УМКД

Ұйымдастыру патологиялары типтері

«ӨЗГЕРІСТЕРДІ БАСҚАРУ» пәні бойынша
6М050700 - «МЕНЕДЖМЕНТ» мамандығына арналған

ПӘНІНІҢ ОҚУ-ӘДІСТЕМЕЛІК КЕШЕНІНІҢ

ОҚУ - ӘДІСТЕМЕЛІК МАТЕРИАЛЫ

СЕМЕЙ - 2013

Мазмұны

1. Глоссарий
2. Дәрістер
3. Практикалық сабақтар
4. Студенттердің өздік жұмысы

1. Глоссарий
Автономизация (autonomation) – адамның интеллектісіне автоматты қосу,
алғашқы ақауды өз бетімен таба алуға бейімделген, содан кейін өздігінен
тоқтап, көмек керегі туралы белгі береді. Бұл әсер ету басқа тілде дзидока
деп аталады, алғашқы рет Сакити Тоёдой XX ғасыр басында жаңа тоқыма тоқу
станогының жобасында қолданған, жіп үзілген кезде біртіндеп тоқтауға
негізделген.
Қайта қайтарылған ағымдар талдауы (turn-back analysis) – жоюға немесе қайта
жөндеуге алдындағы стадияға қайта қайту санын анықтау мақсатында өндірістік
операцияларды орындауды талдау.
Aandon board - өндірістік үрдісті визуальді бақылау құрылғысы. Ол жоғары
орналасқан монитор түрінде, онда өндірістің ағымдағы жағдайының
көрсеткіштері көрсетіледі және команда мүшелеріне тез арада шешу керек
мәселелер жөнінде ескерту береді.
Визуальді бақылау -өндірістің жағдайында құралдарды, детальдарды,
индикаторларды жоғарыға орналастыру, ол арқылы алғашқы көріністен жүйенің
жағдайын түсінуге болады. (ол айқындылықты көрсетеді).
Кезектегі уақыт (queue time) - өнімнің, жобалаудың келесі стадиясының
кезегін, тапсырысты немесе өндірісті құжаттауды тосып тұрған уақыты.
Тапсырысты орындау уақыты, тапсырыс циклі уақыты (lead time) – тапсырысты
алғаннан оны дайындағанға дейінгі уақыт. Егер өндіріс және жоспарлау
өндірістік қуат деңгейінде немесе одан төмен жұмыс істесе, онда тапсырысты
дайындау уақыты өндіру уақытына тең (throughput time). Егер сұраныс жүйенің
мүмкіндігінен асып кесте, онда тапсырысты жасау жұмысын жоспарлау үшін
қосымша уақыт қажет. Сондықтан тапсырысты орындау уақыты өнімді шығару
уақытынан асып кетеді.
Өнімді шығару –өнімді ойлағаннан өндірісте шығарғанға дейінгі уақыт,
тапсырыс алғаннан жеткізгенге дейін, шикізаттан дайын өнімге дейін. Өнімді
шығару уақытына өңдеу және кезекте тұрған уақыты да кіреді. Өнімді өңдеу
уақыты мен тапсырысты орындау уақытынан айырмашылығы осында.
Өнімді өңдеу уақыты (processing time) – жобаны жасағандағы өнімнің өзіне
нақты кеткен уақыт, физикалық өндірісте тапсырыспен жұмыс кезі. Өнімді
өңдеу уақыты өнімді шығару – тапсырысты орындау уақыты біршама қысқа.
Такт уақыты (takt time) - тұтынушы тауарды алуды талап ету жылдамдығына
бөлінген өндірістің барлық жұмыс уақыты, (мысалы, бір кезек). Мысалы ,
тұтынушы әр күні 240 данадан тауар алғысы келсе, ал зауыт күніне 480
минут жұмыс істесе (бір кезекте), онда такт уақыты екі минутқа тең. Егер
тұтынушы, айына өзіне екі деталь шығаруды сұраса, онда такт уақыты екі
аптаға тең. Такт уақыты өндіріс жұмысының жылдамдығын көрсетеді, ол
сұранысқа дәл сәйкес келуі керек. Өндірістегі такт уақыты адам жүрегінің
соғу жылдамдығы сияқты жұмысқа қатысты.
Цикл уақыты (cicle time) - бір операциялық циклдің орындалуына қажет
уақыт. Үрдістегі әрбір операцияның цикл уақыты такт уақытына дәл келсе,
онда бірыңғай өнімдердің ағымы түзіледі.
Жабдықты жалпы күту (Total Productive Maintenance, TPM) –Nippondenso
компаниясында туындаған (Toyota тобына кіреді) ол әрбір станоктың әрқашан
жұмысқа қабілетті болуына бағытталған өндіріс тоқтамау үшін жинақталған
әдістер жиынтығы.
Тарту (pull) - өндірістің каскадты жүйесі, ағымның ең жоғарысында тұрған
(ішкі жеткізуші), жеткізуші, ол төмендегі тұтынушы оған хабарлама бергенше
әшқандай әрекет жасамайды (ішкі тұтынушы). Қарама-қарсы жағдай итеру деп
аталды. Кандбан түсінігін қара.
Лас өндіріс (грязное производство) (brownfield) – массалық өндірістің
жұмысын ұйымдастырудың дәстүрлі жүйесі, оған еңбек қатынасының әлеуметтік
аспктілері кіреді. Таза өндірістен айырмашылығы осында.
Дзидока (jidoka) - автономизацияны қара.
Диаграмма "спагетти" (spaghrtti chart) – массалық өндірістің техногогиясы
бойынша жұмыс істейтін, зауытта құндылықты түзетін ағым бойынша қозғалатын
өнім жасайтын траектория. Бұның атауы траекторияның шын мәнінде тәрекедегі
спагеттиге ұқсағандығынан шықққан.
Әрекет етуге негізделген шығындар; әрекет етуге негзделген өзіндік құн
(Activity-based costing, ABC) – басқарушылық есеп жүйесі, өнімге кеткен
шығындарды байланыстыратын, қолданылған ресурстардың санына негізделген
(өндірістік аудан, шикізат, машиналар, механизмдер, еңбекақы төлеу кіреді),
жобалау шығындары, тапсырысты құжаттау және осы өнімді дайындау. Стандарт-
костинг жүйесінен ерекшеленеді.
Кайдзен (kaizen) – құндылықты жоғарылату және мудты азайту мақсатында
шаруашылық қызметті тұрақты, үздіксіз жүргізу. Басқа атаулары: мақсатты
кайдзен, кайдзен үрдісі.
Кайкаку (kaikaku) – муданы жоюға бағытталған үрдісті радикальді жақсарту,
мысалы өнімді өндірудің мұндай қайта құрылуында, "үрдістің ауылдарында"
өнім ары-бері қозғалудың орнына, ол барлық операциялардан бір орында және
бірлік өнімдер ағымында өткен. Басқа атаулары: үзіліс кайдзені, ағым
кайдзені, жүйе кайдзені.
Канбан (kanban) – деталь бар жәшіктерге немесе тараға жапсыратын,
карточкалар. Toyota өндірістік жүйесінде қолданылады, ол арқылы
өндірістің келесі стадиясы жақындағанын және жұимысты бастау керегі
хабарланады.
Кейрецу (keiretsu) – бір-бірінің катиталынан үлес көретін, жалпы
жағдайлармен байланыстырылған жапон фирмаларының топтары. Тәуелсіз жұмыс
істесе де, мұндай әрбір фирма, топтағы басқа компаниялармен өте тығыз
байланыста болады. Кейбір кейрецулар, мысалы Sumitomo и Mitsui, көлденең
құрастырылғандықтан әрбір салаға қатысты фирмалар жинақталған. Басқа
кейрецулер (Toyota Group) тігінен құрастырылады, "жүйелік интегратордың"
айналасында орналасады, онда соңғы жинақтау жұмыстарын жүзеге асырады.
"Ашық карталы менеджмент" (open-book management) мұнда, жобалау, жоспарлау
және өндіріс туралы қаржылық ақпараттар фирманың барлық қызметкерлеріне,
сонымен қатар жеткізушілер мен дистрибьюторларға ашық түрде айқындалады.
Milk run – детальдарды жеткізу жүйесі (мысалы, жөндеу үшін), әрқашан бір
бағытпен ғана деталь жеткізуші жүк машинасы қажеттілік туындауына
байланысты кейбір жерлерге тоқтап, деталь жеткізуі.
Монумент (monument) – кез-келген объект (станок) немесе үрдіс, онда, түскен
детальдар жобалар немесе тапсырыстар өңдеуді және кезекті тосуға мәжбүр
болатын масштаб (өлшем). "Дұрыс" станоктан өзгеше.
М'уда (muda) – ресурстарды қолданатын, бірақ құндылықтарды түзбейтін, кез-
келген қызмет түрі.
Операция (operation) –бір станоктың бір өнімді өндіруге жасаған қызметі.
Үрдістен ерекше.
Құндылықтың пайда болу ағымының белгіленуі, құндылықтың пайда болу ағымының
картасын құру (value stream mapping) - өнімнің немесе өнімдер жиынтығының
құндылығының түзілу жолында орындалған барлық түрдегі іс әрекеттің жазылуы.

