Файл қосу
Жапондық басқару моделінің басқару тәсілдері
ҚАЗАҚСТАН РЕСПУБЛИКАСЫНЫҢ
БІЛІМ ЖӘНЕ ҒЫЛЫМ МИНИСТРЛІГІ
ШӘКӘРІМ АТЫНДАҒЫ СЕМЕЙ МЕМЛЕКЕТТІК УНИВЕРСИТЕТІ
3 деңгейлі СМЖ құжаты
ПОӘК
ПОӘК 042-18-2.1.003/03 -2013
ПОӘК
<<Шетелдік басқару тәжірибесі>> пәнінен оқу-әдістемелік материалдары
№ 2 27.08.2009 ж.
басылым орнына
Басылым № 3
18.09.2013ж.
ПӘННІҢ ОҚУ-ӘДІСТЕМЕЛІК КЕШЕНІ
<<ШЕТЕЛДІК БАСҚАРУ ТӘЖІРИБЕСІ>>
5В051000 - <<Мемлекеттік және жергілікті басқару>> мамандығы
студенттеріне арналған
ОҚУ - ӘДІСТЕМЕЛІК МАТЕРИАЛЫ
Семей - 2013
Мазмұны
1.Глоссарий
2.Дәрістер
3.Практикалық сабақтар
4.Студенттердің өздік жұмысы
1.ГЛОССАРИЙ
Әкімшілік мектеп -- өндірісті рационализациялауға бағытталған басқарудың ең тиімді принциптерін құруға талпынған мектеп. Бұл мектептің негізгі ережелері А.Файольдің <<жалпы және өндірістік басқару>> жұмысында жасылған.
Басқару - ұйымдасқан жүйеге нысаналы түрде ықпал жасау, оның белгіленген құрылымын сақтау, қызметтің тәртібі мен мақсатын қолдану.
Басшы - басқару объектісіне (бағынышты ұжымға) ықпал жасаушы және жеке дара басшылық жағдайында оның қызметі үшін заң, жоғары тұрған орган, мемлекет немесе меншік иесе, алдында жауап беретін тұлға. Кәсіпорынды басқару жүйесінде Б-ның орны мен рөлі басшылықтың түріне байланысты.
Билік - қандайда бір құралдар: ерік, жігер, күш, бедел, құқық арқылы адамдардың характеріне, мінез-құлқына белгілі бір ықпал жасау тәсілі мен мүмкіндігі.
Басқарудың демократиялық стилі - басшының бағынушыларына қандайда бір шешім қабылдау мен орындауына ерекше сеніммен қарауға негізделген басқару түрі. Бұндай басшы жұмысшылардың интеллектуалды мүмкіндіктерін толық пайдалану үшін жұмыста психологиялық жағдайды қолайлы етуге тырысады.
Басқару кадрлары - басқаруға толық қатысатын және басқару аппаратын құрайтын кәсіби жұмысшылар.
Басқару объектісі -- басқарылатын жүйе (кәсіпорын, бөлімшелер, адамдар тобы)
Басқару құрылымы - басқармадағы звенолардың жекелеген жұмыскерлер жиынтығын және олардың бағыныштылығы арасындағы тікелей және көлбеу байланыстар.
Бәсеке - (лат. Conkurentia - қақтығысу, жарысу) тауар өндірушілер арасында өз мүдделерін қанағаттандыру үшін болатын экономикалық бақталастық, тауарларды өндіру мен өткізудің тиімді жағдайы, неғұрлым жоғары пайда алу.
Бизнес - (кәсіпкерлік) - қоғамның тауарларға немеск қызметтер мен жұмыстарға деген тұтынушылық қажеттіліктерін өтеуге және пайда табуға бағытталған экономикалық қызмет.
Бизнес-жоспар - кәсіпорынды белгілі-бір кезеңге дамыту мақсатында кәсіпорынның іскерлік белсенділігін арттыруға арналған ұзақ мерзімді, стратегиялық жоспар
Бақылау -- іс-әрекет бағдарламасының жүзеге асқандығын тексеретін басқару функциясының бір түрі, әрі басқарудың логикалық схемасының негізі элементі бір түрі.
Еңбек ресурстарын басқару - кәсіпорын (ұйым, фирма( кадрларын таңдауға, орналастыруға, оқытуға, олардың қызметін бағалауға, ықпал жасау мақсатындағы нысаналы әрекет.
Еңбекті ұйымдастыру - жұмыс күшін ұтымды пайдалануды қамтамасыз ететін шаралар.
Жетекшілік - басшылық, жекелеген адамдарға немесе топқа ықпал етіп, олардың күш-жігерін басқару мақсатына қол жеткізуге бағыттау қабілеті.
Жоспарлау - жоспар жасау процесі, онда нақты объектінің мақсаты. Мазмұны, көлемі, әдістері мен құралдары, орындалу мерзімі көрсетіліп, нақты кезеңге межеленген бағдарламасын жүзеге асырудың белгіленген тәртібі, реті тәптіштеледі.
Заңдық билік -- Белгілі бір дәстүрге негізделіп әсер ету түрі
Имидж - адамның бет-бейнесі, оның қоғамдағы беделі; фирманың тауарлардың, көрсетілетін қызметтердің, сауда таңбасының қызметтен қосымша табыс беретін немесе залал келтіретін бейнесі.
Келіспеушілік -- екі немесе одан да коп жақтың келіспеушілігі
Коммуникация - қарым-қатынас, екі не оданда көп адамдардың өзара түсінісуіне негізделген байланыс; бір-бірімен ақпарат алу алмасу процесі.
Келісім - екі жақтың арасындағы құндылықтар мен коммерциялық айырбасы
Кері байланыс -- басқарудың объектісінен субъектіге келіп түсетін ақпарат; бұйрықтың орындалуы және орындалғаннан кейінгі жай туралы ақпарат.
Қажеттілік - жеке адамның тұлғасы мен мәдени деңгейіне байланысты ерекше қалпын қабылдаған мұқтаждықтың бір түрі.
Қоршаған орта -- басқару жүйесінің айналасындағының бәрі: жеткізушілер, сатып-алушылар, бәсекелестер с.с.т.б..
Лидер -- топқа басшылықт теуді өте ұтымды,тиімді жүзеге асырушы адам.
Мотивациялау (ынталандыру) -- адамды қандай да бір мақсатқа (өзінің немесе ұйымның мақсатына) жетуге талпынатын іс әрекетін ояту.
Стратегия -- болашаққа есептелген мақсатқа жетудің жалпы жаспары.
Тұлға- саналы қатынастар мен әрекеттердің субъектісі ретіндегі адам
Тактика - экономикалық, әлеуметтік және басқа саясатта алға қойылған мақсаттарға жету үшін қолданылатын құралдар мен тәсілдер.
Темперамент -- адамның іс-әрекеттерінің динамикасын анықтайтын психикалық қасиеттерінің өзара үйлесуі
Ұйымдастыру -- бір топ адасмдардың іс әрекетін белгілі-бір мақсатқа жету үшін кординациялау
Ұйымдастыру техникалары - еңбек құралдары, байланыс құралдары, құрал жабдықтар және т.б.
Ұсыныс - сатушылардың немесе тұтынушылардың белгілі бір уақытта белгілі-бір баға бойынша ұсынылатын тауарлар мен қызметтерінің жиынтығы
Харизма -- Басшының тумасынан өзіне тән жеке қасиеттеріне негізделген әсер ете білу ықпалы.
Халықаралық компанияларды басқарудағы иерархия - шет ел филиалының менеджері бас компанияның бір жетекшісіне бағынатын басқарудың классикалық формасы.
Халықаралық менеджмент- сыртқы экономикалық байланыстың барлық формасындағы шетелдегі ұжымдық қызметтегі кәсіпорындардың рационалды жетекшілік етуінің теориясы және практикасы.
Халықаралық өндірісті аймақтандыру - бір аймақта орналасқан, әртүрлі елдердің өндірістік кооперациялары.
Экспатриант - қабылдайтын елдің резиденті емес азамат. Ол үшінші мемлекеттің немесе елдегі бас компанияның ұлтына ие бола алады.
Этикалық нормалар -- ұйымның өз қызметкерлерінен талап ететін ережелер
2.ДӘРІСТЕР
Дәріс сабақтарының құрылымы
Тақырып 1. Менеджменттің әдістемелік негізі. Менеджер міндеттері.
Менеджмент ағылшын сөзі, оның түпкі түбірі гректің << Манус>> сөзінен шығып <<қол күш>> деген мағынаны білдіреді. Алғашында мал бағу саласында оны ұстау, меңгеру шеберлігін білдіреді. Ол адам қызмет саласына ауысып, адамдарды басқарудың және ұйымдастырудың ғылыми практикалық мәнін білдіретін болды. Ағылшын тілінде Ocsford сөздігінде бұл ұғымға мынадай түсініктер беріледі:
А) Адамдармен қарым-қатынас жасау әдісі.
Ә) Билік және басқару өнері.
Б) Шеберліктің ерекше түрі және әкімшілік дағды.
В) Басқару органы әкімшілік бөлігі.
Менеджмент бұл нарықтық экономика жағдайында өндірісті тиімді басқарудың теориясы мен практикасы. Менеджмент бұл нақты мақсатты жүзеге асыру үшін кәсіпорын жұмысын басқаруға және ұйымдастыруға байланысты адамдар қызметінің түрі. Американ экономисті Леотивтің анықтамасы бойынша менеджмент бұл - өнім, технология ,өндірісті ұйымдастыру басқару еңбегі, әлеуметтік қатынас саласында жаңарту, инновация, жаңалық мақсатында фирмаларды, компанияларды тиімді басқару принциптерін тәсілдермен формалардың жиынтығы. Сонымен менеджменттің бастапқы ұғымы бұл басшылық. Іскер кәсіпорындар тек менеджер арқылы әрекет ете алады. Жеке кәсіпорын өзінің құқықтық формаларына қарамастан басшылығы болу тиіс.
2. Менеджер деген сөздің өзі ағылшын тілінен шыққан ол бір нәрсені реттеу, бір нәрсені меңгеру, басшылық ету деген сөз. Менеджер ең кең тараған түрі. Ол басқару түрі экономикамен шұғылданатын заң және басқада мәселелерді жақсы білетін адам. Әр елде менеджерлерге түрліше анықтама беріледі. Американдықтардың түсінігінше мұндай адамдардың, міндетіне өзіне бағынатын белгілі қызметтердің нақты жұмыстарын ұйымдастыру жатады.
