленген бағдарламасын жүзеге асырудың белгіленген тәртібі, реті
тәптіштеледі.
З
Заңдық билік — Белгілі-бір дәстүрге негізделіп әсер ету түрі
И
Имидж – адамның бет-бейнесі, оның қоғамдағы беделі; фирманың тауарлардың,
көрсетілетін қызметтердің, сауда таңбасының қызметтен қосымша табыс беретін
немесе залал келтіретін бейнесі.
Инсайдер – қолында фирманың қызметі туралы құпия (жариялауға жатпайтын)
ақпарат бар тұлға. Менеджер-директорлар, бухгалтерлер, және т.б.
қызметкерлер жатады.
К
Конфликт — екі немесе оан да коп жақтың келісеушілігі
Коммуникация – қарым-қатынас, екі не оданда көп адамдардың өзара
түсінісуіне негізделегн байланыс; бір-бірімен ақпарат алу алмасу процесі.
Келісім – екі жақтың арасындағы құндылықтар мен коммерциялық айырбасы
Кері байланыс — басқарудың объектісінен субъектіге келіп түсетін ақпарат;
бұйрықтың орындалуы және орындалғаннан кейінгі жай туралы ақпарат.
Конъюнктура – экономиканың белгілі кезеңіндегі күнделікті жай-күйін
сипаттайтын белгілерлдің жиынтығы
Қ
Қажеттілік –жеке адамның тұлғасы мен мәдени деңгейіне байланысты ерекше
қалпын қабылдаған мұқтаждықтың бір түрі.
Қажеттіліктер иерархиясы — адамзаттың қажеттіліктерін А. Маслоудың
қажеттіліктер (физиологиялық қажеттіліктер, қорғануға деген қажеттіліктер,
керекті заттарға қажеттіліктер, мәнсап пен беделге қажеттілік, өз-өзін
көресете білу) пирамидасы бойынша бес топқа жіктеу.
Қоршаған орта — басқару жүйесінің айналасындағының бәрі: жеткізушілер,
сатып-алушылар, бәсекелестер с.с.т.б..
Л
Лидер — топқа басшылықт теуді өте ұтымды,тиімді жүзеге асырушы адам.
Лидерство — адамдардың күш-жігеріне әсер ете алу қабылеті.
Лизинг – заңды тұлғаның еңбек құралдарын сатып алудың орнына оны ұзақ
мерзімге жалға пайдалануға алуы. Кейін толық сатып алуы мүмкін.
М
Мұқтаждық – адамның өзіне кез-келген заттың жеткіліксіздігін сезіну
Маркетингтік кешен – мақсатты нарыққа барынша әсер ету үшін пайдаланылатын
маркетингтік құралдардың жиынтығы
Мотивациялау (ынталандыру) —адамды қандай да бір мақсатқа (өзінің немесе
ұйымның мақсатына) жетуге талпынатын іс әрекетін ояту.
Маркетинг – кәсіпорынның өндірістік өткізу және сауда қызметін ұйымдастыру
мен басқарудың кешендік жүйесі
Маркетинг стратегиясы – кәсіпорынның өндірістік өткізу қызметінің
перстпективалық мақсатын, бәсеке нысанын, маркетинг концепциясын таңдау
Маркетинг тактикасы – ағымдағы нарықтық жағдай тиісті міндеттерді алға
қойып жүзеге асыру, маркетинг страегиясында қойылған мақсаттарға жету үшін
қызсқа мерзімді уақыт кезеңіне арналған іс-шараларды көздеп, іске асыру.
Маркетинг тұжырымдамасы (концепциясы) – нарықтық экономика жағдайында
кәсіпорынның, коммерциялық ұйымның өндірісітк-өткізу және еңбек қызметін
басқару туралы ғылыми негізделген принциптер жүйесі.
Маркеингілік ақпарат жүйесі – жоспарлауды жетілдіру, маркетингілік
шараларды жүзеге асыру және олардың орындалуын бақылау мақсатымен
адамдардың өзара байланысының және маркетинг саласындағы көкейкесті, дәл
ақпараттарды жинауға, сыныптауға, талдауға, бағалауға және таратуға
арналған жабдық пен әдістемелік тәсілдердің тұрақты қолданыстағы жүйесі.
Маркетингілік бақылау – маркетинг жоспарының іске асырылуын тексеру
мақсатымен нәтижелерді бақылау, есептеу, талдау. Үш тұрпатқа бөлінеді: к/о
жопарының орындалуын бақылау, пайдалылықты бақылау –тиімділікті талдау,
Стратегиялық бақылау – маркетингіні тексеру.
Мәміле (Сделка) – жеке немесе заңды тұлғалардың мүліктік қатынастарлы және
осыған байланысты мүліктік емес қатынастардың азаматтық құқықтар мен
міндеттерді белгілеуге, өзгертуге, тоқтатуға арналған ауызша немесе жасбаша
нысанда ж.а. әрекеттер.
Н
Неоклассикалық мектеп — басқаруда адам факторларын тұлға арлық қатынастарға
негіздей отырып оңтайландыруға бағытталған «адамзаттық қарым-қатынас»
мектебі. Бұл мектептің өкілдері Э. Мэйо және М. Фоллет.
Номиналды баға - хабарландыруларда, әртүрлі прейскуранттарда жарияланатын
атаулы баға.
Ө
Өкілеттік беру (Делегирование) — Міндеттер мен өкілеттіліктерді орындау
үшін жауапкершілікті мойнына алған адамдарға осы міндеттерді табыстау.
О
Операция — Басқарудағы аяқталған іс-әрекет
П
Пайда – табыс шығыстан асып түсетін ақшалай қаражат сомасы.
Паблик-рилейшнз – қоғамдық ұйымдар мен бейкоммерциялық байланыстар жүйесі
және бұқаралық ақпарат құралдары арқылы қоғамдық пікірге ықпал ету.
Пайдалылық (Рентабельность) – к/о тиімділігі, фирманың және оның қызметінің
табыстылығының көрсеткіші.
Практикалық маркетинг -өнімді әзірлеу, өндіру және өткізу жөнінде негізгі
шаруашылық функцияларды біртұтас етіп біріктіретін, басқарудың ерекше
саласының жиынтығы.
Презент - тарту
Р
Ресурстар – босалқы қорлар, табыс, ақшалай және басқалай қаражат,
құндылықтар, олардың көөздері
Рынок/нарық — сұраныс пен ұсыныс, сатушылар мен сатып алушылардан тұратын
тауар айырбас саласы.
С
Сатушы нарығы – рыноктың сұраныс ұсыныстан айтарлықтай басым түсетін жай-
күйі.
Сатып алушы нарығы – рыноктың ұсыныс сұраныстан айтарлықтай басым түсетін
жай-күйі
Стратегия — болашаққа есептелген мақсатқа жетудің жалпы жаспары.
Т
Тұлға- саналы қатынастар мен әрекеттердің субъектісі ретіндегі адам
Табыс – кәсіпорынның белгілі-бір уақыт кезеңінде қандай да болсын
қызметінің нәтижесінде алатын ақшалай қаражаты мен материалдық
құндылықтары.
Тактика – экономикалық, әлеуметтік және басқа саясатта алға қойылған
мақсаттарға жету үшін қолданылатын құралдар мен тәсілдер.
Тауар – құны бар және қоғамда айырбас, сатып алу-сату жолымен бөлінетін
еңбек өнімі.
Тауар белгісі – бір фирманың тауарын екінші фирманың ұқсас тауарларынан
айыруға мүмкіндік беретін және мемлекеттік тіркеуден өткен таңба, символ,
яғни ресімделген түпнұсқалық графикалық бейне не түпнұсқалықө атау,
цифрлардың, әріптердің не сөздердің ерекше тіркесі белгіленген тәртәппен
тіркелген , яғни заңды түрде қорғалған фирмалық есім
Тұтынушы – қандай да болсын тауарларды тұтынатын тұлға немесе фирма.
Темперамент — адамның іс-әрекеттерінің динамикасын анықтайтын психикалық
қасиеттерінің өзара үйлесуі
Ұ
Ұйымдастыру — бір топ адасмдардың іс әрекетін белгілі-бір мақсатқа жету
үшін кординациялау Ұйымдастыру техникалары – еңбек құралдары, байланыс
құралдары, құрал жабдықтар және т.б.
Ұсыныс – сатушылардың немесе тұтынушылардың белгілі бір уақытта белгілі-бір
баға бойынша ұсынылатын тауарлар мен қызметтерінің жиынтығы
Ф
Фрахт- жүкті не жолаушыларды қандайда болмасын көлік түрімен, көбінесе
теңіз көлігімен тасымалдағаны үшін көлік құралының иесіне төленетін төлем
Х
Харизма — Басшының тумыснан өзіне тән жеке қасиеттеріне негізделген әсер
ете білу ықпалы.
Э
Экономикалық тиімділік — нәтижелер мен шығындарды салыстыру
Эталонная власть — влияние, основанное на желании подчиненных подражать
своему руководителю.
Этикалық нормалар — ұйымның өз қызметкерлерінен талап ететін ережелер

2 . Дәрістер
1-Тақырып. Менеджмент пәнінің мәні, тәсілдері және міндеттері
1. Менеджмент туралы түсінік
2. Менеджер және оның міндеттері
3. Менеджменттің даму кезеңдері

1. Менеджмент ағылшын сөзі, оның түпкі түбірі гректің « Манус »
сөзінен шығып « қол, күш » деген мағынаны білдіреді. Алғашында мал бағыу
саласында оны ұстау, меңгеру шеберлігін білдіреді. Ол адам қызмет саласына
ауысып, адамдарды басқарудың және ұйымдастырудың ғылыми практикалық мәнін
білдіретін болды. Ағылшын тілінде Ocsford сөздігінде бұл ұғымға мынадай
тұсініктер беріледі:
А) Адамдармен қарым- қатынас жасау әдісі.
Ә) Билік және басқару өнері.
Б) Шеберліктің ерекше түрі және әкімшілік дағды.
В) Басқару органы әкімшілік бөлігі.
Менеджмент бұл нарықтық экономика жағдайында өндірісті тиімді
басқарудың теориясы мен практикасы. Менеджмент бұл нақты мақсатты жүзеге
асыру үшін кәсіпорын жұмысын басқаруға және ұйымдастыруға байланысты
адамдар қызметінің түрі. Американ экономисті Леотивтің анықтамасы бойынша
менеджмент бұл - өнім, технология ,өндірісті ұйымдастыру басқару еңбегі,
әлеуметтік қатынас саласында жаңарту, инабациялау, жаңалық мақсатында
фирмаларды, компанияларды тиімді басқару принцптерін тәсілдермен
формалардың жиынтығы. Сонымен менеджменттің бастапқы ұғымы бұл басшылық.
Іскер кәсіпорындар тек менеджер арқылы әрекет ете алады. Жеке кәсіпорын
өзінің құқықтық формаларына қарамастан басшылығы болу тиіс.
2. Менеджер деген сөздің өзі ағылшын тілінен шыққан ол бір нәрсені
реттеу, бір нәрсені меңгеру, басшылық ету деген сөз. Менеджер ең кең
тараған түрі. Ол басқару түрі экономикамен шұғылданатын заң және басқада
мәселелерді жақсы білетін адам. Әр елде менеджерлерге түрліше анықтама
беріледі. Американдықтардың түсінігінше мұндай адамдардың, міндетіне өзіне
бағынатын белгілі қызметтердің нақты жұмыстарын ұйымдастыру жатады.
Европалықтардың түсінігінше менеджер қазіргі тәсілдерді басшылыққа
ала отырып нақты жұмысты ұйымдастыратын адам. “Менеджер бұл жауынгер ” оған
қателесуге болмайды. Өзінің жеке мүдесін фирма мүдесіне бағындыра білдіруге
өзінің жанұясы фирманың гүлденуі үшін күресуі тиіс.

Жапонияда менеджер мектебінің негізгі жапон корпорациларын болашақ
басшыларын даярлайтын арнайы оқу орның жүздеген тыңдаушылар осы өсиет
қайталайды. Менеджердің табиғатына Дракер осындай сипаттама береді. Оның
пікірінше менеджер арнайы екі міндетті атқарады және ол міндеттер әскер
кәсіпорын жұмыскерлерінде ешқайсында жоқ.

1. Қолда бар ресурстардан нағыз тұтас өндіріс құру.
2. Кезкелген шешімді қабылдау іс- әрекетке кіріскенде.
Барлық менеджмент үшін олардың қызмет орнына қарамастан ортақ қызмет
болады.
А) Менеджер іскер кәсіпорын мақсатын орындайды.Сол мақсатын орындау
үшін не істеу керектігін ойластырады.
Ә) Менеджер ұйымдастырушы болуы қажет.
Б) Менеджер көтермелу шараларын қамтамасыз ететін тығыз байланыс
орнатады.
В) Менеджер ұйым іс- әрекетін талдайды, нормалауды белгілейді.
Г) Менеджер адамның қызмет жағынан кемелденіп, жоғарлатуын қамтамасыз
етеді.
3. Алғашында менеджментті жалпы алғанда адамдар топталып жұмыс
істеген жерде адамдардың қоғамдық үш сферасында болған.
А) Саяси сфера – топтар арасында тәртіпті қабылдау үшін болды.

Ә) Экономикалық сфера – өндірісті және ресурстарды топтау және анықтау.
Б) Қорғаныс сферасы – бұл жаулардан және жабайы аңдардан қорғану үшін.
Ерте қоғам кезінде адамның қызметін бағыттап отыру үшін адамдар қажет
болды. Мысалы: Египеттік пирамида басқарушы өнердің ескерткіші болып
табылады. Өйткені ондай құбылыстарды мұқият жоспарлау, көп адам жұмыс
жасағандықтан солардың қызметін қадағалау қажет болды.
Менеджмент даму кезеңдерін теориялау және практикалау қарап отырып мынадай
тарихи кезеңге бөлуге болады.
1. Ежелгі кезең б.з.д. 9 – 7 ғ. бастап бұл ең ұзақ дамыған кезең.
Қазіргі 18 ғасырға дейін қамтыды. Кезең бастапында басқару тәжірбиесі өте
баяу жиналды. Алғашқы қауымдың құрылыс бірігіп етуді басқару және
ұйымдастыру үшін 9 – 7 мың. жылдары таяу Шығыста шаруашылықтың бір түрінен
екінші түріне көшу бастабында, яғни өндіруші экономикалық басталды.
Менеджменттің дамуынан осы өндірістік экономикалық көшу көп әсерін тигізді.
Ежелгі Египет мемлекеттік шаруашылықты басқарудың үлкен тәжірбиесі болды.
Бұл уақытта дамыған мемлекеттік басқару апараты және оларға қызмет ететін
топ қалыптасты.
Сократ грек философы басқаруды ерекше қызмет сферасы деп сипаттама
берді.Ол әр түрлі басқару фориалар таңдау негізінде басқарудың жан – жақты
принціпін алға қойды.
Платон ( 428 – 348 ж. ж. ) мемлекеттік басқару формаларын
классификациясын жасады.
Александр Македонский б.з.д. 356 – 323 ж. ж. теориясын жауынгерлерді
басқару және практикасын жасады.
2. Индустриялық кезең ( 1776 – 1890 ж. ж.) Бұл кезеңге мемлекетік
басқарудың дамуынды А. Смит ол тек классикалық өкілі ғана емес. Ол еңбектің
әр түрлі формалардың бөлінуі мемлекет пен мемлекет басшысына сипаттама
берді. Қазіргі заманға ғылыми бағыттармен менеджмент мектептері
қалыптасты. Р. Оуэннің еңбектері көп әсер етеді. Р. Оуэннің өндірісті
басқару әділеттілігі және жұмысының еңбек және жұмыс жағдайын жоғарлату
мәселелері қазір маңызды байланысты. Басқару теорияның есептеу техниканың
шығуы және пайдалануына байланысты. 1883 жылы ағылшын математигі Гэобидж
қазіргі заманғы цифрлы машинаның үлгісі аналитикалық машина жобасын жасады.
Оның көмегімен сол уақытынан бастап, басқару шешімдері оперативті түрде
қабылдана бастады.
3. Жүйелеу кезеңі 1856 – 1960 ж. ж. Басқару туралы ғылым үнемі
қозғалыста болды. Жаңа бағытта мектептер қалыптасты. Ғылыми аппараттар
өзгерді. Уақыт ағымына байланысты менеджменттің басқару тәсілдерінің
зерттеуінің бағыттары өзгереді. Негізінен алғанда менеджмент 19 ғасырда
өндірістік революция нәтижесінде пайда болды. Өндірістің алғашқы типі
фабриканың пайда болуын көптеген адамдарды жұмысын қамтитын қажеттілігі
жекелеген қожайынның олардың басқаруынан мүмкіндік болған жоқ. Соның
нәтижесінде ең жақсы жұмысшылар таңдап, оларды оқыта бастады. Олар алғашқы
менеджер болып табылады. Менеджмент облысындағы алғашқы зертеулер
классикалық мектеп арқылы жасалынады. Зертеулер нәтижесінде адамдар
қасиеттер бойынша параметрлі анықтап көмектесе алмады.Қорытындыда мінез –
құлық концепциясы маңызды емес тұжырымға келуге болады.Менеджментке ғылым
ретінде қарау құралы алғашқы қадамды Ф. Тейлор жасады. Ол адам тиімділігі
емес, ұйым қызметінің тиімділігіне қарады. Ғылыми басқару мектебінің
дамуына әкелді. Ғылыми басқару концепциясы арқылы менеджмент тұрақты ғылыми
зерттеу Тейлор өзінің фабрикалы басқару менеджмент. Еңбектің түрі ғылыми
қалыптасты Жылберт есімдерімен байланысты. Олар еңбек қозғалысы аймағына
зертеулер жүргізді. Тронометражды сонымен қатар жұмыс орнының ұйымдастыру
ғылыми принцпін жасады. 1916 жылы зертеуде тұтас бағыт қалыптасқан. Алғашқы
ғылыми мектеп бірнеше атаумен аталады.
а) Ғылыми
ә) Классикалық
б) Дәстүрлі
Бұл идеяның басқаруының бірі Анрей Фаель болды. Ол басқару процесін бес
негізгі фунцияға бөледі:
а) Жоспарлау
ә) Ұйымдастыру
б) Мамандарды таңдау, орналастыру
в) Жетекшілік ( мотивация )
г) Бақылау
Фаели еңбегінің арқасында фирманың ұйымдастырушылық құрлымы деген ұғым
қалыптасты. Фаельмен жасалған принцптерін басқарушының бір түрі әкімшілік,
тұрақты қорытындысы деп мойындады. Менеджмент облысындағы дамудың тағы бір
кезеңі 1930 жыл. Осы мектептің өкілі Оуэн фабрикадағы адам жағдайын
жасады. Адамгершілік мектебі пайда болды. Беки борастик мектеп ( тәртіп)
мінез құлықтарын бақылады.
1. Ақпараттық кезең 1960 – 2000 . Осы кезден сандық ықпал пайда болды.

Әдебиеттер:
1. Ахметов Қ.Ғ. Мнеджменттің негіздері (Оқу құралы), А.: «Білім», 2005
2. Виханский О.С, Наумов А.И. Менеджмент. Учебник для экон. спец. вузов М.:
Высш. школа, 1994г
3.Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. Учебник, Минск: ВГЭУ, 1996г.
4. Мэскон М., Альберт М.. Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: «Дело», 1993г.

Тақырыпты талқылауға арналған Сұрақтар:
1. Бұған сіздің көзқарасыңыз қалай?
2. Сіздің ойыңызша қазіргі Қазақстандық кәсіпкер ел алдында қандайда бір
әлеуметтік міндеттерді атқаруы тиіс пе?
3. Ол оған тиімді ме? Қай жағынан?
4. отандық бизнес қандай түрде әлеуметтік колдауды жүзеге асыруы тиіс?
Фирманы мысалға алуға болады.

2-тақырып: Ұйымдастыру формалары және ұйым құрылымы

1. Ұйымдастырушылық құрылымның негізгі түрлері
2. Ұйымдастырушылық құрылымды жобалау

1. Еңбекті мамандандыру мен бөлісу адамдар жұмысының өнімділігін
едәуір арттыратындығы белгілі. Әркім өз міндетін айқын түсініп, қоян –
қолтық әрекет еткенде ғана бірлесіп атқарған жұмыстың тиімді болатыны
сөзсіз. Ұйымдастыру функциясының міндеті, еңбек әрекеті элементтері мен
олардың өзара әрекет ету тәртіп арасындағы пропорцияны анықтау, жүйедегі
әрбір жұмыскерлердің орны мен ролін белгілеу, оларды бөлімшелер мен
звеноларға орналастыру, бұлардың бірлескен әрекетін мұқият ұйымдастыру,
аппараттағылардың барлығының жекелеген қызметшілері мен жұмыскерлердің іс -
әрекетін бейнелейтін құжаттар әзірлеу арқылы жоспарда көрсетілген шаралар
мен өндірістік процестердің мүлтіксіз жүзеге асырылуын қамтамасыз етуі.
Ұйымдастыруды басқару функциясы өндірісті ұйымдастырудың белгілі алты
принципі бойынша құрылады: мамандандыру, пропорционалдық, параллелдік,
дәлділік, үздіксіз және ырғақтылық. Ұйымдастырудың өзі адамдардың бірлескен
іс – қимылын бейнелейді. Бірқатар физиологиялық, биологиялық, психологиялық
және әлеуметтік шектеулерге байланысты адамдар өз мақсатына жету үшін
бірігуге, бірлескен әрекет етуге мәжбүр болады. Ұйымдастыру – бұл кәсіпорын
құрылымын құру процесі, оның өзі адамдардың өз мақсатына жетуі үщін тиімді
жұмыс істеуіне мүмкіндік береді.
Басшының міндеті ұйымның мақсаты мен міндетіне толық сай келетін, әрі
оның ішкі және сыртқы факторларына ықпал ететін құрылымды таңдап алу. «Ең
қолайлы құрылым – бұл ұйымның сыртқы ортамен бірлесіп әрекет етуіне барынша
мүмкіндік беретін, өз қызметкерлерінің күш – жігерін өнімді, әрі тиімді
бөлетін, бағыттайты, сол арқылы клиенттердің қажетін қанағаттандырып,
жоғары тиімділікте өз мақсатына жететін құрылым ».
Басқару құрылымын қалыптастырған кезде мынадай теориялық көзқарастар,
тұжырымдар болуы мүмкін.
1.Классикалық теория өндірісті басқару құрлымын қалыптастыруды мынадай
ретпен жүргізуді ұсынады: басқару қызметтері мен түрлерін айқындау,
басқарудың нақты функциясы бойынша іс – әрекет ауқымын есептеу; құрлымдық
бөлімшелер қалыптастыру; жұмыскерлердің басқару функциясын атқарудағы
өкілдігі мен жауапкершілігін белгілеу; олардың нақты қызмет түрін айқындау.
2.Бихевиоралдық көзқарас бірінші кезекте өндіріс ұжымындағы
жұмыскерлердің әлеуметтік ролін көтеруге негізделген. Мұндайда басқару
аппаратындағы жұмыскерлердің бірлескен іс – қимылы, егер олар бірлесіп
жұмыс істеуге ықылас білдірсе ғана тиімді болатындығын мойындайды.
3.Жүйелік көзқарастың мәні сол, өндірістік ұйым мен басқару құрлымы
тұтас жүйе ретінде қарастырылады. Осы көзқарастың бір түрі, құрлымды
басқару шешімдерін қабылдауға және жүзеге асыруға қажетті механзм ретінде
қарастыру болып саналады.
4.Ситуациялық көзқарастың мәні сол, басқару құрлымын құрудың ең
қолайлы әдісі әр түрлі ситуациялық нақты факторлерге сүйенуі тиіс.
Бюрократтық көзқарас еңбек бөлінісінің жоғары дәрежесімен, қызмет
лауазымдарының бір – біріне қарай бөлінуінің жетілдірілумен, бұйрық беру
тізбектілігімен, қызметшілердің жүріс – тұрысында көптеген ережелер мен
нормалардың болуымен, кадрларды, іскерлік және кәсіптік сапасына қарай
таңдауымен сипатталады. Бюрокраеттық құрлымның кемшілігі – стандартты
ережелердің, процедуралар мен нормалардың мәнділігін, қызметкерлердің өз
міндетін мүлтіксіз орындауды қамтамасыз етуді, осы ұйымдағы басқа да
бөлімшелердің тапсырманың орындалуын талап етуді, сондай – ақ клиенттер мен
қоғам арасындағы өзара әрекетті асыра сілтеушілік. Мұның өзі іс –
қимылдағы икемділіктің әлсіреуіне әсер етеді. Икемділіктің жойылуы ұйым
ішіндегі қызметкерлердің қарым – қатынасында да пайда болуы мүмкін.
2. Ұйымдық құрылымды қалыптастырған кезде, отандық және шет елдік
көп жылғы басқару практикасында оны құрудың ұйымдық принциптерін басшылыққа
алу қажет. Басқарудың ұйымдық құрлымын қалптастырғанда мына төмендегілер
қолданылады.
Жарлық беру мен дербес жауапкершілік принципінің тұтастығы. Бұл
қосарлы бағыныштылық және қарама – қайшы нұсқау алу мүмкіндігін жояды.Әрбір
звенода тек бір ғана басшы болуы, әрі тек соған ғана бағынып, тікелей соның
өзінен шешім алу қажет. Оның үстіне басқарушы звено екі объектіні бір
мезетте ойдағыдай басқара алмайды.
Сызықтық және функционалдық басшылықтың аралығындағы дәл шекараны
анықтау принцпі. Сызықтық басшылық өндіріс өнімдерін басқарды жүзеге
асыруы, ал функционалдық – сызықтық басшылыққа жәрдем көрсетуі, оны қажетті
ақпараттармен, ұсыныстармен т.б. жабдықтауы тиіс.
Бақылаудың өрістеу принципі. Бір адам тиімді басшылық ете алатын
бағынышты адамдар санын, яғни басқара алу нормасын дұрыс анықтау қажет.
Функционалдық нақты шектеу принципі. Әрбір өндірістік және
функционалдық звеноның айқын белгіленген функциясы болуы, басқа
бөлімшелердің функциясына басшылықтың барлық деңгейінде араласпауы тиіс.
Мұндай жағдайда диалектикалық функция тұтастығы мен басқару құрылымы
бөлімдерінің, бюроның және басқа да ұйымдық бөлімшелердің белгілі бір
санының қалыптасуымен көрінеді.
Әрбір звено басқарушысы мен лауазымды адамның правосының, міндеті мен
жауапкершілігінің сәйкес келу принципі. Тек осындай сәйкестік қана қолайлы
шешімді қабылдауға және жүзеге асыруға нақты жағдай жасайды.
Икемділік пен үнемділік принципі. Басқарудың ұйымдық құрылымы ішкі
және сыртқы орта өзгерістерін ең аз шығынмен сезінуі, яғни өз бетінше
бейімделу қасиеті болуы тиіс.
Жоғарыда аталған принциптермен қоса, басқару құрылымын жасауға ішкі
және сыртқы факторлар да ықпал етеді.