"Партиямен және кезекпен", жұмыс (batch-and-queue) – массалық өндірістің
тәжірибесі. Детальдің үлкен партиясын өндірумен қортындыланады, өндіріс
үрдісінде келесі операция орындалу үшін кезеке тұруы. Бірлік өнімдер
ағымынан ерекше.
Материалдарға қажеттілік жүйесі (Material Requirements Planning, MRP) -
өндіріске қажетті болған кездегі, материалдың саны мен мерзімін анықтауда
қолданылатын компьютерленген жүйе.
Пока-ёке (Poka-yoke) - "дуракоустойчивость" - арнайы құрал немесе әдіс, ол
арқылы ақауды болдырмауға болады. Өндірісте пока-ёкэ пайдалану - деталь
бар жәшіктердің үстіне орнатылған, бұл фотоэлементтер, жұмысшыға қажет
детальды бұйымға бұрауды ұмытпауға көмектеседі. Егер, жұмысшының қолна
жарық сәулесі түспесе, онда (бұл қажет детальды алмағанды көсретеді),
конвейер тоқтауы мүмкін. Басқаша атауы бака-ёкэ.
Ағым (flow) – құндылықты жасау ағымының ағуы бойынша операциялардың
тоқтаусыз бірінен кейін бірі орындалуы, ақаудың пайда болуы мен қайта
қайтарылуы өндіріске жібергенге дейінгі концепция байланысты, тапсырысты
қабылдағаннан-жеткізуге дейін, шикізаттан-дайын өнімге дейін.
Бірдей өнімдердің ағымы (single-peace flow) – бір уақытта бір өнімді ғана
өңдейтін үрдіс немесе станок жұмысының әдісі (мысалы, жобалау, тапсырыс
қабылдау немесе өндіріс). "Партиямен және кезекпен" әдісінен өзгеше.
Құндылықты жасау ағымы (value stream) – жобалаудағы іс әрекеттер жиынтығы,
тапсырыс қабылдау немесе өндірісті құжаттау: концепция пайда болуынан
өндіріске шығаруға дейін, тапсырыстан жеткізуге дейін, шикізатты тауып
алғаннан дайын өнімді шығарғанға дейін.
"Дұрыс станок" (right-sized tool) - бір өнім түрлері ішінде өндірістік
ағымға тез қосылып кететін объект (жобалау құралы, жоспарлау немесе
өндіріс), оның көмегінен тасымалдау немесе күту шығындары туындамайды.
Монументтен өзгеше.
Үрдіс (process) – жобаның түзілуіне көмек болатын жеке операциялар
сериясы, тапсырыс құжатталады немесе өнім шығарылады.
"Үрдістік ауылдар" (process villages) – ұқсас үрдістер орындалатын немесе
бір типті қондырғылар топталатын жер, мысалы шлифтік машиналар немесе
тапсырысты өңдейтін жер. Ұяшықтардан өзгеше.
Бес"неге" (five whys) - Тайити кез-келген мәселенің себебін іздейтін жолды
әдіс, и заключающийся в том, мәселенің түпкілікті себебін табу үшін ең аз
дегенде бес рет "неге" деген сұрақ қойылады. Тек осыдан кейін ғана қалпына
келтіру іс әрекеттерін жасауға және жүзеге асыруға болады.
"Бес S" (Five Ss) –визуальді бақылауға негізделген жұмыс орнын ұйымдастыру
жүйесі. Сеири: керек құралдарды керек емес деталь мен құжаттардан бөліп алу
керек, керексіздерді алып тастау керек. Сейтон: деталь мен құлар-
жабдықтарды жұмыс орнында дұрыс орналастыру керек, ол жұмыс істеуге ыңғайлы
болады. Сейсо: жұмыс орны өте таза болу керек. Сейкецу: сеири, сейтон и
сейсо (мысалы, күн сайын) әрқашан орындалуы керек, сонда ғана жұмыс орны
өте таза, әрі ыңғайлы болады. Сицуке: алғашқы төрт "С" әрекетті орындауды
жасау керек, жұмыс стандартты ретінде қалыптасса.
"Өткізуді ыңғайлау" (level selling) – болашақ сатып алу туралы ақпарат
алуға бағытталған, тұтынушылармен ұзақ уақытқа қатынас жасау жүйесі, ол
өндірісті жақсы жоспарлауға мүмкіндік беретін және сауда кезінде күтпеген
«өзгерістер» болуынан сақтайды.
Өнімдердің жанұясы (product family) - өндірістік ұяшықта бірінен кейін
бірін шығаруға болатын, әртүрлі өнімдердің жиынтығы. Жанұядағы өнімдер
туралы айтқанда, олар "бір платформадағылар"деп айтады.
Жеті муда - (seven muda) – физикалық өндіріске арнап Тайити Оно анықтаған,
жоғалту типтерінің саны. Бұл, оларға деген сұраныс әлі пайда болмағанда,
тауарларды қайта өндіру, келесі өндірістік сызықты тосу, материалдарды
керексіз жеткізулер (мысалы, зауыт немесе үрдістік ауылдар арасында),
өңдеудің артық этаптары, артық қорлар, жұмыс істеу барысында керексіз
адамдарды орналастыру, ақаулар өндірісі.
Сенсей (sensei) –жеке оқытушы, жекеленген облыс іскері.
Кемеліне жету (perfection) - муданың толық жоқ болуы, құндылықтың пайда
болу ағымында қызметтің барлық түрлері шындығында құнды болып саналады.
Стандарт костинг (standard costing) – нақты уақыт аралығындағы бүкіл
өндірістің жоғалтқан шығынды есептеу жүйесі, ол арқылы шығындар өнімге
машина-сағат және адам-сағат саны негізінде көшіріледі. Стандарт-костинг
қажет емес өнімдер өндірісін немесе өнімді дұрыс таңдамауға менеджерлерді
ынталандырады, осыдан машиналар мен жұмысшыларды толық пайдалану арқылы
өнімге кететін үлестік шығынның мөлшерін азайтуға болады. Іс әрекетке
негізделген шығындарды есептеу жүйесінен өзгеше.
Стандартты жұмыс (standard work) - әрбір іс әрекеттің толық сипаттамасы,
оған цикл уақыты, такт уақыты, кейбір мәселелерді шешу реттілігі, жұмыс
орындау үшін қорлардың минимальды саны.
Сапа функциясының құрылымдануы - (Quality Function Deployment, QFD) -
әртүрлі мамандықтағы мамандардан құралған жобалаушы команды қолданатын,
арнайы матрица көмегімен шешім қабылдау процедурасының визуальдануы.
Команда тұтынушының қажеттілігінің құрылымы қандай екенін анықтауы және
өнімнің соңғы сипаттамасын таңдауы қажет.
Суза (shusa) - бірқатар өкілеттілікке ие, команда лидері.
Дәл уақытында (Just-in time) – дәл уақытында, тура сол мөлшерде өнімнің
өндірілуі мен жеткізілу жүйесі. "Дәл уақытында" жүйесінің негізгі
элементтері: ағым, тарту, стандартты жұмыс және такт уақыты.
Хейдзунка (heijunka) - өндірістік жоспарды «ретке келтіруді» ұйымдастыру,
ол арқылы тапсырыстар циклдермен орындалады, ал күндізгі тапсырыс
деңгейінің ауытқуы ұзақ уақыттағы перспективаға негізделеді.
Хосин канри (hosing kanri) – жоғары басшылардың стратегияны жасау
тәсілдері, ол арқылы ресурстар бизнеске қарсы мақсаттарға бағытталады.
Қолданыстағы СФК ұқсас, матрицалық диаграмма көмегімен, үштен
беске дейінгі негізгі мақсаттар таңдалып алынады, басқа мақсаттар
қолданылмайды. Таңдап алынған мақсаттармен жұмыс жасау үшін жобалар
жасалады, олардың орындалуы төменгі басқару деңгейінде қарастырылады.
Басқаша атауы - саясатты ашу.
Құндылық (value) – тұтынушының, яғни, оған қажетті зат (қызмет) жақсы
түрде, қажет уақытта және қажет жерде жеткізілгенін субъективті сезінуі.
Таза өндіріс (greenfield) - өндірісті сақтау әдістері ең басынан бастап
басқару жүйесімен біріктірілген, өндірісті ұйымдастырудың жаңа жүйесі.
Ұяшықтар (cell) - әртүрлі типті құралдардың жинақталу әдісі, ол арқылы
операциялар үзіліссіз, дәл бірінен кейін бірі орындалып отырады. Қарапайым
ұяшық конфигурациясы - V әрпі түрінде болады.

2. ДӘРІСТЕР.