Европалықтардың түсінігінше менеджер қазіргі тәсілдерді басшылыққа ала отырып нақты жұмысты ұйымдастыратын адам. "Менеджер бұл жауынгер " оған қателесуге болмайды. Өзінің жеке мүддесін фирма мүддесіне бағындыра білдіруге өзінің жанұясы фирманың гүлденуі үшін күресуі тиіс.
Жапонияда менеджер мектебінің негізгі жапон корпорацияларын болашақ басшыларын даярлайтын арнайы оқу орның жүздеген тыңдаушылар осы өсиет қайталайды. Менеджердің табиғатына Друкер осындай сипаттама береді. Оның пікірінше менеджер арнайы екі міндетті атқарады және ол міндеттер әскер кәсіпорын жұмыскерлерінде ешқайсына жоқ. 1. Қолда бар ресурстардан нағыз тұтас өндіріс құру.
* Кезкелген шешімді қабылдау іс-әрекетке кіріскенде.
Барлық менеджмент үшін олардың қызмет орнына қарамастан ортақ қызмет болады.
А) Менеджер іскер кәсіпорын мақсатын орындайды.Сол мақсатын орындау үшін не істеу керектігін ойластырады.
Ә) Менеджер ұйымдастырушы болуы қажет.
Б) Менеджер көтермелеу шараларын қамтамасыз ететін тығыз байланыс орнатады.
В) Менеджер ұйым іс-әрекетін талдайды, нормалауды белгілейді.
Г) Менеджер адамның қызмет жағынан кемелденіп, жоғарлатуын қамтамасыз етеді.
3. Алғашында менеджментті жалпы алғанда адамдар топталып жұмыс істеген жерде адамдардың қоғамдық үш сферасында болған.
А) Саяси сфера - топтар арасында тәртіпті қабылдау үшін болды.
Ә) Экономикалық сфера - өндірісті және ресурстарды топтау және анықтау.
Б) Қорғаныс сферасы - бұл жаулардан және жабайы аңдардан қорғану үшін.
Ерте қоғам кезінде адамның қызметін бағыттап отыру үшін адамдар қажет болды. Мысалы: Египеттік пирамида басқарушы өнердің ескерткіші болып табылады. Өйткені ондай құбылыстарды мұқият жоспарлау, көп адам жұмыс жасағандықтан солардың қызметін қадағалау қажет болды.
Менеджмент даму кезеңдерін теория және практика қарап отырып мынадай тарихи кезеңге бөлуге болады.
1. Ежелгі кезең б.з.д. 9 - 7 ғ. бастап бұл ең ұзақ дамыған кезең. Қазіргі 18 ғасырға дейін қамтыды. Кезең басында басқару тәжірибесі өте баяу жиналды. Алғашқы қауымдық құрылыс бірігіп етуді басқару және ұйымдастыру үшін 9 - 7 мың. жылдары таяу Шығыста шаруашылықтың бір түрінен екінші түріне көшу басында, яғни өндіруші экономикалық басталды. Менеджменттің дамуынан осы өндірістік экономикалық көшу көп әсерін тигізді. Ежелгі Египет мемлекеттік шаруашылықты басқарудың үлкен тәжірибесі болды. Бұл уақытта дамыған мемлекеттік басқару аппараты және оларға қызмет ететін топ қалыптасты.
Сократ грек философы басқаруды ерекше қызмет сферасы деп сипаттама берді.Ол әр түрлі басқару формалар таңдау негізінде басқарудың жан - жақты принципін алға қойды.
Платон (428-348 ж.ж.) мемлекеттік басқару формаларын классификациясын жасады.
Александр Македонский б.з.д. 356-323 ж. ж. теориясын жауынгерлерді басқару және практикасын жасады.
2. Индустриялық кезең ( 1776 - 1890 ж. ж.) Бұл кезеңге мемлекеттік басқарудың дамуынды А. Смит ол тек классикалық өкілі ғана емес. Ол еңбектің әр түрлі формалардың бөлінуі мемлекет пен мемлекет басшысына сипаттама берді. Қазіргі заманға ғылыми бағыттармен менеджмент мектептері қалыптасты. Р. Оуэннің еңбектері көп әсер етеді. Р. Оуэннің өндірісті басқару әділеттілігі және жұмысының еңбек және жұмыс жағдайын жоғарлату мәселелері қазір маңызды байланысты. Басқару теорияның есептеу техниканың шығуы және пайдалануына байланысты. 1883 жылы ағылшын математигі Гэобидж қазіргі заманғы цифрлы машинаның үлгісі аналитикалық машина жобасын жасады. Оның көмегімен сол уақытынан бастап, басқару шешімдері оперативті түрде қабылдана бастады.
3. Жүйелеу кезеңі 1856 - 1960 ж. ж. Басқару туралы ғылым үнемі қозғалыста болды. Жаңа бағытта мектептер қалыптасты. Ғылыми аппараттар өзгерді. Уақыт ағымына байланысты менеджменттің басқару тәсілдерінің зерттеуінің бағыттары өзгереді. Негізінен алғанда менеджмент 19 ғасырда өндірістік революция нәтижесінде пайда болды. Өндірістің алғашқы типі фабриканың пайда болуын көптеген адамдарды жұмысын қамтитын қажеттілігі жекелеген қожайынның олардың басқаруынан мүмкіндік болған жоқ. Соның нәтижесінде ең жақсы жұмысшылар таңдап, оларды оқыта бастады. Олар алғашқы менеджер болып табылады. Менеджмент облысындағы алғашқы зерттеулер классикалық мектеп арқылы жасалынады. Зерттеулер нәтижесінде адамдар қасиеттер бойынша параметрлі анықтап көмектесе алмады.Қорытындыда мінез - құлық концепциясы маңызды емес тұжырымға келуге болады.Менеджментке ғылым ретінде қарау құралы алғашқы қадамды Ф. Тейлор жасады. Ол адам тиімділігі емес, ұйым қызметінің тиімділігіне қарады. Ғылыми басқару мектебінің дамуына әкелді. Ғылыми басқару концепциясы арқылы менеджмент тұрақты ғылыми зерттеу Тейлор өзінің фабрикалы басқару менеджмент. Еңбектің түрі ғылыми қалыптасты Жилберт есімдерімен байланысты. Олар еңбек қозғалысы аймағына зерттеулер жүргізді. Хронометражды сонымен қатар жұмыс орнының ұйымдастыру ғылыми принцпін жасады. 1916 жылы зерттеуде тұтас бағыт қалыптасқан. Алғашқы ғылыми мектеп бірнеше атаумен аталады.
а) Ғылыми
ә) Классикалық
б) Дәстүрлі
Бұл идеяның басқаруының бірі Анри Файоль болды. Ол басқару процесін бес негізгі функцияға бөледі:
а) Жоспарлау
ә) Ұйымдастыру
б) Мамандарды таңдау, орналастыру
в) Жетекшілік (мотивация )
г) Бақылау
Файоль еңбегінің арқасында фирманың ұйымдастырушылық құрылымы деген ұғым қалыптасты. Файольмен жасалған принциптерін басқарушының бір түрі әкімшілік, тұрақты қорытындысы деп мойындады. Менеджмент облысындағы дамудың тағы бір кезеңі 1930 жыл. Осы мектептің өкілі Оуэн фабрикадағы адам жағдайын жасады. Адамгершілік мектебі пайда болды.
+ Ақпараттық кезең 1960 - 2000. Осы кезден сандық ықпал пайда болды.
Өзін-өзі бақылау сұрақтары:
1. Менеджерлерге қойылатын талаптарға сай, басқару жұмысын ұйымдастыру
2. Кейбір кәсіпкерлерге тән кемшіліктерге сипаттама беру
3. Менеджерлердің іс-әрекетінің бағыттары
Ұсынылатын әдебиеттер:
1.А.С. Ахметов Менеджмент негіздері.- Ақтөбе, 2005
2.М.Қ. Бердалиев Менеджмент негіздері.- Алматы, 2006
3.Армстронг.М Основы менеджмента. Ростов на-Дону, 1999Виханскии.О.С. Менеджмент.- М, 2001
Тақырып 2. Басқарудың Азиаттық үлгісі
Азиаттық басқару стилінің Еуропалық басқару стилінен айырмашылығы. Жапондық менеджмент стилінің шаралары. Жапондық менеджмент стилінің кеңінен таралған принциптері.
Персоналды басқарудың жапондық стильін анық елестетіп, жақсы түсіну үшін нақты, көрнекті түрде көрсететін мысал қажет. Бұл мақсат үшін <<Мацусита дэнки>> фирмасы дәл келеді, өйткені оның басқару жүйесін эталон деп санауға болады.
<<Мацусита дэнки>> электротехникалық фирмасы капиталисттік әлемнің 50 ірі өндірістік компанияларының қатарын кіреді. Оның өнімдері бүгінгі күні дүние жүзінің түкпір-түкпірінде қолданылып жатыр. <<Мацусита дэнки>> сөзінің аталуы ғана жапондық бизнесмендерде қызғаныштық сезімін, ал <<Мацусита басқаруының тәсілдері>> деп аталатынның барлығына таңдана қызығушылықты тудырады.
Фирманың негізін салушы Конскэ Мацусита. Оның жалпы еңбек қызметі кішкентай велосипедтік шеберханада басталған, өзінің өнертапқыштық қасиетімен қатар ойлап тапқан құрылғыларын шығаратын шеберханаларды ұйымдастырды, жеке кәсібін ашып оны дамытты. Кейіннен ол нарыққа өзінің бірінші бұйымын шығарды. Аталған бұйым жетілдірілген электрлік розетка болды, розетка электропатронға бұралып кигізілетіндей жасалды. Бұл 1918 жылы болды, ал он жылдан кейін <<Мацусита дэнки>> компаниясы жапондық өндірістің жаңа саласында өз екпінін белгілейтін болды. Ол сексен жастан асқан кезінде де компанияның тікелей басқаруын жүргізді. Өзінің өндірістік қызметінде К.Мацусита оған жоғары табыс әкелуін қамтамасыз ететін бірқатар басқарушылық принциптерді ұсынды. Соның ішінде негізгісі - персоналды білікті басқару принципі болды.
30-жылдардың өзінде фирмадағы жұмысшылар саны 1600 жуық болғанда Мацусита жапондық кәсіпкерлердің назарын адам факторына аударған. Оның идеяларының арқасында жапондық басқару жүйесінде приоритеттердің қатаң иерархиялық үштігі (триада) қалыптасты - адам, қаржылар, технология. Қарапайым бақылаушы жапондық фирмаға алғаш келгенде, ең алдымен технологияға көңіл бөледі. Ол технологияда сәттіліктің алғаш себептерін қарастырады. Дегенмен ол алдамшы әсер, бірақ әрине, қазіргі жағдайда жоғары дәрежелі техника мен технологиясыз жұмыс істеу мүмкін емес. Технология бағынышты орынды алады, ал бірінші орында - персонал. Осылай Мацусита персоналдың рольін әрдайым бағалады, оны қызір барлық жапондық кәсіпкерлер бағалайды.