2.Ұйымдық жүйелердің тиімді құрылымы тұтастай және басқару жүйелері
жекелей тиімді басқару үшін қажетті жағдай болып саналады. Құрылым ұйымдағы
байланыстырушы звено (буын) болып саналады, жоспарлаудың формалары мен
ұйымдастырылуына, жұмысты бөлу және оны үйлестіру әдістеріне ықпал етеді,
әрбір басқару звеносының, әрбір бөлімшенің, өз жұмысын қалай істейтіндігін
өлшеуге (салыстыруға) мүмкіндік береді. Құрылым белгілі бір дәрежеде
басқару технологиясын да алдын ала айқындайды, ақпарат айналымының жолына
және басқаруда техникаларды пайдалану әдістеріне ықпал етеді, кадрларды
іріктеу мен орналастыру жөнінде міндеттер қояды.
Нақты ұйымдық жүйелерде басқару құрлымының айырмашылығына қарамастан,
әдетте, олар екі классикалық құрылым типінің – линиялық және функционалдық
типтердің үйлесімі болып табылады.
Басқарудың линиялық жүйесінің ерекшелігі сол, әрбір бөліміне жоғары
орындағы басқарманың біреуіне ғана бағынып, тек сонда ғана тиісті нұсқаулар
алады. Соның нәтижесінде ол өзіне бағынышты бөлімшені басқаруды қамтамасыз
етіп, барлық басқару функцияларын дербес атқаратын болады.
Басқарудың функционалдық құрылым жүйесі, әдетте, құрылымның дербес
түрі ретінде қарастырылады. Бұл онша дұрыс емес. Құрылымдағы функционалдық
элементтердің қажеттілігі ұйымдық жүйелер күрделене бастап, линиялық
басшылардың жұмысын жеңілдету қажет болған кезде пайда болды.
Шешім екі бағытта айқындалады. Бірінші – басқару шешімдерін
жоспарлауды, басқаруды және есептеуді әзірлеу жөніндегі міндеттерді орындау
үшін ұйымдық жүйелерде басқарудың функционалдық органдары: жоспарлау –
өндіріс бөлімі, кадрлар бөлімі, еңбек және еңбекақы бөлімі т.б. құрыла
бастады. Бұл басқару функциялары.
Екінші бағыт – өндірістік процесстерінің күрделене түсуі, оларды
жекелеген сатыларға бөлуді қажет етті. Егер өндіріс процессінің құрам
бөліктерін қарастыратын болсақ, онда өндірістік еңбектің қалайша
бөлінетіндігін және маманданатынын аңғаруға болады. Бөлінетіндері: жаңа
бұйымдарды конструкециялау және өндірісті әзірлеу, негізгі және қосалқы
өндірістер, сынау және пайдалану.
Әдебиеттерде кейде құрлымның тағы бір типі – линиялық штабтық типі
болатындығын көрсетеді. Бұл онша дәл емес
Егер мақсатқа сай басқару, мамандандырылған бөлімшелерді басқарумен
сенімді үйлесетін болса, онда ұйымдық жүйедегі басқару жүйесі тиімді жұмыс
істейтін болады. Мұның өзі басқару жүйесін матрицалық құрлымда
ұйымдастырғанда қамтамасыз етіледі де, мұның өзі ғылыми – зерттеу, жобалау,
конструкторлық, өндірістік, сынау басшыларының линиялық жауапкершілігімен
үйлесуіне, әрі бөлімшелердің бағдарламаға басшылығын қамтамасыз етуіне
ықпал етеді.
Матрицалық құрлым екі құрылымды – линиялық функционалдық және
бағдарламалық – мақсаттық құрлымдарды үйлестіру жолмен ұйымдастырылады.
Бірінші құрылымға сәйкес ұйымдағы жекелеген қызмет салалары, ғылыми –
зертеу, конструкторлық іздестіру, тәжірбиелік қндіріс, сынау т.б. бойынша
басқару ісі құрылады. Линиялық құрылымдағы басқару қарым – қатынасы тікелей
байланыс түрінде қалыптасады.
Екіншісі құрылымға сәйкес бағдарламаларды басқару ұйымдастырылады.
Бағдарламаларды басқаруды қамтамасыз ету үшін бағдарлама басшысы
тағайындалады. Бағдарлама басшысы – бұл типтегі басшы. Ол бір проблема
бойынша жұмыс істейтін ұйым басшысы секілді басқаруды қамтамасыз етеді.
Оның мақсаты – ұйым ішіндегі кедегілерді жеңу, линиялық құрылым
элементтеріндегі туындайтын мүдде қайшылықтарын жою.

Әдебиеттер:
1. Ахметов Қ.Ғ. Мнеджменттің негіздері (Оқу құралы), А.: «Білім», 4-17б
2. Виханский О.С, Наумов А.И. Менеджмент. Учебник для экон. спец. вузов М.:
Высш. школа, 1994г
3.Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. Учебник, Минск: ВГЭУ, 1996г.
4. Мэскон М., Альберт М.. Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: «Дело», 1993г.

Тақырып 3. Менеджмент теориясы мен тәжірибеснің дамуы

1. Ғылыми басқару мектебі
2. Менеджменттің классикалық немесе әкімшілік мектебі
3. Адамгершілік қарым-қатынас мектебі
4. Басқару ғылымының мектебі.
Ғылыми басқару мектебі Осы мектептің пайда болуы Ф. Тейлормен байланысты.
Оның басты еңбегі Фабриканы басқару ғылыми менеджмент принцптері арнайы
комисия алдында көрсетті. 1880 жылы инженер білімі алғаш американ ғалымы Ф.
Тейлор еңбек процесін зертеп бастаған. Тейлор еңбегін жалғастырған Генрик
Форт болды. И. Гант, Ф. Гилборт, Л. Гилберт, К. Стенфорт, Ф. Тейлордың
негізгі қағидалары:
1.Практикасы қалыптасып дәстүрлі жұмыс тәсілдерінің орнына ғылыми ірге
тасын құру. Әрбір элементтің ғылыми тұрғыдан зертеген .
Жұмысшыларды ғылыми критерий бойынша таңдау.
3. Еңбекті ұйымдастырудың ғылыми ойластыру практикаға енгізу
жүргізгенде әкімшілік пен жұмысшылар арасындағы ынтымақтастық.
Еңбекті бір келкі бөлісу және әкімшілік арасындағы жауапкершілік.
Тейлор – пікірінше еңбек өнімдерінің артуы қожайынға да,
жұмысшыға да молшылық әкеледі. Ол үшін қожайынның да, жұмысшының да
психологиялық түбегейлі өзгерту қажет. Тейлор өз теориясын тұжырымдап
отырып, мынаған келеді. Дәстүрлі әдістердің орнына ғылым, қарама –
қарсылықтың орнына үйлесімдік, дербес жұмысшының орнына ынтымақтастық,
еңбек өндіруші мектептің орнына еңбек өнімдері барынша арттыру. Оларға
барынша қолайлы жағдай жасау, Тейлор жұмысының басты жүйе жекелеген
жұмысшының еңбегін ұтымды ету, өндіріс процесін және соған сәйкес басқару
прцесін ұйымдастыру қайта құру болды.
[pic]

Гилберт прибор ойлап шығарып, оны микропораметр деп атады. Оны кино
камерамен қоса қолданылады. Белгілі бір операцияда қандай қозғалыстың және
олардың әр қайсысы қаншама уақыт алатындығын дәл анықтау үшін пайдаланады.
Эмерсон ойлап шығарған өнімдердің “ 10 принцпі ” деген жұмысында
жұртқа кеңінен мәлім болды. Ол кәсіпорының басқаруының принцптерін
қарастырады, әрі тұжырымдады. Эмерсонның 10 принцпі:
1.Дәл тұжырымдама мақсат. Басқарудың басқа деңгейде бұған жетуле әрбір
басшы және оның қоласындағылар ұмтылды.
2.Болашақ мақсатты ескере отырып әрбір жаңа процесті таңдауға шынайы
дұрыс көңіл бөлу.
3.Білікті кеңес беру, өндіріске және басқаруға байланысты арналған
білімнің қажеттілігі және барлық мәселелерде білікті кеңес бірлесіп ғана
нәтижелі болды.
4. Барлық ұжым мүшелерінің белгіленген тәртіппен ережелерге бағыну.
5. Қызметкерлерге әділ төрелік.
6.Басшыны қажетті мәліметтерін қамтамасыз ететін жедел, сенімді, толық,
дәл және тұрақты есеп.
7.Ұжым қызметтің мұқият жедел басқаруды қамтамасыз ететін дисперчилік
жұмыс.
8. Ұйымдастырудың бүкіл кемшілікті дәл белгілеуге және одан келетін
шығарды. Азайтуға мүмкіндік беретін нормалар мен жұмыс кестелері.
9.Ең тиімді нәтижеге жетуде мүмкіндік беретін уақыт. Күш қуат және
өзімдік құнының үлесін қамтамасыз ететін жағдайды халыққа келтіру.
10.Уақытты белгілеуді және әрбір операцияның кезегінен ұсынатын
операцияның нормасы.
Ғылыми басқару қозғалыста АҚШ тыс жерлерге қала жерлерге Германия,
Англия, Франция, Шведция және т.б Европа елдеріне кеңінен мәлім болды.
Мұның өзі оларды басқару, ғылыми басқару, рациянализациялау, еібек ғылымын
ұйымдастыру және т.б аттармен жайылды. Егер объектіні өндіріс бизнеске ғана
көңіл бөлген болса, кейіннен адамдар саласында бірдей қолданылған басқа
ұйымның ғылыми принцптер концепциясы қалыптасты.
Классикалық немесе әкімшілік мектебі 1920 – 1950 ж. Ғылыми басқару
өкілдері өз зерттеген негізінен өндіріс басқаруға арнады. Олар басқару
деңгейінен төменгі сатыдағы еңбек өнімінен артуымен шұғылданып, әкімшілік
мектебі пайда болды. Кейінен мамандар басқаруды ұдайы жетілдірумен
әкімшілік қызметті ұйымдастыру принцптерін ойластырды. Бұл мәселелер
Файольдің есімімен тікелей байланысты. Ол әкімшілік басқару мектептің
көрнекті ғалымы деп есептелді.
Файоль пікірінше әкімшілік ету жан – жақты қызмет алқымымен
қамтамасызданды. Басқарудың бір бөлігін және техникалық, компаниялық сатып
алу,қорғаныстық, бухгалтер, әкімшілік әкімшілік функцияны талдайды. Файоль
оны 5 элементке бөліп көрсетті:
1. Жоспарлау
2. Ұжымдастыру
3. Басшылық ету
4. Үлестіру
5. Бақылау
Файоль әкімшілік басқарудың бір қатар принцптерін ойластырды. Оның
пікірінше олар кез келген ұйымға қолдануға жарайды. Менеджменттің осындай
әмбебап принцптері менеджерді өз қызметтерін қалай орындау екендігін
көрсетеді. Оның менеджментке арналған 14 принцпінде басқарушылардың қызмет
қалай орындау екендігін көрсетеді.
Файольдің функциямен принцптері уақыт кезінен ойдағыдай өтіп жаппай
қолдана бастады.Файоль былай деп бастады басқару процес ретінде тәуелсіз
саламен функцияға бөлінуі мүмкін. Классикалық мектептің өкілі Урвин
Файольдің негізгі қағидаларын одан әрі дамытып тереңдете түсті. Урвинде
Файоль секілді әкімшілік қызметтің негізгі элементтерін тұжырымдап, бұған
жоспарлауды, ұйымдастыруды, штабты жинақтауды, басшылықты үйлестіруді,
есеп беруді және бюджет жасауды жатқызды. Бұл элементтер күні бүгінге
дейін шетел авторларының көптеген зертеулерінің түп қағазы ретінде
пайдаланып отыр. Урвин формалді ұйым құру принцптеріне ерекше көңіл бөледі.

1.Құрлымның сәйкестігінде атап көрсетілетін әуелі ұйымдастыру құрлымын
мұқият ойластыру, содан кейін құрылым талаптарына неғұрлым сәйкес келетін
мамандарды таңдап алу қажет. Арнайы және басштабты құру.
2.Басқаруды күрделене түсу ескеріп Урвин ұйымдастыруда штабтық
мамандандардың маңыздылығын жете түсінді. Бар штабтың міндетіне басшылардың
бұйрық дайындаудың және таратуын күнделікті жұмыстарды бақылауды және
штабтық мамандар қызметін үйлестіруде басшылар көмек жасауға жатады.
3.Құқықпен жауапкершіліктің салыстырмашылығы.
4.Бақылау өрісі – басшыға тікелей бағынатын адамдар саны.
5.Мамандандыру басшы қызметкерлерге мамандандырудың 3 түрі болуы
мүмкін:
1. Мақсат белгісі
2. Операциялар бойынша
3.Тұтыну түрлері немесе географиялық белгілер бойынша
6.Анықтық ұйымдағы әрбір қызметкер үшін міндеті жауапкершілігі басқа
адамдармен өзара қатынасы мен байланысы жаз болса анықтауы тиіс тек сонда
ғана ұйым қызметінің айқындығына қол жеткізуге болады.
Адамгершілік қарым – қатынас мектебі ( 1930 – 1950 ж. ) Ғылыми басқару
мектебі мен классикалық мектеп психологы жанадан дами бастаған кезде жарық
көрді. Сондықтан да осы мектептің авторлары адам факторының маңызын
мойындай тұрсада олардың пікір таласы ақыны әділ төлеу. Экономиканы
ынталандыру және формальдік қызмет қарым – қатынас орнату секілді, нәрселер
мен шектеледі. Адамгершілік қарым – қатынас жөніндегі қозғалыс ұйымының
негізгі тиімді элементі ретінде адам факторы толық мойындай алмауында жауап
ретінде туындаған еді. Оның өзі классикалық көз қарас табу кемшілікті шешу
мақсатында пайда болатын. Адамгершілік қарым -қатынас мектебін кейде
неоклассикалық мектеп деп атайды.

Мэйо «Уэстерн электрик компани» фирмасымен шартқа отырып, Хоторнс
қаласында адам еңбегінің тиімділігіне психологиялық факторларының ықпалын
зерттеді. Бұл жұмыс кезінде бүкіл АҚШ-қа әйгілі болған «Хоторенстік
эксперимет» деп аталды.
1926 жылы «Фонд Рокфеллер» қаржысына Гарвард университетінде
өнеркәсіптік зерттеу бөлімі ашылып, 1927 жылдан бастап Мэйо жұмысын
дамытты.
1933 жылы Мэйо «Индустриялық өркениеттегі адамгершілік қарым
қатнастар» кітабын шығарды. Бұл кітаптағы басыты идея – еңбек тиімділігі
үшін психологиялық жағдай және жұмысшылардың жақсы көңіл-күйінің қажеттігі
туралы. «Бақтты жұмысшы дегеніміз тиімді жұмысшы», деп тұжырымдайды Мэйо.
Басқаша айтқанда, жұмысшылардың еңбек өнімділігін барынша арттыру үшін, оны
бақытты ету қажет.
«Адамгершілік қарым-қатнас» мектебінің көрнекті өкілдері К. Арджерис,
Ф. Ферцберг, Р. Ликатт, Д. Макгрегор, Р. Блейк т.б.
Бұл бағыттың негізгі қағидасы ресми емес шығын топтардың ролін
орындау, басқару практикасында топтағы психологиялық және әлеуметтік
ерекшеліктерді тауып, пайдалануға мүмкіндік беретіндей тәсілдерді қабылдау
болып саналады.
«Адамгершілік қарым-қатнас» мектебінің өкілдері басқару жұйесіндегі
жұмыскерлердің еңбегін жетілдіру тәсілдерін іздестіруге едәуір көңіл
бөлінеді. Атап айтқанда, олар ресми емес әлеуметтік құрылымды өзгертуге
ерекше көңіл бөлуді немесе ұйымның формальды құрылымын қайта құруды
ұсынады.
Олар классикалық мектеп ұсынған «жоғарыдан төменге қарай бағыну
үйлесімділігі» приципін қаты сынаға алып, биліктік тек жоғарыдан төмен
қарай жүруін тиімді деп есептемеді. Осыған орай олар «комиссия арқылы
үйлесімділікті» ұсынды, мұның өзі идея қатнасының тиімділігін арттыруды,
жалпы саяси ұйымның жақсы қабылдануын, әрі оның неғұрлым тиімді жүзеге
асырылуын қамтамасыз етеді.
Осындай қортындыларға сүйене отырып, психологиялық мектептің
зерттеушілері бойынша топшылады: егер басшылар өз жұмыскерлері туралы
көбірек қамқорлық жасаса, онда олардың қанағаттану сезімі де, еңбек
өнімділігі де жоғары болады. Тікелей басшылық ететіндердің неғұрлым тиімді
әрекет ету, жұмыскерлермен кеңесуі, қарым-қатнас жасауға барынша толық
мүмкіндік беру арқылы адамдармен қарым-қатнас жасау амалдарын пайдалануды
ұсынады.
Бихевиористік мінез-құлық мектебі (1950 жылдан күні бүгінге дейін)
Екінші дүнйе жүзілік соғыстан кейін психология мен социологияның
даму, зерттеу әдістерінің жетілдіру жұмыс орнында мінез-құлықты зерттеуді
ғылыми жолға қойды. Крис Арджирис, Ренсис Лайкерт, Дуглас Мак Грегор,
Фредрик Герцберг, бихевиористік мінез-құлық мектебінің басқа да өкілдері
әлеуметтік өзара әрекеттесудің, мотивацияның, билік пен бедел сипаттың,
ұйымдық құрылымдардың, ұйымдастырудағы жетекшіліктің, жұмыс мазмұнын
ескертудің және еңбек тұрмысы сапасының алуан түрін жайларын зерттеді.
Бихевористің мектеп адамгершілік қатнас мектебінен едәуір ауытқып,
адамдар арасындағы қатнасты орнықтыру тәсілдеріне назар аударды. Бұл жаңа
бағытта көбінесе адамдардың өз мүмкіндігіне ықпал етуге, ұйымды құруға және
басқаруға негізделген. Тұтастай алғанда, бұл мектептің басты мақсаты адам
ресурстарын тиімділігін арттыру арқылы ұйымдастыру тиімділігін арттыру
болады.
Мұндағы басты мәселе мынада: мінез-құлық туралы ғылымды дұрыс қолдану
жеке жұмыскерлерді де тиімділігін акртыруға ықпал етеді. Алайда,
менеджментті зерттеушілердің атап көрсеткендей, жұмыс мазмұнын, өзгертудің
және жұмыскерлердің басқаруға қатысуы секілді амалдар тек кейбір
жұмыскерлерге ғана, әрі кейбір жағдайда ғана тиімді болады екен.
Басқару ғылымы немесе сандық ықпал (1950 жылдан күні бүгінге дейін)
Шет елдегі басқару теориясының жаңа бағыттардың бірі – «басқару
ғылымы» деп аталатын – басқару ғылымына сандық тәсілдер мен дәл ғылым
аппаратын енгізуге тырысуымен сипатталады.
«Жаңа» мектептің ең көрнекті өкілдеріне Р. Акофф, Л. Берланфи, С.
Бир, А. Гольдбергер, Н. Джорджекску – Реган, Р. Каллиен, П. Клейн, Р. Люс,
Д. Форрестер секілді ғалымдар жатады. Бұл мектептің қалыптасуы кибернетика
мен операцияны зерттеудің пайда болуына байлансты. Алғашында операцияны
зерттеу сандық талдау әдістерін тұтастай, бөлімдерге жіктемей дайындаумен
шектеледі.
Кейіннен операцияны зерттеу ғылымының дербес саласы ретінде
қалыптасып, негізгі екі бағытта дамытылады.
Біріншісі, басқаруда неғұрлым жиірек кездесетін құбылыстың
матиматикалық моделін құруға, запастарды басқаруға, ресурстарды бөлуге,
бұқаралық қызмет көрсету міндеттеріне, ескі жабдықтарды ауыстыруға, жұмыс
уақытын реттеуге т.б. байлансты болады.
Екіншісі, жүйені зерттеуге – «жүйе техникаларын» құрауға айрықша мән
береді.
Әрі қарай дербес ғылыми пән – басқару шешімдерінің теориясы
қалыптасты.
Қазырғы кезде басқару шешімдерінің теориясы саласындағы зерттеулер
мынандай бағыттарда жүргізіледі:
– ұжымдарда шешімдер шығару процестерін математикалық модельдеу
тәсілдері;
– статистикалық шешімдер теориясын, құбылыс теориясын (теория игр) т.б.
қолдана отырып қолайлы алгаритімдік шешімдер;
– экономикалық құбылыстардың сандық қолданбасы жәнеабстрактілі
матиматикалық модельдерді, соның ішінде қоғам мен жеке фирмалар
ауқында ұдайы өндіріс модельдері; ғылыми-техникалық және экономикалық
дамуды болжамдау модельдері («Паттерн», «Форекаст» т.б. жүйесі).
Қазіргі кезде рыноктардағы фмрмалардың стратегиясына байлансты
салаларда зерттеу жұмыстары, ұйымды болжамдау мен қайта құру тәсілдері кең
көлемде жүргізілуде. Рыноктардағы күшейіп отырған бәсекелестік және дербес
өндірістік конгломеераттар құру, өзгеріп отырған факторға сәйкес
жетістіктерге жету үшін фирмалар алдына ұйымдық құрлымды үнемі өзгертіп
отыру проблемасы туады. Осы мақсатта жаңа ұйымдық фирмалар (матрицалық және
басқа да құрлымдар), жан-жақты талдау жүргізуге мүмкіндік беретін жаңа
есептеу техникалары, барынша децентрализациялауға ықпал ететін жаңа басқару
психологиясы, нақты міндеттерді қою мен шешу (мақсатты басқару) қолданылады
5 кестеде басқаруды дамытуға үлес қосқан төрт мектеп келтірілген.
Әр түрлі бағыттардың қосқан үлесі 5-кесте

|Ғылыми басқару мектебі |
|Міндеттерді орындаудың таңдалуы әдістерін анықтау үшін ғылыми талдауды |
|пайдалану. |
|Міндеттерді орындауға ең қолайлы жұмыскерлерді таңдау, оларды баулауды |
|қамтамасыз ету. |
|Міндеттерді ойдағыдай орындауға қажетті ресурстармен жұмыскерлерді |
|қамтамасыз ету. |
|Еңбек өнімділігін арттыру үшін материалды ынталандыруды ұдайы және дұрыс |
|пайдалану. |
|5. Жұмысты дернбес жоспарлау және ойластыру |
|Басқарудың классикалық мектебі |
|Басқару приціптерін дамыту. |
|Басқару функциясын бейнелеу. |
|3. Бүкіл ұйымды басқарудың жүйелендірілген ықпалы |
|Адамгершілік қарым-қатнас мектебі және мінез-құлық ғылыми мектебі |
|1. Қанағаттанушылық пен еңбек өнімділігін арттыру үшін адамдар арасындағы |
|қатнасты басқару амалдарын қолдану. |
|Адамгершілік қарым-қатнас туралы ғылымды басқаруға қолдану және әрбір |
|жұмыскерлерді қабілетіне қарай толық пайдаланатындай етіп ұйымды |
|қалыптастыру. |
|Басқару ғылымынң мектебі |
| Модельдерді ойластыру және қолдану арқылы күрделі басқару проблемаларын |
|түсіндіруді тереңдету. |
|Күрделі жағдайда шешім қабылдайтын басшыларға жәрдем ретінде сандық |
|тәсілдерді дамыту. |