«Өзгерістерді басқару» пәнінен дәрістердің қысқаша конспектісі

Тақырып 1. Ұйымның дамуының заңдылықтары.
Коммерциялық ұйымдардың дамуында объективті заңдылықтар бар ма?
Коммерциялық ұйымдар– динамикалы түрде өзгеретін жүйе, олар үшін
өзгерістердің тоқтауы өндірістің тоқтауымен бәсекелестердің шығаруымен
түсіндіріледі. Әлемдегі көп түрлі коммерциялық ұйымдар үшін ұйымның
дамуының заңдылықтары бірқатарын қарауға болады.
Американдық басқару маманы Л. Грейнер 1970 жылдар ортасында
эволюциялы-революциялық «бизнестің фазалық трансформаторы» концепция
ұсынды, ол көптеген нақты факторлармен расталған. Бұл тәсілге байланысты,
ұйым даму барысында бірнеше этаптан өтеді. Олардың арасындағы ауысым
бірінші кезекте ұйымның мөлшеріне байланысты: мүмкіндіктері кең, өзі үлкен
болған сайын, оны басқару жүйесі қиын, даму этапы жоғары. Әрбір этап өсу
кризисімен аяқталады, ұйым жағдайы біресе жоғарылап, немесе мүмкін,
төмендеуі кезінде өз жұмысын тоқтатып, жоғарылағанда көтерілудің жаңа
мүмкіндіктерін алады.
Даму және параметрлерді салыстыру принципі.
Еске түсіретін болсақ, Маркс бойынша қоғамдық-экономикалық
формацияның өзгеруі себебі, әрқашан дамушы өндірістік күштердің ағымдағы
өндірістік жағдайы өседі.(негізінен меншік құқығы қаржы жағдайда).
Нәтижесінде революциялық жағдай туады, өндірістік қатынастар өзгереді
және өндірістік күштердің өсудің жаңа мүмкіндіктерін алады.
Коммерциялық ұйымдар нарықтық жағдайларда әлеуметтік жүйеде болады,
аналогиялық принцип дамитын, қозғаушы күш ретінде өндірістік қуат және
басқару жүйесі алынады. Егер бұл жүйе этап басында тиімді болса, онда
өндірістік қуат тез өседі және басқару жүйесі қалғандарын ұстап тұрады.
Бұның нәтижесінде кризис туындайды. Ол бәсекелестік артықшылықтың
жоғалуына немесе, басқару жүйесін түпкілікті қайта құруға және дамудың жаңа
көкжиегін ашады.
Осындай жағдайларда, дамудың әртүрлі этаптарын салыстыру арқылы,
өндірістік қуаттың және басқару жүйесінің негізгі сипаттамаларын қарастыру
қажет. Мұндай сипаттаманы ұйымның өндірістік қуатты үшін өнім және оның
тұтынушылары береді, сонымен қатар өнімді өндірудің негізгі тәсілі.
Басқару жүйесін келесі параметрлер сипаттайды: стратегия, тактикалық және
и оперативті басқару (шешімдер қабылдау), қызметтің регламентациясы
(шешімдерді орындау) және қызметкерлерді ынталандырудың артықшылығы мол
тәсілдері.
Коммерциялық ұйымның дамуының бес этапы сызбасы 1 суретте
келтірілген. Тура сызықта өндірістік қуат дамуы белгіленген, үзік сызық –
басқару жүйесі.
[pic] [pic]
1 сурет. «Грейнер-Маркс» бойынша коммерциялық ұйымның дамуы этаптары
сызбасы.
Жеке энтузиазм этапы.
Стадия басында өндірістік қуат өте әлсіз: қызметкерлер саны көп емес,
керісінше. Бір өнім өндіріледі, негізінен бұл өте ерекше қырлы қызмет
көрсету. Мысалы – сауда операциялары, егер қойма болмаса, айналым
құралдары шектеулі, транспорт саны да екі бірлік. Тур сату, пластиклық
терезелер орнату, дүкендегі бөлшек сауда, компьютер жинау... Компания
профилі бойынша тұтынушы не сұраса да, оған бәрін істейді, себебі
пластикалық немесе ағаш терезе қоя ма, өзгешелік жоқ – оның деталдары
бәрібір өз қоймасында жоқ болғандықтан өндірушіден сатып алынады.
Тұтынушы кез-келген бола алады, яғни компания қызметіне қызыққанның
толық программамен өңделеді. Жай қарағанның өзінде де, оған барлығын
айтады, көрсетеді және хабарлайды.
Жүйелі басқаруда барлығы өте қарапайым. Ойланған немесе тура
бағытталған стратегия жоқ. Ол толықтай энтузиас-негіздеуші топтың
интуициясына негізделеді:, өнімге деген сұраныс болады деп, олар сенеді!
Басқару ауытқулар бойынша жүзеге асады: транспорт болмаса –логистика
құрастыру; салық салынса – есеп жүргізіп, салық маманын іздейміз; артық
қаражат шықса – қайда салу керек деп ойланады.
Мұндай бизнестің негізгі қозғаушысы – қызметкерлер энтузиазмы. Оларды
ынталандыру мысал бола алады (заражением) және сендіреді: «Барлығын бізде
алтын тау болады деп жаса!»
Лидерлік кризисі.
Егер интуиция алдамаса, энтузиазм мен біліктілік барлығына жетсе,
пайда жеке қажеттілікке ұсталмай, дамуға салынса – бизнес өсе бастайды.
Жалдамалы жұмысшылар саны өседі, оларды энтузиас-негіздеуші тобына жатқызу
мүмкін емес. Жалдамалы жұмысшыларды жеке мысалдар бойынша ынталандыру қиын.
Бизнесте ауытқулар өте көп, бірінші адамдар тек ағымдағы өзреістермен
жұмыс жасайды, шешім қабылдаудағы өкілеттілікті білдіру үшін көп жұмыс
жасалады, бизнес төмендеуіне, тиімділіктің азаюына әкеледі. Ал ең
негізгісі, стратегиялық шешімдердің мәні интуицияға сену үшін өте жоғары
болады. Біртіндеп фирманың ішінде революциялық жағдай туады(«лидер
кризисі»), онда «жоғарыдағылар» негізгі меншік иесі ретінде бұрынғыша
басқара алмайды, ал «төмендегілер» орта буын менеджерлері мен жоғары
білікті мамандар – басқара алмайды. Жалпы даму төмендей бастайды:
айналымдар өспейді, пайда нормасы төмендейді.
Бұл кризистің келесі этапқа өткізбейтін көптеген шығыны бар. Мысалы,
кейбір менеджер мен мамандардың бәсекелестерге кетуі немесе олардың жаңа
компания құруы. Немесе бәсекелестік артықшылықтың жоғалуы, көптеген іс
әрекеттер арқылы қуатты жоғалту жағдайын шешу, және ескі жеке энтузиазм
этапына қайтып келу. Сәтті бәсекелестердің келесі этапқа өткен компанияны
жұтуы. Соңында, тұтынушының бәсекелестерге өту себебінен компания жабылуы.
Ары қарай даму үшін басқару жүйесіне нақты стратегиямен толықтай
қайта құру жасау керек, шешім қабылдауда жауаптылық облысын нақты енгізу
керек, орындаудың өте қатаң стандарттарын орындау, материалды ынталандыру
жүйесін орындау керек.
Келесі этапқа көшудегі негізгі шарт – Парето принципі бойынша
тауарлар саны азайтылған өз тұтынушысын таңдап алу, яғни 80 % пайда
беретін, 20 % тұтынушыға концентрациялану. Ауысу кезеңі өте қатаң болуы
мүмкін, бірақ «тазаланған» түрде келесі қадамдардан тұрады. Алдымен сатуға
талдау жүреді, «таңдалған» өнім бірнеше тұтынушылар арасында бөлінеді,
жеңілдетілген «өнімнің бостондық матрицасы» құрылады. Басқаша айтқанда,
анықталатыны «жұлдыз» және «сауын сиыр», ал барлық «иттер» мен «қара
аттар» алынып тасталады. Перспективті өнімдер үшін SWOT-талдау жүреді
(күшті және әлсіз жақтарды талдау). Бұдан кейін басқару жүйесі «жұлдыз» и
«сауын сиыр» өнімдерді сату үшін толықтай қайта құрылады. Аз ғана мамандану
жүреді, , нақты жүйе және өндірісте стандарттар нақты орындалады, жүзеге
асады..
Мысалы 1. Балмұздақ сататын кішкентай фирманы алайық. Оның иелері өз
бизнестерін бастағанда, олардың 1990 жылы рефрижераторлы екі жұп
автомобильдері болды. Адамдар өзінің жалғыз артықшылығын есепке алып
бизнесті құрамыз деп шешті. Сонымен, бизнес кез-келген қатырылған өнімдерді
сатумен ерекшеленді, ал бір күні рефрижератор сатылды (тұтынушы табылды).
Біртіндеп тұрақты клиенттер жиналды, ақша пайда болды. Кейіннен екінші,
үшінші, төртінші рефрижератор сатылды.
Адамдарға ой келді: «ағаға» не үшін жұмыс жасаймыз? Өз дүкеніміз
болсын! Ал, қаладағы барлық дүкендер бос емес екен. Біраз талдаудан кейін
нарықтан бос орын көрінді – балмұздақ сататын сауда нүктелері (киоскілер)
ашылды. Бірінші, екінші орындар ... 10 киоскіден кейін қойма қажет болды,
рефрижератор-қойма алынды. 15 кейін – хладокомбинатпен келісім жасалды,
олар 30 %өнімді алды.
Біраз уақыттан кейін басқару жүйесін өзгерту керек болды: 19 киоск, 1
қойма, 3 рефрижератор және хладокомбинаттың акциялар пакеті болды, ол
арқылы онда өзінің коммерциялық директорын отырғызу керек болды. Кризис,
шешілді. Ол үшін келесі дұрыс қадамдаржасалды:
- барлық басқа өнімдерге қарсылық білдіріп, тек хладокомбинат өнімдерін
сату:
- өзқызметінің екі түрімен шектелу – сауда нұктелері арқылы бөлшек
сату және хладокомбинат қоймаларынан ұсақ көтерме сату;
- басқару жүйесін қарапайым ету және еңбекті қатаң түрде бөліп беру;
- жарнама бөлімін құру және өз сауда брэндын айналдыруға жұмыс жасау.
Екі жылдың ішінде тек облыс орталығында ғана емес, әрбір ауданда өз
сауда нүктелерін ашу мүмкіндігі болды. Жиналған қаражатпен кәсіпорынның
бақылау пакет акциясын сатып алды, хладокомбинаттың өнімдік сызығын
өзгертті, өз брэнд тауарын таратты, хладокомбинаттың барлық өнімдеріне
жаңа бизнес-бағыт ашылды – өз тауарын бөлшек сауда орындарына жеткізу
сатуды ұйымдастырудың ережелеріне сәйкес болды.