К.Мацуситаның басқару стилін айқын сипаттайтын белгілері қандай екен?
Біріншіден, бұл фирманың барлық бөлімшелерінің (оның барлық қызметтерінің функционалдануымен) жағдайымен танысудағы белсенділік. Құжаттамамен жете танысу, тұрақты кездесулер мен телефондық келіссөздер Мацуситаға әрдайым <<оқиғалар пульсында қолын ұстап отыруға>> мүмкіндік берді. Президенттің ақпаратқа тойымсыз қажеттілігі менеджерлердің кабинеттік жұмысшыларға айналуынан сенімді сақтады, оларды өндірістің <<ыстық нүктелерінде>> өздерінің болуына ниеттендірді. Міне оның менеджер арнап құрастырған тұжырымы: <<Егер сенің қол астында 100 адам болса, сен әрдайым олардың арасында жүруің керек, егер 1000 адам болса, центрде орын алуыңа болады, ал егер сен 10 000 адамды басқарсаң, шеткері тұр, бірақ бұл жерден барлығы көрінетіндей болу керек.>>
Оның стильінің екінші белгісі - жұмысшыларын өз мамандық шеберлігін дамытуға табанды түрде құлшындыру.
К. Мацуситаның үшінші белгісі жұмысшылардың ынтасын жігерлі мадақтау, көтермелеу болып келеді. К. Мацусита ынтасыз қазіргі күнгі жағдайларда өндірісті басқаруға болмайды деп санаған.
Және де төртінші белгісі - алға қойылатын ықтималды шешімдерден ең дұрысын іздеу тақырыбында жүргізетін менеджерлер арасындағы дискуссияларды барынша мадақтау. Солай бола тұра К.Мацусита дискуссиялардың жапондық жанұялық этикалары нормасын бұзбауын қадағалап отырды: <<Күйеу мен Әйелі ажырасу үшін дауласпайды, жақындасудың мүмкінше көбірек нүктелерін табу үшін дауласады>>.
Мацусита өзінің фирмасына жұмысшылардың рухани байлықтарын тәрбиелеудің спецификалық философиясын енгізген деген ой-тұжырым туындайды, бұл философия бүкіл елге тарады. Негізінен бұл Мацусита философиясының мазмұны бойынша терең ұлттық болуына байланысты, сонымен қатар ол салттық діни және идеологиялық жүйелермен тығыз байланысты болып келеді. Онда жапондықтардың жалпы ұлттық мақсат-мүдделерге қатыстылығын түсінуге ниеттендіретін идеялар енгізілген.
<<Ма - цу - си - та дэн - ки>> компаниясындағы жұмысшыларды дайындау жүйесі біріншіден, мамандық оқытудан, екіншіден, мінез-құлықтың фирмалық кодексін меңгеруден құралады. Өзін ұстаудың фирмалық кодексін игере отырып жаңадан кірген жұмысшылар арнайы сабақтарға қатысады, онда оларды << Егер сен бір кездейсоқ қателік істесең, фирма сені кешіреді. Ал егер сен фирманың моральдік кодексінен шығып кетсең, саған кешіру жоқ>> дегенге сендіреді.
Міне бұл кодекс: <<Біздің принциптер. Біздің қоғамның прогресі мен әулиеттігін көтеру ісінде өзіңнің жауапкершілігіңді түсіну. Өзіңді әлемдік цивилизацияның одан арғы дамуына арнау.
Біздің кредо. Цивилизация прогресі - бұл абстракция емес. Біз барлығымыз біріккен күш-жігерімізбен оған үлесімізді қосамыз. Әрбіреуіміз оны әрдайым есте сақтауымыз керек. Фирмаға барынша адал болу - сәттілікке жетудің кілті.
Біздің рухани байлықтарымыз: 1) Өндірісті дамыту жолымен ұлтқа қызмет ету; 2) адалдық; 3) үйлесім және қызметтестік; 4) сапа үшін күрес; 5) мәртебе және бағыну; 6) фирмамен идентификациялау; 7) фирмаға алғыс>>.
Мінез-құлық кодексі біріншіден жұмысшының психологиялық көз қарасы үшін арналған. Мацусита барлық буын менеджерлері оның мағынасын өздері түсініп қана қоймай, ой-тұжырымдарды бағыныштыларға да меңгерту керек деп санаған. Бұл ойларды шынымен де қабылдайтын фирма жұмысшысы К.Мацуситаның сенімі бойынша, максималды еңбек өндірісін жоғарыдан бұйрықтарды күтпей-ақ өзінің мақсатты ынтасымен жасауға қабілетті.
Өзінің жұмыс қызметінің басынан К.Мацусита кез келген кәсіпорынның бағасы оның адам факторының бағасына тең екенін айқындады: қажетті түрде мобильдендірілген (топтастырылған) адам факторысыз ұйым құлдырайды.
Жұмысшылардың іскерлік деңгейін мүмкінше максималды көтеру үшін, оларға енгізілген шығармашылық ынталануды активтендіру үшін үздіксіз ротация жүргізіледі. <<Ма - цу - си - та дэн - ки>> фирмасында әр жылы қызметкерлердің 5%-ы жұмыстың бір қырынан екіншісіне ауыстырылады. Ал менеджерлерге келетін болсақ, бұл мөлшер олардың жалпы санының 1/3-не дейін жетеді. Ротация нәтижелерінің анализі кадрларды тиімді үйлестірудің мәселелерін шешуде маңызды үлесін қосады, бұған Мацусита аса назар аударды. Мацусита былай деген: <<Адамды өз орнына қою - одан максималды қайтарымды алу деген сөз>>.
Сонымен, барлық айтылғанды қорытындылай келе жапондық менеджменттің айрықша ерекшеліктерін айта кету керек: жапондық басқарушылар басты назарды жұмысшылардың дұрыс ынталандырылуына аударады. Жапондық фирма жұмысшыға спецификалық атмосфераны құруға ұмтылады, бұл атмосферада ол өзін жайлы, және де өзінің өмірлік ниетін, мақсатын іске асыра алатындай сезіну керек. Жапондық менеджерлер басқаруды адамдардың мінез-құлқын қалыпқа келтірумен тығыз байланысты қызмет деп түсінеді. Менеджер үшін бұл өзінің қызметкерлерінің арасында жүргізетін жұмыстың үздіксіз процесі, негізінен уақыттық шектері болмайтын, өйткені, жапондық нормалар бойынша, жетілдіру үшін шек болмайды.
Жапон компаниялары әлеуметтік жекешелер болып атала береді. Әрбір фирмаларда өзіндік корпоративтік философиясы бар, оның түрлі реттерде қарапайымдылық, шындық, жақсы өмір сүру үшін күш жұмсауда болып есептеледі.
Жапондық фирмаларының ұйымдастыру принциптері
* нарыққа бейімделу.
* жаңалықты енгізудің әрқашанда үздіксіз болуы.
* функциялардың әрқайсысына емес, олардың қарым-қатынасына көңіл бөлу.
Жапон басқарушылар жұмысшылардың тобынан өзіңді бөліп шығармайды, жұмысшылардың әрі қарай қарым-қатынастарға көп көңіл бөледі.
Жапон мемлекеті өзінің беделімен және жоғары деңгейдегі ұйымдастырылумен ерекшеленеді. <<Ю.С.НЬЮС ЭНД уорм рипорт>> журналы АҚШ немесе Жапония жұмысшыларының ары қарай өздері зерттеді.
Қорытындысы:
* Сапа үлкен жұмыс істейді.
* Жұмысқа қызығушылықпен ерекшеленеді.
* Жұмысқа әділ қатынаста болады.
* Компанияға беріліп жұмыс істейді.
* Білім деңгейі жоғары болады.
* Жұмыста сенімділікті көрсетеді.
* Жұмысшылармен жұмыс естуге жеңіл барады.
* Жоғарғы амандықтармен ерекшеленеді.
Жұмысқа қабылдау саясаты:
Компанияларға жұмыс кадрларын жоғарғы оқу орындарын бітірген соң қабылдайды. Зейнетақы жасына дейін жұмыс істей береді. Бірақ кейіннен де жұмыс істей алады, алайда жалақысы бұрыннан төмен болады. Компания өмір бойы жұмысшыға төмен береді. Ал егер ол жұмыстан кетіп қалса, оның басқа жұмыстағы карьерасына әсер етеді, қайтседе өмір бойы бір орында жұмыс ісімен аман, бірнеше орында жұмыс істеген маманға қарағанда аз бағаланады. Барлық шешімдер ұйыммен қабылданады. Ол бірнеше сатыдан тұрады:
* қиыншылықты анықтау;
* талдау және анықтау;
* қиыншылықты шешу жолдарын талдау;
* қиыншылықты шешу туралы компания басшысының ұсынысы.
Жапондық компанияда адам ресурстарын басқарудың екі деңгейі бар:
* компания деңгейі
* жеке деңгей (индивидуальный)
Өзін-өзі бақылау сұрақтары:
* Азиаттық басқару моделінің мәні
* Жапондық басқару моделінің басқару тәсілдері
* Жапондық компаниядағы персоналды басқару кезінде қолданылатын стильдер.
* Жапондық компанияларда қолданылатын шешім қабылдау тәсілдері
Ұсынылатын әдебиеттер:
1.А.С. Белорусов.- Международный менеджмент. 2000
2.П.В. Журавлев.- Мировой опыт в управлении персоналом. Москва, 2000
Тақырып 3. Басқарудың Батыс еуропалық үлгісі
Басқарудың батыс еуропалық моделінің мәні. Американ компанияларында менеджмент тәсілдерін дамыту. Американдық басқару моделінің басқару тәсілі. Американдық компаниядағы персоналды басқару кезінде қолданылатын стильдер. Американдық компанияларда қолданылатын шешім қабылдау тәсілдері
Адам ресурстарын басқару жүйесі американдық өндірісте көптеген ішкі және сыртқы ықпал әсерінен бүгінде көрініп тұрғандай қатты өзгерді. Кәсіпорындарда техниканы қолдану және кең көлемде микропроцессорлы техниканы өндіріске енгізу жұмыспен қамтуға үлкен өзгерістер әкелді. Ал, үлкен бәсекелестік жалақының пайыздық ставкасына үлкен әсер етті. Өндіріс және өнім өндіру инновациялық жобаларды қолдану, сапасының өсуі, сол сияқты жоғары дәрежеге жетті. Сонымен қоса жұмысшыларды даярлау сапасы жоғарылап, персоналдың еңбегін толығымен пайдалануға мүмкіндік берді. Американдық өндірісте көп жылдар бойы қалыптасқан және басқарушылардың және тікелей орындалушылардың қарым-қатынастары, олардың жақындасуға бағытталған мақсаттарын ырғақтылығы өзгеруде басқарушылар мен жұмысшылардың арасында қарым-қатынас кезінде параллельді екі ырғақтылық өтуде.