Шет елдегі басқару териясының барлық мектептері зерттеу тақырыптары
мен тәсілдерін іздестіру үстінде. Соңғы он жыл шамасында менеджмент әр
түрлі мектептердің жетістіктерін біріктірді, ал қазырғы кезде экономика
ғылымының ссоциологияның, психологияның, кибернетиканың, жүйелер
теориясының және шешімдер қабылдаудың табиғи жиынтығы болып саналады.
Тиімді менеджмент қазіргі ғылыми-техникалық революция ағымында ерекше
бағады. өйткені, сыртқы әлемдегі үдемелі және күрделі өзгерістерде, күн
сайын шиеленісіп отырған бәсекелестікте, менеджменттің ролі зор.
Менеджменттің алуан түрлі тәсілі мен функциясы бар. Бірақ
практикасының көрсеткеніндей, ең тиімді тәсілдердің бірі (экономикалық және
әлеуметтік-психологиялық) - әкімшілік талап ету шаралары. Толып жатқан
функциядан жалпылама ұсынылатыны: мақсат қою, болжамдау, жоспарлау,
үйлестіру, реттеу, есептеу, талдау, бақылау. Даму функциясының да ерекше
маңызы бар.
Менеджмент – жоғары нәтижеге жету үшін ресурстарды тиімті жүйеге
асыруға жауапты «антрепенер» әлемі. Тек әр түрлі елдердегі ұлттық дәстүр
ғана оны күрделендіре түседі. АҚШ-тағы бәсекелестік, Батыс Европадағы өзара
тиімділік ара салмағы, Жапониадағы «біріңғай отбасы» факторы және
Ұлыбританиадағы клубқа сенімділік. Менеджерлік дүрбелеңнің айқын
дәлелдегені-менеджмент тек американдық ерекше белгі (атрибут) емес.

Тақырып 4. Менеджменттің басқару әдістері

Менеджмент әдістерінің жіктелуі: басқарудың ұйымдастырушылық-әкімшілік,
экономикалық, әлеуметтік-психологиялық әдістері
Басқару процесінің мақсаты және негізгі сипаттамалары
Мақсатты анықтау процесі

1. Басқару – адамдардың кәсіптік қызметі. Бұл қызметтің мән мазмұнын
айқындау үшін оның анықтамасынан бастайық. Басқару – бұл ұжымдағы адамдарға
және жекелеген адамдарға, олардың бірлескен (еңбек) жұмыс процесінде
мақсатты жүйелі ықпал ету.
Осы анықтамадан бірқатар қорытынды жасауға болады. Басқару ең алдымен
ықпал ету, демек мұның өзі сол әрекетке билік ету қажеттігін көрсетеді.
«Мақсаттылық» анықтамасы басқару міндетін – ұжымның алдына қойған
мақсатына жетуін қамтамасыз етуді көздейді. Оның үстіне мақсат қою да
басқару міндеті.
«Жүйелілік» анықтамасы дүркін-дүркін емес, жүйелі, үздіксіз жүзеге асыру
қажеттігін көрсетеді.
Әрекеттің осындай міндетті бірізділігін басқару процесі деп атайды. Әр
түрлі деңгейде басқару прцестерінің күрделілігіне және алуан түрлілігіне
қарамастан, Д. Н. Бобрышев осы категорияға – басқару процесіне біршама
жалпылама анықтама береді. Басқару процесі – бұл шешімді шығаруды,
қабылдауды, қабылданған шешімнің орындалуы жөніндегі жұмыс барысын
үйлестіруді, қабылданған шешімнің орындалу барысын бақылауды бірізділікпен
жүзеге асыру (1 схема). Бұл анықтама басқару әрекетінің мазмұнын да ашады.
Басқару процестерін басқарудың көптеген жүйелері мен салаларында жүзеге
асырады. Кәсіпорындар мен мекемелерде, колхоздар мен тасымалдау
орындарында, құрылыс пен жоғары оқу орындарында. Яғни, адамдар еңбек ететін
ұжымның барлығында белгілі бір мақсатқа жету үшін басқару қызметі бірінші
кезектегі міндет болып саналады. Басқару процесі мемлекеттік деңгейде де,
шаруашылық ұйымында да бірдей жүргізіледі. Стратегиялық және жедел
проблемаларды шешкен кезде ол бір мақсатты көздейді, әрине, мұндай жағдайда
көбінесе «Стратегиялық басқару», «жедел басқару» секілді терминдерді
пайдаланады. Бірақ мұнда басқару мазмұны өзгермейді.
Басқару функциясы – басқару қызметінің нақты түрі, оны жүзеге асыру үшін
арнайы амалдар мен әдістер, сондай-ақ тиісті ұйымдық жұмыстар қолданылады.
Әрбір басқару функциясы процесс болып саналады, өйткені, бұлар да өзара
байланысты әрекеттер сериясынан тұрады. Басқару функциясы барлық функцияның
жалпы жиынтығы. Функция – көпмәнді термин. Философияда бұл екі объектінің
(топтың) қарым-қатынасы, онда біреуінің өзгеруі екіншісінің өзгеруіне
түрткі болады, социологияда – белгілі бір әлеуметтік институт немесе жеке
әлеуметтік процесс жоғары деңгейдегі қоғамдық жүйенің қажетін орындайды.
Функция – бұл сонымен қоса әрекет, міндет, жұмыс. Бұл мағынада функция
ұғымы басқару функциясының категориясын анықтаған кезде басқару
теориясында, сондай-ақ олардың ұйымдастыру жүйесіндегі басқа функциялардан
- өндірістік, әлеуметтік т. б. өзгешелігін көрсету үшін пайдаланылады.
Басқару функциясының өзіндік өзгешелігі, ерекше мазмұны болады, әрі
дербес жүзеге асырылуы мүмкін. Оларды кез келген басқару саласындағы
адамдар қызметіне теңдестіруге болады. Шындығында, кез келген салада
басқару үшін шешімді әзірлеу және қабылдау, оның орындалуын ұйымдастыру,
оның орындалу барысын үйлестіру, орындалу нәтижесінбақылау жәнеде осы
деректердің негізінде келесі шешімді шығару және қабылдау қажет.
1 - схема. Басқару процесінің мазмұны

[pic]

Басқарудың барлық функциясы бір-біріне тығыз байланысты, сонымен қоса,
олар бір-бірімен сіңісіп кетеді. Жоғарыда атап көрсетілгендей, басқару
функциясына деген көзқарас және олардың жіктелуі алуан түрлі. «Менеджмент
негіздері» кітабының авторлары (М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури)
басқару қызметінің елеулі түрлерін шағын категорияларға бөледі. Мұның өзін
қазіргі кезде барлық ұйымдарға қолдануға болады. Авторлардың пікірінше,
басқару процесі олардың өзара байланысты функцияларынан: жоспарлаудан,
ұйымдастырудан, мотивация және бақылаудан тұрады.
2-схема. Басқару функциясы

2. Алдыңғы тараудан бізге басқару процесінің төрт функциясы белгілі:
жоспарлау, ұйымдастыру, мотивация және бақылау. Олар коммуникация және
шешім қабылдау процестерімен байланысып біріккен. Олардың негізгі мазмұнын
қарастыралық.
Жоспарлау барлық басқару функциясының ішіндегі ең елеулісі болып
саналады.
Жоспарлау кәсіпорын мен бөлімшенің мақсатын таңдап алудан тұрады,
сондай-ақ осы мақсатқа жету амалдарын қарастырады.
Ұйымдастыру. Ұйымдастыру – демек нендей бір құрылым құру. Ұйым өзінің
жоспарын орындау, сол арқылы мақсатына жету үшін конструкциялауға қажетті
көптеген элементтер болады.
Мотивация. Егер кімде кім ұйымдағы нақты жұмысын орындамаса, онда тіптен
ойдағыдай жасалған жоспардың және ұйымның неғұрлым жетілдірілген құрылымның
ешқандай мәні болмайды. Сондықтан да мотивацияның міндеті сол, ұйым
мүшелері өздеріне бекітілген міндеттерді жоспарға сәйкес орындау.
Бақылау. Күтпеген жағдайға байланысты ұйым өзінің бастапқы, басшы
белгілеген бағытын өзгертуі мүмкін. Сондықтан да басшының міндеті, ұйымға
елеулі зиян келмей тұрғанда алғашқы белгіленген жоспардың өзгеру себебін
тауып, анықтау болуы тиіс.
Бақылау – бұл ұйымның өз мақсатына жетуін қамтамасыз ету процесі.
3. Басқарудың бастапқы пункті – басқаруды қалыптастыру және мақсатты
таңдау болып саналады. Мақсаткерлік – басқару жүйесінің басты қасиетінің
бірі. Басқару мақсаты – басқару жүйесі тапсырмасының еңбек әрекеті
нәтижесінде орындалуы, оған қол жеткізу үшін басқару объектісінің жұмыс
істеуі.
Басқару шешімдерін ойластыруда қолда бар ресурстар мен қоғамдық
қажеттілікке негізделген мақсат ерекше маңызды рөл атқарады. Мақсатты айқын
тұжырымдаудың психологиялық мәні де бар, өйткені мұның өзі ұжымның өз ісіне
сенімділігін арттырады, өз жетістіктерін салыстыруға мүмкіндік береді, әрі
кейбір мақсатының орындалуынан қанағат алады. Мақсат неғұрлым биік,
мәртебелі болса, эмоция да соғұрлым әсерлі, мұның өзі түптеп келгенде
мақсатқа тезірек жетуге ықпал етеді. Жануарлар организміндегі барлық
рефлекстерді қарастыра келіп, И. П. Павлов былай деп жазды: мақсат
рефлексінің маңызы ерекше зор, өйткені ол әрқайсысымыздағы өмірлік
энергияның негізгі формасы.
Ұйымның тиімділігін арттыру үшін мақсат айқын болуы тиіс. Не ресурстардың
жеткіліксіздігінен, не сыртқы факторлардан ұйымның мүмкіндігіне нұқсан
келтіру қолайсыз жағдайға, баянсыз мақсатқа ұшыратуы мүмкін. Қол жетпеген
мақсат жұмыскерлердің ынта-ықыласын кемітеді.
Басшы мақсатты айқындағаннан кейін стратегиялық жоспарлау процесінің
диагностикалық кезеңін бастайды. Әуелі сыртқы ортаны үш параметрі (өлшемі)
бойынша зерттейді.
1. Ағымдағы стратегиясының әр түрлі аспектілеріне ықпал ететін
өзгерістерді бағалау.
2. Фирманың ағымдағы стратегиясына қандай факторлар қауіп
төндіретіндігін анықтау. Бәсекелестер қызметін бақылау басшыға
кездейсоқ қауіп-қатерге әзір болуына мүмкіндік береді.
3. Жоспарды түзету арқылы жалпы фирмалық мақсатқа жету үшін қандай
факторлардың көбірек мүмкіндік беретіндігін анықтау.
Сыртқы ортаны талдау процесс болып саналады, сол арқылы стратегиялық
жоспарды жасаушылар ұйым тарапынан тысқары факторларды бақылап, фирмаға
төнетін қауіп-қатер мүмкіндігін анықтайды.
Сыртқы ортаны талдау ұйымға мүмкіндікті болжалдау уақытына, кездейсоқ
жағдайда жоспар жасау уақытына, қауіп-қатер төнген жағдайда күні бұрын
ескерту уақытна және стратегияны белгілеу уақытына мүмкіндік береді.
Экономикалық факторлар. Бұлардың ішінде: инфляция немесе дефляция
қарқыны, жұмыс бастылық деңгейі, халықаралық төлем балансы, салық ставкасы.
Осы факторлардың әрқайсысы фирмаға қауіп-қатер төндіруі, немесе жаңа
мүмкіндіктер беруі мүмкін.
Саяси факторлар. Бизнес пен кәсіпкер фирмалары жетекшілерінің саяси
процеске белсене қатысуы ұйым үшін мемлекеттік саясаттың маңызды екендігін
көрсетеді. Басшы жергілікті органдардың, үкімет билігінің нормативтік
құжаттарын, қаржыландыру үшін ұзақ мерзімге салынған кредиттерін, жұмысшы
күшін жалдау жөніндегі шектеулерді және сауда алу мүмкіндігін, сондай-ақ
басқа елдерге қарсы бағытталған немесе басқа елдермен жасалған тарифтік
және сауда келісімдерін қадағалауы тиіс. Үкімет іскерлік мәселелерге
тұрақты және белсенді қатысатындықтан, ұйымдар саяси әрекетті мұқият
қадағалауы тиіс.
Нарықтық факторлар. Өзгермелі нарықтық сыртқы орта тұрақты талдау
объектісі болып саналады. Нарықтық сыртқы ортаның факторлары алуан түрлі,
оған жататындар: сыртқы демографиялық жағдайдың өзгеруі, әр түрлі
бұйымдардың өмірлік циклына нарыққа енудің жеңілдігі, халық табысының
бөлінуі және саладағы бәсеке деңгейі. Әртүрлі нарықтық факторларды талдау
басшыға оның стратегиясын айқындауға және бәсекелестер бойынша фирма
позициясын нығайтуға мүмкіндік береді.
Технологиялық факторлар. Сыртқы ортаның технологиясын талдау өндіріс
технологиясындағы өзгерістерді ескеруге мүмкіндік береді.
Халықаралық факторлар. Көпшілік ірі фирмалар мен мыңдаған ұсақ
компаниялар халықаралық рынокта жұмыс істейді.
Осыған орай біршама кең ортадағы өзгерістерді тұрақты бақылап, бағалап
отыруы қажет.
Бәсеке факторлары. Бәсекелесушілерді талдауға төрт диагностикалық элемент
қатысады:
1. бәсекелесушілердің болашақ мақсатын талдау
2. бәсекелесушілердің ағымдағы стратегиясын бағалау
3. бәсекелесушілерге қатысты саланың, сонда жұмыс істейтін компанияның
алғышарттарын шолу
4. бәсекелесушілердің күшті және осал жақтарын мұқият зерттеу.
Әлеуметтік мінез-құлық факторлары. Бұл факторларға қоғамның өзгермелі
үміті, қарым-қатынасы мен әдет-ғұрпы жатады. Қазіргі кездегі кейбір маңызды
факторларға қоғамның кәсіпкерлерге деген сезім күйі, қоғамдағы әйелдердің
рөлі, менеджерлердің әлеуметтік мақсаты және тұтынушылар мүддесін қорғау
қозғалысы жатады. Ұйым үшін көбінесе әлеуметтік фактор, проблеманы
туғызады. Корпорацияның өзі де, әлеуметтік факторлардың өзгеруіне қарай
бейімделіп отыруы тиіс.
Сыртқы ортаны талдау арқылы ұйым болатын қауіп-қатерлерді пайымдап, соған
қарсы күні бұрын әрекет ете алады.
Жүргізілген талдаудан кейін басшы ұйымның күшті және осал жақтарына баға
береді. Жоспарды ойдағыдай жүзеге асыру үшін басшы ұйымның ішкі
мүмкіндіктері мен кемшіліктері туралы, сондай-ақ сыртқы проблемалар хақында
толық хабардар болуы тиіс.
Ішкі ортаны бағалау және талдау
Фирманың ішкі мүмкіндіктерді игере алатындығын, ал сыртқы мүмкіндіктерді
пайдалана білетіндігін, сондай-ақ өзіндегі әлсіз тұстарын айыра алуын
анықтаудың зор маңызы бар. Процестер көмегімен ішкі проблемалар диагнозын
жүзеге асыруды басқарушының тексеруі деп атайды.

Тақырып 5. Менеджмент қызметіндегі мотивация (ынталандыру)

1. Мотивация түсінігі
2. Мотивацияның басқару міндеттері
3. Мотивацияның мәселелері

Менеджменттің аса маңызды міндеттерінің бірі - өзінің қарамағындағы
адам ресурстарын тиімді пайдалану. «Біздің ең зор байлығымыз - адамдар», -
деген сөз тегін айтылмаған.
Басшы ойлаған мақсатына тиімді жолмен жетуі үшін, ол жұмысты дұрыс
үйлестіріп, адамдарға жүктелген міндетін орындата білуі тиіс. Өз шешімін
жүзеге асыру үшін басшы мотивацияның негізгі принциптерін қолданады.
Мотивацияны басқару міндеттеріне жататыны – амалдар мен құралдар
жиынтығы. Басқарушы мұны негіздеген мақсатқа жету үшін ішкі қозғаушы күшті
(мотивтерді) пайдаланады.
Әр адамның мінез-құлық ерекшеліктерінің өзіндік себептері бар.
Біреулер жұмысқа жанын сала кіріседі, ал екінші біреулер қасақана бас
тартады. Мұндайда мінез-құлықтағы мұндай өзгешеліктердің себеп-салдарын
іздестіру қажет.
Мотивацияның мәнін, сондай-ақ концепциялары мен ықпалдарын айқындайтын
толып жатқан зерттеулер бар.
«Менеджмент негіздері» кітабының авторлары мотивацияның мазмұндық және
іс жүргізу теорияларын ажыраты.
Мотивацияның мазмұндық теориясы, адамдарды көздеген мақсатқа орай
әрекет етуге мәжбүр ететініштей талаптануды (қажеттілікті) теңдестіруге
негізделген. Бұл теорияның өкілдеріне А. Маслоу, Д. Маккеланд, Ф. Герберг
және басқалар жатады.
Мотивацияның іс жүргізу (процессуалдық) теориясы біршама кейінірек
пайда болған. Ол негізінен алғанда, бірінші кезекте адамдардың түсінігі мен
танымын ескере отырып, олардың өздерін қалай ұстайтындығына негізделген.
Мотивацияның бұл категориясына Портер Лоулердің үміттенуі теориясы (теория
ожидания), әділдік теориясы және мотивация моделі жатады.
Бірінші және екінші қажеттілік
Жұртқа мәлім, адамдарда мұқтаждық қажеттілікті тудырады. Адамдар
нендей бір физиологиялық немесе психологиялық жетіспеушілікке тап болғанда,
қажеттілікті сезінеді. Қажеттілік бірінші және екінші болып жіктеледі.
Бірінші қажеттілік өз табиғатында физиологиялық болып саналады жәнеде,
әдетте, тумыстан пайда болады. Бұған мысал ретінде тамаққа, суға, ауа
жұтуға, ұйықтауға, жыныстық қарым-қатынас жасауға қажеттіліктер жатады.
Екінші қажеттіліктің табиғаты психологиялық. Мәселен, табысқа жетуге,
өзін құрметтеуіне, үйірсектікке, билік етуге, бір нәрсені қажетсінуге
құштарлық.
Бірінші қажеттілік генетикалық негізде, ал екіншісіөмір тәжірибесі
арқылы қаланады. Адамдарда тәжірибенің жинақталуы алуан түрлі
болатындықтан, екінші қажеттіліктің біріншіден едәуір айырмашылығы болады.
Қажеттілік әрекет етуге себепші болады. Адам қажеттілікті сезіне
бастағанда, онда талаптану күйі сезілді. Талаптану – бұл бір нәрсенің
жетіспеушілігін сезіну, белгілі бір мақсат көздеу. Бұл мінез-құлықтағы
қажеттілік көрінісі, әрі мақсатқа жетуниеті болып саналады. Осы тұрғыдан
қарастырғанда мақсат – бұл қажеттілікті қанағаттандырудың өзіндік әрекеті.
Адам өз мақсатына жеткен кезде, оның қажеттілігі не қанағаттанады, не
қанағаттанбайтын болады. 14-схемада мінез-құлықтың осындай типі
көрсетілген.
Мотивация үшін таңдаулы деген бір ғана әдіс болмайды, адамдардың
біреуіне мотивацияның бір түрі тиімді болғанмен, екіншісіне түкке жарамауы
мүмкін.. Жұмыстың өзара тәуелділігі, жекелеген адамдардың жұмыс нәтижесі
туралы мәліметтердің жеткіліксіздігі, технологияның жетілдірілуінен қызмет
міндеттерінің жиі өзгеруі – осының барлығы мотивацияны күрделендіре түседі.