Тақырып 2. Ұйымдастыру патологиялары, менеджмент мәселелері және
компанияның «өсу аруы»
«Ұйымдастыру патологиясы» терминін алғашқы рет польша зерттеушісі Я.
Станишки 1972 ж.. ұйымдастыру құрылымын талдағанда пайдаланды. Бұл ұғым
қазір екі мәнде қолданылады —нормадан ауытқу және дисфункция.
Кейбір зерттеушілер ұйымдастыру патологиясына келесі ұғымды береді, ол
медициналық терминге жақын, — нормадан ауытқу. Мұндай көзқарасты қолдану,
нақты норманы анықтаудың жоқ екенін көрсетеді. Ұйымдастыру нормасын
ұйымдар түрлері көп болғандықтан қолдану өте қиын. Сондықтан ұйымдастыру
патологиясы дисфункция деп қарастырылады. Дисфункция мақсатқа жету деп
саналуы мүмкін, бірақ уақыт көп кетеді, жоспарланған деңгеймен
салыстырғанда күш пен қаражат та көп қажет.
Мысалы, кішкентай ұйымда басшының хатшысы кадр мәселесін шешумен
айналысады, персоналдарды таңдау және алу функциясын атқарады. Бір жағынан
мұндай жағдай — нормадан ауытқу, мұндай функцияны арнайы бөлім атқаруы
керек (кадр бөлімі немесе персонал қызметі). Бір жағынан бұл фукция сәтті
орныдалып отырғандықтан, бұл ауытқуды патология деп санауға болмайды.
Ұйымдастыру патологиясын өсу ауруынан ажырата білу керек. Барлық
компаниялар үшін тиімді даму көзі. Ұйымдар мұндай мәселелерді өздері шеше
алады, өсу ауруы сол жерде шешілмесе, ұйымдастыру патологиясы туады.
Ұйымдарда өсу ауруының келесілерін көруге болады: жұмыстың алғашқы
этаптында кадр ағымдылығы мен айналым құралдары жетіспеуі, компанияны
кеңейту үшін кадрлар жетіспеуі, бөлімдер арасындағы байланыстың жоқтығы.
Мәселенің ең негізгісі басқару жүйесінің ұйымдастыру құрылымына сай
болмауы. Егер ұйымның гүлдену дәуірінде формальді емес қарым-қатынастар
болса, регламент болмаса, онда кәсіби менеджмент жоқ-ол әртүрлі
патологиямен көрінетін өсудің ауруы.
Патология мен өсу ауруы айырмашылығы, ұйым патология мәселесін өзі
шеше алады. Бұл қиындық оларды табу мен жоюмен байланысты. Патология
пайда болуының сыртқы белгілері жеке тәуелсіз мәселелер ретінде
қалыптасады. Кейбір мәселелер патология себептері, келесісі — салдары
болуы мүмкін..
«Құрылымның функцияға үстемдік етуі» патологиясы, басқа
мәселелерді шешу тәсілі ретінде қолданылады: мысалы, қойма мен бөлшек сату
арасында қалыптасқан жүйенің болмауы, өз жұмыстарына толық бақылау жасауға
кедергі болады. Хаос, ойланбаған шешімдер патология себебі «жеке тұлғаның
функциямен сай келмеуі» болады.
Патологияның көптеген факторларға тәуелді болуы, ұйымдастыру
құрылымының элементтерімен өзара байланысы патологияны жүйелі түрде жоюға
көмектеседі. Бұл қиынға соғады — жүйедегі мәселені шешу екінші бір
мәселенің туындауына әкеледі. Патологияның пайда болу тәуекелдігі, егер
сыртқы ортада жаңа факторлар пайда болса, ұйымдастыру шарттары ауысса,
күшейеді.
Ұйымдастыру патологиялары типтері.
Ұйымдастыру патологиялары үш түрі бар.
Ұйымды құрудағы патология
• Құрылымның функцияға үстемдік етуі (мәселені шешетін жаңа бөлімнің
пайда болуы).
• Бөлімдер ерекшеліктері.
• Жеке адамның функциямен сәйкес келмеуі (басшыға байланысты).
• Бюрократия (процедур санй көп болуы).
Ұйымды құрудағы патологиялар кәсіпорынның барлық құрылымын қамтиды —
басшыдан қосымша қызметке дейін. Бұдан бөлімшелер арасындағы байланыс
бұзылуын көреміз, орталықтар мен бөлімдер шешім қабылдауды ақырындатады.
Бұл типтегі патологиялар үлкен ұйымдарға қатысты, ұйымды
ірілендірумен байланысты. Торды кеңейту, бөлімдер санын өсіру қызметтің
төмендеуін көрсетеді. Советтер кезеңіндегі үлкен кәсіпорындар осыған сай
болды, бюрократия, құрылымның функцияға үстемдік етуі болды. Жеке адамның
функциямен сәйкес келмеуі —патологияның ерекше түрі, кез-келген ұйымда
пайда болады. Шешуші рольді басшы алады.
Басқару шешіміндегі патология.
• Маятникті шешім (шаралар).
• Ұйымдастыру тәртібінің қайталануы (бұйрықтар).
• Ұйымдастыру тәртібін керек етпеу. (қабылданған норманы бұзу).
• Шешім мен орындау арасындағы алшақтық (қабылданған шешімдерді
орындаудағы қиындықтар).
• Стагнация (өзгерістерді қабылдамау, орындай алмау).
• Дамуды басу.
• Басшылықтың ынталандырушы стилі (қызметкерлердің негативті бағасы).
• Инверсия (басқарудағы нәтиженің мақсатқа қарсы келуі).
Басқару шешімдерінде патологияның тууы, басқару органының қате шешім
қабылдауынан болуы мүмкін. Мұндай патологиялар жұмыс үрдісін бұзады, ұйым
қызметінің, төмендеуін көрсетеді.
Бұған маятникті шешім қабылдау мысал болады. Бұл патология жоспар
меншешім қабылдауда жүйе болмауынан болады, соңында қызметтер бір-бірін
жояды. Мына кезде ерекше көрінеді: қабылданған шешімге контрмер жүреді,
шешім алынып тасталады. Мысалы, бөлім мен оның бөлімшесін құру, жаңа
технология енгізу және өндірістің ескі тәсіліне көшу. Ситуациялық әсер,
қызмет алгоритмі болмауы өте қорқынышты, қызмет нәтижесі нолге тең.
Компания дамымайды және бәсеке қабілеті жойылады.
o Ұйымдастыру байланысындағы патология.
• Конфликт
• Басқарылмау (басқару органының үстемдікті жоғалтуы).
• Субъективті болмау (жұмысшының пассивті болуы).
• Жеке қарым –қатынасты қызметтікке ауыстыру.
• Мақсаттың шашырауы
• Пайда болу (ресурстарды жеке басқа пайдалану).
Ұйымдастыру байланысындағы патология басқару қателіктерінен пайда
болады. Мысалы, субъективті болмаудың пайда болуы басқару стилінің бір
түрі. Қызметкеді ынталандырмаса, белсенділік болмайды, жаңа идея тумайды.
Ұйымдастыру байланысындағы патология типтік мысалы— мақсаттың
шашырауы. Әрбір ұйымда негізгі мақсат бар, оған жету үшін жалпы мақсатты
ұсақ міндеттерге бөлу керек. Ол арқылы мақсаттың бөлініп орындалып,
жинақталуына болады. Себептердің ең негізгісі ақпараттың дұрыс берілмеуі,
қабылдау ерекшеліктері, қызметкердің жеке мақсаты. Бөлінген мақсаттар
бөлімшелер мақсатын көрсетеді, ол жалпы міндеттерді орындайды.