* Мақсаттың бір болуы. Өндіріс масштабының көлемі ұлғаюына байланысты.
* Пайданы таратудағы қызығушылықтың қарама-қайшылықтары.
Американдық әдебиеттерде адам ресурстары басқаруда келісушіліктер жоқ, алайда басқару жүйесін дамыту үшін 5 кезеңнен тұратын классификацияны сенімімен ұсынуға болады.
* Нарықтық.
* Техникалық.
* Карьерлі.
* Келісім-шарттық.
Мына деңгейді персоналды басқару саясатымен қарым-қатынасын көрейік.
* еңбекті ұйымдастыру керекті әрекетке және шешімді қабылдау бойынша адамдарды таңдау.
* Марапаттау - моральді және материалды түрде.
* Ауыстыру - саясат және механизм, жұмыс орынын тығыздау персоналды дайындау, жұмыс бойынша көтерілу орынына алу және зейнет ақы жасына байланысты жұмыстан алу.
* Жұмысшылардың форма жұмысына қатысу қалайша олар бәсекелестік әрекетіне араласса, солайша стратегиялық глобальді қиыншылықтарды шешуге қатысады.
* Басқару жүйесіндегі Pt-сі кезеңі.
Колониялды Америкада өндіріс кішкентай шеберхана өтетін. Бұл өндіріс жергілікті нарықты ғана қамтамасыз еткен. Шеберханалардың иесін шеберлі (ремесленник) деп аталған оған бірнеше шәкірттер көмектескен, және бірнеше мамандардың жұмыс істеуі, әр шәкірт өз жұмысын болашақта өмірінің мәтін болатынын ұққан. Күн сайын өз жұмысын меңгеріп, болашақта маманданған жұмысшы не шеберлі болуын армандаған. Шеберлі шәкіртін не жұмысын орнынан алу салтқа не заңға байланысты жүргізіледі. Олар шеберші мен шәкірттің арасында жасалатын шартта жазылған. Шартта сыйақы ғана емес, сондықтан қоса жалақы көлемі келісіммен.
Барлық келіспеушіліктер шеберхананың ішінде шешілетін ал егер ортақ келісімге немесе сотқа жүгінетін сол кездегі өндіріс шеберлерінің және мамандарын жұмысшыларының ассоциациясы арқылы жұмыс істеді. Олар қазіргі одақтардың алғашқы белгісі болып есептелінеді.
Қалалардың өсуі мен және техникамен технологияның дамуы мен байланысты үлкен шеберханалар пайда бола бастады. Мұндай шеберханаларда 25 жұмысшы болатын олар ұжымға бөлініп әр ұжымның өз басқарушысы болды.
Американдық өндірушілердің қалыптасуы шеберлік жүйенің символымен өтті. Жүйе бұл заңмен және бүкіл халықтың санкцияларымен қозғалуы көптеген тарихшылар мен қабылданады. Сол кезде мамандардың еңбегі өте сирек кездесті.
20 жылы ХІХ ғ. шеберлік жүйе тез ескіріп өз ықпалын Американдық саясатта жоғалтты.
Нарықтық кезеңде адам ресурстарын басқару жүйесінің дамуы. Шеберлік жүйеден нарықтық жүйеге ауысу 2 негізгі тенденциямен суреттеледі.
Біріншіден, көлік пен коммуникациялық жүйенің дамуы товардың қалаға және алыс аудандарға жеткізуге мүмкіндік береді.
Екіншіден, бұл фактор әзілді болып келеді. Көп жағдайларда шебершілер жұмысты бір қалыпта ұстауына жағдай жасады. Үлкен партиямен товарды сату арасында бөлшектеп сату пайда болды.
ХІХ ғ. басында саудалық капиталисттер Америка нарығында шебершілер мен бірдей деңгейде ықпал етті.
1800 ж. басында алғашқы жұмыспен Одақ құрылды, оның құрамына түрлі шебершілер кірді.
Сондықтан ХІХ ғ. жұмысшы мен басқарушылар арасында қатынастар өзгере бастады. Жұмыстағы келіспеушіліктер үлкен қақтығыстарға айналды.
Нарықтық жүйені ауыстырған техникалық жүйе, техника салаларға бағытталған. ХІХ ғ. аяғында кең көлемдегі ереуілдер ақуал алды әсіресе көмір өндіру және металл құю саясаты ереуілдер жаңа сипатқа ие болды. Бұл ереуілдерге өнімді еңбек ету үшін жағымды жағдайының болмауы әсер етті.
Әлеуметтік құрылыммен бірге, техникалық салада өзгерістер де байқала бастады. Жаңа электр двигателі пайда болды, кәсіпорындардың өндірісін қамтамасыз етті. Өндірістің дамуына Тейлордың сана ойлары ықпал етті. Алайда, адам ресурстарымен басқарудың техникалық жүйесін қалыптастыруға Генри Фордальдың 1914 конвейірдік жүйені енгізуі ықпал етті. Бұл жүйе Дерборн үлкен заводта іске қосылды. Техникалық жүйеге жалпы сипаттама берейік. Еңбек бөлінісіне тәуелділігі немесе конвейерді қолдану. Адам ресурстарын басқарудың техникалық жүйесінің 2 жақсы жағдайды немесе 3 кемшілігін атап кетуіңіз керек.
Карьерлік жүйе электрондық өндірістің даму ықпалынан пайда болды. Карьерлік жүйе АҚШ-та ІІ дүние жүзілік соғыстан орнықты.
Сол кезде АҚШ өндірісі элементтік нарыққа ене бастады. Жаңа технологияның пайда болуы реакторлардың ұшақтардың пайда болуы, компьютердің дамуы бұл жүйенің дамуына ықпал жасады. Жаңа экономикалық көтеруші американдық, фирманың ішінде жұмыс бойынша көтерілу үлкен сипатқа ие болды. Бұл мүмкіндікті көбінесе колледж немесе басқа оқу орнынан бітірген жұмысшылар көздеді. Егер техникалық процесске Форд және көлік өндірісі әсер етсе, карьерлік жүйеге ІВМ және компьютерлік өндіріс әсер етті. Карьерлік жүйенің негізгі белгілі кадрлардың өсу саясаты болып табылады. Карьерлік жүйенің әсері бойынша жұмысшылар жалақы алады. Бұл жалақы жұмыс стажына, жұмыс тәжірибесіне, жұмыс көлеміне байланысты аударылады.
Карьералық жүйеде имегендік мәдениет орнатылады. Бұл жағдай тұлға арасындағы келіспеушіліктерді жояды. Өндірістік өнімнің икемділігі көтеріледі
Адам ресурстарын басқарудағы кешкен шарттық жүйенің енгізілуі.
Американдық фирмалар келісім-шарттық тәжірибелерді кең өткізуде. Олар техникалық жүйенің келешегін келтіруге бағытталған мұндай жүйені пайдалану Дженерал Моторс, Форд, Калеминс, Гудлар, Дана, ГРБ компаниялары кең көлемде қолдануда. Мұндай жүйені карьералық негізде жүргізетін компаниялар бар. Олар эквивалент, ИБМ, Эксон және т.б. келісім-шарттық жүйенің саясаты өзіне карьералық жүйені енгізеді. Ол дегеніміз жұмыс бойынша көтерілуі болып табылады. Бірақ оны жүзеге асыру қиын.
Жалақыны төлеу де мұқият зерттелуі тиіс. Өйткені көптеген фирмалар жаңа жүйеге өткен кезде, жалақыға көп көңіл бөлмейді, керісінше өтпелі аспектілеріне көп көңіл бөледі. Бұл әрекет оңтайлы болады, егер жалақыны төлеу жаңа жүйеге ауыстырылса.
Қазір жаңа технологияға баға беру қиын. Бірақ, оны жеке жүйе ретінде қарастыруға болады. АҚШ-та бұл жүйе негізгі де бола ма, әлі белгісіз.
Қорытындылап айтсақ, әлі белгісіз жаңа жүйе келесі жүйені толығымен ауыстырмайды. Кейбір фирмалар қазір де бірнеше жүйесімен жұмыс істейді.
Адам ресурстарын басқару жұмысын ұйымдастыру.
Адам ресурстарын басқару корпорациясының жоғарғы басқару орындары жүзеге асырады. Қазіргі кездегі адам ресурстары басқару жолдары жоғарғы деңгейдегі корпорацияларда қолданылады. АҚШ-та кадрлық мамандар жекеменшіктің жұмысшылармен қатынасында меншіктің пайдасын көздеді. Дамыған басқару жүйесінде корпорация басшысын мұқият таңдайды. Олар қатаң тексеруден өтеді. Мысалы, <<Дженерал электрик>> корпорациясында 1974 жылы басқарудың жаңа жолы қолданыла бастады. Директор корпорациясының қол астындағы кадрлары басқару директорлар кеңесінің басшысына беріледі. Бірінші орында тұрғын корпорациялар жұмысшының психологиясы тиімді және эффектілі пайдаланылады. Олар корпорациялардың жақсы қадірлі болады.
Адам ресурстарын басқарудың даму тенденциясы мамандығының зерттелулеріне қарағанда мыналарға байланысты.
* Техника мен технологияның дамуы. Бұл фактор адамды жұмыспен қамтуды қысқартады. Өйткені ақпараттық жүйелерінің және өндірістің интеграциясы болып жатыр. Бұл жұмысшының өндірістік қызметін ақпараттық салаға ауысуына әкеледі. Сол себепті инженерлердің техникалық ғылымның санының өсуіне әкеп соғады.
* Дамыған кәсіпорын кадрлардың жоғарғы деңгейімен ерекшеленеді. Кейбір зерттеулерге сүйенсек, болашақта тек қана жоғарғы маманданған кадрлар жұмыс істейді.
* Қазіргі уақытта дүниежүзінің басқарушылар кәсіпорындары автоматтандыру мамандарын жұмысшыларды жоғалту болып есептеледі. Бірақ тәжірибелерді жүргізген кезде анықталады, неғұрлым кәсіпорын автоматтары болса,соғұрлым жұмысшылардың деңгейі жоғары болады.