Мотивация проблемасы адамдардың тиімді жұмыс істеуіне ықпал ететін
сыйлық берумен тікелей байланысты. Сыйлық беру – бұл адамдардың өзіне құнды
деп санайтын нәрсесі. әр адам құндылықты өзінше бағалайтындықтан, берілген
сыйлықты бағалауы да, оның салыстырмалы құндылығы да түрліше келеді.
Басшы сыйлық берудің ішкі және сыртқы екі типіне кездеседі.
Ішкі сыйлықты жұмыстың мазмұнды және мәнді нәтижесіне жету сезімі,
өзін-өзі құрметтеу. Жұмыс барысында пайда болатын достық пен қарым-қатынас
та ішкі сыйлыққа жатады. Ішкі сыйлықты қамтамасыз ету әдісі – тиісті жұмыс
жағдайын жасау және мақсатты дәл қою.
Сыртқы сыйлықты ұйым береді. Сыртқы сыйлықтың мысалдары – еңбекақы,
қызметін жоғарылату, қызмет статусы мен мәртебесінің рәмізі (символы),
мадақтау және мақұлдау, сондай-ақ қосымша ақы төлеу (қосымша демалыс беру,
қызмет автомобилін пайдалану т.б.).
Мотивация мақсатында ішкі және сыртқы сыйлықты қандай жағдайда, әрі
қандай пропорцияда қолдану қажеттілігін айқындау үшін, жұмыскерлердің оны
қаншалық қажетсінетіндігін әкімшілік анықтауы тиіс. Мотивацияның маңызды
теориясының мақсаты да, міне, осында.
Мотивацияның маңызды теориясы
Әрекет етуге талаптанған адамдардың қажетін анықтау, әсіресе
маңыздылық ауқымын айқындау үшін мотивацияның маңызды теориясын зерттеу
қажет.
Маслоу бойынша қажеттілік пирамидасы. Маслоу адамдарды бұрын
тәжірибесі бар, әрі білімді деп қана қарамай, оларды өзін-өзі жетілдіретін
және өзін-өзі меңгеретін, өз өмірін қалыптастыра алатын жандар ретінде
қарастырады. Ол адамдарда иерархиялық жүйеден тұратын көптеген қажеттілік
болатындығын мойындайды. Маслоу бұл қажеттіліктерді 5 категорияға бөледі.
1. Физиологиялық қажеттілік өмір сүру үшін керек.
2. Қауіпсіздік, қорғану, және болашаққа сенімділік қажеттіліктеріне
қоршаған орта тарапынан болатын физикалық және психологиялық қауіп-
қатерден қорғану қажеттілігі, болашақта физиологиялық қажеттіліктің
қанағаттандырылуы жатады.
3. Әлеуметтік қажеттілік – бұл бір нәрсеге немесе біреулерге қатыстылық
сезімі, өзіңді біреулердің құрметтеу сезімі, әлеуметтік қарым-қатынас,
құштарлық және сүйемелдеушілік сезімі.
4. Құрметтеу қажеттілігіне өзін-өзі құрметтеу, жеке басының жетістіктері,
біліктілігі, басқа біреулердің өзін құрметтеуі, мақұлдауы жатады.
5. Өзін-өзі көрсету қажеттілігі - өзінің потенциалды мүмкіндігін жеке
басының өсіп-жетілуін жүзеге асыру қажеттілігі.
Маслоу көзқарасы «қажеттілік иерархиясы» әдістемесі деп аталады. Ол
қажеттілікті қатаң иерархиялық құрылымда орналастыруға болады деп есептеді
(15-схема).
Маслоу теориясы адамдардың жұмысқа ынталану негізін түсінуге зор үлес
қосты. Басшылар адамдардың мотивациясы, олардың жан-жақты қажетсінуімен
айқындалатындығын түсінді.

Маслоу бойынша қажеттілік иерархиясы
Маслоу пирамидасының жалпы құрылымына сыншылар тарапынан түрлі
пікірлер айтылады. Оның теориясында қате жақтары болуы, ұсыныстарының бәрі
бірдей жүзеге аса бермеуі мүмкін, алайда көптеген ой-пікірлерінің айрықша
маңызы бар екендігі сөзсіз.
Мак-Келландтың қажеттілік теориясы. Мак-Келланд тәсілі мотивтер
құрылымын және оның мінез-құлққа және жеке басқа әсерін зерттеуге
негізделген. Ол адамдарға үш түрлі қажеттілік тән деп есептейді: билік,
жетістік және қатыстылық.
Билік қажеттілігі басқа адамдарға ықпал ету ниетінен көрінеді. Билікке
құштар адамдар өз пікірін батыл, ашық айтады, пікір таласынан, өзара сыннан
тайсалмайды, өз пікірін өткізуге тырысады. Олар әдетте шебер сөйлейді, әрі
басқалардың өзіне ерекше көңіл бөлуін талап етеді. Басшылар көп жағдайда
осындай адамдарды басшылық жұмысқа тартады. Билікке құштар адамдардың бәрі
бірдей мансапқорлар емес.
Басшылар мұндай адамдардың қажетін қанағаттандыруға, оларға көбірек
көңіл бөліп, оларды бөлек жинап, жиі-жиі әңгіме өткізіп тұруы тиіс.
Жоғары деңгейдегі қажеттілікті қанағаттандыру тәсілдері
|Әлеуметтік қажеттілік |
|Қызметкерлерге өз мүмкіндіктеріне қарай жұмыс тапсыр. |
|Жұмыс орнында тату-бірлік орнат |
|Қол астындағылармен ауық-ауық мәжіліс өткізіп тұр |
|Егер пайда болған бейресми топтар ұйымға ешқандай зиян келтірмейтін болса,|
|онда оны ыдыратуға тырыспа |
|Ұйым мүшелерінің әлеуметтік белсенділігін арттыруға жағдай жаса |
|Құрметтеу қажеттілігі |
|Қол астындағыларға неұрлым мазмұнды жұмыс тапсыр |
|Оларға қол жеткен нәтижесі бойынша қолайлы кері байланыс орнатуды |
|қамтамасыз ет |
|Қол астындағылардың қол жеткен нәтижесін жоғары бағала, көтермеле |
|Қол астындағыларды мақсатты тұжырымдауға және шешім қабылдауға қатыстыр |
|Қол астындағыларға қосымша праволар мен өкілдіктер бар |
|Қызметін жоғарылатуға тырыс |
|7. Қызметкерлердің біліктілігін арттыруды, оқыту мен қайта даярлауды |
|қамтамасыз ет |
|Өзін-өзі көрсету |
|Қол астындағылар өз мүмкіндіктерін толық пайдалану үшін олардың оқуына |
|және ой-өрісін жетілдіруіне жағдай жаса |
|Қол астындағыларға күрделі, әрі маңызды жұмыстар тапсырып, соның толық |
|орындалуын талап ет |
|Қол астындағылардың творчестволық қабілетін көтермеле |

Герцбергтің екі факторлы теориясы. Экономика саласындағы американдық
психолог, әрі маман Герцберг өз әріптестерімен бірге қажеттіліктерге
негізделген мотивация моделін жасады.
Алынған деректерді ол екі категорияға бөліп, мұны «гигиеналық
факторлар», және «мотивациялар» деп атады
Герцберг бұл факторларды «гигиеналыққа» жатқызады. Сонымен, гигиеналық
факторлар жұмыс жүзеге асырылатын қоршаған ортаға байланысты.
|Гигиеналық факторлар |Мотивациялар |
|Фирма мен әкімшіліктің саясаты |Жетістік |
|Жұмыс жағдайы |Қызметте жоғарылату |
|Еңбек ақы |Жұмыс нәтижесін мойындау, әрі |
|Басшылармен, әріптестермен |мақұлдау |
|қарым-қатынас орнату |Ерекше жоғары жауапкершілік |
|Жұмысты тікелей бақылау дәрежесі |Творчестволық, іскерлік өсу |
| |мүмкіндігі |

Осы аталғандардың өзгеше, еңбек әрекетін нағыз жандандыратын, жұмыстың
сипаты мен мәніне байланысты мотивтер де болады.
Төменгі эксперименттік зерттеулер нәтижесі келтірілген, сол арқылы
жұмыскерлер өз жұмысының қаншалықты тартымды екендігіне, қаншалықты
тартымды екендігіне, қаншалықты үлес қоса алатындығына сипаттама бере
алады.
|Еңбек өнімділігін арттыру |Қарқынды |Жұмысты |Екі жағдайдың|
|факторлары |жұмыс істеуге|неғұрлым |болуы |
| |мәжбүр ету |тартымды ету | |
|Қызметінің жоғарылауына жақсы |48 |22 |19 |
|мүмкіндіктің болуы | | | |
|Еңбек ақысының жақсы болуы |45 |27 |22 |
|Еңбек нәтижесіне қарай ақы |43 |31 |16 |
|төлеу | | | |
|Жақсы орындалған жұмысты |41 |34 |17 |
|мойындау және мақұлдау | | | |
|Өз қабілетін дамытуға мәжбүр |40 |27 |20 |
|ететін жұмыс | | | |
|Күрделі, әрі қиын жұмыс |38 |30 |15 |
|Өз бетінше ойлауға мүмкіндік |37 |33 |17 |
|беретін жұмыс | | | |
|Жоғары дәрежелі жауапкершілік |36 |28 |14 |
|Тартымды жұмыс |36 |35 |18 |
|Творчестволық тұрғыда қарауды |35 |31 |20 |
|қажет ететін жұмыс | | | |

|Жұмысты едәуір тартымды етуге |Жұмысты |Қарқынды жұмыс|Екі |
|ықпал етуге ықпал ететін |едәуір |істеуге мәжбүр|жағдайдың |
|факторлар |тартымды |етеді |болуы |
| |етеді | | |
|Онша қиналмай және ренішсіз |61 |15 |13 |
|жұмыс істеу | | | |
|Ыңғайлы орналасу |56 |12 |12 |
|Жұмыс орнында ешқандай шу және |56 |12 |12 |
|лас қоқыстар жоқ | | | |
|Өзі ұнататын адамдармен жұмыс |54 |17 |13 |
|істеу | | | |
|Тікелей басшысымен жақсы |52 |19 |12 |
|қарым-қатынаста болу | | | |
|Фирмада болып жатқан жайттар |49 |21 |16 |
|туралы хабардар болу | | | |
|Жұмыстың икемді типі |49 |20 |12 |
|Икемді жұмыс уақыты |49 |18 |15 |
|Едәуір қосымша жеңілдік |45 |27 |18 |
|Жұмыс көлемінің әділ бөлінуі |45 |24 |18 |

Герцберг теориясы бірқатар ұйымдарда тиімді пайдаланыла тұрса да,
оған сын ескертпелер айтылды. Мұны жүзеге асырудың өзі мотивацияның іс
жүргізу (процессуалдық) теориясын жасауға ықпал етті.
Мотивацияның іс жүргізу теориясы. Іс жүргізу теориясы адамдар әр
түрлі мақсатқа жетуі үшін өзінің күш-жігерін қалай бөлетіндігін және мінез-
құлықтың нақты түрін қалай бөлетіндігін және мінез құлықтың нақты түрін
қалай таңдайтындығын талдайды..
Мотивацияның іс жүргізу теориясы былайша бөлінеді: үміттену теориясы,
әділдік теориясы және Портер-Лоулер моделі.
Үміттену теориясы. Теория мынадай қағидаға негізделеді: белсенді
қажеттіліктің болуы адамдардың мақсатқа жетуінің бірден бір себебі –
мотивациясы болып саналмайды. Адам өзінің таңдап алған мінез-құлық типі
өзін қанағаттандыратындығына және ойлаған мақсатына жеткізетіндігіне
сенеді.
Үміттену – бұл жеке адамның белгілі бір оқиға ықтималдығын бағалауы.
Көпшілік адамдар, мәселен, жоғарғы оқу орнын бітіргеннен кейін жақсы
жұмысқа араласатындығына жәнеде, егер жақсылап жұмыс істейтін болса қызметі
жоғарылайтындығына үміттенеді.
Үмiттену теориясындағы мотивацияны айқындайтын үшiншi фактор – бұл
валенттiлiк немесе мадақтаудың не көтермелеудiң құндылығы. Валенттiлiк –
белгiлi бiр көтермелеуге ие болғаннан кейiн пайда болатын қанағаттану
немесе қанағаттанбау дәрежесi. Егер жоғарыда аталған үш фактордың да
мәнi шамалы болса, онда мотивация әлсiз, еңбек нәтижесi төмен болады.
Бұл факторлардың ара қатынасы 13-кестеде келтiрiлген.
Жұмыс күшiнiң мотивациясын күшейтуде үмiттену теориясының практикалық
маңызы бар. Әр түрлi адамдардың қажетсiнуi түрлiше болатындықтан, олар
нақты көтермелеудi түрлiше бағалайды. Демек, ұйым басшысы ұсынатын
көтермелеуiн салыстыруы тиiс.
Врум бойынша мотивация моделi
|Күш-жiгер қалаған |Қол жеткен нәтиже |Үиiттенетiн |Мотивация |
|нәтиже |үмiттенетiн |көтермелеу | |
|беретiндiгiне |көтермелеу |құны | |
|үмiттену |болатындығына сену | | |
|Е-Р |Р-О |Валенттiлiк | |

Әдiлеттiк теориясы. Әдiлеттiк теорисы бойынша, адамдар жұмсаған күш-
жiгерiне тиiстi көтермелеудi субъективтi бағалап, осы тектес жұмысты басқа
адамдар қалай қабылдайтындығын салыстырады. Олар көтермелеудi әдiлетсiз
бағалаған жағдайда психологиялық шиеленiс пайда болады. Тұтастай алғанда,
егер адам өз еңбегi дұрыс бағаланбады деп санаса, онда ол күш-жiгер
жұмсауын кемiтедi. Егер ол өз еңбегiн асыра бағалады деп санаса, онда ол
керiсiнше, күш-жiгерiн жұмсауды бұрынғы деңгейде қалдырады немесе тiптi
арттыра түседi.
Портер-Лоулер моделi. Портер-Лоулер моделi кеңiнен қолдау тауып отыр.
Мұнда мотивация жұмыскерлердiң қажетсiнуiнiң, үмiттенуiнiң және әдiлеттi
көтермеленуiнiң басты функциясы болатындығына негiзделген. Жұмыскерлер
еңбегiнiң нәтижелiгi олардың күш-жiгер жұмсауына, жеке басының өзiндiк
ерекшелiктерi мен мүмкiндiктерiне, сондай-ақ өз ролiн бағалануына
байланысты. Жұмсалатын күш-жiгер көлемi жұмыскерлердiң көтермелеудi
қаншалақты бағалайтындығына және өзiне деген мадақтауға сенiмдiлiгiне
байланысты. Портер-Лоулер моделi бойынша, еңбек нәтижелiгi қанағаттану
сенiмiн туғызады.

Әдебиеттер::
1. Ахметов Қ.Ғ. Мнеджменттің негіздері (Оқу құралы), А.: «Білім», 4-17б
2. Виханский О.С, Наумов А.И. Менеджмент. Учебник для экон. спец. вузов М.:
Высш. школа, 1994г
3.Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. Учебник, Минск: ВГЭУ, 1996г.
4. Мэскон М., Альберт М.. Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: «Дело», 1993г.

6 Тақырып: Бақылау және жоспарлау менеджмент функциясы ретінде

1. Жоспарлау мен бақылаудың мәні және түрлері
2. Бақылау түрлері және бақылау әдістері.
3. Бақылаудың жүйелік концепциясы.
4.Мәліметті – басқарушы жүйелері жағдайындағы бақылау.

Менеджмент 4 функцияның әрбіреуі ұйымдастыру үшін өмірлік қажетті
болса,сонымен қоса жоспарлау басқару қызмет ретінде басқа қызмет үшін
негізгіні қамтамасыз етеді. Олардың ең маңыздысы басқа 3 қызметті
ұйымдастырады, стратегиялық және тактикалық жоспарының орындалуына
негізделген жоспар қызметі.Ол ұйымның мақсаттары қандай болу керек және осы
мақсаттарға жету үшін оның бөлімдері не істеу керектігі туралы шешімдерді
қабылдады. Жоспар ұйымның болашағы күрделі әлеуметтік экономикалық модел
қарастырды. Нақты әдістерін стратегиялар әр түрлі әдетте ұйым оның жалпы
әрекетін басқару үшін бірдей жоспар құрайды. Бірақ оның шешімдерінде жеке
менеджменттің нақты мақсатын тапсыруға жету үшін ұйымның әр түрлі әдістері
қолданылды. Жоспарлау процесінде әрбір жағдайына сай болатын бірдей әдіс
мүлдем болды.Статистикалық жоспарлау ұйымының негізін қалайтын, ұзақ
мерзімді перспективаға қарау мүмкінге оның қоршауында қандай теңдеуші бар
екендігін бағалау бәсекелестің қимылы қандай болатындығын анықтау. Бұл
жағдайдағы жоспардың ең басты тапсырмасы ұйым өз нарықтық сатысында қалай
әрекет ететінін анықтау керек. Жоспар құру сияқты келесі жоспарлау
принцптеріне тәуелді болды.
1. Жоспарлаудың толықтылығы жоспарда ұйымның дамытуы үшін мақсатты
жағдайда есепке алу қажет.
2. Жоспарлаудың нақтылығы – жоспарды құруда, болжамның нақты
қамтамасыз ететін қазіргі процестер тактика, құралдар және әдістер
қолданылды.
3. Жоспардың анықтаулығы – жоспардың өлшемі мен мақсаты өндіру
формаларда ұйымның барлық бірлігіне қарапайым жеңіл қол жетерлік жағдай
жасау керек.
4. Жоспардың үзілістілігі – үзіліс процес ретінде қарастырды.
5.Жоспардың тиімділігі – жоспардағы кеткен жоспардың кірісін алынатын
пайда мен бірдей болу керек.
Жоспарлау ұйымдастырудың төменгі деңгейде де жүзеге асырылады. Ол
оперативті жоспарлау деп аталады. Оперативті жоспарлауда шаруашылық
стандартты жұмыстың жүргізілуі, ұйымның жалпы жүйе негізгі мақсатына жетуге
өз жұмысшыларын жүйе ретінде көрді.