Ұйымның даму этаптары

Ұйымның даму процессі келесі этаптан: құрылу, өсу, кемеліне жету,
қартаю және тоқтау. Этаптар сипатталатын уақытан емес, басқару типіне,
көлеміне байланысты..
Құрылу, өсу этаптарында кемеліне жету және қартаю нарықтың
потенциальді бөлігінде болады.
Кемеліне жету кезеңі ерекше. Бұл этапта басқару жүйесі нақты: құрылым
реттеледі, норма мен ережелер, тәртіп анықталады. Алдымен басшылық
орталықтандырылады, басшылық органның мәні артады, қабылданған шешім
негізделеді, жүйе құрылады. Ұйымның кеңеюіне байланысты басшылық
орталықтандырылады, құрылым кешенді болады.
Кемеліне жету стадиясы бәсекелестердің ықтаруын сезіну, төмен кету
басталады. Басшылыққа жаңа адамдар келеді, үрдісті тоқтатуға тырысады,
басшылықты жинақтайды.
Ұйымның өмір сүруінің әрбір фазасында өз патологиясы бар [2]
Өсу этапында дамудың жоғары стадиясы көрінеді, патология аз.
Реттеуші стадиясында даму басылады. Ұйымның дамуының соңғы стадиялары
— бюрократизация және тоқтау — шешім қабылдау мен оорындауда көрінеді.
И Адизеса өмірлік цикл моделі, екі фазаны қамтиды — өсу және қартаю.
Өсу фазасы туындаудан басталады, екініші фаза стабилизация,
аристократизм, ертеюрократизация, бюрократизация мен тоқтау. Ұйым дамудың
келесі стадиясына өткенде жаңа жаңа патология туындайды.
Л. Грейнер моделі басқару аппаратының ұйымның дамуына байланысты
қаралады. Даму өсу сияқты болады, бұл модель үлкен ұйымдарға тән.
Келесі параметрлер керек: ұйым жасы, мөлшері, эволюция и революция
этаптары, саланың даму темпы [3].

Патологиялармен күресу.

▪ Патология болдырмау үшін «Құрылымның функцияға үстемдік етуі»,
жаңа бөлімдер құруды шеттетеді, шешім қабылдауда (әдістер, мотивация,
жаңа приоритеттер).
▪ Бюрократизм -өкілеттілікті жүргізудің жоғары болуымен байланысты,
психология, дәстүр мен сенімге байланысты. Басқа әдістер
—бюрократияшылармен жеке жұмыс, процедур санын қарау, корпоративті
мәдениет қарастыру.
▪ Субъективті болмау (жұмысшының пассивті болуы). — толықтай мән
бермеу, инициативаның болмауы. Персонал позициясын өзгерті керек.
▪ Стагнация — жаңалықтан, өзгерістен қашу, оларды жүргізуге қабілеттің
болмауы.
▪ Басқарылмау (басқару органының үстемдікті жоғалтуы) — басқарушы
органның басқарылу звеносына бақылауының болмауы.
▪ Пайда болу — әсер етуші топты өз мақсатында қолдану — керек емес
қызметкерлердің болуы.
▪ Жеке тұлғаның функциясына сәйкес келмеуі –ерекше жағдайлар, қиын
шешілетін мәселелерШешу тәсілі —функцияны бөлу.
▪ Басқару шешімдері патологиясын ұйымды құру патологиясына
қарағанда шешу қиын.
▪ Маятникті шешімдер. Патологияны шешудің алғашқы қадамы —маятникті
шешімдер себебін іздеу, кейін-оны жою.
▪ Ұйымдастыру тәртібінің қайталануы (бұйрықтар)-жаңартумен шешеді.
▪ Ұйымдастыру тәртібін керек етпеу. (қабылданған норманы бұзу).
—нормалар және иерархия бұзылуы.
▪ Басшылықтың ынталандырушы стилі — дұрыс жұмыс істемегендерге қарау.
Басшылар бұны мәселе деп қарамайды. Мәселені шешу үшін этикалық
стандарттар, мақтаулар, силықтар керек.
Кризистің алдын алудың бір тәсілі жаңа бизнес идея құру. Жаңа бизнес
идея құру ұйымның гүлденуіне әкеледі. Оның көмегімен уақыт үнемдеуге
болады.
Инновацияның болуы келесі себептермен патологияны тудырады.
1. Бір-біріне қарма-қарсы, жеке және әртүрлі өзгерістер, басшы
қызметін қиындатады.
2. Өзгерістер уақыты, кәсіпорын жұмыс уақытымен сәйкес келмеуі
мүмкін.
3. Қабылданған шешімдер бойынша уақытша шектеулер басшы қателегін
жоғарылатады.
Ұйымды өзгерту — құрамына кіретін адамдарды өзгерту, олардың
менталитеті, әрекет ету тәсілдері, қарым-қатынас мінездері.
Сәтті жұмыс істеудің ең негізгі шарты-ресурстарды өсіру, оның
потенциалын пайдалану. Жұмыс барысында «өсіріледі» ұйымның инновациялық
командасы: жалпы әлеуметтік жүйеге кіру. Команда ядросына кіретін
жұмысшылар, біраз уақыттан кейін ішкі консультанттар бола алады —
инновациялық әдістерді тасушылар, оны тәжірибеде қолдана алатындар.

Тақырып 3. Өзгерістерді басқарудың негізгі идеялары мен
принциптері.

Меншіктің әртүрлі формасындағы кәсіпорындардағы өзгерістерге соңғы
жылдары үлкен мән беріліп отыр. Технологияның тез, әрі қарқынды дамуы
үрдіс жүйесінің өзгерісіне әкеп соғады. Оған себептер – ғаламтордың мәні
мен мүмкіншіліктері өсуі, ол арқылы барлық ақпаратты алуға жан-жақты жол
ашық.
Қызметкерлердің іс-әрекеттері, бір жұмыс орнынан екіншісіне жеңіл
ауыса алуы, осыдан 7-10 жыл бұрынғымен салыстырғанда. Сонымен,
глобализация, халықаралық нарықтардағы барьерлерді алып тастады.
Қайта құрылудың мүмкіндіктеріне қарамай, көптеген өзгерістер тасқан
нәтижені бермейді. Мына себептер әсер етеді:
• өзгерістің болмауымен күресуші болмауы, ұйымда көп орын алады;
• жобаға қаржының жетіспеушілігі, немесе басшы тарапынан көмек болмауы;
•жобаны басқарудағы әлсіз дағдылар;
•Мәселені шешудегі біржақтылық;
• ішкі саяси күрес және ресурстар үшін күрес;
• ұйым мақсатын анық қоймау;
• жоба командасын басқа жобаларға тарту;
• техникалық экспертиза болмауы.Өзінің ұйымын түсіну мен инициативасы
алғышқы қадамына сәйкес келуі өзгерістердің бағдарламасының сәтті жасалуын
көрсетеді. Сәтсіз инициативалар коллективте өзінен кейін сенімсіздік мен
шаршауды қалдырады, өзгерістердің келесі мақсатына қол тез жететін болады.
Сонымен басшылар арасында өзгерістерді басқарудағы қорқыныштар тұрады.

Өзгерістерді басқару принциптері

Өндірісте қайта құру жұмыстарын жүргізудің алғы шарты өзгерістерді
басқарудағы принципті таңдап алу. Бұл әдісті таңдап алу, ұйымның
мақсатының бірлігін, қайта құру бағдарламасын жүргізудегі сенімділікті
көрсетеді. Өзгерістерді басқарудың бес негізгі принциптерін сәтті деп
айтуға болады.

Өзгерістерді басқару үрдісіне құрылымдық әсер.

Келесі маңызды қадам өзгерістерді басқарудың ұйымдастыру моделін
жасау. Өзгерістерді басқару үрдісі 6 этап бойынша дамиды, өзгерістерді
сәтті жүзеге асыру үшін қажет іс-шаралар: тез орындалуды негіздеу, көмек
алу, мақсатпен барлығының келісуі, рольдерді түсіндіру, дағдыларды жинау,
жаңа жүйе құру и оларды жүзеге асыру..

Өзгерістердің басқарушылық ережелері
Өзгерістердің сәтті бағдарламасы өзгерістерді тиімді басқарудың
ережелерін анықтайды. Мұнда өткен уақытпен анықталған үш принцип бар.
Бұлар Ньютона заңдары, олар физикалық денелердің ең төменгі деңгейіндегі
өзара әсерін бағалайды.
Өзгерістердің сәтті бағдарламасы ұйымдарда өзгерістерді басқарудың
тұрақты ережелермен анықталған, 3 принципті есепке алады, Ньютона заңдары.

Тақырып 4. Ұйымдастыру өзгерістерінің моделі.

Адамдардың өзгерістерге жақсы немесе жаман қарауы өзгерістің
нәтижесіне байланысты, өзгерістерге алып келген ситуацияны бақылау кезінде
адамдар қанағаттандыма, соны көруге болады. Өзгерістер сәттілігін
қабылдау, тек нақты жағдайға ғана байланысты емес, өзгерістен нені тосты
өзгерген ситуация мүмкіндіктері қандай екенін көрсетеді.
Өзгерістерді басқарудың негізін қалаушы Курт Левин қарапайым және
түсінікті құрал ұсынды, өзгерістің потенциалды қарсыластарымен қозғалыс
күшін бағалауды белді.
«Күш ауданы» концепциясын талдау-жоспарланған өзгерістің қажет
энергиясын қамтамасыз ететін, қарсылықты болдырмау, қажет іс әрекетті
таңдап алатын, құралдардың бірі.
Өзгерістерді басқару жобасының міндеттерін анықтай отырып, неістеу
керек екенінтөз түсінуге болады.
«Күш ауданын талдау» (Force Field Analysis) – өзгеріске тез әрекет
ететін, факторлар балансын талдау, (движущих сил изменения) немесе
керісінше (сил сопротивления).
«Күш ауданын талдау» жүргізуге нұсқау, талдайтын өзгерісті анықтаңыз.