* Төменгі басқарушылардың жұмысы қысқартылып қалады. Ол ақпараттық жүйелердің интеграциясымен байланысты.
* Американдық кәсіпорында персоналды оқыту немесе маманданған көтеру адам ресурстарын басқару мекемесін жүргізілетін.
АҚШ-та адам ресурстарын басқару көлемінде 2 қиыншылық бар:
* Адам ресурстарын басқару кәсіпорынның стратегиясының шешімімен байланысты болу керек.
* Түрлі адам ресурстарын басқаруды мамандарды таңдауда және дайындауда шешімнің дұрыс қабылдауын талап етеді.
Европалық елдер және ГФР.
Адам ресурстарын басқару бойынша жұмысты ұйымдастыру.
Адам ресурстарын басқару мекемелері мемлекеттік мекемелерде немесе жеке фирмаларда І-ші орында тұр. Олардың қызметі келесі функциялары көшуге арналған.
* Барлық өндіріс бөлімдерін жұмысшыға қамтамасыз ету.
* Жұмысшының қызметін реттеу үшін шаралар қолдану.
* Жұмысшыларға үздіксіз білім беріп, мамандануын жоғарылату.
Германияда үлкен фирмалар персоналды басқару мамандығын мекемелер жүзеге асырады. Мысалы, 130-150 адамға бірақ маман. Адам ресурстарының басқару қоршаған ортаға байланысты болады. Бұған біз мемлекетті реттеуді нарықтық шарттарды техниканың, кәсіпорын мақсаты мен стратегиясын жатқызамыз.
Өнімді жұмысты ұйымдастыру үшін басшыларға мына шараларды қолдану керек:
* Жұмысшыны уақытында ақпараттандыру.
* Персоналдық жұмыс деңгейін қай салада көтеру керек екенін көрсетеді.
* Жұмысшы ретінде оның мамандандыруын арттыру.
Өзін-өзі бақылау сұрақтары:
* Басқарудың батыс еуропалық моделінің мәні.
* Америка компанияларындағы менеджмент тәсілдерін дамыту.
* Американдық басқару моделінің басқару тәсілі.
* Американдық компаниядағы персоналды басқару кезінде қолданылатын стильдер.
* Американдық компанияларда қолданылатын шешім қабылдау тәсілдері
Ұсынылатын әдебиеттер:
1.А.С. Белорусов.- Международный менеджмент. 2000
2.П.В. Журавлев.- Мировой опыт в управлении персоналом. Москва, 2000
Тақырып 4. Американдық компанияда фирма стратегиясын жасау
Америка фирмасының стратегияларының типтері. Американдық фирмада стратегияны таңдау. Американдық фирмада стратегияны орындауы.
Халықаралық компанияның стратегияларын танып білу, жаңа ТҰҚ-дың стратегияларын құру үшін 4 түрлі жолдардың пайда болуы әсер етеді.
* Эффект масштабын ескере отырып стратегияны құру. Яғни стандартты өнімді тарату және дүние жүзіне қызмет ету.
* Шетелдік филиалдардың жұмысына рационалды жолдарын стратегияға негіз болып енгізу. Яғни ресурстарын, қаржы көлемін талдау, НИОКР көмегі көбінесе эффектілі филиалдарға жеткізіледі. Олардың жұмысы аймақтың және аймақ әрекетімен тәуелсіз дамуы қажет.
* Шетелдік филиалдардың максималды тәуелсіз болуы қажет. Қабылданған елдердің ұлттық ерекшеліктерін ескере отырып жұмыс істеу және негізгі тұтынушылардың қажеттілігін қанағаттандыру тиіс.
* Дүние жүзілік нарықта жобалаудың артықшылықтарын ескере отырып, өнім немесе қызмет ассортиментінің диверсификациялау мақсатына ресурстары тез аудару және жұмыс әрекеттерін активизациялау қолданылады.
Халықаралық компаниялардың стратегиялық басқару процессі келесілерді өзіне қосады:
* Стратегияны дұрыс талдау.
* Стратегиялық жоспарлардың орнына шаралармен қамтамасыз ету.
* Қорытынды бағалау.
* Бақылау.
Халықаралық корпорациялардың стратегиялық жоспарлаудың мазмұны.
Стратегиялық жоспарлау кезінде негізгі туатын қиыншылық. Бас компаниядан географиялық жағдайда алыс жерде жеке меншік әрекеттердің жүргізілуінің керек не керек еместігін анықтау қажет. Бұдан көптеген сұрақтар туады. Бұл сұрақтар шетелдік әріптестердің әрекетінен немесе географиялық бағытына арналған. Мұндай тәртіпті көбінесе халықаралық компанияның экономистері таңдайды:
* Шетелдіктердің әрекеті халықаралық компанияның функцияларына сәйкес келе ме?
* Қандай тауардың немесе қызметтердің корпорация халықаралық нарыққа шығады.
* Қандай мемлекеттер халықаралық компанияны қабылдай алады, қандай уақытта бұл нарыққа шығу керек екендігін анықтайды.
* Корпорация нарыққа шығу жолын іздейді.
* Қандай шетелдік әріптестермен корпорация қарым-қатынас жасайды.
* Шетелдік әріптестермен жұмыс кезінде қандай келісімнің шарты арқылы жұмыс істеу.
* Жаңа нарыққа бейімделу үшін шаралардың реті. Маркетинг, бағалар, өнім түрі, тарату жүйесі, тұтынушылармен қарым-қатынас жасау.
* Өндіріс аспектісіне нарықтық НИОКР маркетингтік, қаржылық персоналды таңдау сақтау мақсатына тарату көлемінің көбеюі және пайдаланушының оптималды көбеюдің іс-әрекеттердің жоспары.
* Қорытынды шешіміне шешу жолдары, шетел филиалына арналған, ТҰК жүйесіндегі фирма ішіндегі байланысты жүйелеу.
* Қабылданған мемлекеттерде өндірістің даму перспективаларының жолдарын анықтау және болжауды құрастыру, өнімді тарату, осы мемлекеттің ішкі саясатын көңілге ала тұра.
Шетелдік меншікте стратегиялық жоспарлау кезінде экономистер ТҰҚ - ң дүние жүзілік нарықтық тәжірибені еске алады.
Қабылданған стратегияның сәтті аяқталуына мына факторлар әсер етеді:
* Технологиялық жетекшілік.
* Имидж беделі.
* Масштаб эффектісі.
* Ақпараттандыру.
* Өнімнің жоғары сапалылығы және қызметтің жоғары деңгейде болуы.
* Глобальді масштабының менеджерлердің болуы.
Халықаралық корпорацияның қиын стратегияның орындалуының негізгі құралдарының бірі - халықаралық өндірістің интеграциясы.
Қазіргі кезде стратегияның міндетіне тән белгілер:
* Инвестициялық саясат.
* Тарату нарығының жақындығы.
ТҰК өзінің шетелдік филиалдарымен жұмыс істеуінде максималды түрде өзін-өзі басқару жүйесін пайдалануға тырысады.
Жапон автокөлік компаниялардың стратегиялық жоспарлау кезінде бірнеше белгілер бірдей (Тайота, Ниссан, Мицубиси Моторс, Хонда) олар 90-ға жетекшілік орнына шығуды өзіне мақсат қойды.
* Инвестициялық саясатты жетілдіру қабылдайтын елдерде өнім өндіру технологияның және өндіру көлемін көбейтуге тырысады.
* Пайдасы жоқ заводтарды жабу.
* Автомобиль экспортын көбейту.
* Маркетингтік зерттеулер бойынша АҚШ - да мен спорттық және жартылау ауыр көліктерді шығаруға байланысты өндірісті дамыту.
* Негізгі нарық Оңтүстік Шығыс Азия мемлекеттері. Барлық ТҰК - ң стратегияларында <<жабық нарыққа>> көп көңіл бөледі.
Нарықта тауар сақтаудың 3 түрі анықталған:
* Шетелдік филиалдарына бас компанияның сату.
* Шетелдік филиалдарының бас компанияға сату.
* Шетел филиалдарының басқа филиалдарға сату. ТҰҚ-ң жүйесінің көлемінде.
Өзін-өзі бақылау сұрақтары:
* Америка фирмасының стратегияларының типтері.
* Аменрикандық фирмада стратегияны таңдау.
* Американдық фирмада стратегияны орындауы.
Ұсынылатын әдебиеттер:
1. А.С. Ахметов Менеджмент негіздері.- Ақтөбе, 2005
2. Армстронг.М Основы менеджмента. Ростов на-Дону, 1999Виханскии.О.С. Менеджмент.- М, 2001
3.А.С. Белорусов.- Международный менеджмент. 2000
4.П.В. Журавлев.- Мировой опыт в управлении персоналом. Москва, 2000
Тақырып 5. Жапониядағы басқару стратегиясы
Жапондық компаниялардағы басқару стратегиясының жалпы сипаттамасы. Ұйымдағы ішкі және сыртқы ортаны талдау. СВОТ- талдау.
Сыртқы ортаны талдау процесс болып саналады, сол арқылы стратегиялық жоспарды жасаушылар ұйым тарапынан тысқары факторларды бақылап, фирмаға төнетін қауіп-қатер мүмкіндігін анықтайды.
Сыртқы ортаны талдау ұйымға мүмкіндікті болжалдау уақытына, кездейсоқ жағдайда жоспар жасау уақытына, қауіп-қатер төнген жағдайда күні бұрын ескерту уақытына және стратегияны белгілеу уақытына мүмкіндік береді.
Экономикалық факторлар. Бұлардың ішінде: инфляция немесе дефляция қарқыны, жұмыс бастылық деңгейі, халықаралық төлем балансы, салық ставкасы. Осы факторлардың әрқайсысы фирмаға қауіп-қатер төндіруі, немесе жаңа мүмкіндіктер беруі мүмкін.
Саяси факторлар. Бизнес пен кәсіпкер фирмалары жетекшілерінің саяси процеске белсене қатысуы ұйым үшін мемлекеттік саясаттың маңызды екендігін көрсетеді. Басшы жергілікті органдардың, үкімет билігінің нормативтік құжаттарын, қаржыландыру үшін ұзақ мерзімге салынған кредиттерін, жұмысшы күшін жалдау жөніндегі шектеулерді және сауда алу мүмкіндігін, сондай-ақ басқа елдерге қарсы бағытталған немесе басқа елдермен жасалған тарифтік және сауда келісімдерін қадағалауы тиіс. Үкімет іскерлік мәселелерге тұрақты және белсенді қатысатындықтан, ұйымдар саяси әрекетті мұқият қадағалауы тиіс.