1. Бақылау жоспарлау процесін аяқтап және жаңа жоспарлау шешімдеріне
бастама болады. Тиімді бақылау басқарудың – жоспарлау, ұйымдастыру және
мотивациялау сияқты функцияларымен үнемі байланысты болу керек. Бақылау
функциясының нәтижесі жоспарды қайта құру, ұйымның басқару құрлымын
жетілдіру, мадақтау жүйесін жақсарту т.б. түрінде болуы мүмкін.
Американдық басқару әдебиетінде әкімшілік және басқарушылық бақылау деп
ажыратылады. Егер әкімшілік бақылау күнделікті операцияларды бақылап,
қайталана беретін және автоматизациялануға оңай көнетін болса, басқарушылық
бақылау мақсаттарға жету барысында ресурстарды тиімді пайдалануға
бағытталған және шешім қабылдау мен саясатты жасаудың инструменті болып
саналады.
Басқарушылық бақылау ұйым жұмысының тиімділігін көрсететін және
стратегиялық шешімдерді түзету, күнделікті қызметті реттеу туралы сапалы
информация беру керек. Ол болашақта көптеген ішкі және сыртқы материалдық,
қаржылық және еңбек ресурстарын пайдалану тиімділігін талдауды қамтиды.
Ұйым қызметін таңдау және бағалау басқарудағы ең күрделі мәселелердің бірі
деп санлады. Әр түрлі учаскелерге және басшыларға қазіргі жағдайда өте дәл
және орынды баға беру тиімді басқарудың басты шарты боп табылады. Практика
жүзінде бақылаудың жалпы басқару аспектілеріне оперативті бақылаудың
мәселелеріне қарағанда аз көңіл аударылады. Көп мамандар мұндай практиканың
теріс жағын айтып, жалпы бақылау маңыздылығын төмендетпеу керектігін
айтады. Бұл әсіресе техникалық прогресс, бәсекелестік, экононмикалық
коньюнктура талаптарының нәтижесінде және де жаңалықтарды енгізу барысында
басқару жүйесінің икемділігімен, бейімделуімен және жетілдірумен
байланысты. Бақылау әртүрлі бөлімшелер жұмыстарының нәтижесі туралы
ақпаратты жинап, өңдеп және баға береді. Бақылау процесс ретінде келесі
кезеңдерден тұрады:
Өнірістік процесстерді орындау саласы және басқа операциялар
салаларында стандарттарды тағайындау;
Нақтылы нәтижелерді нормалармен салыстырып ауытқуларды анықтау;
Ауытқуларды жоюға немесе жоспар мен нормаларды қайта құру арқылы іс –
қимылдар ұйымдастыру.
Бақылау жүргізу үшін сандық және сапалық нормалар орнату керек.
Нормалар ретінде жұмыстың нәтижесін бағалайтын критерийлер қолданады. Жұмыс
істеу нормаларына қойылатын талаптар: олар дәлелді, икемді болуы қажет және
жаңа жоспар құрылған сайын жаңартылып тұру керек. Сондықтан жаңа нормаларды
жасаған кезде күнделікті қызметті талдап, өткендегі жетістіктерге ықпал
еткен факторлар мен себепті анықтау керек және болашақта қосымша
ресурстарды және резервтерді пайдалану арқасында қандай жетістікке қолымыз
келетінін ескеру керек. Қызметті талдаудың келесі кезеңі ақпаратты жинау,
өңдеу және ұсыну; осының арқасында басқарудың барлық деңгейіне сай
стандаттық мерзімді есеп беруді ойлап табу. Бұл есеп беруден уақыты мен
көлемі басқару деңгейінде қабылданатын шешімге қажет ақпаратқа байланысты.
Жұмысты талдау дегеніміз – нақты көрсеткіштерді нормалармен салыстыру,
жетіспеушіліктер мен ауытқуларды анықтау және олардың себебін тұсіндіру.
Кез – келген ауытқуларды дер кезінде зерттеп талдау керек, өйткені олар
кезекті шешімдерді дер кезінде қабылдауға және түзетулерді уақытында
енгізуге мүмкіндік береді. Бұл әрекеттер – нақты нәтижелерді жоспарлық
нәтижелерге жақындату – бақылаудың басты және соңғы фазасының негізін
құрайды. Бақылаудың тиімділігі шешімдердің қаншалықты жылдам және дәлелді
қабылданатына тәуелді.
Бақылау жүйесі тиімді болса басшының назары маңызды мәселелер
шешімдерінде болады. Егер қызмет барысы жоспар бойынша жүріп жатса басшыға
ешқандай информация түспеу керек. “ Ауытқу бойынша басқару ” принципі
басшының назарына әр түрлі ауытқуларды туғызатын жағдайлар ғана түседі.
Ауытқу бәрін белгілейтін бақылау информациясы басшыларға тез талдау жасап,
қажетті шаралар қолдануға итереді. Осының нәтижесінде басшылар маңызды және
“ тар жерлерге ” көңіл бөліп оларды жоюға мүмкіндік алады.
Мақсаттардың нақты мазмұны және құрлымы функциялар және
жауапкершіліктерді үлестірумен, басшылық қаншалықты орталықтандырылады
соған тәуелді болады.
2. Бақылаудың үш түрін ажыратуға болады: алдын – ала бақылау,
күнделікті бақылау, кейінгі бақылау.
Алдын – ала бақылау шешімдердің дайындалуын бақылайды. Бұл процесте
бақылау өкілеттілігі орган мен бөлімшелердің бекітілген ережелер мен
номативтерге сәйкестігін анықтайды. Алдын – ала бақылау негізгі бақылау
түрі болмау керек, өйткені пайдалы ықпалымен қатар егер де оған көп кқңіл
бөлінсе теріс жағымен көрінуі мүмкін.
Күнделікті бақылау алдын – ала бақылауға қарағанда одан гөрі маңызды
орын алады. Бір жоспарды орындау кезінде көптеген жағдайлар себебінен
жоспарды өзгертуге тура келеді. Осы себептерді уақытында анықтау күнделікті
бақылаудың негізгі міндетіне жатады. Бастықтың ең бірінші міндеті алдына
қойған мақсатқа жету болады. Бірақ мақсаттың өзі де өзгеріске шалдығуы
мүмкін, мысалы қажеттіліктердің өзгерісіне байланысты т.б. Күнделікті
бақылаудың міндеті мақсаттарды орындау мүмкіншіліктері мен құралдарын
тауып, оларды нақты жағдайлармен байланыстыру болады.
Әр түрлі деңгейдегі басшылардың жұмысында кейінгі бақылау маңызды орын
алады. Оның негізі мен құралдары болып жұмыстың нәтижесі және құрылымдық
бөлімшелердің тиісті есеп беру саналады. Бұл бақылаудың түріне шешімді
орындауын тексеруге қатысты сұрақтардың барлығы кіреді. Кейінгі бақылау ең
толық және жан – жақты қамтитын бақылау болып табылады. Бірақ бұл бақылау
бұрынғы істелген жұмыстың өзгеруіне ешқандай ықпал ете алмайды, сондықтан
оның қорытындысы дұрыс баға беруге және болашақта істелетін жұиыстардың
тиімділігін көтеруге қолданады.
Бақылау әдістері. Бағыныштылардың іс – қимылын бақылайтын әдістердің
көптеген түрлері бар. Соның ішінде көп кездесетіндер:
1. есеп беруді тексеру;
2. үлгі;
3. тіркеу және есеп беру;
4. шектеуді орнату ( шектелген мерзімдер );
5. ережелер мен процедураларды орнату;
6. бюджеттер (қаржылық сметалар );
7. ұялту;
8. тәртіптік шаралар;
Алдыңғы алты әдіс бақылаудың дұрыс әдістері ретінде, қалған екеуі
теріс әдіс ретінде қарастырылады, бірақ бұл әрқашанда осындай емес.
Есеп беруді тексеру. Басшының өзіне бағынышты адамдарды қадағалауы
оларға үлкен ықпал жасайды. Ең басты, басшы һзінің тексеруін жоспарлы және
жүйелік түрде жасау керек. Басшы бағыныштылармен жиі сұқбаттасып тұруы
керек. Әрине жәй әңгімелесу, әзілдесу емес, қажетті тексерулерді жүргізу
үшін. Басты қиыншылық – бұл әр тұүрлі тексерулерден бір тұтастық құру. Бұл
мақсатқа ревизия жүйесі жақсы көмектеседі, осының арқасында бағыныштылар
абай болады, қате жібермеуге тырысады және компанияға қарсы қылмыс жасауға
мүмкіндік туғызбайды. Сондықтан көптеген компаниялар тұрақты ішкі ревизия
жүйесін енгізеді.
Үлгілер. Басшы – лидер көп жағдайда бағыныштыларына үлгі болып, өнеге
көрсетіп, соның өзі бақылау жұмысына көмегін тигізеді. Бірақ үлгінің
бақылауға тиісті ықпалының шегі бар. Түнге дейін істейтін басшы,
бағыныштыларын жұмыста кідіре тұруын сұраумен, топ ішінде өзінің лидерлігін
нығайтады. Ал егер басшы өзінің шеберлігін көрсетіп, ең жақсы жұмыскерді
өзінен төмен екендігін байқатса, ол тиісті қолдау таппауы мүмкін .
Тіркеулер және есеп беру бақылау үшін үлкен құндылығы бар, бірақ олар
тым көп болып, тым жалықтыратын және тым көп уақыт қажет ететін болуы
мүмкін. Көптеген ұйымдарда есеп беру қаралмайды, ал тіркеулер
талқыланбайды. Көбінесе құндылығын барған сайын жоғалтып, сақтауға шығын
талап етеді. Көптеген ұйымдар өздеріндегі тіркеулері мен есеп беруді
зерттесе, керексіздерін жойса көп қаражат үнемдеуіне болады.
Шектеуді орнату. Бағыныштыларға шешім қабылдаған жағдайда белгілі
шектеулер қойып, арнайы рұқсатсыз олардан тыс шықпауы керек. Осы жолмен
бақылайтын басшы қаражатты теріс пайдаланудан сақтайды.
Ережелер, нұсқаулар мен процедураларды орнату. Жоспарларды, нұсқаулар
және процедураларды орнатып басшы белгіленген жұмыс тәртібінің үлкен
бөлігін бақылап, бағыныштыларын бір дұрыс дағдыларға үйретеді.
Қаржылық сметалар ( бюджет ) - бұл тек нәтижені және жоспардың дұрыс
орындалуын бағалайтын документ емес, сонымен қатар бақылау құралы болып
саналады. Қаржылық сметалар арқылы бақылау іс – әрекеттің белгілі шегін
орнатылғанынан байқалады. Бюджетпен жасалған шектеулер айқын болмағаны
өзінде, бюджет әкімшілік шешімдерін бақылап отырады.
Ұялту. Ұялту – бақылауда теріс тәсіл деп танылады. Ал басшылардың көбі
негізінен бақылаудың оң тәсілдерін қолдауды қалайды. Бірақ, кей жағдай
жақсарар ма екен деп теріс әдістерін де байқап көру керек. Егер ол
жақсарса, ұйым одан тек қана ұтады. Егер жақсармаса, онда одан да қатал
шараларды қолдануға болады.
Тәртіп жөніндегі шаралар. Ұялту – бұл тәртіп шараларының тек бір түрі.
Ұялту – тәртіпке шақыру шараларының жұмсақ түрі, тек кейбір жағдайларда
ғана көмектесуі мүмкін, бірақ сонда да кейбір уақытша жұмыстан аластату
немесе жұмыстан босату секілді қатаң шаралар қолданылатын жағдайлар да
болады.
3. Егер басқаруды динамикалық процесс деп қарасақ, оның негізгі
мазмұны мен функциясы үнемі туындайтын проблемаларды табу, тиісті шешімдер
қабылдау және оларды іске асыру болса, онда жоспарлау және бақылау
арасындағы тығыз байланыс айқын көрінеді. Бақылауды ұйымдастыру жоспарлы
тапсырмаларды өзгертуге және ресурстарды қайта бөлуге бағытталған жүйелік
іс – қимылдарды көздейді. Бұл үшін кері байланыс принципі негізінде
құрылған, барлық басқару подсистемаларын қамтитын мәліметтер ағыны қажет.
Бақылау жүйесі кері байланыстардың көмегімен басқару процестерін және
басқарудың ұйымдастыру құрылымдарын әрі қарай жетілдіру бағытын анықтауға
мүмкіндік береді.
Шешімдер бақылауының әдістері әр өндірістік процесс немесе операцияда
белгілі бір “ кіру ” немесе “ шығу ” болады, яғни шығындар және әрекеттер
нәтижесінің болу жағдайына негізделген. Сондықтан шешімдер тиімділігін
анықтау үшін жоспарлаған мен нақты “ кірулер ” мен “ шығуларды ” және
шешуден түскен нәтижені салыстыруға болады.
Жүйелік принциптерін қолдану бақылаудың маңызы мен механизмінің
дәстүрлі тұжырымдарын кәдімгідей өзгертеді. Бақылау процестерінің бір этапы
ретінде олардың тиімділік нормасын анықтау болады. Егер де шешім дұрыс
болмай шықса, онда шешім қабылдау процедурасын және оның салдарын түзететін
механизм енгізіледі. Бақылау төрт негізгі элементтен тұратын жүйеге
айналады:
- бақыланатын процестер немесе подсистемалардың шығуын анықтайтын нормалар;
- процестердің нақты іске асырылғандығы туралы мәліметті қабылдауға
арналған құрылғы;
- нақты және күтілген іс – әрекеттер мен бағалардың салыстыру механизмі;
- түзету мақсатындағы әсер ету құралы.
Басқару процесінің жүйелік түрде баян етілуі бақылау ролін көтереді.
Бақылау күштеу немесе оқиғаларды жоспарға сай әкелу процесі ретіндегі
классикалық ұғымына қарама – қарсы. Жүйелік көзқарас бақылауды өзін – өзі
реттейтін гомеостатикалық машина ретінде қарайды, бақылау барлық басқару
функцияларын біріктіруші ролін атқарады.
4. Жоспарлау және бақылау процестерін іске асырудың негізгі шарты
мәліметтер ағылысы болып табылатындықтан, бақылау жүйелері мәліметтер
жүйесі ретінде қарастырылады. Жоспарлаумен бірге бақылау қажеттілігі
басқарудың мәліметтер жүйесін жобалауда және құрудағы негізгі фактор болып
табылады. Қазіргі жағдайда ұйымның әр бөлімдерінің жоспардан және дәл
талдауына мүмкіндік беретін автоматтандырылған мәліметтік қызмет орындарын
құру үлкен роль атқарады. Оның көмегімен басты мәндет – ақпарат өңдеу
уақытын мейлінше азайту және тез кері байланыс принципін іске асыру
шешіледі; әр түрлі ауытқулар тез табылып және мүмкіндігінше тез және дәл
талданады. Бақылау үшін мәліметтер жүйелерін дұрыс құру өте маңызды іс.
Мәліметтерді автоматтандырылған түрде жинау және есеп беруге дайындау
басшыларға шешім қабылдауды жеңілдетіп және түзетуді енгізуді ұйымдастыруға
арналған. Бірақ кейде бұл мақсатқа мәліметтерді талдаудың кемдігінен жете
бермейді. Мәліметтер жүйесі құру кезінде басқарудың әр деңгейдегі

Тақырып 7. Менеджменттегі коммуникация
1. Басқарудағы коммуникацияның ролі және оның түрлері
2. Коммуникация процесі
3. Ұйымдық қарым- қатынас кедергісі және оны жою әдістері
4. Вербалсыз қатынас құралдары

1. Коммуникация дегеніміз қакрым-қатынас, екі және одан да көп адамдардың
өзара түсінусуге негізделген байланысты, бір-бірінен ақпарат, мәліметтер
алмасуы.
Басшы өзінің көпшілік уақытын мәліметтер алу және шешім қабылдау үшін
біреулермен байланысуға, қарым-қатынас орнатуға арнайды. Басқарудың
жоспарлау, ұйымдастыру мотивация және бақылау қызметтерін отындау да қарым-
қатынас орнатуға байланысты. Коммуникация – басшылық етудің
байланыстырушысы процесі болып табылады.
Менеджерлер өз жұмысын ойдағыдай орындау үшін тиімді қарым-қатынас –
орнатуы қажет.
Шет ел зерттеушілерінің пікірінше, тиімсіз қарым-қатынас –
проблемалардың туындауының басты себептерінің бірі. Тиімді жұмыс істейтін
басшылар- бұлар тиімді қарым-қатынас орната білетіндер. Ұйым ішінде, одан
тысқары жерде де тиімді қарым-қатынас ұйым аралықтары үшін де, сыртқы орта
үшін де аса қажетті, сол мақсатта олар түрлі адамдарды пайдаланады.
Сыртқы орта арқылы пайда болатын алуан түрлі проблемаларға байланысты
ұйым ішінде әр түрлі талқылаулар, жиналыстар, телефон арқылы келісімдер
жүргізіліп, қызмет жазбалары, есептері,бейнетаспалар т. б. Жасалады.
Басшы мен жұмысшы топтарының арасындағы коммуникация, басшы мен
бағыныштылар арасындағы қосымша мәлімет алу болып саналады, әрі басшыға
топтың іс әрекетінің тиімділігін арттыруға ықпал етеді.
2. Коммуникациялық процесс- бұл екі не одан да көп адамдар арсындағы
мәліметтер алмасу, әрі оның негізгі мақсаты мәліметтің түсінікті болуын
қамтамасыз ету. Коммуникация – бұл күрделі процесс және де оны жақсы түсіну
үшін процесс сатыларын түсіне білу керек.
Мәлімет алмасу процесінің элементтері мыналар болып саналады:
- мәліметті жіберуші идеяны қорытушы немесе мәліметті жинаушы және оны
таратып беруші болып саналады;
- символдар көмегімен кодталған мәліметтің өзін хабарлау;
- канал, мәліметті беру құралы;
- алушы, бұл мәліметті қажет ететін адам.
Мәліметті алмасу барысында жөнелтуші мен алушы белсенді рөл атқарады, әрі
мұның өзі бір біріне қатысты бірнеше кезеңде өтеді. Бұлардың міндеті
хабарды дайындау және каналды пайдалана отырып, екі жаққа да түсінікті
болуын қарастыру. Мәлімет алу кезеңдері мынадай:
-идеяның пайда болуы; кодтау және канал таңдау; беру; декодтау.

Мәлімет алмасу процесінің кезеңдерін қарастырайық. Мәлімет алмасу
идяны тұжырымдаудан немесе мәліметті таңдаудан басталады. Бұл кезеңде
жөнелтуші мәлімет алмасу үшін қандай концепцияны басшылыққа алу қажет
екендігін шешеді де, мұнда ол көптеген факторларды ескереді. Мәселен, басшы
жұмыс нәтижесін бағалау туралы мәлімет алмасқысы келсе, ол мынандай жайтты
есте сақтауы тиіс: идеяның мәнісі сол, өзінің қарамағындағыларға олардың
күшті және әлсіз жақтары туралы нақты мәліметті хабарлау, әрі олардың жұмыс
нәтижесін қалайша жақсартуға болатындығы жөнінде кеңес беру.
Мәліметті жөнелдетуші кодтауға пайдаланатын, символ типіне үйлесетін
каналды таңдай білуі тиіс. Каналдарға берілген сөздер мен жазылған
материалдар, сондай-ақ электрондық байланыс құралдары, компьютер, желілер,
электроникалар, почталар, бейнетаспалар мен бейнеконференциялар жатады.
Хабарды беру тек бір каналмен шектелмеуі тиіс. Көп жағдайда екі не оданда
көп коммуникациялық құралдар пайдаланады.
Үшіші кезеңде жөнелдетуші идеяны екінші бір адамға жеткізу үшін
мәліметті береді.
Жөнелтуші хабарды жібергеннен кейін алушы оны декодтайды. Декодтау бұл
жөнелдетушінің жіберген символын алушының түсінігінде аудару.
Басшы мынаны ескеруі қажет: олардың басқа орындардан алған мәліметі
дәл болмауы және алмасу барысында әр түрлі ауытқулар болуы мүмкін. Осыған
орай кері байланысты жолға қоюға қажет.
3. Басшы өз уақытының көпшілік бөлігін әңгіме, кеңес өткізуге, тікелей
байланыс орнатуға, мәлімет алмасуға жұмсайды. Осыған орай жеке адамдар
арасындағы коммуникацияда қандай кедергілер болатындығын білудің айырықша
маңызы бар.
Бірінші, қабылдауға – түсініп, ұғынуға қатысты кедергілер. Адамдардың
қабылдап, ұғынуына алуан түрлі факторлар ықпал етеді, сондықтан
коммуникация тиімділігін кемітпес үшін бұларды ескеру қажет.
Коммуникациялық ахуал басшылар мен бағыныштылар арасындағы өзара қарым-
қатынасқа байланысты. Кедергілердің өзі осылардың арасындағы
келіспеушіліктен немесе пікір қайшылықтарынан туындайды.
Семантика- сөзді және айтылған сөз мәнін пайдалану әдісін зерттейді.
Екіншіден, байланысқа қатыса отырып және де символдарды пайдаланып,
мәліметтер алмасады, әрі оны түсінуге тырысады да, мұндайда сөз символын,
дене қимылы мен мәліметтерді қолданады.
Үшіншіден, вербалсыз (латынша вербалис-ауызша, сөздей деген мағынаны
білдіреді) кедергілер. Вербалсыз қатынаста сөзден басқа кез келген
символдар қолданылады. Вербалсыз хабар көп жағдайда вербалды хабармен қоса
өтеді де, сөз мәнін күшейтуі де немесе өзгертуі де мүмкін. Вербалсыз
қатынас мысалына пікір алмасуды, адамның бет әлпетіндегі өзгерісті,
мәселен, күлкісін, қабылдамау белгісін, ойнақы немесе түнерген қалпын,
қабылдаған немесе қабылдамаған қөзқарасын айтуға болады.
Төртіншіден, нашар кері байланыс. Кері байланыс өте маңызды, өйткені
оның өзі сіздің алған хабарыңыздың нақтылығын анықтауыңызға мүмкіндік
береді. Басшылар тарапынан жіберілген хабарға қатысты кері байланыстың
болмауы жеке адамдар арасындағы мәлімет алу тиімділігін шектейді.
Бесіншіден, тыңдай білмеу. Қарым- қатынас тиімділігін арттырудың
маңызды жағдайларының бірі – адам хабарды жібергенде де және қабылдағанда
да бірдей болуы тиіс.
Жеке адамдар арасындағы қарым-қатынас тиімділігін арттыру үшін
мынандай жайттар ұсынылады:
- мұқият тыңдай білуге дағдылану
- өз идеяңды айтпас бұрын айқындап алу
- потенциалдық семантикалық проблемаларды қабылдай білу
- өзінің дене тұрысыңа, қимылыңа, дауыс ырғағыңа зер салу
- эмпатияға және ашық жарқын әңгімеге көңіл бөлу. Эмпатия- бұл басқа
адамның сезіміне көңіл аудару, әрі өзара пікірлескенде, хабар
алмасқанда қолдану, көңілді әңгімелесу;
- кері байланыс орнатуға тырысу
Ұйымдық қарым-қатынас кәсіпорын қызметінің тиімділігіне едәуір ықпал
етеді, сондықтан да қандай кедергілер болатындығын, әрі мұндай алмасуды
қалай жетілдіруге болатындығын білудің зор маңызы бар.
Кедергілердің бірі- хабардың бұрмалануы. Кәсіпорын ішіндегі мәліметтің
бұрмалануы жеке адамдар арасында жөнді қарым- қатынас орнатылмаудан немесе
басқарушының біреуі хабармен келіспегенде болуы мүмкін. Екінші бір себебі
мәліметтің екшелеп-сүзілуінен(фильтрация), былайша айтқанда мәліметтің
дұрыс сұрыпталмауынан оның мазмұны бұрмаланады.
Кәсіпорында мәлімет алмасуды жақсартуға болады, ол үшін кері байланыс
жүйесі құрылуы, мәлімет тасқыны реттеліп отыруы, басқару әрекетінің
белсенділігі арттырылуы, ұсыныс жинау жүйесі өрістетілуі, алынған
мәліметтерді бастырып, ұйым ісінде пайдалануы, сондай-ақ мәлімет алу үшін
қазіргі технология жетістіктерін қолдануы тиіс.
4. Әлеуметтік психологияда «дене тілі», немесе вербалсыз қатынас
деген болады. Психологтардың пікірінше, адамдар арасындағы әңгімеде
мәліметтің 90%-тей вербалсыз, яғни сөзбен емес, басқадай амалдармен
беріледі.
Әңгімелеушінің маңызды мәліметтерінде бет және қол қимылдарымен
қоса, дене қимылы да ерекше орын алады (17-кесте).
Әңгіме-кеңес өткізушінің нақты жағдайдан тұтастай мағлұматы болуы
тиіс. Бір жағдайда ұйым ішіндегі өзара сөйлесу, екінші бір жағдайда сауда
ісінде сөйлесу маңызды рөл атқаруы мүмкін. Кестеде осы тарапында кейбір
мәліметтер келтірілген (Дж. Миллер және К. Борген)
Сезімнің (эмоцияның) «дене тілі не» ауысуы
|Әңгімелесушінің сезім күйі |Дене қимылы |
|Жан сезіміндегі жайдарлылық |Денесін бос ұстауы, қолы мен аяқтары |
|Қауіп-қатер сезімі |айқаспаған |
|Қорғану сезімі |Қолы жоғары көтерілген |
|Жақындауға ықыластану |«Күресу қалпында тұру», қол, аяқтары |
|Қол үзуге тырысу |айқасқан |
|Жабырқауы, мұңаюы |Денесі еңкейген |
|Ұстамсыздық, менмендік таныту |Әңгімелесуші шегініп отырады, бұрылып |
| |кетеді |
| |Әңгімелесуші селқос болады, басын төмен |
| |қаратады |
| |Басын тік ұстайды, кеудесін кереді, |
| |шалқаяды |

Әдебиеттер:
1. Ахметов Қ.Ғ. Менеджменттің негіздері (Оқу құралы), А.: «Білім», 4-17б
2. Виханский О.С, Наумов А.И. Менеджмент. Учебник для экон. спец. вузов М.:
Высш. школа, 1994г
3.Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. Учебник, Минск: ВГЭУ, 1996г.
4. Мэскон М., Альберт М.. Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: «Дело», 1993г.