1. Сұрақты анықтаңыз.
2. Нақтылаңыз:
· қазіргі ситуация, · тосатын ситуация.
3. Факторлар мен қозғаушы күштерге түгендеме жүргіз.
4. Іс-шараларды анықта.
Бұл үшін табу керек: (cформулировать способы)
· көмек беруді күшейту
· өз жосарыңыздағы нақты көмекті анықта
· көмек пен сіздің шешіміңіздің
Өзгерістерді қозғаушы күштерімен жұмыс жасағаннан кейін, қозғаушы
күштерді категорияларға бөл.
Дж. Коттер және Л. Шлезингер (J. Kotter and L. Schlesinger, 1979)
адамның өзгеріске қарсы тұратын төрт негізгі принципті берді, ,:
• өз қызығушылығы болмауы;
• есте сақтамау және сенімнің жоқтығы;
• ситуацияны бағалаудағы өзгешеліктер;
• өзгеріске дайындықтың төмен болуы,
сонымен қатар:
• әріптестер әсері;
• өзгерістерден шаршау;
• алдыңғы өзгерістің сәтсіз болуы.
Өзгеріске қарсы тұрудың болмауын зерттеу тәсілдерін берді:
• түсіндіру және жеткізу;
• қатысуға шақыру;
• көмек;
• келіссөздер және келісімдер;
• манипулирование және кооптация;
• айқын және айқын емес көндіру.
Әрқашан сәттіліктің туындау мүмкіндігі болады, оны болдырмау үшін озық
тәжірибелерді білу , сәттілік мүмкіндігін асыру керек. Компаниялардың
өзгерістерін жүргізу үшін мысал ретінде алынған ресей екі компаниясында өте
танымал модельдер қолданған, олар, Е теориясы және О теориясы.
Е және О теориялары өзгерістер басқару мәселелеріндегі ұйымдастыруды
дамытудың полярлы концепциялары болып табылады, өзгерістер стратегиясына
сай келеді. Бұл концепция авторлары Гарвардтық бизнес мектебінің
профессорлары Майкл Бир (Michael Beer) и Нитин Нориа (Nitin Nohria). , Е
теориясы қаржылық мақсатқа байланысты және оларға тиімді жетуге бағытталды.
О теориясы өзін-өзі дамыту жүйесі бойынша ұйымдастаруды қарастырған және
көп дәрежеде корпоративті мәдениетке бағытталған.
Е теориясы қолданған басшылар, ереже бойынша, әдістері қатаң, жоғарыдан
төмен қарай өзгерсітің жүзеге асуын қарайды, жүйе мен құрылымның пайда
болуына негізгі көңілді аударады. О теориясын жақтаған
басшылар—қызметкеолерді оқыту және дамыту дәрежесіне көп көңіл аударады,
корпоративті мәдениеттің өзгеруі мен төменнен жоғарыға қарай өзгерістер
болуын жүзеге асырады. Кестеде осы теорияларға сипаттама берілген.
Кесте
басқарудың
Ұйымдастырушылық өзгерістердің теорияларының салыстырмалы сипаттамасы. [1]
| |

Е ТЕОРИЯСЫ
Е ТЕОРИЯСЫН «Метролюкс» компаниясы мысалымен талдайық. Бұл кішігірім торап,
бөлшек сауда дүкендері бар, Санкт-Петербург қаласында косметика мен и
парфюмерия сатады. 2001 жылы компания директоры өзгерістер жасау керек
екенін түсініп, кеңес берушілерден көмек сұрады. Бұл кезеңде компания 9
жыл нарықта болған, бірінші рет – сату көлемі азайып қиындыққа тап
болады, қызметкерлер мотивацисы төмендейді, басқа сауда фирмалары
жағынан бәсекелестік жоғарылып кетеді.
Компания, өзгерістерге сыртқы ортадан өзгешеліктерге қарамағанын
басшысы түсінді. Бұл мақсат барлық қызметкер арасында айтылды. Лидерлер Е
Теориясын таңдап алды, яғни жоғарыдан төменге қарай жұмыстар жүргізілді.
Е Теориясы қолдану арқылы мотивация үшін қаржылық тиімділік қажет болды.
Е Теориясын қолданған компания басшылары кеңес берушілерден жаңа шешімдер
мен нұсқаулар күтіп өтті. 1990-жылдары Е Теориясы Европада көп
қолданылды. Көп қолдану себебі- алынған нәтижелер – мәнді және тез,
қаржылық жағдайды жақсартуға бағытталған. Компанияның нәтижелері тез арада
инвесторлар тартуды қажет етеді, ал инвесторлар – қаржылық институттар,
оларға менеджерлер жақсы жетістіктер көрсетуі керек.
О ТЕОРИЯСЫ
О ТЕОРИЯСЫ талдағанда «Росбытхим» компаниясы алынды. Оның директоры,
өндірістік өзгерістерді басқарады, ол 2001 ж. басталған және бүгінгі күнге
дейін жалғасуда. Өзгерістердің барлығы түпкілікті мәдени өзгерістер мен
компанияның барлық қызметкерлеріне менеджментті өткізу керек болды.
О ТЕОРИЯСЫ мақсаты – ұйымдастырушылық қабілеттілікті арттыру, әсіресе,
қызметкерлер қабілеті, ұйымдастыру мәселелері бойынша шешім қабылдауға
қатыстыру керек деді. Теорияның басты мақсаты жұмыс жүйесін жасау, онда
қызметкерлер компания мақсатына тікелей байланысты.
«Росбытхим» компаниясының нақты қадамы, яғни басты мақсаты –
қызметкерлерді жан-жақты оқыту. Кеңесшілер көмегімен бірқатар семинар
өтті, әрбір бөлім қызметіне талдау жасалды. О ТЕОРИЯСЫН жақтаушылар,
компания қаржылықлық жағдайын қайта қарау керек.
Өткізілген талдау бойынша өзгерістер теориясын қолдану біраз
өзгертілуі керек. Таңдалған сұрақ: «Басқарудың басқа модельдерін таңдаған
кезде қандай критерийлерді таңдау керек?» Бұл теорияларды таңдау
келесілерге байланысты:
|-|Компания алдында тұрған мәселенің масштабы мен сипаты. |
|-|Ұйымның қызметкерінің жеке сипаттамалары. |
|-|Ұйымдағы жұмыстардың сипаты мен мазмұны. |

Тақырып 5. Компанияны басқарудың реструктуризациясы.
Ресей компаниялары басқару жүйесінде шешім қабылдауда қандай
себептерге қарау керек?
Соңғы кезде басқару жүйесінің қайта құрылуының маңызды себебі тез өсіп
жатқан бәсеке қабілеттілік. Көп компаниялар сыртқы өзгерістерге өз
бизнесін бейімдеуге тырысады.
Бұл жағдайда маңызды фактор жағдайдың белгісіздігі мен тұрақсыздығы,
ол компанияның кризис жағдайында болады. Бұдан қатаң ұйымдастыру формалары
мен басқарудың икемді жақтарын қолдану керектігі шығады.[pic]

Кризистік жағдайда компания басқаруын сәтті реструктуризациялау
мүмкін бе?
Кризистік жағдайда компанияның ресурстарын ішкі бөлу шектелген түрде
болады, сондықтан қолданыстағы құрылымда тиімділіктің төмендеуі болады,
жаңа құрылы құруға әсер етеді. Мұндай жағдайда қажет:
* Қажет уақытта реструктуризациялау жүргізу қажеттігін анықтау және
жаңа компанияның құрылымдарын элементтерін дамытумен айналасу керек.
* Компанияның қайта құруына әсер ететін бірінші принцип өндіріс
шығындарын өздігінен қысқарту.
• Екінші принцип компанияның қайта құруына озық тәжірибені енгізумен
байланыстырылады.
• Үшінші принцип стратегиялық мақсаттарда компанияның қайта құруына
әсер ететін компанияның приоритетін анықтау.
• Төртінші принцип компанияның қайта құруын басқару жүйесін қайта
құруынан бастау керек, яғни жеткізушілер мен клиенттерден бастау
керек. [pic]
Компанияны реструктуризацииялаудың қандай типтік нұсқалары бар?
Реструктуризация – қандай да бір жүйенің құрылымын өзгерту. Егер
құрылым деп –ұйымдастыру құрылымы алынса, ал реструктуризация –
ұйымдастыру құрылымының өзгерісі, бизнес-үрдісте егер құрылым қаралса, ал
реструктуризация - бизнес-үрдісі өзгереді.
Көбінде компания реструктуризациясы тиімділікті тарату мақсатында
және ресурстарды қолданумен байланысты.
Басқару құрылымын жобалау;
Басқару құрылымын эволюциялық өзгерту.

Тақырып 7. Компанияның бизнес-үрдісін оңтайландыру.
Компанияның бизнес-үрдісін оңтайландыру – бұл компания қызметі
құрылымына өзгерістер енгізу, бизнес-үрдісін оңтайландыру тиімділікті
жоғарылатуға бағытталады.

Оптимизация керек, егер:
• Толығымен бизнес-үрдіс жұмыс істесе, үлкен мәселе мен қиындық
әкелмесе, (ұйымға қауіп әкелмесе), түпкілікті өзгерту қажет емес;
• Сіздің нақты шығындарыңызбен бағалау арасында, өнім сапасы арасында,
клиентке қызмет көрсету арасында ауытқу 15 % болса;
• компания даму үстінде, басшыға компанияның бизнес-үрдісін
оңтайландыру жүйелі және тұрақты керек.