Нарықтық факторлар. Өзгермелі нарықтық сыртқы орта тұрақты талдау объектісі болып саналады. Нарықтық сыртқы ортаның факторлары алуан түрлі, оған жататындар: сыртқы демографиялық жағдайдың өзгеруі, әр түрлі бұйымдардың өмірлік циклын нарыққа енудің жеңілдігі, халық табысының бөлінуі және саладағы бәсеке деңгейі. Әртүрлі нарықтық факторларды талдау басшыға оның стратегиясын айқындауға және бәсекелестер бойынша фирма позициясын нығайтуға мүмкіндік береді.
Технологиялық факторлар. Сыртқы ортаның технологиясын талдау өндіріс технологиясындағы өзгерістерді ескеруге мүмкіндік береді.
Халықаралық факторлар. Көпшілік ірі фирмалар мен мыңдаған ұсақ компаниялар халықаралық рынокта жұмыс істейді.
Осыған орай біршама кең ортадағы өзгерістерді тұрақты бақылап, бағалап отыруы қажет.
Бәсеке факторлары. Бәсекелесушілерді талдауға төрт диагностикалық элемент қатысады:
* бәсекелесушілердің болашақ мақсатын талдау
* бәсекелесушілердің ағымдағы стратегиясын бағалау
* бәсекелесушілерге қатысты саланың, сонда жұмыс істейтін компанияның алғышарттарын шолу
* бәсекелесушілердің күшті және осал жақтарын мұқият зерттеу.
Әлеуметтік мінез-құлық факторлары. Бұл факторларға қоғамның өзгермелі үміті, қарым-қатынасы мен әдет-ғұрпы жатады. Қазіргі кездегі кейбір маңызды факторларға қоғамның кәсіпкерлерге деген сезім күйі, қоғамдағы әйелдердің рөлі, менеджерлердің әлеуметтік мақсаты және тұтынушылар мүддесін қорғау қозғалысы жатады. Ұйым үшін көбінесе әлеуметтік фактор, проблеманы туғызады. Корпорацияның өзі де, әлеуметтік факторлардың өзгеруіне қарай бейімделіп отыруы тиіс.
Сыртқы ортаны талдау арқылы ұйым болатын қауіп-қатерлерді пайымдап, соған қарсы күні бұрын әрекет ете алады.
Жүргізілген талдаудан кейін басшы ұйымның күшті және осал жақтарына баға береді. Жоспарды ойдағыдай жүзеге асыру үшін басшы ұйымның ішкі мүмкіндіктері мен кемшіліктері туралы, сондай-ақ сыртқы проблемалар хақында толық хабардар болуы тиіс.
Ішкі ортаны бағалау және талдау
Фирманың ішкі мүмкіндіктерді игере алатындығын, ал сыртқы мүмкіндіктерді пайдалана білетіндігін, сондай-ақ өзіндегі әлсіз тұстарын айыра алуын анықтаудың зор маңызы бар. Процестер көмегімен ішкі проблемалар диагнозын жүзеге асыруды басқарушының тексеруі деп атайды.
Өзін-өзі бақылау сұрақтары:
* Жапондық компаниялардағы басқару стратегиясының жалпы сипаттамасы.
* Ұйымдағы ішкі және сыртқы ортаны талдау.
* СВОТ-талдау.
Ұсынылатын әдебиеттер:
1. А.С. Белорусов.- Международный менеджмент. 2000
2. П.В. Журавлев.- Мировой опыт в управлении персоналом. Москва, 2000
3. А.С. Ахметов Менеджмент негіздері.- Ақтөбе, 2005
4. Армстронг.М Основы менеджмента. Ростов на-Дону, 1999
5. Виханскии.О.С. Менеджмент.- М, 2001
Тақырып 6. Ресей менеджменті
ХVII ғ. бастап Ресейде басқару сұрақтарына елеулі көңіл бөліне бастады. Ресей тарихында және оның басқару жүйесінің жақсаруына айқын із қалдырған белгілі орыс экономисті А.Л. Ордин-Нащокин, А.П. Волынский (1738 жылдан 1740 жылға дейін кабинет-министр), В.Н.Татищев (Сібір және Қазан губернияларының тау зауыттарында жоғарғы басқарушы) және әйгілі орыс ғалымы М.В. Ломоносов.
Кеңес өкіметінің алғашқы жылдарында А.А. Богданов, А.К. Гастев, О.А. Ерманский, П.М. Керженцев, Н.А.Амосов сияқты ғалымдардың еңбектері үлкен атаққа ие болды.
Соғыстан кейінгі уақытта өндірісті ұйымдастыру және басқару саласында ғылыми және практикалық жұмыс қайта жаңғыртылды. 50-ші жж аяғында өндірісті ұйымдастыру және басқару мәселелері бойынша зерттеу тақырыптары біртіндеп кеңейе бастады.
1965 жылдан бүгінгі күнге дейінгі уақыт кезеңі елде ауыл шаруашылығын басқару жүйесін дамытуға бағытталған үш реформаны өткізумен сипатталады. Оларға мыналар жатады:
* 1965 ж. экономиканы басқару жүйесінің реформасы.
* 1979 ж. басқару жүйесінің реформасы.
* Әлеуметтік-экономикалық дамудың тездетілуі (1986 ж.) және нарықтық қатынастарға ауысу (1991 жылдан бүгінгі күнге дейін).
Саяси басқару жүйесінде болған маңызды өзгерістерге байланысты елде нарыққа ауысу механизмі жөнінде пікірталас жанданды. мен Арнайы комиссия академик А.Г. Аганбегянның басқарылуымен нарықтық қатынасқа ауысудың үш балама (альтернативті) нұсқасы ұсынылды:
* белгілі (қолданылып жатқан) бұйрықты әкімшілік басқару жүйесіне нарықтың жеке элементтерін енгізу;
* қандайда бір мемлекеттік реттеусіз нарыққа жедел ауысу;
* реттелінетін нарықтық экономика негізінде басқару жүйесін құру; бұндай басқару жүйесінің жетілдендіру нұсқасы үкімет ұсыныстарына сәйкес болды.
С.Шаталин басқаруындағы басқа комиссия <<500 күн>> деген атауға ие болған бағдарламаны әзірледі, онда реттелінетін нарыққа ауысуға қажетті толық іс-шаралар кешені белгіленген болды. Бұл бағдарлама көптеген ғалымдармен <<шоктік терапия>> ретінде қарастырылды.
Пікірталас нәтижесінде жоспарлық басқару жүйесінен реттелінетін нарыққа ауысудың компромистік нұсқасы қабылданды. Оның негізіне <<500 күн>> бағдарламасы қойылды, оның негізгі мақсаты әкімшілік-бұйрықтық басқару жүйесін толықтай жою болды. 1991 жылдың қараша айынан Ресейде нарықтық қатынастың қалыптасу процесі басталды.
Дегенмен, орындалған іс-шараларға қарамастан, Ресей экономикасының қирауын тоқтату мүмкін болмады. Елдегі әкімшілік-экономикалық жағдай әлі де төмендеп келеді. Көптеген қате шешімдер қабылданды. Қалыптасқан жағдай себептерінің бірі - 1992 жылдан басталған үкіметтің аймақтар мен импорт-экспорттық операцияларға кіріспеу саясаты болып келеді. Басқарылмайтын нарық дүние жүзінің бір де бір елінде жоқ. Нарық мемлекет тарапынан басқаруды, басқарушылықты, реттеуді талап етеді.
Қазіргі уақытта Ресейде елді басқарудың барлық механизмінің қалыпсыздығы (разбалансированность) бақыланып отыр. Отандық менеджер өзінің практикалық қызметінде батыстық менеджерге мүлдем бейтаныс болатын мәселелерге, қиыншылықтарға тіреледі. Сондықтан да, құрылған жағдайда басқару өнері бойынша жаңа білімдер алу ерекше мәнге ие болып отыр.
Ресей менеджменті қалыптасуының әдістемелік принциптері.
Менеджмент спецификасына әсер ететін маңызды фактор - ұлт менталитеті болып келеді. Қазіргі уақытта ресейлік менеджменті қалыптасуының ұсынылатын негізгі концепцияларында ментальдікке түрлі мән беріледі.
Нарыққа ауысу ресейлік менеджменттің қалыптасу міндетін жоғарылатты. Оның іске асырылуы біріншіден тауарлық өндірістің даму деңгейіне тәуелді. Екіншіден, қоғамның техникалық және технологиялық даму деңгейіне. Солайша, 19-20 ғ. басында болған басқару жүйесіндегі революция қол өндірісінен машиналық өндіріске ауысуынан туындады. Ол жаңа автоматтандырылған және ақпараттандырылған технологияларға ауысуымен де өзгереді.
1. Менеджменттің батыстық теориясын қайталау концепциясы. Ол ресейлік менталитеттің ерекшеліктерін ескермейді. Ресейге <<менеджмент модельін дайын түрде алып, оны экономиканы басқаруда қолдану керек...>>. Теорияны меңгеру үшін батыстық оқулықтар мен монографияларды орыс тіліне аударып қана қою керек. Одан кейін өзгертпей берілген жағдайларды практикада қолдану керек. Бұл концепцияның орындалу мүмкіндігі өзінің қарапайымдылығы мен батыстық тәжірибені ойлаусыз көшіру әдетіне байланысты өте жоғары. Бірақ ол өзімен бірге қауіпті де әкеледі. Ресей жағдайларына бейімделген <<шоктік терапия>>, ваучеризациялау концепцияларын т.б. қолдануды еске түсіру жеткілікті. Берілген концепцияны іске асыруда Ресейді күтетін жаңа күйзелістерді болжауға болады.
2. Менеджменттің батыстық теориясын бейімдеу концепциясы. Орыс ментальдігі ерекшеліктерінің бөлшектік ескерілуін болжайды, яғни бұл соқырлық қайталап көшіру емес, батыстық теорияның қазіргі ресейлік жағдайларға бейімделуі болып келеді. Бұл жағдайда маңызды мәселе туындайды, менеджменттің батыстық теорияларының қайсысын бейімдеу керек? Жапон, АҚШ, Батыс Еуропаның басқару жүйелері бір-бірінен қатты ерекшеленеді. Берілген нұсқалардан қайсысын аналог түрінде қабылдау қажет? Бірақ кез-келгенін таңдаған кезде берілген елдердің спецификалық ерекшеліктерін ескеретін теорияны, экономиканың функционалдау жағдайларын, әлеуметтік-экономикалық даму деңгейін қолдану қаупі бар. Мұнда М.Вебер сөздерін еске түсіру орынды болады: <<Батыс типті капитализм тек батыстық цивилизацияда пайда бола алды>>.