Тақырып 8. Менеджменттегі келіспеушілік және күйзеліс кезеңін басқару
1. Келіспеушілік табиғаты мен себептері
2. Келіспеушілікті жіктеу
3. Келіспеушілік жағдайды реттеу

1. Келіспеушілік – екі немесе одан да көп адамдар арасындағы пікір
қайшылығы, мәмілеге келмей дауласу. Бір адам өз пікірін қалайда
мақұлдатқысы келеді немесе екінші бір адамның пікірімен келіспейді.
Келіспеушілік диалектика элементі, дамудың қозғаушы күші - өмірге қажетті
жай. Демократияландыру, «адам факторының», жеке адамдар рөлінің,
инициативасының, правосының экономикада, саясатта, тұрмыста күшеюі
келіспеушілік жағдайын ұлғайта түседі.
Қандай адам болмасын жұмыс бабында пікір таласына тап болады. Тіпті
басшылық дұрыс жолға қойылып, ұйымдағы психологиялық ахуал қолайлы
болғанның өзінде де азын-аулақ пікір таласы мен келіспеушіліктер болмай
қоймайды. Тіпті пікір таласының мүлде болмауы қауіпті құбылыс. Ынтымағы
жарасып, тату-тәтті жұмыс істеп жүрген кез-келген ұжымда аяқ астынан
басшының кінәсынан дау-дамай туындауы мүмкін. Өмірде мұндай жайт жиі
ұшырасады.
Дау-дамайды, келіспеушілікті басу үшін, әуелі оның неден, қалай пайда
болғанын білген абзал.
Келіспеушіліктің туындауының объективті және субъективті себептері
болады. Объективті себептерден болатын келіспеушілік адамдар арасындағы аса
күрделі, қарама қайшылық жағдайында туындайды. Еңбек жағдайының нашарлығы,
қызмет міндеттері мен жауапкершілігінің айқын белгіленбеуі – осы секілді
проблемалар келіспеушіліктің, шиеленіскен жағдайға ұшыраудың басты
себептері. Егер адамдар осындай жағдайға тап болса, онда олардың көңіл-
күйіне, ауыз бірлігіне, ұйымшылдығына қарамастан дау дамай тууы әбден
мүмкін.
Мұндай келіспеушілікті жоюдың бірден бір жолы – объективті жағдайды
өзгерту. Дәл осы жағдайда келіспеушілік дабыл функциясын атқарып, ұжым
(коллектив) өміріндегі қолайсыз жағдайды білдіреді.
Адамдар арасындағы қарым-қатынаста ынтымақтасу (топтасу, ұйымдасу,
бірігу) және алауыздық (араздық) ықпалдары әрекет етеді. Осындай жағдаймен
күресу – келіспеушіліктің басты себебі. Мұндай жағдайда ұйым екі топқа
бөлінеді: ұжым мүшелерінің біраз бөлігі ресми басшыны, ал бір бөлігі
кемшілікті айтқанды жақтайды. Мәселен, ұжымда бір-біріне қарсы топтар
(жаңашылдар – консерваторлар, топ мүддесіне қайшылар) немесе ұжымның кейбір
мүшелерінің сыйыспаушылығы (өндіріс ішіндегі объективті себептер болса да
және болмаса да) пайда болады.
Келіспеушілік ұжым мүшелерінің дербес сапасына да байланысты: сыпайылық,
қайырымдылық көрсетудегі кемшілік немесе біреудің қайғы мұңына немқұрайды
қарау, жеке адамдағы творчестволық қабілеттің жойылуы. Кейде жалған
келіспеушілікте болуы мүмкін, мұндайда дау-дамай туғызатын нақты себептер
болмаса да, адамдар арасындағы қарым-қатынаста салқын көзқарас байқалады.
Бағыныштылардың кез келген әрекеті басшыға ұнамайды, оны аңдып жүргендей
көреді, немесе бағыныштының ойынша басшы оған ешбір себепсіз тиісіп
жүргендей болады.
2. Келіспеушіліктің толып жатқан түрлері болады. Ал оны төрт топқа бөлуге
болады: жеке адамның келіспеушілігі, жеке адамдар арасындағы келіспеушілік,
жеке адам мен топ арасындағы келіспеушілік және топ аралық келіспеушілік.
Жеке адамның келіспеушілігі жұмысына қанағаттанбаудан, өзіне және ұйымға
сенбеуден, сондай-ақ жұмыстағы дау-жанжалдан болады.
Ең көп байқалатыны адамдар арасындағы келіспеушілік, мұның өзі әр түрлі
себептерден пайда болады. Көбінесе бұл басшының ресурстарды, капиталды,
жұмысшы күшін, жабдықтарды шектеп пайдаланудан туындайды. Жеке адамдар
арасындағы келіспеушілік, олардың өзара керісуінен де болады.
Мінезі, пікірі, жұмыс сапасы алуан түрлі адамдар кейде бір-бірімен
мәмілеге келе алмайды. Әдетте мұндай адамдардың көзқарасы мен мақсаты мүлде
өзгеше келеді.
Жеке адам мен топ арасындағы келіспеушілік сол уақытта пайда болады, егер
топтың ой пікірі жеке адамның ой пікіріне қайшы келсе, немесе жеке
адамның ой пікіріне қайшы келсе, немесе жеке адамның ұстанған позициясы топ
позициясынан басқаша болса.
Кәсіпорында көптеген ресми және бейресми топтар болады да, олардың
арасында әр түрлі келіспеушілік туады.
Келіспеушіліктің мынадай да түрлері бар: тікелей-көлбеу, іскерлік-жеке
адамдар (жеке басына байланысты); конструктивтік-деструктивтік. Сонымен
қоса келіспеушіліктің жалпылама – жекелей, қысқа мерзімдік –ұзаққа
созылатын, мазаны кетіретін – бүлдіретін, кейіннен ұлғаятын – бәсеңдейтін
түрлері бар.
Қолайлы және қолайсыз құндылықтар мен мүдделердің қақтығысына орай
келіспеушілік мынадай типтерге бөлінеді:
1. Келіспеушіліктің «қолайлы-қолайсызы». Мұнда екі қолайлы балама
болады. Бұл өте ұнамды әрі тез шешіледі. Бұған мысал ретінде
сыбайлас достар арасындағы бір фильм жөніндегі әр түрлі пікірін
жатқызуға болады.
2. Келіспеушіліктің «қолайсыз-қолайсызы». Екі вариант та ұнамсыз. Егер
сіз жабдықтау бөлімінің бастығы болып істесеңіз, онда сіз өзіңізге
жабдықтаушы таңдауыңызға тура келеді, бірақ таңдаған
адамыңыздыңекеуі де қолайсыз болып шығады. Бірақ әйтеуір біреуін
алуыңызға тура келеді, ал бұған біраз уақыт кетеді.
3. Келіспеушіліктің «қолайсыз-қолайлысы», мұнда жақсы және нашар
варианттар қақтығысады.
3. Келіспеушілік жағдайы туындағанда басшы не істеуі керек? Мұндайда
тікелей кеңес беру өте қиын, оның өзі нақты жағдайға байланысты. Алайда,
көпшілік басшыларда әрекет етудің белгілі бір стилі қалыптасады. Мұның өзі
басшының мінезіне, тәрбиесіне, тәжірибесіне, дау-дамайды шеше алатын
тәжірибесі мен іскерлігіне байланысты.
Психологтар келіспеушілік жағдайды шешудің бірнеше тәсілін ажыратып, оны
екі категорияға бөледі: құрылымдық және жеке адамдар арасындағы. Басшы
әуелі келіспеушілік себебін анықтауы, содан кейін кез келген тәсілдің
біреуін қолдануы тиіс.
Келіспеушілікті шешудің құрылымдық тәсіліне жататыны: жұмыс талабын
түсіндіру, үйлестіру және интеграциялық механизмдер, жалпы ұйымдық
комплексті мақсаттарды орнату және көтермелеу жүйесін қолдану.
Келіспеушілікке жол бермеудің ең қолайлы тәсілдерінің бірі - әрбір
қызметкер мен бөлімшелерден қандай нәтижелер болатындығын түсіндіру. Басшы
алынған нәтиже деңгейін анықтауы, мәліметті кім беріп, кімнің алатындығын,
өкілеттік пен жауапкершілікті көрсетіп отыруы тиіс.
Үйлестіру және интеграциялық механизмдерде өкілеттілік дәрежесі көзделіп,
адамдар арасындағы қарым-қатынас, шешім қабылдау мен мәләмет тасқындары
ретке келтіріледі.
Жалпы ұйымдық комплексті мақсаттарды жүзеге асыру үшін жекелеген немесе
тұтастай қызметкерлерді, топты немесе бөлімшені жұмылдыруға тура келеді.
Жалтару. Көпшілік адамдар келіспеушіліктен жалтаруға тырысып, өзінің
тыныштығын ойлайды.
Тігісін жатқызу. Мұндайда басшы адамдар арасындағы келіспеушілік пен
наразылықты өршітпеуге, қайта татуластыруға, іштегі дау-дамайды сыртқа
шығармауға тырысады.
Мәжбүр ету стилінде басшы қалайда өз көзқарасын өткізуге, соған еріксіз
көндіруге тырысады. Басшы өзінің қарамағындағыларына толық билік жүргізген
жағдайда бұл стиль тиімді болуы мүмкін. Бұл стильдің кемшілігі сол,
бағыныштылартарапынан болатынинициатива өрістемейді, тек басшы пікірі ғана
ететіндіктен маңызды факторлардың барлығы бірдей ескерілмеуі мүмкін. Соның
салдарынан наразылық тууы ықтимал.
Ымыраға келу – мұның пайдалы болатын себебі адамдарды наразылыққа емес,
ауызбірлікке, татулыққа шақырады. Мұнда екінші жақтың пікірі шамалы болса
да қабылданады. Басқару жағдайында ымыраға келу жоғары бағаланады, өйткені
мұның өзі теріс ниетті барынша сейілтуге, наразылықты тез арада шешіп, екі
жақты да қанағаттандыруға мүмкіндік береді.
Проблемаларды шешу – бұл әртүрлі пікір таластың болатындығын мойындау,
басқа көзқараспен танытуға, келіспеушілік себептерін түсінуге әзір
екендігін білдіру, барлық жаққа ортақ іс-әрекет істейтіндігін білдіру
стилі. Әртүрлі пікір- талас туатын күрделі жағдайда мәліметтің дәл болуы да
әділ шешім қабылдауға елеулі ықпал етеді. Мұндайда пікір-таласты тіпті
көтермелеп отырудың, проблеманы шешу стилін пайдалана отырып, шиеленіскен
жағдайды сейілту айрықша маңызды.
Келіспеушілік жағдайды шешудің бірден бір жолы ынтымақтасу – ымыраға
келу, проблеманы бірлесіп шешу. Ымыраға келуден гөрі, ынтымақтасу елеулі
ілгері басу. Келіспеуші жақтар өзара қарым-қатынасты сақтаумен, тек
келісумен, күнделікті қайшылықты шешумен шектеліп қоймайды, - олар ортақ
мүдде мен пікірге келіп ынтымақтасуға тырысады, әрі ұзақ уақыт бойы екі
жаққа да пайдалы болуын көздейді.
Бұл процесс, әрине, оңай емес, әрі екі жақтан да көп күш - жігер
жұмсауды қажет етеді. Мұндайда шыдамдылық, адалдық қажет.
Дау дамай проблемасы жөніндегі келісім жүргізу проблемасы өте күрделі,
алуан түрлі факторларға, атап айтқанда келісімге қатысушының көзқарасына,
дәлелдемесіне, талабына байланысты. Дегенмен, ғылым мен практика мынадай
кейбір жалпы ұсыныстарды ойластырады.
1. Ынтымақтасу ахуалын жасау.
2. Шынайы қарым-қатынас жасауға тырысу, келіссөзге мүмкіндігінше мұқият.
3. Қызбалыққа, дөрекілікке салынба.
4. Жаңа мәліметтерді ешбір бүкпесіз ашық айт.
5. Өз мақсатыңа жетуге тырыс.
6. Шешімнің ақырғы мерзімін белгіле..
Стресс – ағылшын тілінен енген атау, оның қазақша мағынасы –
шиеленісу, күштену, зорлану. Сөздікте бұған мынадай анықтама беріледі:
«сыртқы немесе ішкі ортаның қолайсыз факторларының әсеріне организмнің
физиологиялық реакциясы». Бұл анықтамадан стрессті тек қолайсыз құбылыс
ретінде қарастыруға болмайды. Өйткені, оның сипаты мен организмнің жауап
реакциясы (біз айтып отырған жағдайда қызметкерлер мен ұйымдар) алуан түрлі
болуы мүмкін.
Стресс көзі: правосы тым жеткіліксіз жәнеде жұмыс нәтижесіне
жауапкершілігі төмен.
Қанағаттанбау себебі: өз ойлағанындай әрекет ете алмайды, өз мақсатын
жүзеге асыра алмайды. Адамда ұйым үшін пайдалы іс атқара алмайтындай сезім
пайда болады.
Мұндай жағдайда басшы адал жұмыс істейтін қызметшінің еңбегінің
тиімді болуына қол жеткізу үшін, біріншіден, оған қызмет бабына орай өз
еркімен әрекет етуіне мүмкіндік беруі, екіншіден – оның жұмыс нәтижесін
ұдайы мұқият бақылап отыруы тиіс. Бұл қағидадан ауытқу стресстің қолайсыз
көрінісі болып саналады.
Стресс көзі: жұмыскер алдына қойылған міндеттің нақты еместігі,
көмескілігі.
Қанағаттанбау себебі: өз идеясын іс жүзіне асыруға дәрменсіздігі.
Басшының қармағындағы адамдардың мұндай стресс жағдайынан құтқарудың
амалы оның міндетін айқын тұжырымдау.
Стресс көзі: жұмыскерлерге қызметінің перспективасы (болашағы)
белгісіз, әрі өзі туралы жоғарғы басшының пікірі беймәлім.
Кез-келген ұйымда жұмыскерлер мақсат-мүддесін айқындайтын арнайы жүйе
ұйымдастырып, олардың қызметін ұдайы бағалап отыруы тиіс.
Бурке зерттеулерінің нәтижесінен көріп отырғанымыздай, стресс
жағдайының көпке мәлім екі көзі іс жүзіне келгенде жұмыскерлердің өз
еңбегіне қанағаттандыруына ықпал етеді.
Стресс көзі: шектен тыс жұмысбастылық.
Қанағаттанбау себебі: алуан түрлі міндеттермен шұғылдануға
болатындығы, білімі мен іскерлігін толық пайдаланатындығы, өзінің жан-жақты
білімдар екенін сезінуі, атқарып отырған жұмысының маңыздылығын сезінуі,
жоғарғы жалақыны талап етуі.
Зерттеулердің көрсеткеніндей, өзінің күнделікті жұмысынан көбірек
тапсырма алған қызметкерлер өз ісіне едәуір қанағаттанатынын көрінеді.
Жұмыскерлердің жұмысы көбейген сайын, ол соғұрлым творчестволық қанағаттану
сезіміне бөленіп, өзін ұйым үшін бағалы сезінеді.
Әдебиеттер:
1. Ахметов Қ.Ғ. Мнеджменттің негіздері (Оқу құралы), А.: «Білім», 4-17б
2. Виханский О.С, Наумов А.И. Менеджмент. Учебник для экон. спец. вузов М.:
Высш. школа, 1994г
3.Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. Учебник, Минск: ВГЭУ, 1996г.
4. Мэскон М., Альберт М.. Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: «Дело», 1993г.

9- Тақырып. Маркетингтің теориялық негіздері және тұжырымдамалары

1. Маркетинг түсінігі және мәні.
2. Маркетингтің даму кезеңдері.
3. Маркетингтің негізгі қағидалары.

Маркетинг (ағылшын тілінен аударғанда "market"- "нарық")- бұл
кәсіпорынның өнімді өндіру және өткізу, ғылыми-техникалық әрекеттерін
басқару. Маркетинг мақсаты – сұраныстарды қалыптастыру және ынталандыру
(ФОССТИС)., фирма жұмысының жоспарлары мен басқару шешімдерін қабылдау,
сондай-ақ өнім көлемін ұлғайту.
Маркетинг шартты түрде «нарықтық іс-әреект», «нарықты жаулап алу» деп
аударылады.
Маркетинг теориясы АҚШ-та 20-ғасырда тауарды өткізу мәселесімен
туындады. Маркетингтің қалыптаск кезеңіне тоқталсақ:
1860-1930 ж.ж. – «Тауарлық бейімделу», мұнда тауар өндірушілер тауардың
сапасын жақсартқанмен, тұтынушылардың қажеттіліктері толық ескерілмеді.
1930-1950 ж.ж. – «Өткізуге бейімделу» -фирманың негізгі көрсеткіштеріне
негізделген ұзақ мерзімді жоспарына қарай тауарды неғұрлым көп өткізу үшін
жарнамаға сүйену.
1950-1960 ж.ж. «Нарықтық бейімделу» -тұтынушылардың қажеттіліктерін
зерттеп, өнімнің жақсы өтуі үшін сапалы тауар шығаруға тырысады. Маркетинг
бөлімдері пайда болды. Оның негізгі қызметтері: стратегиялық жоспарлау,
болжау, нарықтық ақпараттарды жинау, өңдеу пайда болды.
1960 жылдан қазіргі уақытқа дейін – «Маркетингтік басқару», яғни
бағдарламалық басқару, сұранысты қалыптастыру және ынталандырудың барлық
әдістері кешенді қолданылады. Жаңа тауарларды шығаруға негізделген.
Маркетинг нарық талаптары мен шарттарына толығымен бағынуы керек. Өйткені
ол экономикалық, саяси, ғылыми-техникалық, және әлеуметтік факторлармен
ұштасып жатады.
Маркетингтің негізгі қағидалары:
1. Сатып алушылардың негізгі қажеттіліктерін, сұраныстарын, нарық жағдайы
мен фирманың мүмкіндігін толық білу
2. Тұтынушылардың сұранысын толық қанағаттандырып, нақты мәселелерінің
шешілуіне үлес қосу
3. Өнім мен қызметтің тиімділігін жүзеге асыру
4. Кәсіпорынның ұзақ мерзімді пайдалылығын сақтау мақсатында ғылыми-
техникалық ізденістер арқылы жаңа тауарларды шығару
5. Өзгермелі талаптарға белсенді икемле алу. Сұранысты қалыптастыру мен
ынталандыруға әсер ете алу.

Әдебиеттер:
1.Романов А.Н., Маркетинг М:ЮНИТИ, 1996с. 13-17.
2.Уткин Э.А., Маркетинг. М: 1998с. 3-13.

10-тақырып. Маркетингтің мәні және мазмұны

1. Маркетинг тің негізгі қызметтері.
2. Маркетинг кешенінің түсінігі.

Маркетингтік әрекеттердің атқаратын қызметтері:
1. Нарықты зерттеу;
2. Кәсіпорынның өндіру-өткізу мүмкіндіктерін анықтау 3.срставление
программы маркетинга;
4. Тауарлық саясат жүргізу
5. Баға саясатын қолдану
6. Өткізу саясаты (дистрибуция);
7. Байланыс саясаты (фосстис);
8. Маркетингті ұйымдастыру
9. Тиімділікті бағалау және бақылау

1. Нарықты кешенді зерттеу:
Маркетинг ортанысн зерттеу, нарық пен конъюнктураны талдау, тауардың
тұтыну қасиеттерін талдау, бәсекелес фирмаларды талдау, өткізу әдістері мен
түрлерін талдау, тұтынушыларды зерттеу
2. Кәсіпорынның өндіру-өткізу мүмкіндіктерін талдау, сәйкесінше нарық
талаптары мен шартарына сай нарықты мақсатты сегменттеу,
3. Бағдарламаның маркетингтік стратегиясын жасау. Кәсіпорынның өндіру-
өткізу әекеттерінің көрсеткіштеріне сай оперативті жоспар, тактикалық
жопар және стратегиялық жоспар құру
4. Тауарлық саясат жүргізу. Өнімнің тұтыну қасиетттерін, жаңа тауарлар мен
ассортимент түрлерін көбейтуге бағытталады.
5. Баға саясатын қалыптастыру. Нақты сегменттерге қатысты кей тауарларыдң
бағасының ауытқуын анықтау.
6. Өткізу саясаты (дистрибуция), яғни тауарды өткізу каналдарын
қалыптастыру және зерттеу.
формирование каналов сбыта товаров.
7. Байланыс саясаты (фосстис), тауарды нарыққа шығыру және нарықтағы орнын
анықтау (жарнама, насихаттау, жекелей өткізу, өтуін ынталандыру және т.б.
шаралар.)
8. Маркетингті ұйымдастыру. Кәсіпорынның өндіру-өткізу әрекетін басқаратын
нақты бөлім құру.
9. Тиімділікті бағалау және бақылау. Бұл маркетингтік жұмыстың барлық
кезеңінде болуы тиіс.
Маркетинг кешені – бұл маркетинг жүйесіндегі негізгі ұғымның бірі.
Бұл Мақсатты нарықтағы тұтынушылардың тауарды сатып алуғв деген
қызығушылығын тудыруға негіщделген барлық шаралар жиынтығы. Мұндағы
көптеген мүмкіндіктерді төрт негізгі топқа жарып көрсетуге болады. Олар:
тауар, баға, сату орны, сатуды ынталандыру. Маркетинг кешенін көбіне «4Р»
деп атайды, яғни (product. price. place. promotion.) жоғарыда аталғандардың
ағылшынша атауының бас әрпімен байланысты аталған.
Осы «4Р» кешенінің маңыздылығын ескере отырып, жалпы маркетингтік
стратегичяның шеңберінде барлық шаралар жүзеге асырылады.

Әдебиеттер:
1. Романов А.Н. Маркетинг, Москва: ЮНИТИ, 1996. С. 18-31
2. Мамыров Н.К. Маркетинг, Алматы, 1999. С. 32-36

11-тақырып. Маркетингтің қоршаған ортасы.
1. Маркетинг ортасының түсінігі
2. Микроорта және оның негізгі факторлары.
3. Макроорта және оның негізгі факторлары.
4. Бақыланатын және бақыланбайтын факторлар.

Дәрістің қысқаша мазмұны

Маркетинг ортасы дегеніміз – ол фирманың маркетинг бөлімінің
мақсатты клиенттерімен тиімді байланыс орнатып, оны үзбей сақтау
мүмкіндіктеріне әсер ететін белсенді субъектілердің және күштердің
жиынтығы.
Маркетинг ортасын зерттеу барысында ол орта келесі түрлеріне
бөлінеді: макроорта және микроорта. Макрорта кәсіпорындардың әрекетіне
жалпы бірыңғай сыртқы жағдай жасайды. Макроортаның негізгі факторлары:
Демографиялық фактор (тұрғындардың саны, аумаққа қарай орналасуы,
халық тығыздығы, миграциялық бағыттары, өсім құрылымы, тууы, өлуі, неке
және ажырасу саны).
Экономикалық фактор (тұрғындардың сатып алу қабілеті, инфляция
деңгейі, мемлекеттің қаржы қаражат жағдайы, жалпы шаруашылық коньюктурасы,
салық жүйесі).
Табиғи фактор (энергоресурстары мен шикізат көздерін пайдалану
жағдайы және болашағы, қоршаған ортаның ластану деңгейі мен ресурстарды
тұтыну интенсивтілігіне мемлекет ұйымдарының әсері).
Ғылыми-техникалық фактор (шектес және бақылауға алынған салалардағы
технологиялық өзгерістердің қарқыны, фирманың және оның бәсекелестерінің
инновациялық әлеуеті).
Саяси-құқық фактор (кәсіпкерлікті реттеудің құқықтық жағынан
жағдайы, мемлекеттің экономикалық саясаты, сыртқы саясаттың нарығының
дамуына әсері).
Мәдени фактор (тұтынушылар бірлестіктерінің мәдени ерекшеліктері
мен дәстүі, мәдениет түрлері).
Микроорта фирмаға және оның клиенттеріне, қызмет көрсету
мүмкіндіктеріне тікелей қатынасы бар күштермен белгіленеді. Микроотаның
субъектілері:
Жабдықтаушылар дегеніміз фирманы және оның бәсекелестерін тауарды
өндіру үдерісіне қажет материалдық ресурстармен жабдықтайтын іскер
компаниялары мен жеке тұлғалар.
Маркетинг делдалдары фирманың тауарларын клиенттерге қарай
жылжытуға, оларға өткізуге және таратуғаа көмектесетін әдетте арнайы
компаниялар мамандары.
Бәсекелестер дегеніміз бір типті тауарларды рынокта ұсынатын өзара
бәсекеге түскен компаниялары болып табылады.
Клиенттер тауарды тұтыну үшін сатып алушыларды айтады.

Тақырып 12. Нарықты сегменттеу

1. Сегменттеудің түсінігі.
2. Сегменттеудің негізгі белгілері.
3. Нарықтың нысаналы сегменттерін таңдау.
4. Тауарды нарықта жайғастыру
5. Нарық және конъюктура.