Компанияның бизнес-үрдісін оңтайландыру компанияның келесі
бөлімдерінің тиімді жұмыс істеуіне әсер етеді.
* Маркетинг және сату;
• Персоналды басқару;
• Сатып алу және жеткізу;
• Өндіріс;
• Логистика және қойма;
• Қаржы және бухгалтерия;
• әкімшілік бөлімдер.

Оптимизация бірнеше этапта жүргізіледі:

Компанияның бизнес-үрдісін оңтайландыру нәтижесінде алынады:
· еңбек тиімділігін көтеру;
· типтік мәселелерді шешетін уақытша шығындарды қысқарту;
· жаңа қызметкерлерді оқыту шығындарын азайту;
· стратегиялық немесе стандартты емес жұмыс уақытынан босату;
· жауаптылықты нақты бөлу - бизнес-үрдісін оперативті басқару механизм;
· компанияны толықтай және бизнес-үрдісін тиімді басқару

Тақырып 8. Оқыту ұйымының түзілуі.

Тақырып 9. Ұйымдастыру өзгерістерін жүргізу құралдары.

Ұйымдастыру өзгерістерін жүргізу құралдары арқылы- ұйымда өзгерістерді
басқаруды енгізу өте қажет. Ұйымдастыру өзгерістерін жүргізу құралдары
қажет деген тұжырымға келеміз.
Ұйымдастыру өзгерістерін жүргізу құралдарының екі түрін ерекшелеуге
болады.
Бірінші классификация бойынша мынадай ұйымдастыру өзгерістерін
енгізуге болады.:
• Жүйелі талдау – жүйеге әсер ететін құлардарды талдау және оларды
тарату» және керісінше.
* Жобалы басқару – ұйымдастыру өзгерістерін жүргізу
құралдары жобалы басқару;
• Адам ресурстарын басқару – ұйымдастыру өзгерістерін таратқан және
жоспарлау үрдісінде адам факторларын басқару мен ролін талдау.
• Екінші классификация құралдарды былай бөледі:
Топ менеджмент,
* Жобалау командасы;
• Өзгерістер мен монотиоринг жүргізу менеджері,;
• Тікелей өзгеріс енгізетін персонал;
• HR мамандар және жобаны оқыту\атын және өзгеріс енгізетін мамандар.

3. Практикалық сабақтар

Тақырып 1. Ұйымның дамуының заңдылықтары
1. Курстың міндеттері мен мақсаттары
2. Курстың басқа пәндермен байланысы.
3. Курс құрылымы.
4. Ұйымның өмірлік цикл теориясына әсер ету түрлері.
5. Әртүрлі модельдердің салыстырмалы талдауы.
6. Ұйымның өмірлік циклінің (ҰӨЦ) әр стадиясындағы ұйымдастыру
сипаттамасы
7. Ұйымның өмірлік цикл модель И.Адизес: «жай» мәселелер мен
«патологиялар» әр стадиясындағы (ҰӨЦ)

Семинар жоспары:
1. Россиялық компаниялардың өмірлік циклінің қалыптасу ерекшеліктері.
(ғылыми зерттеу нәтижесі).
2. ҰӨЦ контекстінде корпоративті басқару.
3. Профессионализм Дилеммасы, меншік иесі мен инвестор.
4. Ұйымдастыру патологиялары.

Өзін-өзі бақылау сұрақтары:
1. Нарықтық экономика жағдайында ұйымдастыру өзгерістерінің мәні
қандай?
2. Ұйымдастыру өзгерістерін болдырмау мүмікн бе?

Қолданылатын әдебиеттер:
1. Широкова Г.В. «Управление изменениями в российских компаниях СПб.:
Издательство СПбГУ, 2006. Глава 1.
2. Адизес И. Как преодолеть кризисы менеджмента, СПб., 2006.
3. Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации. Пер. с англ. –
СПб., 2007.

Тақырып 2. Ұйымдастыру патологиялары, менеджмент мәселелері
және компанияның «өсу аруы»
1. Ұйымдастыру патологиялары.
2. Адизесу бойынша менеджменттің «Қателік» стилі.
3. Ұйымдастырудағы даму пирамидасы және Фламхольцтің ұйымдастырудағы
өсу стадиясы.
4. Дж. Эрскину бойынша үлкен кейстерді талдау әдісі.

Семинар жоспары:
1. Ұйымның өмірлік циклінің әрбір стадиясындағы ұйымдастырудың дамуының
негізгі міндеттері.
2. Кәсіпкерлік пен профессиональді менеджменттің салыстырмалы талдауы.
3. «Өсу ауруы» зерттеу және профессиональді менеджментке өту кезіндегі
қажет өзгерістерді бағалау.

Өзін-өзі бақылау сұрақтары:

1. Ұйымдастырушылықтың дамуының әртүрлі стадиясындағы негізгі
міндеттер.
2. Компанияның «Өсу ауруы» мәнін талдау.

Қолданылатын әдебиеттер:

1. Широкова Г.В. «Управление изменениями в российских компаниях СПб.:
Издательство СПбГУ, 2006. Главы 2, 4.
2. Адизес И. Как преодолеть кризисы менеджмента, СПб., 2006.
3. Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации. Пер. с англ. –
СПб., 2007
4. Широкова Г.В., Либерман И.А. «Исследование «болезней роста» в
компании «Чайная ложка» // Персонал-Микс, ноябрь 2006 г.

Тақырып 3. Өзгерістерді басқарудың негізгі идеялары мен
принциптері.

1. Ұйымдастырушылық өзгерістердің ұғымы мен жіктелуі.
2. Қайта қалыптасу үрдісінің компоненттері.
3. Өзгерістерге қарсы тұру және оларды жеңу әдістері.
4. Өзгерістерді жүзеге асырудағы типтік қателіктер.

Семинар жоспары:
1. Ұйымдастырушылық өзгерістердің ұғымы мен жіктелуі.
2. Қайта қалыптасу үрдісінің компоненттері.
3. Өзгерістерге қарсы тұру және оларды жеңу әдістері.
4. Өзгерістерді жүзеге асырудағы типтік қателіктер.

Өзін-өзі бақылау сұрақтары:
1. Ұйымдастырушылық өзгерістердің негзгі типтер және өзгерістерге
қарсы тұру себептері
2. Өзгерістерге қарсы тұру себептеріне талдау жаса.

Қолданылатын әдебиеттер:
1. Широкова Г.В. «Управление изменениями в российских компаниях СПб.:
Издательство СПбГУ, 2006. Глава 2.
2. Камерон Э., Грин М. Управление изменениями М., 2006.
3. Бойетт Дж., Бойетт Д. Путеводитель по царству мудрости: лучшие идеи
мастеров управления. М., 2002.
4. Коттер Дж. Впереди перемен. М., 2003

Тақырып 4. Ұйымдастырушылық өзгерістердің модельдері
1. «Компанияның күш аумағына» талдау жасау.
2. К. Левиннің өзгерістер модель.
3. Ұйымдастырушылық өзгерістердің Е теория сы және О теориясы.
4. Бизнестің қайта қалыптасу моделі Ф. Гуияр және Дж. Келли
5. «Жақсыдан ұлыға» моделі Дж. Коллинза.
6. .«Өзгерістер қисығы» Дж. Дак. Экономикалық жүйенің дамуының негізгі
тенденциялары .

Семинар жоспары:
1. «Компанияның күш аумағына» талдау жасау.
2. К. Левиннің өзгерістер модель.
3. Ұйымдастырушылық өзгерістердің Е теория сы және О теориясы.
4. Бизнестің қайта қалыптасу моделі Ф. Гуияр және Дж. Келли
5. «Жақсыдан ұлыға» моделі Дж. Коллинза.
6.«Өзгерістер қисығы» Дж. Дак. Экономикалық жүйенің дамуының негізгі
тенденциялары .

Өзін-өзі бақылау сұрақтары:

1. Бизнес тәжірибесінде ұйымдастыру өзгерістерінің моделін қалай
қолдануға болады?
2. Дж. Эрскин методикасының көмегімен үлкен кейстерге талдау жасау.

Қолданылатын әдебиеттер:
3. Широкова Г.В. «Управление изменениями в российских компаниях СПб.:
Издательство СПбГУ, 2006. Глава 3.
4. Гуияр Ф., Келли Дж. Преобразование организации. М., 2000.
5. Дак Дж. Монстр перемен. Причины успеха и провала организационных
преобразований. М., 2002.
6. Коллинз Дж. От хорошего к великому. СПб., 2001.

Тақырып 5. Компанияны басқару реструктуризациясы
1. Реструктуризация ұғымы.
2. Ұйымдастырушылық құрылымдарды құрастыру әрекеттері.
3. Ұйымдастырушылық құрылымдар моделінің негізгі компоненттері.
4. «Компанияның ұйымдастырушылық құрылымдары туралы ереже» этапы жасау

Семинар жоспары:
1. Ұйымдастырушылық құрылымдар модельдері мен стратегия моделі
байланысы.
2. Компанияны басқару реструктуризациясының тәсілдемелері.
3. Қызметтік нұсқауларды жасау.