Ресейде 80-ші жылдар аяғында кешігу немесе жұмыстан орнатылған уақыттан ерте шығып кету, жеңіл түрдегі ұрлық, өнім сапасының төменділігі - қалыпты жағдай болып қалыптасты және дәл бүгінгі күнге дейін сақталып келді. Осының нәтижесінде ресейлік менеджмент жүйесіне кешігулерге, <<алып кетушілерге>> қарсы күрес үшін жаңа түзетулер енгізу керек, сапаны жоғарылатудың жаңа тәсілдерін енгізу керек.
Қорытындылағанда ресейлік шындық спецификасын шамалы түрде ескеретін бейімделген теориялар ресейлік экономикаға олардан күткенді бере алмайды.
3. Менеджменттің ресейлік теориясын құру концепциясы. Басқарудың дүниежүзілік тәжрибе аспектілерін қолданумен ресейлік ментальдік ерекшеліктерін толықтай ескеруден шығып отыр. Сонымен қатар батыстық және шығыстық тәжрибелерін соқыр көшірілуі де, батыстық және шығыстық менеджмент мектептерінің жетістіктерін толығымен жоқтау да мүмкін емес. Біріншісі де, екіншісі де бірдей қолданыла алмайды. Және де А. Маршалл да кезінде мынаны тұжырымдағанын белгілеу қажет: <<Экономикалық ғылым бұл нақты ақиқаттың біріктілігі емес, ол тек нақты ақиқатты ашудағы құрал>>.Бұл пікірді толықтай менеджмент ғылымына ауыстыруға болады деген ой бар. Сондықтан да, ресейлік менеджмент өзінің спецификалық мазмұнына, формасына және ресейлік мениалитеттің спецификасына сәйкес келетін басқару тәсілдеріне ие болу керек.
Нарықтық экономика оған дәл, яғни барлық қоғаммен бірге батыл түрлендірулерді көтере алатын басқару жүйесін талап етеді. Нарықтық қатынастарға көшу жағдайларында сәттіліктің ең маңызды факторы - басқарудың, менеджменттің теориясы мен практикасының үздіксіз дамып жетілдірілуі болып келеді.
Өзін-өзі бақылау сұрақтары:
* Ресей менеджментінің мәні.
* Ресей менеджментінің стилі.
* Ресей компанияларындағы басқарушылық шешеім қабылдау тәсілдері.
* Ресей менеджментінің қағидалары.
Ұсынылатын әдебиеттер:
1. А.С. Ахметов Менеджмент негіздері.- Ақтөбе, 2005
2. Армстронг.М Основы менеджмента. Ростов на-Дону, 1999
3. Виханскии.О.С. Менеджмент.- М, 2001
4. А.С. Белорусов.- Международный менеджмент. 2000
Тақырып 7. Шетел фирмаларындағы ынталандыру жүйесі
Өз шешімін жүзеге асыру үшін басшы мотивацияның негізгі принциптерін қолданады.
Мотивацияның мазмұндық теориясы, адамдарды көздеген мақсатқа орай әрекет етуге мәжбүр ететіндей талаптануды (қажеттілікті) теңдестіруге негізделген. Бұл теорияның өкілдеріне А. Маслоу, Д. Маккеланд, Ф. Герберг және басқалар жатады.
Мотивацияның іс жүргізу (процессуалдық) теориясы біршама кейінірек пайда болған. Ол негізінен алғанда, бірінші кезекте адамдардың түсінігі мен танымын ескере отырып, олардың өздерін қалай ұстайтындығына негізделген. Мотивацияның бұл категориясына Портер Лоулердің үміттенуі теориясы (теория ожидания), әділдік теориясы және мотивация моделі жатады.
Бірінші және екінші қажеттілік
Менеджменттің аса маңызды міндеттерінің бірі - өзінің қарамағындағы адам ресурстарын тиімді пайдалану. <<Біздің ең зор байлығымыз - адамдар>>, - деген сөз тегін айтылмаған.
Басшы ойлаған мақсатына тиімді жолмен жетуі үшін, ол жұмысты дұрыс үйлестіріп, адамдарға жүктелген міндетін орындата білуі тиіс. Өз шешімін жүзеге асыру үшін басшы мотивацияның негізгі принциптерін қолданады.
Мотивацияны басқару міндеттеріне жататыны - амалдар мен құралдар жиынтығы. Басқарушы мұны негіздеген мақсатқа жету үшін ішкі қозғаушы күшті (мотивтерді) пайдаланады.
Әр адамның мінез-құлық ерекшеліктерінің өзіндік себептері бар. Біреулер жұмысқа жанын сала кіріседі, ал екінші біреулер қасақана бас тартады. Мұндайда мінез-құлықтағы мұндай өзгешеліктердің себеп-салдарын іздестіру қажет.
Мотивацияның мәнін, сондай-ақ концепциялары мен ықпалдарын айқындайтын толып жатқан зерттеулер бар.
<<Менеджмент негіздері>> кітабының авторлары мотивацияның мазмұндық және іс жүргізу теорияларын ажыратты.
Мотивацияның мазмұндық теориясы, адамдарды көздеген мақсатқа орай әрекет етуге мәжбүр ететініштей талаптануды (қажеттілікті) теңдестіруге негізделген. Бұл теорияның өкілдеріне А. Маслоу, Д. Маккеланд, Ф. Герберг және басқалар жатады.
Мотивацияның іс жүргізу (процессуалдық) теориясы біршама кейінірек пайда болған. Ол негізінен алғанда, бірінші кезекте адамдардың түсінігі мен танымын ескере отырып, олардың өздерін қалай ұстайтындығына негізделген. Мотивацияның бұл категориясына Портер Лоулердің үміттенуі теориясы (теория ожидания), әділдік теориясы және мотивация моделі жатады.
Бірінші және екінші қажеттілік
Жұртқа мәлім, адамдарда мұқтаждық қажеттілікті тудырады. Адамдар нендей бір физиологиялық немесе психологиялық жетіспеушілікке тап болғанда, қажеттілікті сезінеді. Қажеттілік бірінші және екінші болып жіктеледі.
Бірінші қажеттілік өз табиғатында физиологиялық болып саналады жәнеде, әдетте, тумыстан пайда болады. Бұған мысал ретінде тамаққа, суға, ауа жұтуға, ұйықтауға, жыныстық қарым-қатынас жасауға қажеттіліктер жатады.
Екінші қажеттіліктің табиғаты психологиялық. Мәселен, табысқа жетуге, өзін құрметтеуіне, үйірсектікке, билік етуге, бір нәрсені қажетсінуге құштарлық.
Бірінші қажеттілік генетикалық негізде, ал екіншісіөмір тәжірибесі арқылы қаланады. Адамдарда тәжірибенің жинақталуы алуан түрлі болатындықтан, екінші қажеттіліктің біріншіден едәуір айырмашылығы болады.
Қажеттілік әрекет етуге себепші болады. Адам қажеттілікті сезіне бастағанда, онда талаптану күйі сезілді. Талаптану - бұл бір нәрсенің жетіспеушілігін сезіну, белгілі бір мақсат көздеу. Бұл мінез-құлықтағы қажеттілік көрінісі, әрі мақсатқа жету ниеті болып саналады. Осы тұрғыдан қарастырғанда мақсат - бұл қажеттілікті қанағаттандырудың өзіндік әрекеті. Адам өз мақсатына жеткен кезде, оның қажеттілігі не қанағаттанады, не қанағаттанбайтын болады. 14-схемада мінез-құлықтың осындай типі көрсетілген.
Мотивация үшін таңдаулы деген бір ғана әдіс болмайды, адамдардың біреуіне мотивацияның бір түрі тиімді болғанмен, екіншісіне түкке жарамауы мүмкін.. Жұмыстың өзара тәуелділігі, жекелеген адамдардың жұмыс нәтижесі туралы мәліметтердің жеткіліксіздігі, технологияның жетілдірілуінен қызмет міндеттерінің жиі өзгеруі - осының барлығы мотивацияны күрделендіре түседі.
445770054610
Мақсат
00
Мақсат
297180054610
Мінез - құлық (әрекет)
00
Мінез - құлық (әрекет)
148590054610
Талаптану немесе мотивтер
00
Талаптану немесе мотивтер
054610 Қажеттілік (бір нәрсенің жетіспеу-шілігі)
00 Қажеттілік (бір нәрсенің жетіспеу-шілігі)
262890011557000114300010287000411480010287000
49149001016000068580010160000
148590093345Қажеттілікті қанағаттандыру нәтижесі
* Қанағаттандыру
* Ішінара қанағаттану
* Қанағаттанбау
00 Қажеттілікті қанағаттандыру нәтижесі
* Қанағаттандыру
* Ішінара қанағаттану
* Қанағаттанбау
41148001587500068580012065000
Мотивация проблемасы адамдардың тиімді жұмыс істеуіне ықпал ететін сыйлық берумен тікелей байланысты. Сыйлық беру - бұл адамдардың өзіне құнды деп санайтын нәрсесі. әр адам құндылықты өзінше бағалайтындықтан, берілген сыйлықты бағалауы да, оның салыстырмалы құндылығы да түрліше келеді.
Басшы сыйлық берудің ішкі және сыртқы екі типіне кездеседі.
Ішкі сыйлықты жұмыстың мазмұнды және мәнді нәтижесіне жету сезімі, өзін-өзі құрметтеу. Жұмыс барысында пайда болатын достық пен қарым-қатынас та ішкі сыйлыққа жатады. Ішкі сыйлықты қамтамасыз ету әдісі - тиісті жұмыс жағдайын жасау және мақсатты дәл қою.
Сыртқы сыйлықты ұйым береді. Сыртқы сыйлықтың мысалдары - еңбекақы, қызметін жоғарылату, қызмет статусы мен мәртебесінің рәмізі (символы), мадақтау және мақұлдау, сондай-ақ қосымша ақы төлеу (қосымша демалыс беру, қызмет автомобилін пайдалану т.б.).
Мотивация мақсатында ішкі және сыртқы сыйлықты қандай жағдайда, әрі қандай пропорцияда қолдану қажеттілігін айқындау үшін, жұмыскерлердің оны қаншалық қажетсінетіндігін әкімшілік анықтауы тиіс. Мотивацияның маңызды теориясының мақсаты да, міне, осында.
Мотивацияның маңызды теориясы
Әрекет етуге талаптанған адамдардың қажетін анықтау, әсіресе маңыздылық ауқымын айқындау үшін мотивацияның маңызды теориясын зерттеу қажет.