Маркетинг тұрғысынан қарағанда нарықтар бір-біріне ұқсамайтын, әрбір
рынокта ерекше тұтынушылардан тұрады. Ал коммерциялық әрекет табысты болуы
үшін тұтынушылардың әртүрлі категориясының айрықша талабын есепке алу
керек. Міне осы нарықты сегменттеудің гнегізі болады.
Сонымен нарықты сегменттеу дегеніміз рыноктағы тұтынушыларды әртүрлі
топтарға бөлу және әр топтың талабына сай жеке тауарлар мен оның маркетинг
кешенін ұсыну болады. Маркетинг іс-тәжірибесінде рынокты сегменттеу арқылы
фирма мынандай нәтижелерге ие болады:
Тұтынушылардың әртүрлі тауарға деген қажетін қанағаттандыру деңгейін
максималды дәрежеге жеткізеді;
Фирманың тауарды өңдеуге, өндіруге, өткізуге кеткен шығындары ұтымды
және үйлесімді болуын қамтамасыз етеді;
Тауардың, фирманың бәсекелік қабілетін жоғарылатуға қатысады.
Тұтыну тауарлар рыногын сегменттеуде мынандай негіздер алынады:
география, демография, психография, тұтынушылардың құлығына қарай.
1. география негізінде рынокты сегменттеуде сатып алушыларды мекендеу
орнына немесе климаттық жағдайына байланысты бөледі.
2. демография негізінде рынокты сегменттеу принципі де өте жиі
қолданылатындарға жатады. Оның сипаттамаларының оңай қолға
түсуімен, уақыт жағынан тұрқтылығымен, сұраныспен тығыз
байланыстылығымен ерекшеленеді.
3. психографиялық негізде тұтынушылар сипаттамалары бір тұтас кешенді
болып келеді.
4. тұтынушылардың қулығына қарай рынокты сегменттеу, көптеген
мамандардың пікірі бойынша, рынок сегментін құрудағы логикалық
негізі болып табылады.
Нарықтың нысаналы сегменттерін таңдау дегеніміз – ол нарықтың бір немесе
бірнеше сегментіне фирма өзінің тауарымен шығу үшін сол сегменттерді
бағалап, таңдап алу болады. Нарықты игеруде 3 стратегия қолданылады:
1. дифференциалданбаған маркетинг. Мұнда тұтынушылардың мұқтаждарын
айырмай, олардың ортақ мұқтажы белгіленеді.
2. дифференциалданған маркетинг. Мұнда фирма нарықтың бірнеше сегментіне
шығып, әрқайсысына жеке ұсыныс дайындайды.
3. шоғырланған маркетинг. Бұл стратегия ресурстары шектеулі
кәсіпорындарда қоланылады.
Фирма қайсы сегментке тауарымен шығуын шешкеннен соң, оған қалай енуін
анықтайды. Сондықтан, фирма бәсекелестердің жайғасымын, дәлірек айтқанда,
олардың сол нарықтағы үлесін анықтап алғаннан кейін, өзінің тауарын
жайғастыруы тиіс.
Нарықта тауарды жайғастыру дегеніміз нарықтағы тауардың бәсекелік
орнын қамтамасыз ету және оған сәйкес келетін маркетинг кешенін дайындау
болады.

Әдебиеттер:
1. Романов А.Н. Маркетинг, М.,ЮНИТИ,1996 78-85б.
2. Мамыров Н.К. Маркетинг, Алматы. 1999, 98-119б.

Тақырып 13. Тауар және тауар саясаты

1. Тауардың жалпы сипаты.
2. Тауардың жіктелуі.
3. Тауардың өмірлік циклі (ТӨЦ)
4. Тауар саясатының міндеттері.

Тауар дегеніміз нарық жүйесіндегі негізгі әрекет етуші «тұлға» десек
те болады. Өйткені ол өндірушінің экономикалық пәрменділігінің шынайы
көрсеткіші болады. Экономика теориясында тауар экономикалық категория
ретінде белгіленген. Нарықта әртүрлі көптеген тауар түрлері орын алады.
Тауар нарығындағы зерттеу жұмысын жеңілдету үшін және маркетинг
стратегиясын құрып, тұтынушылардың сатып алу жағдайын қалыптастыру үшін
тауарлар жіктеліп қарастырылады. Тауарлар бөлінеді:
Дәстүрлі тауарлар:
• Тұтыну тауарлары
• өнеркәсіп тауарлары
• биржа тауарлары
Қызметтер түріндегі тауарлар:
• тұрмыс қызметтері
• іскерлік қызметтері
• әлеуметтік қызметтері
Дәстүрлі емес тауарлар:
• ұйымдар
• адам күші
• орындар
• идеялар
Тұтыну тауарлары – түпкі тұтынушылардың жеке пайдалануына арналған
тауарлар. тұтыну уақытына қарай олар ұзақ және жиі қолданылатын тауарлар,
қысқа мерзім пайдаланылатын тауарлар деп бөлінеді. Ал тұтыну әдістеріне
қарай күнделікті сұраныстағы тауарлар (үздіксіз сұраныстағы тауарлар,
импульстық тауарлар, төтенше сұраныс тауарлары), алдын ала таңдалып, сатып
алу жоспарына енгізілген тауарлар, ерекше сұраныстағы тауарлар, пассивті
сұраныстағы тауарлар деп бөлінеді.
Өнеркәсіп тауарлары өз ішінде материалдар мен бөлшектер, шикізат,
жартылай фабрикаттар, күрделі мүлік, қосалқы материалдар тауарлары деп
бөлінеді.
Биржа тауарлары – дүниежүзілік экономикада маңызды роль атқаратын,
оңай стандартталатын тауарлардың шағын тобы. Оған жататындар: энергия көзі
болатын тауарлар, азық-түлік тауарлар, стратегиялық тауарлар, металдар.
Экономика ғылымында көлемдердің кезең түріндегі толқуын және өнім
өмірінің кезеңдерін экономикалық циклі немесе тауардың өмірлік циклі деп
аталады. Тауардың өміршеңдік кезеңі дегеніміз тауардың нарықтағы өмір сүру
мерзімі, өмір сатылары болады. Тауардың өміршеңдік кезеңі 4 фазадан тұрады:
нарыққа енгізу, өсу, кемеліне жету, құлдырау.

Әдебиеттер:
3. Романов А.Н. Маркетинг, М.,ЮНИТИ,1996 78-85б.
4. Мамыров Н.К. Маркетинг, Алматы. 1999, 98-119б.

Тақырып -14. Баға саясаты
1. Нарық жағдайындағы баға
2. Бағаның негізгі қызметтері
3. Нарықтың құрылымы және баға жасау
4. Баға жасаудың міндеттері

Баға дегеніміз тауар құнының ақшалай белгісі. Құнмен бірге сұраныс пен
ұсыныс бағаға өз әсерін тигізеді. Бағаның атқаратын қызметтері оның ішкі
мәнін сипаттайды. Бағаның атқаратын 5 қызметі белгілі:
1. Есеп жүргізі қызметі белгілі қажеттілікті тауардың қанағаттандыруы
қоғамға қанша шығынды керек ететінін көрсетеді.
2. Ынталандыру қызметінің мәні әр түрлі тауарларды өндіруге және тұтынуға
бағаның тигізетін әсерімен анықталады.
3. Бөлу қызметін баға тауардың құнынан төмен, немесе жоғары ауытқуы
арқылы орындайды.
4. Сұраныс пен ұсынысты тепе-теңдік қызметінде тұтыну және өндіру, ұсыныс
пен сұраныс араларындағы арақатынасына баға күшті ықпал тигізеді.
5. Өндірісті ұтымды орналастыру қызметінде баға механизмі арқылы
экономиканың салалар арасындағы капиталдың құйылуы жүргізіледі.
Баға белгілеу ісіқиын және көпсатылы үдерісі болады. оны жалпы алғанда
қысқаша былай сипаттауға болады;
бағаны жасау мақсатын анықтау
сұранысты анықтау
шығындарды бағалау
ұсынысты, бәсекелестердің бағаларын және тауарларын талдау
баға құру әдісін таңдау
түпкілікті бағаны белгілеу.
Фирма түпкі бағаны белгілеп, оның деңгейін одан кейін маркетингті
ортаның факторларына қарай анықтайды.

Әдебиеттер:
1. Романов А.Н. Маркетинг, М.,ЮНИТИ,1996 292-305б
2. Мамыров Н.К. Маркетинг, Алматы. 1999, 166-176б.
3. Уткин Э.А. Маркетинг. М., 1998 146-222б.

Тақырып -15.Таратудың және тауар қозғалысының ұйымдастырылуы

1. Өнімді өткізудің мәні
2. Тарату арналары және оның қызметтері
3. Делдалдарды таңдау.

Маркетинг алдына қойылатын талаптары тұтынушылардың қажеттерін
қанағаттандыратын жоғары сапалы тауар өндірумен және сол тауарды тұтынушыға
жеткізіп, оған оны өткізу қажет. өндірілген тауарды тиімді өткізуді
қамтамасыз ету үшін фирма шаралар кешенін жүргізеді. өткізудің негізгі
түрлерін және әдістерін зерттеп жетілдіру барысында түпкі тұтынушыға
тауарды болашағы мол жылжыту әдістерін табуға және тиімді бөлшек сауда
ұйымдастыруға көмектеседі.
Тауарды өткізу арналарын дұрыс таңдау жұмысы маркетингте күрделі
шешімді қабылдауды талап етеді, өйткені ол маркетинг тұжырымдамасын тиімді
жүзеге асыру үшін тікелей әсер етеді.
Тарату арналары дегеніміз – ол өндірушіден тұтынушыға дейін тауарды
жылжыту үдерісінде қатысатын фирмалар мен жеке тұлғалар жиынтығы. Өткізу
арналарының жұмысы өзінің атқаратын қызметтерімен сипатталады. Өткізу
арналары көптеген қызметтер атқарады: өндірілген өнімді тарату және өткізу
қызметтің өндіріс үдерісіне қажет шикізат және материалдар сатып алу
қызметін, маркетингті зерттеулер жүргізу, тауарды сорттау және орау
жұмыстарын, тауарды қоймалау және сақтау жұмыстарын, тауарды тұтынушыға
жеткізу қызметін, тауарды тұтынушыға қарай тезірек және тиімді жылжытуды
ынталандыру саясатын жүргізу қызметін, тауар сатылғаннан кейін тұтынушыға
кейін тұтынушыға қызмет көрсету жұмыстарын және т.б.
Тауарды өткізу стратегиялары:
• Қарқынды өткізу
• Іріктеу стратегиясы
• Эксклюзивті өткізу.
Өткізу стратегиясын жетілдіру және жүзеге асыру үшін мына сұрақтарды
шешуді қажет етеді:
өткізку арнасын дәл таңдап белгілеу
оңтайлы өткізу әдісін таңдау
делдалдарды дұрыс таңдау және олармен ұтымды жұмыс жасау түрін анықтау
сервис қызметін тартымды және тиімді ұйымдастыру.

Әдебиеттер:
5. Романов А.Н. Маркетинг, М.,ЮНИТИ,1996 78-85б.
6. Мамыров Н.К. Маркетинг, Алматы. 1999, 98-119б.

Тақырып -16. Маркетингілік жоспарлау және бақылау

1. Стратегиялық жоспарлаудың мәні және түсінігі.
2. Стратегиялық маркетингті құрастыру үлгілері
3. Маркетингілік жоспарлау
4. Маркетингілік басқару

Көптеген фирмалар көп жылдарға арналған жоспарсыз жұмыс істейді. Ал
шындығына келетін болсақ тәжірибе көрсетіп отырғанындай келешекке арналған
жоспарлау көптеген жесіс береді. Стратегиялық жоспарлау фирманың мақсаты
мен әлуетті мүмкіндіктері арасындағы стратегиялық сәйкестікті келтіруді
және оны қолдауды басқару үшін жүргізіледі. Стратегиялық жоспарлау:
1) Ұйым жұмысының бағытын анықтауға және маркетинг зерттеулері құрылымын,
тұтынушыларды зерттеу және өнімді жоспарлау үдерісін жақсы игеруге
мүмкіндік береді;
2) Фирманың жалпы мақсаты мен оның бөлімшелерінің міндеттерін дұрыс
үйлестіруді қамтамасыз етеді;
3) Фирманың және бәсекелестердің мықты және әлсіз жақтарын бағалауға
мүмкіндік береді;
4) Қолдана алатын баламалы әрекеттерді анықтауға жағдай жасайды;
5) Фирма қорларын дұрыс бөліп пайдалануға негіз жасайды.
Ғалымдар мен арнайы кеңесші компаниялар стратегиялық жоспарлауда
қолданылатын неше түрлі тиімді стратегияларын ұсынған. Бұл үлгілерді
қолдана отырып фирма өзінің мүмкіндіктерін, тауарын және әрекетін бағалай
алады. Бұл үлгіде нарық пен тауарды жаңартуға байланысты стратегиялары
жасалынады. Үлгіні американдық ғалым и. Ансофф ұсынған. Оған «тауар-нарық»
қалыптамасы деген ат қойылған еді.
«Бостон консалтинг тобы» қалыптамасын АҚШ-та Массачусетс штатындағы
Бостон қаласындағы кеңес беруші тобы ұсынған. Бұл қалыптамасы тауар көлемін
нарық үлесі мен маланың өсу қарқынына сәйкес белгілеуді ұсынады. Қалыптама
негізінде қандай тауардың бәсекелестрдікіне қарағанда артықшылығы бар
екенін және нарық серпінін анықтауға болады.

Бұл Бостон консалтинг тобы қалыптамасы
Маркетинг мақсатына жету үшін маркетинг іс-әрекеттердің барысы бақылануы
керек. Маркетингті бақылаудың 3 негізгі түрі анықталған. Олар мыналар:
1. жылдық жоспардың орындалуын бақылау
2. пайда деңгейін бақылау
3. стратегиялық бақылау
Жылдық жоспардың орындалуын бақылау фирманың жылдық нәтижелері жоспармен
салыстырылады. Пайда деңгейін бақылау 3 сатыға сәйкес жүргізіледі:
Маркетинг іс-әрекетін жүргізу үшін қажет шығындарды анықтау
Маркетинг іс-әрекеттерін жүргізу үшін бөлінген шығындармен оның құрамдас
бөлшектерінің байланысын анықтау.
Маркетинг іс-әрекеттерінің әр бөлігінің пайдалы немесе шығынды деңгей
есептерін жүргізу.
Фирмалар әрдайым маркетинг іс-әрекеттерінің тиімділігін зерттеулері қажет.

Әдебиеттер:
1.Романов А.Н. Маркетинг, М.,ЮНИТИ,1996 332-336б.
2.Мамыров Н.К. Маркетинг, Алматы. 1999, 245-262б.

3. СӨЖ және СОӨЖ

СӨЖ-1
1. Эссе: «Менеджмен арнайы қызмет түрі ме, әлде онымен «қоғамдық бастама»
ретінде айналысу керек пе»?
Орындау барысында менеджменттің маңыздылығын үш түрлі көзқарас тұрғысынан,
яғни ғылым, өнер, тәртіп немесе пән арқылы қарастыру қажет. Өз ойыңызды А4
қағазына 1-2 бетке түсіруіңізге болады.

СӨЖ-2 бақылау тапсырмалары
Тапсырма 1.
Кәсіпорында мүдірлер Кеңесі және Бас мүдірі бар. Соңғыға А, Б, В
өндірістік бөлімшелері бағынады. Бас мүдірінде және бөлімшелердің
әрқайсысында өзінің басқару аппараты (штаб) бар. Ұйымды басқару
құрылымын құрыныз және типін анықтаныз.

Тапсырма 2.
Кәсіпорын басшылығы басқа қалада бөлімшені ашу туралы шешімге
келді.Жаңа құрылытын ұйым қалыпты жұмыс істеу үшін басшылық қандай
сұрақтарды ойластыру қажет?

Тапсырма 3.
Кәсіпорында сыртқы орта және тәртібімен байланысты маңызды
ұйымдастырушылық қайта құру басталды. Бұл қайта құру көптеген
қызметкерлердің қызығушылығына әсеретеді. Ұйымда оңтайлы өзгерістерді
жүргізу үшін Сіз не істейсіз?

СӨЖ-3
1. Қазіргі менеджменттің қалыптасу жағдайын талдау
СОӨЖ-3
1. Менеджмент теормясының жағымды және жағымсыз жақтары

СӨЖ-4 бақылау тапсырмалары
Тапсырма 1.
Велосипеттерді шығаратын кәсіпорында келесі көрсеткіштерге жету
үшін келесі міндеттер қойылды:
А) қазіргі кезде шығарылатын өнімнің бірінші жылына 10%, екінші – 30%,
үшінші – 40%, төртінші – 50%, бесінші – 70% - ке өнім шығарыуын кеңейту;
Б) бірінші жылда 5%, үшінші жылдың аяғына 12%, ал 5 жылдан кейін 18%
капитал айналымын ұлғаю;
В) бірінші жылда – 8%, екінші – 12%, үшінші – 15%, төртінші -18%, бесінші –
71% станок саябағын жаңарту
Ұйымның қысқа мерзімді, орта мерзімді және ұзақ мерзімді мақсаттарына
анықтама беріп, оларды анықтандар.

Тапсырма 2.
Фирма үш жылдың ішінде өнім шығарылуын 15% арттырып, еңбек
өнімділігін 20% көтеруге; басқа қаланың нарығында өз позициясын 8%
кеңейтуін болжайды. Сонымен бірге шикізат жабдықтаушы ретіндегі
әріптестерде пайда 8%, ал делдалдарда - 15% жоғарлайды.
Ішкі және сыртқы мақсаттарға анықтам а берініз Айтылып кеткен
мақсаттарының ішінде қайсысы ішкі, қайсысы сыртқы болатының анықтаныз
Тапсырма 3.
Сіз әйелдер және еркектердің сыртқы киімді өндіретін кәсіпорынды
ашасыз. Өз назарынызды жағары сапалы және қымбат бағалы тондарды және
дубленкаларды шығаруды жоспарлайсыз. Кәсіпорыныздың негізгі кредосы бай
сатып алушылардың қажеттіліктерін қанағаттандыру, олардың сауалдары мен
тілектерін есептеу. Осы мәселені шешу үшін фирма ең жықсы тігін
машиналарды сатып алды, жоғары мамандырылған мамандарды жалдады, жоғары
сапалы және қымбат теріілерді әкелуге келісім-шартқа қол қойды.
Кәсіпорыныздың миссиясын анықтаныз және оны дәлелденіз.

Тапсырма 4.
«Гамма» фирмасы үтіктерді өндіруді кеңейтеміз деген шешімге келді.
Сол үшін оған жаңа жабдықтарды сатып алу, цехтарды қайта жабдықтау,
қйойма жайларын кеңейту және т.б. қажет болды. Үтіктерді өндіруді кеңейту
үшін қажатті ұйымның мақсатты қойылымдарды сипаттаныз.
СӨЖ бақылау тапсырмалары

1-тапсырма. «Мен бүгінгі күні бойы қатты жұмыс істедім»
Көбіне жұмыс сөңында менеджерлер «Мен бүгін қатты жұмыс істедім, бірақ
атқарам деген жұмыстарымның көбі орындалусыз қалды» деген сөздерді жиі
айтады. Сөйте тұра келесідей себептердің тізімін айта бастайды:
1. Жиналыстардың дайындықсыз өтуі;
2. телефонның маза бермеуі;
3. жауапкершіліктің жалпыға бірдей бөлінбеуі;
4. өзгешеліктердің жоқтығы;
5. ұзаққа созып алу тактикасы;
6. «жоқ» деп айта алмау себебі;
7. істі соңына дейін бітіре алмау;
8. басқалар тарапынан болған кедергілер;
9. оқуға берілген тапсырмалардың өте көптігі және т.б..

Келесідей сұрақтарға жауап беріңіздер:
1. Берілген міндеттерді орындауға тағы қандай себептер кедергі болуы
мүмкін?
2. Өз жоспарыңызды күнделікті уақытында еш зорығусыз орындап отыру үшін
не істеу қажет?
Келесідей сұрақтарға жауап беріңіздер:
1. қызметкерлерге тиімді әсер етудің қай тәсілі дұрыс деп ойлайсыздар?
Көндіру ме, әлде мінжеттеп жүктеу ме?
2. Сіздің көрсетер үлгіңіз қандай?
3. Фириада істейтін адамдардың жұмысын тиімді етуге қосатын қандай жаңа
ұсыныстарыңыз бар?
СОӨЖ-5
1. «Маған, қандай ынталандыру әдістерін қолданған жөн» тақырыбында эссе
жасып келу.
Әдебиеттер::
1. Ахметов Қ.Ғ. Мнеджменттің негіздері (Оқу құралы), А.: «Білім», 4-17б
2. Виханский О.С, Наумов А.И. Менеджмент. Учебник для экон. спец. вузов М.:
Высш. школа, 1994г
3.Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. Учебник, Минск: ВГЭУ, 1996г.
4. Мэскон М., Альберт М.. Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: «Дело», 1993г.

СӨЖ-6. бақылау тапсырмалары
Тапсырма 1.

Менеджермен әрқашанда коммерциялық келісімдерде пайдаланылатын көп
мөлшерде әрүрлі мәліметтер болады: тауар бағалары, заңдылық баптар, сөз
айналысы жғне т.б.

"Есте сақтау жәшігін" қарыңыз. Бұны жасаудың ењ қарапайым түрі болып
аяқ киім салатын қорапшаны алуға болады. Оны төрт картондық бөлме ішіндегі
қоршаулармен бес бөлме жасаңыз.
Сізге карточкалар керек ол пошталық ашық хат көлеміндей болу керек.
Карточканыњ бір жағына сұрақ жазып қою керек, ал екінші жағына сізбен
есте сақтағаныңыз келген жауапты жазып қою керек. Жауапты жғне сұрақты
оқыңыз. Карточкаларды сұрақ жазылған жақпен жәшіктің бірінші бөлмесінде
орналастырыңыз.

Бірнеше күн өткен соң карточкаларды кезекпен алып, сұрақтарды оқып,
оларға жауап беруге тырысыңыз. Сіз дұрыс жауап бергенін тексеріңіз. Егер
сіздің жауабыңыз дұрыс болса, карточкаңызды екінші бөлмеге орналастырыңыз.
Егер жауап қате болса, карточка бірінші бөлмеде қалады.
Сіздің мақсатыңыз - карточкаларды бесінші бөлмеге орналастыру. Төрт
рет дұрыс жауап берген сұрағыңыз сіздің басыңызда тұрақты қалады. Егер сіз
төртінші немесе бешінші бөлмеде болған карточкаға қате жауап берген
болсаңыз, оны бірінші бөлмеге қойып қайтадан жаттау қажет.
"Есте сақтау жәшігін" пайдалану тәжірибесінде тиімді және тиімсіздігі
қандай сұрағына жауап беріңіз? Берілген тәжірибені сіз қалай жетілдіру
жолын ұсынар едіңіз.

СӨЖ-7. бақылау тапсырмалары
Іскерлі ойын “КЕЛ СӨЙЛЕСЕЙІК!”
Мақсаты: Ресми емес жағдайда адамдар қалай тез танысатынын көрсету
Шаралары:
1. Біз бір топта жұмыс істесек те біздің әріптестер туралы аз
білетінімізді топқа хабарлаңыз
2. Соншалықты таныс емес серіктес табуды қатысушылардан сұраңыз
3. Содан кейін олардың бір-бірімен әңгімелесе таруға екі-үш минут барын
айтыңыз. “Кел сөйлесейік!” ойнының негізгі ойы осында жатыр. Олар кез-
келген тақырыпқа сойлесе алады, бірақ оларға өздері туралы сөйлескен
жөн.
Талқыланатын сұрақтары
1. Сіз жаңа досыңызды қаншалықты жақсы білесіз?
2. Берілген екі-үш минут тез өткендей болған жоқ па?
3. Жаңа досың бұрынғы досыңнан да жақсы біле бастаған секілді боп ешкім
өзін сезінген жоқ па?
Кеңестер
4. Қатысушылардан өздері жүрексінбей сөйлеуін сұраңыз
5. Кейбір адамдарға әңгімені негізсіз бастаған қызықсыз секілді. Оларды
теріп алыңыз, жолдастарына өздері туралы айтуға итермелеңіз
6. Ойынның ортасында ойынға бәрі тартылды ма, жоқ па екенін соны
тексеріңіз. Егер басқалар қатыспаса оларға қатысуға жағдай жасаңыз.