Өзін-өзі бақылау сұрақтары:

1. Компанияның ұйымдастырушылық талдауы қалай жасалады?
2. Ұйымдастырушылық құрылымдар туралы ереже дайындаудың негізгі этаптары.
3. Аралық аттестацияға дайындалу.

Қолданылатын әдебиеттер:
1. Широкова Г.В. «Управление изменениями в российских компаниях» СПб.:
СПбГУ, 2006. Глава 5.
2. Кондратьев В., Краснова В. Реструктуризация управления компанией: 17-
модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации».
Модуль 6. М., 1999.
3. Семь нот менеджмента. /под. ред. Красновой В., Привалова А. М. 2002.

Тақырып 6. Сапаны жалпы басқару (TQM) және ISO 9000 стандарты
бойынша өзгерістер
стратегиясы.

1. Сапаны жалпы басқару концепциясы құрылуы.
2. TQM негізгі принциптері мен ережелері.
3. Сапаны басқарудың жеті құралы.
4. TQM проекциясы қазақстандық тәжірибеде..
5. Сапа менеджмент жүйесін енгізу этаптары.

Семинар жоспары:
стратегиясы.

1. ISO 9000 стандарты ұйымдастыру өзгерістері құралы ретінде.
2. Стандарт пайданылатын облыстар қолдану, енгізу этаптары, ресей
компанияларында стандартарды қолдану мәселелері.
3. ISO 9000 стандарты бойынша сертификат алу мотивтері
4. Сапа стратегиясына салыстырмалы талдау.

Өзін-өзі бақылау сұрақтары:

1. Сапаны жалпы басқару концепциясы жүйенің негізгі принциптері мен
бизнес тәжірибеде қолдану.
2. Сапаны бақылау құралдарын мәселені талдау кезінде қалай қолданады?

Қолданылатын әдебиеттер:
1. Широкова Г.В. «Управление изменениями в российских компаниях» СПб.:
СПбГУ, 2006. Глава 7.
2. Имаи М. Кайдзен: ключ к успеху японских компаний. М., 2004.
3. Кернс Д., Недлер Д. Пророки во тьме или Рассказ о том, как «Ксерокс»
восстал из пепла и дал бой японцам. СПб., 1996.
4. Коленсо М. Стратегия кайзен для успешных организационных перемен:
эволюция и революция в организации. М., 2002.
5. Лапидус В. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях. М., 2000.

Тақырып 7. Компанияның бизнес-үрдісін жетілдіру.

1. Процесстік басқару мәні, бизнес-үрдісі негізінде басқару ұғымына
тәсілдемелер, функциональді басқару мәселелері.
2. Компания үдерісінің жіктелуі, процесстерді ерекшелеу принципы,
омпанияның бизнес-үрдісін жүйесі.
3. Компанияның бизнес-үрдісін жетілдіру мен жақсарту
тәсілдемелері, жақсарту үшін қолайлы орта негізгі факторлары.
Семинар жоспары:
1. Процесті жақсартудың кейбір глобальді әдістемелері: тез жақсарту
әдісі; процессті тотальді тиімдендіру; өндірісті лин-оптимизациялау,
бизнес-үрдіс реинжинирингі.
2. Бизнес-үрдіс реинжинирингі қарау.
3. Бизнес-үрдіс реинжинирингі құрылымы.
4. Реинжиниринг принциптері.

Өзін-өзі бақылау сұрақтары:
1. Процесстік басқарудың функциональді басқарудан ерекшелігі.
2. Компания бизнес-үрдіс қалай ерекшелейді?
3. Бизнес- үрдісін жетілдірудің негізгі тәсілдемесі.

Қолданылатын әдебиеттер:
1. Широкова Г.В. «Управление изменениями в российских компаниях» СПб.:
СПбГУ, 2006. Глава 6.
2. Робсон М., Уллах Ф. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-
процессов. М., 1997.

Тақырып 8. Оқыту ұйымы пайда болуы.

1. Концепция «оқыту ұйымы»: ұғым тарихы; анықтау әрекеттері.
2. П.Сенге оқыту ұйымы белгілері; Арии де Гиуса оқыту ұйымы сипаттамасы.
3. Жеке және ұйымдастыру оқулары: оқыту ұғымы; оқу дөңгелегі;
интеллектуальды моделдер
беру арқылы ұйымдастыру оқулары.

Жүйелі ойлау архетипы

4. Ұйымдастырушылық білімді қалыптастыру теориясы И. Нонаки и Х. Такеучи:
формализацияланған және формализацияланбаған білімнің өзара
байланысы.
5. Рутина ұйым ескерткіші ретінде.
6. Лидерлік өзгерістер жүйесінде және оқыту ұйымының пайда болуы.

Семинар жоспары:
1. Концепция «оқыту ұйымы»: ұғым тарихы; анықтау әрекеттері.
2. П.Сенге оқыту ұйымы белгілері; Арии де Гиуса оқыту ұйымы
сипаттамасы.
3. Жеке және ұйымдастыру оқулары: оқыту ұғымы; оқу дөңгелегі;
интеллектуальды моделдер
беру арқылы ұйымдастыру оқулары.
4. Жүйелі ойлау архетипы
5. Ұйымдастырушылық білімді қалыптастыру теориясы И. Нонаки и
Х. Такеучи:

Формализацияланған және формализацияланбаған білімнің өзара байланысы

6. Рутина ұйым ескерткіші ретінде.

7.Лидерлік өзгерістер жүйесінде және оқыту ұйымының пайда болуы.

Өзін-өзі бақылау сұрақтары:
1. Жүйелі ойлау архетипы мен оларды жеңу стратегиясын қалай анықтайды?
2. Формализацияланған және формализацияланбаған білімнің
өзара байланысы.
3. Ұйымдастыру білімінің пайда болу этаптары.

Қолданылатын әдебиеттер:
1. Широкова Г.В. «Управление изменениями в российских компаниях» СПб.:
СПбГУ, 2006. Глава 8.
2. Гиус А. Живая компания. СПб., 2004.
3. Мильнер Б.З. Управление знаниями. М. 2003

Тақырып 9. Өндірістік өзгерістерді жүргізу құралдары.

1. Бенчмаркинг түсінігі мен бенчмаркингті жобалау .этаптары.
2. «Алты сигма» концепция —статистикалық және басқару ойлары. Енгізу
мәселелері.
3. Баланстандырылған көрсеткіштер жүйесі- стратегияны жүзеге асыру құралы
ретінде және оның ұйымдық өзгерістерінің тиімділігін бағалау.
4. Енгізу этаптары, көрсеткіштер санының ара-қатынасы, ресей
компанияларында енгізу мәселелері.

Семинар жоспары:
1. Бенчмаркинг түсінігі мен бенчмаркингті жобалау .этаптары.
2. «Алты сигма» концепция —статистикалық және басқару ойлары. Енгізу
мәселелері.
3. Баланстандырылған көрсеткіштер жүйесі- стратегияны жүзеге асыру құралы
ретінде және оның ұйымдық өзгерістерінің тиімділігін бағалау.
4. Енгізу этаптары, көрсеткіштер санының ара-қатынасы, ресей
компанияларында енгізу мәселелері.

Өзін-өзі бақылау сұрақтары:

1. Бенчмаркинга типтері мен этаптары
2. Клиенттер талаптарына байланысты компаниядағы сигмалар деңгейін
есептеу.
3. Баланстандырылған көрсеткіштер жүйесін енгізудің бағдарламасын жасау.
Қолданылатын әдебиеттер:

1. Широкова Г.В. «Управление изменениями в российских компаниях» СПб.:
Издательство С.-Петербургского университета, 2006. Глава 9.
2. Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей. От
стратегии к действию. М., 2003.
3. Пэнди П., Ньюмен Р., Кэвенег Р. Курс на Шесть сигм. М., 2002.

4. МАГИСТРАНТТАРДЫҢ ӨЗДІК ЖҰМЫСТАРЫ ТАҚЫРЫПТАРЫ ТІЗІМДЕРІ

тақырып 1. Өзгерістер менеджментінің методологиялық және теориялық
негізі.
тақырып 2. Ұйымның өмір сүру цикліндегі ұйымдастыру өзгерістерін басқару.
тақырып 3. Өзгерістердегі қажеттіліктерді талдау.
тақырып 4. Ұйымдастырушылық тәртіптегі өзгерістерді басқару.
тақырып 5. Өзгерістерді басқарудағы шешім қабылдау технологиясы және
өзгерістерге қарсы тұру әдістері.
тақырып 6. Ұйымдастыру өзгерістерін басқару әдістемесі.
тақырып 7. Жоспарланған өзгерістерді жүргізудегі ұйымның мүмкіндіктерін
бағалау және талдау.
тақырып 8. Стратегиялық маңызды өзгіерістер: өмір сүру.
тақырып 9.Өзгерістерге қарсы тұрудың ескертулері мен диагностикалау
әдістемесі.

Пәндер

Қазақ тілінде жазылған рефераттар, курстық жұмыстар, дипломдық жұмыстар бойынша біздің қор #1 болып табылады.

Ақпарат

Қосымша

Email: info@stud.kz

Іздеу
Файл қосу
Презентациялар
Тегін
Кабинет
Баланс
Таңдаулы жұмыстар
Cатып алған жұмыстарыңыз
Менің файлдарым
Презентацияларым
Сатылым статистикасы