СӨЖ-8 бақылау тапсырмалары
Тапсырма 1
Ұжымдағы келіспеушілік менеджерге көптеген жүйке ауруын, ал фирмаға
шығындар әкелуі мүмкін. Сондықтанда, басшыға оларды уақытында тауып және
сәйкесінше қортынды жасау қажет. Келіспеушілікті болдырмау үшін жұмыс
стилін өзгерту керек.
Мысалы, тапсырмаларды көзбе-көз емес, жалпы кеңесте бөлу, тәжірибеге
пікірлермен ашық ауысуды, жиі бірігіп қортынды жасауды енгізу.
Кейде басшы өзі сезбей келіспеушілік тудыруы мүмкін. Есіңізде болсын -
басшы ретінде мыналарға жол бермеу керек:
1. өзіңіздің қол астыңыздағылардан қандай болсын іскерлік мәліметтерді
жасыру;
2. қол астындағыларыңыздың белгілі біреуіне арнайы ықыласпен қарау;
3. өзіңіздің қол астындағыларыңызды жоғары тұрған басшыға қорықпай
"талдауға" беру;
4. өз әріптестеріңіздің маманданғанына сенбеу
Келесі сұрақтарға жауап беріңіз:
1. Ұжымда шиеленіскен жағдайлар тумау үшін менеджер не істеу керек?
1. Егер шиеленіскен жағдай нақты болса, оны қалай басқару керек?
2. Шиеленісті шешуде менеджер ретінде сіздің әрекетіңіз қандай?

СӨЖ № 9 тапсырмалары
Сұраныс жағдайына байланысты маркетинг түрлерінің кестесін құрастыру
2. «Қазіргі қоғамға маркетинг не береді?» тақырыбына эссе жазу

СӨЖ №10
1. нарық түсінігі, артықшылықтары мен кемшіліктері, негізгі атқаратын
қызметтері;
2. Нарықтың жіктелуі
3. Нарықтық конъюнктура, сұраныс көлемі, нарық үлесі

СӨОЖ № 10

1. Мына тауарлардың қайсысы нарықта сұранычсты тудырады: зиянсыз темекілер,
спирт сусындары, нан, сүт, зонтики, тіс емдейтін шаралар, балмұздақтар.
2. Маркетингті қолданудың негізгі экономикалық шарттарын атаңыздар?
3. Маркетинг тұжырымдамасының қандай элементтерін шағын және орта бизнесте
қолданған жөн?

СӨЖ №11 тапсырма
Тақырыбы: Маркетингтің қоршаған ортасы

1. Макроортаның демографиялық, экономикалық, табиғи, технологиялық,
саяси-құқықтық факторлардың қайсысын өндіруші ескеру керек:
а) спорт велосипедтерін;
б) қуыршақтардың колекциясын;
с) үрленетін қайықтарды;
d) нан өнімдерін;
е) сіріңкелерді.

2. Бизнестің қарқынды дамуына жағдай жасайтын, сеггменттеудің
қажеттілігінің толық белгілерін көрсетіңіз:
а) сыра жасайтын зауытқа;
б) үй аяқ-киімін өндірушіге;
с) шашты күтуге арналған косметика өнімін өндірушіге;
d) автомобиль косметикасын өндірушіге;
е) ойыншық фабрикасына;
f) сыртқы киімдерді тігетін фабрикаға;
g) құрғақ асты дайындайтын фабрикаларға;
h) тоңазытқыш өндірушге;

3. Сізге таныс бір кәсіпорынды талқылаңыз, сіз жұмыс істеген не
болмаса тәжірибе өткен жеріңізді. Таңдаған кәсіпорын бойынша, оған
қандай нарықтық қызметтің субъектілері сәйкес келеді:
а) жабдықтаушылар;
б) маркетингілік делдалдар;
с) бәсекелестер;
d) клиенттер;
е) байланыс аудиториялар.

СӨЖ № 12-ге тапсырма
1. «Нарықты сегменттеу» сөзжұмбағын құрастыру.

СОӨЖ №12
Тақырыбы: нарықты сегменттеу

1. бизнестің қарқынды дамуына жағдай жасайтын, сеггменттеудің
қажеттілігінің толық белгілерін көрсетіңіз:
а) сыра жасайтын зауытқа;
б) үй аяқ-киімін өндірушіге;
с) шашты күтуге арналған косметика өнімін өндірушіге;
d) автомобиль косметикасын өндірушіге;
е) ойыншық фабрикасына;
f) сыртқы киімдерді тігетін фабрикаға;
g) құрғақ асты дайындайтын фабрикаларға;
h) тоңазытқыш өндірушге;
2. тауар өндіруші нарыққа шығуға жоспарланған жаңа тауарының нарықта
жайғасуының варианттарын талқылаңыз.
а) созылмалы сағыздың;
б) кір жуатын ұнтақтың;
с) балалар киімін;
d) әйелдерге арналған журнал;
е) салқындатылған сусындар.
Әдебиеттер:
7. Романов А.Н. Маркетинг, М.,ЮНИТИ,1996 78-85б.
8. Мамыров Н.К. Маркетинг, Алматы. 1999, 98-119б.

СӨЖ №13-ке тапсырма
1. Тауардың сапасы және бәсекеге қабілеттілігі, оның маркетингтегі мәні.
2. Тауардың өмірлік циклінің түрлері және оның мінездемесі.

СОӨЖ № 13
Тақырыбы: Тауар және тауар саясаты
1. төменде берілген тауарларға тауарлық мінездеме беріңіз және оның
тұтынушыларға деген қандай қажеттілігі бар екенін түсіндіріңіз:
а) электршәйнегі;
б) қол сағаты;
с) жеңіл автокөлігі;
d) гүл отырғызатын ыдыс кашпосы;
е) үстел лампасы;
f) сән журналы;
g) ағылшын тіліне арналған білім беру қызметі;
h) тоңазытқыш;
i) велосипед.
2. келесі мағынаны түсіндіріңіз: әдейі жасалынған тауар, іс жүзінде
орындалған тауар. Мысал ретінде:
а) сіздің ойыңызша ең әйгілі салқындатылған сусын;
б) түрлі-түсті теледидар
с) роликтік конькилер
d) диван
е) екікамерлі тұрмыстық тоңазытқыш
f) тіс пастасы
g) сұйық сабын
h) фортепиано
і) электррадиаторы.
3. келесі тауарларға сыртқы орам варианттарын ойластырыңыз ( орамның
формасын анықтау, түрін, тауардың маркісін анықтау).
а) жас әйелдерге арналған духи:
б) ер адамдарға арналған әшекей бұйымдары;
с) балаларға арналған шоколадтық дражесі
d) балалар конструкторы
е) тігіске арналған жіптердің бумасы
f) үстел сервисі
g) хрустальді люстра
h) пластикалық электрошәйнегі
і) 6 пирожый

Әдебиеттер:
9. Романов А.Н. Маркетинг, М.,ЮНИТИ,1996 78-85б.
10. Мамыров Н.К. Маркетинг, Алматы. 1999, 98-119б.

СӨЖ № 14-ке тапсырма
1. Бағаны құрудың негізгі этаптары және оның мінездемесі.
2. Бағаның негізгі түрлері және оның мінездемесі.
СОӨЖ № 14
Тақырыбы: Маркетинг жүйесіндегі баға
1.Төмендегі тауарлар бағаға қалай әсер етеді: банандар, апельсиндер,
клубникалар, картоп, ет, балық, сүт, кәмпиттер, дәптерлер, кітаптар, жиһаз,
теледидар, бензин, газ.
2.сүттің бағалық икемділігі – 0,78, үйдің – 0,67, шоколадтың – 1,2,
қоғамдық транспорттың – 0,8. осы тауарларға деген сұраныс пен пайда қалай
өзгереді, егер:
а) баға 20% жоғарыласа
б) пайда 10 % төмендесе.
3.бағаға ең жоғары дәрежеде қандай фактор әсер ететінін анықтаңыз:
а) классикалық әйелдер костюмі;
б) дәрілік өнімдер
с) кітап басып шығаратын түрдің әртүрлілігі
d) күнделікті және сән аяқ-киімі
е) сүт және нан
f) консервіленген шырын.
Әдебиеттер:
3. Романов А.Н. Маркетинг, М.,ЮНИТИ,1996 292-305б
4. Мамыров Н.К. Маркетинг, Алматы. 1999, 166-176б.
3. Уткин Э.А. Маркетинг. М., 1998 146-222б.

СӨЖ № 15-ке тапсырма (3-сағат)
1. Франгайзинг: бөлшектеп сату формасы ретінде.
2. Тауарды орындау кезінде лизингті қолдану.

СОӨЖ № 15 (1,5-сағат)
Тақырыбы: Тауар қозғалысын ұйымдастыру
1. 10 өндіруші және 20 тұтынушы бар нарықта қанша байланыс орнауы мүмкін
делдалдармен және делдалсыз.
2. төмендегілерге тарату каналын ұсыныңыз:
а) видеокасеталарды өндірушілерге
б) музыкалық аспапты шығаратын шағын фирмаға:
с) пластик және орамдарды шығаратын ұсақ өндірушілер
d) салқындатылған сусындар өндірушілеріне
е) полиграфиялық құрал-жабдықтарды шығаратындарға
Әдебиеттер:
11. Романов А.Н. Маркетинг, М.,ЮНИТИ,1996 78-85б.
12. Мамыров Н.К. Маркетинг, Алматы. 1999, 98-119б.

СӨЖ № 16-ға тапсырма
1. Маркетинг бюджетін құрастыру әдістері
2. Маркетинг жоспарының құрылымы

СОӨЖ № 16
1. Шаруашылық портфельге кіретін бизнестің, мақсаттың, міндеттің, өнімнің
түрлерін анықтаңыз және келесі кәсіпорындар үшін стратегияның дамуын
түсіндіріңіз:
а) университет
б) сауда үйі
с) жиһаз фабрикасы
d) кітап дүкені
е) туристік фирма
f) құрылыстық бірлестік
g) көліктік фирма
h) көкөністі өндіретін фермерлік шаруашылық.
2.Стратегияны құрастыру мақсатында әртүрлі жағдайларды пайдалана отырып,
төменде көрсетілгендерге стратегияны таңдау кезіндегі факторлардың әсер
етуін түсіндіріңіз:
а) консервілік комбинат
б) кондитерлік фабрика
с) шағын нан пісіретін қоймалар
d) жанармай құю станциясы
е) темір жол вокзалы
f) әуежай.
Әдебиеттер:
1.Романов А.Н. Маркетинг, М.,ЮНИТИ,1996 332-336б.
2.Мамыров Н.К. Маркетинг, Алматы. 1999, 245-262б.

4 Студенттің өздік жұмысының мазмұны

4.1.Студенттердің өздік жұмысын орындаудағы әдістемелік нұсқаулар
Өздік жұмысының кең таралған және маңызды түрлерінің бірі – ол
тәжірибелік сабақтарға және ғылыми конференцияларға студенттермен
әзірленетін рефераттар болып саналады. Бұл өздік жұмыстың түрі өте қызықты
және маңызды, өйткені ол студентті ғылыми зерттеулерге баулиды. Рефератты
дайындау студенттердің ғылыми-ізденіс жұмыстарының элементі ретінде оларды
аудиторияның алдында сөйлеуге мүмкіндік береді. Осының бәрі, студенттердің
рефераттық жұмыстарын басқаруын ұйымдастыруға үлкен жауапкершілік артады.
Рефераттың тақырыбын таңдап алу өте маңызды орын алады, өйткені
студенттің өздік жұмысқа деген қызығушылығы, алынған тақырыпқа байланысты
болады. Сондықтан, оқытушыға студенттің тақырыпты дұрыс таңдап алуына көмек
жасап, рефератты әзірлеу барысында оған жалпы басқаруды қамтамасыз ету
қажет.
Рефератты әзірлеуінің бірінші кезеңі - әдебиетті дұрыс таңдау, ол үшін
кітапханадағы каталогтарды және басқада библиографиялық нұсқауларды
қолданған жөн. Студентті анықтамалық әдебиеттермен, термин – аудармалармен,
әдістемелік нұсқаулармен, ғылыми журналдармен қолдануға үйрету қажет.
Екінші кезең – танысу, мәліметті топтастыру және талдау. Ең алдымен
тақырып бойынша негізгі құжаттарды оқып, оларды зерттеуден бастау керек.
Осы жұмыс барысында тақырыптың негізгі сұрақтары біліне бастайды, олардың
реттілігі және бастапқы жоспары. Сонан кейін, жоспардың сұрақтары арқылы
барлық зерттелген әдебиет бойынша мәліметті топтастыру қажет.
Барлық мәлімет жиналғаннан кейін, жоспарды ретке келтіріп, рефератты
құрастыруға және жазуға кірісуге болады. Бұл реферат әзірлеуінің үшінші
соңғы кезеңі болмақ. Ақырында пайдаланған әдебиет тізімін келтіру қажет.
Оқытушыға студенттерді қатал бақылауының қажеті жоқ, керісінше олардың
ынтасын марапаттау қажет.
Реферат толығымен әзірленбей тұрып, оқытушы студенттің дайындаған
жоспарын қарап шығу қажет.
Рефератты ресімдеу сұрақтары бойынша арнайы кеңес берген жөн.
Рефераттың титулды бетіне университеттің және факультеттің атауын,
мамандығын, тақырыбын, өзінің аты – жөнін, жазылған жылын көрсету қажет.
Келесі бетте, цифрлармен белгіленген рефераттың жоспары көрсетіледі.
Жоспардағы сұрақтардың жауабын жаңа беттен бастаған жөн. Рефератты жазу
барысында беттерді нөмірлеп, сол жақтан (3 см) жолдарды қалтыру керек.
Ақырғы бетте пайдаланған әдебиеттің тізімі көрсетіледі, олардың жазылуын
алдын ала оқытушы студенттерді таныстырады.
Реферат жұмысы аяқталғаннан кейін, оны студент тексеруге оқытушыға
тапсырады, сонан кейін барып ол жұмысқа : «сыналды», «сыналған жоқ» немесе
«қанағаттандырылған», «жақсы», «өте жақсы» деген баға беріледі.
Рефераттық жұмыстардың есепке алуының жеке журналы болғаны немесе
рефераттарды болашақ оқу жұмыстарында пайдалану үшін оқу залында сақтаған
жөн.

4.2.емтихан сұрақтарының тематикасы ( қорытынды бақылау )

1. Еңбектің тігінен және көлденен бөлінуінің арасындағы айырмашылығын
анықтаңыз.
2. Басқару не үшін қажет ?
3. Жетекшілерүшін сыртқы орта не үшін маңызды ?
4. Менеджер мен кәсіпкердің арасындағы айырмашылық неде ?
5. Басқарудың негізгі үш деңгейін қысқаша сипаттаңыз.
6. Жоғарғы, орташа және төменгі буындардың жетекшілері ұйымда қандай рөль
атқарады.
7. Менеджменттің мәні және мазмұмыны,
8. Оның әлеуметтік – экономикалық категориясындағы жүйесінің орны.
9. Оқу пәндерінің жүйесіндегі курстың орны мен міндеттері.
10. Менеджер және оның функциялары.бизнесмен және менеджер, менеджер және
кәсіпкер, менеджер және ұйымдастырушы.
11. Менеджентті оқудың әдістемесі.
12. Басқарудың әдістеріне және оның жіктелуіне түсініктеме берініз.
13. Нарықтық қатынастарды қалыптастыру жағдайындағы басқарудың
экономикалық әдісі.
14. Басқарудың административтік әдісі.
15. Басқарудың әлеуметтік – психологиялық әдістері.
16. « принцип» түсінігі өзіне не қосады.
17. Басқару процесінің төрт функциялары қандай ?
18. Жоспарлау функциясы қандай негізгі үш сұрақтрға жауап береді ?
19. Ұйының функцияларыңың мәндік мінездемесі қандай ?
20. Басқару деген не: ғылым бба, өнер ме?
21. Ұйымның құрылымында каммуникация қандай роль атқарады?
22. Ұйының түсінігі.
23. Бейресми ұйымның мағынасы неде?
24. Біріккен ұйымға мінездеме беріңіз ( сыртқы ортаға байланысты
ресурстар, еңбекті бөллу және басқару қажеттілігі).
25. Төменгі, орташа және жоғары буындағы ұйымның жетекшісі қандай роль
атқарады.
26. «менеджмент»түсінігі нені білдіреді №
27. Басқарушылық шешім қандай сатылардан өтеді және оның мәні ?
28. Басқарушылық шешімдерді қабылдаудың қандай әдістерін сіз білесіз ?
29. Менеджердің басты функциялары неде ?
30. Менеджердің лидер болуы керек пе? Лидерлік неден көрінеді ?
31. Қәзіргі таңда ұйымдастырушылық құрылымның қандай негізгі типтері кең
көлемде қолданылуда ?
32. Қандай мінездемелер децентрациялау деңгейін құруға жағдай жасайды?
33. Орталықтандырылған және деорталықтандырылған құрылымның жетістіктері
неден тұрады?
34. «интеграция» термины нені білдіреді?
35. Интограцияның бірнеше әдістеріне қысқаша сипаттама беріңіз .
36. Басқарудың ғылыми әдісінің мәні неде?
37. Басқару циклі қандай функциялардан тұрады?
38. Ұйымның функциясының мәні неде?
39. Мотивация функциясының мәні неде ?
40. Бақылау функциясының мәні неде ?
41. Менеджерге өз қызметін жоспарлау қажетпе ?
42. Басқарушылық ақпараттың ұғымы неде жатыр ?
43. Қандай позиция бойынша ақпарат жүктеледі ?
44. Қысқаша түсіндіріңіз, тактика, саясат, процедура және ереже дегеніміз
не ?
45. Тактика, саясат, процедура және ереже стратегиялардың жүзеге асуына
қалай көмектеседі ?
46. Жосапарлау мен бақылаудың бірігуі бюджет қалай қамтамасыз етеді ?
47. Жоспарлау функциясының түсінігін талдап көріңіз.
48. Мотевацияға анықтама беріңіз.
49. Мотевацияның мазмұндық және процссуалдық теорияларының арасындағы
айырмашылық неде ?
50. Адамның тәртіп қажеттілігімен байланысты мотевацияның жеңілдетілген
үлгісінің мәнін түсіндіріңіз.
51. Сыртқы және ішкі марапаттаудың арасындағы айырмашылық қандай ?
52. Мотевацияда марапаттау қандай роль атқарады ?
53. Портер және Лоулер өздерінің үлгісінде мынандай қорытындыға келді,
«еңбектің нәтижесі жұмысқа деген қызушылықты білдіреді.басқарудың
тәжірибесі үшін мындай қорытындының салдары қандай ?
54. Мак Клелланд билік жетістік және бұйым секілді қажеттіліктің үш түрін
қолдану арқылы адамдардың тәртібін сипаттаған болатын. Оның
мотевациялық теориясында мұндай қажеттіліктет қандай роль атқарады ?
55. Маслоудың мотевациялық үлгісін Мак Клелланд және Герцберг үлгісімен
салыстырыңыз.
56. Бүгінгі таңда мотевацияның прәндік және бишік типтерін тиімді қолдану
кезіндегі ситуацияларды сипаттаңыз.
57. Өзіңіздің тәжірибелік ситуациянызда таңдап, онда міндетті түрде
мотивация болуы керек және онда портер – лоуле үлгісі қалай жұмыс
істейді екендігін таңдаңыз.
58. Маркетингтің негізгі концепциялары сұранысқа байланысты маркетингтің
негіздері
59. Маркетингтің негізгі категориялары және түсінігі
60. фирманың микроортасы және оның мінездемесі
61. Макроортаның негізгі фактрлары және оның мінездемесі
62. Нарықтық механизмнің негізгі функциялары
63. Нарық конъектурасы және оның көрсеткіштері
64. Маркетинг ақпарат жүйесі және оны құрайтындар
65. Маркетингтік зерттеудің негізгі әдістері және оның мазмұны
66. Нарықты сегменттеу, сенгметтеудің негізгі принциптері
67. Нарықта тауарды жайғастыру
68. Тауардың өмірлік циклінің концепциясы, ТӨК түсінігі және таптары
69. Тұтынуғаарналған тауарлардың жіктелуі
70. Тауар белгісі және оның мәні, функциялары
71. Тауарды орау және маркілеу
72. Тауар саясатының сервисі
73. Жаңа тауалардың негізгі таптары
74. Тауар сапасының түсінігі және оны құрайтындар
75. Бағаның негізгі функциялары
76. Баға жасауға әсер ететін негізгі факторлар
77. Икемділік түсінігі және оның түрлері
78. Баға жасау және нарықтың құрылымы
79. Бағаның негізгі түрлері
80. Баға жасаудың негізгі стратегиялары
81. Баға жасаудың әдістері
82. Тарату арналары, оның мағынасы, функциялары
83. Тарату арналарының құрылымы
84. Бөлшектеп сатудың функциялар
85. Маркетингілік бақылаудың негізгі түрлері және оның мінездемесі
86. Маркетингтің ұйымдастушылық құрылымының негізгі түрлері
87. Өткізуді ынталандыратын негізгі инструменттері

-----------------------
Линиялық құрлым

Функционалдық ( өндірістік ) құрылым

Функционалдық ( басқарушы ) құрылым

Жобалық ( тақырыптық )құрылым

Линиялық штабтық құрылым

Ғылыми басқару мектебі (1885-1920) Ф.Тейлора, Френка и Лилии Гилберт,
Генри Гант еңбектерімен байланысты

Әдістемелері

Адам факторларына қатысы

Жалпы жұмыстан басқару функцияларының ерекшенуі

✓ Мектепті қалыптастырушылар қол еңбегінің көптеген операцияларын
логика мен талдау, бақылауды дамыту арқылы жеңілдетуге болады деп
ұйғарады
✓ Әдістеменің бірінші кезеңіне жұмыстың мазмұнын талдау және оның
негізгі компоненттерін анықтау жатады. Ерлі-зайыпты Гилберт бұл
операцияларды 1/200 сек-қа дейінгі жиілікті қабылдап отыратын
микрохронометрді кино камераның көмегімен жұмысты орындау кезіндегі
нақты қозғалыстардың уақытын анықтады
✓ Тейлор кне мен көмірді әртүрлі күректермен қаншалықты көтере
алатынын өлшеген

✓ Адам факторларына онша көңіл бөлмеу
✓ Адамды машинаның режимі бойынша жұмыс істеуге мәжбүрлеу
✓ Басқарудың әлеуметтік-психологиялық аспектілерін ескермеуң

✓ Жұмыстың нақты орындалуынан жоспарлы түрде ойластырылып орындалуына
көп көңіл бөлінді
✓ Басқарылатын жұмыс– бұл нақты мамандық. Егер әр жұмысшылар тобы
бәрінен жақсы атқаруға бейімделетін болса, ұйым көбірек ұтады

✓ Осы мектептің арқасында басқару ғылыми зерттеудің жеке саласы
ретінде қарастырыла бастады, дегенмен мектеп өкілдері еңбек
тиімділігін арттыру мәселелерін басқару мәселесінен кейін қарастырды.

2. Шешімнің орындалуын ұйымдастыр – қажетті жағдай жаса, міндетті түсіндір,
оны қалай орындау керектігін айт, дәлелде

1. Шешімді шығар және орында – кім, не істеу керектігін айқында

Ақпарат

3. Жұмыс барысын үйлестір – пайда болған келіспеушілікті жой (диспетчерле)

4. Бақылау – қабылданған шешімге сәйкес, мұқият есептеуді негізге ала
отырып жұмыс барысының орындалуын өлше

Жоспарлау. Ұйымдастыру. Мотивация. Бақылау

Мақсат

Мінез –құлық (әрекет)

Талаптану немесе мотивтер

Қажеттілік (бір нәрсенің жетіспеу-шілігі)

Қажеттілікті қанағаттандыру нәтижесі
1. Қанағаттандыру
2. Ішінара қанағаттану
3. Қанағаттанбау

Пәндер