Маслоу бойынша қажеттілік пирамидасы. Маслоу адамдарды бұрын тәжірибесі бар, әрі білімді деп қана қарамай, оларды өзін-өзі жетілдіретін және өзін-өзі меңгеретін, өз өмірін қалыптастыра алатын жандар ретінде қарастырады. Ол адамдарда иерархиялық жүйеден тұратын көптеген қажеттілік болатындығын мойындайды. Маслоу бұл қажеттіліктерді 5 категорияға бөледі.
* Физиологиялық қажеттілік өмір сүру үшін керек.
* Қауіпсіздік, қорғану, және болашаққа сенімділік қажеттіліктеріне қоршаған орта тарапынан болатын физикалық және психологиялық қауіп-қатерден қорғану қажеттілігі, болашақта физиологиялық қажеттіліктің қанағаттандырылуы жатады.
* Әлеуметтік қажеттілік - бұл бір нәрсеге немесе біреулерге қатыстылық сезімі, өзіңді біреулердің құрметтеу сезімі, әлеуметтік қарым-қатынас, құштарлық және сүйемелдеушілік сезімі.
* Құрметтеу қажеттілігіне өзін-өзі құрметтеу, жеке басының жетістіктері, біліктілігі, басқа біреулердің өзін құрметтеуі, мақұлдауы жатады.
* Өзін-өзі көрсету қажеттілігі - өзінің потенциалды мүмкіндігін жеке басының өсіп-жетілуін жүзеге асыру қажеттілігі.
Маслоу көзқарасы <<қажеттілік иерархиясы>> әдістемесі деп аталады. Ол қажеттілікті қатаң иерархиялық құрылымда орналастыруға болады деп есептеді (15-схема).
Маслоу теориясы адамдардың жұмысқа ынталану негізін түсінуге зор үлес қосты. Басшылар адамдардың мотивациясы, олардың жан-жақты қажетсінуімен айқындалатындығын түсінді.
өзін-өзі көрсету
І
құрметтеу
әлеуметтік
Қауіпсіздік және қорғану
ІІ
физиологиялық
Маслоу бойынша қажеттілік иерархиясы
Маслоу пирамидасының жалпы құрылымына сыншылар тарапынан түрлі пікірлер айтылады. Оның теориясында қате жақтары болуы, ұсыныстарының бәрі бірдей жүзеге аса бермеуі мүмкін, алайда көптеген ой-пікірлерінің айрықша маңызы бар екендігі сөзсіз.
Мак-Келландтың қажеттілік теориясы. Мак-Келланд тәсілі мотивтер құрылымын және оның мінез-құлққа және жеке басқа әсерін зерттеуге негізделген. Ол адамдарға үш түрлі қажеттілік тән деп есептейді: билік, жетістік және қатыстылық.
Билік қажеттілігі басқа адамдарға ықпал ету ниетінен көрінеді. Билікке құштар адамдар өз пікірін батыл, ашық айтады, пікір таласынан, өзара сыннан тайсалмайды, өз пікірін өткізуге тырысады. Олар әдетте шебер сөйлейді, әрі басқалардың өзіне ерекше көңіл бөлуін талап етеді. Басшылар көп жағдайда осындай адамдарды басшылық жұмысқа тартады. Билікке құштар адамдардың бәрі бірдей мансапқорлар емес.
Басшылар мұндай адамдардың қажетін қанағаттандыруға, оларға көбірек көңіл бөліп, оларды бөлек жинап, жиі-жиі әңгіме өткізіп тұруы тиіс.
Жоғары деңгейдегі қажеттілікті қанағаттандыру тәсілдері
Әлеуметтік қажеттілік
* Қызметкерлерге өз мүмкіндіктеріне қарай жұмыс тапсыр.
* Жұмыс орнында тату-бірлік орнат
* Қол астындағылармен ауық-ауық мәжіліс өткізіп тұр
* Егер пайда болған бейресми топтар ұйымға ешқандай зиян келтірмейтін болса, онда оны ыдыратуға тырыспа
* Ұйым мүшелерінің әлеуметтік белсенділігін арттыруға жағдай жаса
Құрметтеу қажеттілігі
* Қол астындағыларға неұрлым мазмұнды жұмыс тапсыр
* Оларға қол жеткен нәтижесі бойынша қолайлы кері байланыс орнатуды қамтамасыз ет
* Қол астындағылардың қол жеткен нәтижесін жоғары бағала, көтермеле
* Қол астындағыларды мақсатты тұжырымдауға және шешім қабылдауға қатыстыр
* Қол астындағыларға қосымша праволар мен өкілдіктер бар
* Қызметін жоғарылатуға тырыс
7. Қызметкерлердің біліктілігін арттыруды, оқыту мен қайта даярлауды қамтамасыз ет
Өзін-өзі көрсету
* Қол астындағылар өз мүмкіндіктерін толық пайдалану үшін олардың оқуына және ой-өрісін жетілдіруіне жағдай жаса
* Қол астындағыларға күрделі, әрі маңызды жұмыстар тапсырып, соның толық орындалуын талап ет
* Қол астындағылардың творчестволық қабілетін көтермеле
Герцбергтің екі факторлы теориясы. Экономика саласындағы американдық психолог, әрі маман Герцберг өз әріптестерімен бірге қажеттіліктерге негізделген мотивация моделін жасады.
Алынған деректерді ол екі категорияға бөліп, мұны <<гигиеналық факторлар>>, және <<мотивациялар>> деп атады
Герцберг бұл факторларды <<гигиеналыққа>> жатқызады. Сонымен, гигиеналық факторлар жұмыс жүзеге асырылатын қоршаған ортаға байланысты.
Гигиеналық факторлар
Мотивациялар
Фирма мен әкімшіліктің саясаты
Жұмыс жағдайы
Еңбек ақы
Басшылармен, әріптестермен қарым-қатынас орнату
Жұмысты тікелей бақылау дәрежесі
Жетістік
Қызметте жоғарылату
Жұмыс нәтижесін мойындау, әрі мақұлдау
Ерекше жоғары жауапкершілік
Творчестволық, іскерлік өсу мүмкіндігі
Осы аталғандардың өзгеше, еңбек әрекетін нағыз жандандыратын, жұмыстың сипаты мен мәніне байланысты мотивтер де болады.
Төменгі эксперименттік зерттеулер нәтижесі келтірілген, сол арқылы жұмыскерлер өз жұмысының қаншалықты тартымды екендігіне, қаншалықты тартымды екендігіне, қаншалықты үлес қоса алатындығына сипаттама бере алады.
Еңбек өнімділігін арттыру факторлары
Қарқынды жұмыс істеуге мәжбүр ету
Жұмысты неғұрлым тартымды ету
Екі жағдайдың болуы
Қызметінің жоғарылауына жақсы мүмкіндіктің болуы
48
22
19
Еңбек ақысының жақсы болуы
45
27
22
Еңбек нәтижесіне қарай ақы төлеу
43
31
16
Жақсы орындалған жұмысты мойындау және мақұлдау
41
34
17
Өз қабілетін дамытуға мәжбүр ететін жұмыс
40
27
20
Күрделі, әрі қиын жұмыс
38
30
15
Өз бетінше ойлауға мүмкіндік беретін жұмыс
37
33
17
Жоғары дәрежелі жауапкершілік
36
28
14
Тартымды жұмыс
36
35
18
Творчестволық тұрғыда қарауды қажет ететін жұмыс
35
31
20
Жұмысты едәуір тартымды етуге ықпал етуге ықпал ететін факторлар
Жұмысты едәуір тартымды етеді
Қарқынды жұмыс істеуге мәжбүр етеді
Екі жағдайдың болуы
Онша қиналмай және ренішсіз жұмыс істеу
61
15
13
Ыңғайлы орналасу
56
12
12
Жұмыс орнында ешқандай шу және лас қоқыстар жоқ
56
12
12
Өзі ұнататын адамдармен жұмыс істеу
54
17
13
Тікелей басшысымен жақсы қарым-қатынаста болу
52
19
12
Фирмада болып жатқан жайттар туралы хабардар болу
49
21
16
Жұмыстың икемді типі
49
20
12
Икемді жұмыс уақыты
49
18
15
Едәуір қосымша жеңілдік
45
27
18
Жұмыс көлемінің әділ бөлінуі
45
24
18
Герцберг теориясы бірқатар ұйымдарда тиімді пайдаланыла тұрса да, оған сын ескертпелер айтылды. Мұны жүзеге асырудың өзі мотивацияның іс жүргізу (процессуалдық) теориясын жасауға ықпал етті.
Мотивацияның іс жүргізу теориясы. Іс жүргізу теориясы адамдар әр түрлі мақсатқа жетуі үшін өзінің күш-жігерін қалай бөлетіндігін және мінез-құлықтың нақты түрін қалай бөлетіндігін және мінез құлықтың нақты түрін қалай таңдайтындығын талдайды..
Мотивацияның іс жүргізу теориясы былайша бөлінеді: үміттену теориясы, әділдік теориясы және Портер-Лоулер моделі.
Үміттену теориясы. Теория мынадай қағидаға негізделеді: белсенді қажеттіліктің болуы адамдардың мақсатқа жетуінің бірден бір себебі - мотивациясы болып саналмайды. Адам өзінің таңдап алған мінез-құлық типі өзін қанағаттандыратындығына және ойлаған мақсатына жеткізетіндігіне сенеді.
Үміттену - бұл жеке адамның белгілі бір оқиға ықтималдығын бағалауы. Көпшілік адамдар, мәселен, жоғарғы оқу орнын бітіргеннен кейін жақсы жұмысқа араласатындығына жәнеде, егер жақсылап жұмыс істейтін болса қызметі жоғарылайтындығына үміттенеді.
Үмiттену теориясындағы мотивацияны айқындайтын үшiншi фактор - бұл валенттiлiк немесе мадақтаудың не көтермелеудiң құндылығы. Валенттiлiк - белгiлi бiр көтермелеуге ие болғаннан кейiн пайда болатын қанағаттану немесе қанағаттанбау дәрежесi. Егер жоғарыда аталған үш фактордың да мәнi шамалы болса, онда мотивация әлсiз, еңбек нәтижесi төмен болады.
Бұл факторлардың ара қатынасы 13-кестеде келтiрiлген.
Жұмыс күшiнiң мотивациясын күшейтуде үмiттену теориясының практикалық маңызы бар. Әр түрлi адамдардың қажетсiнуi түрлiше болатындықтан, олар нақты көтермелеудi түрлiше бағалайды. Демек, ұйым басшысы ұсынатын көтермелеуiн салыстыруы тиiс.
Врум бойынша мотивация моделi
Күш-жiгер қалаған нәтиже беретiндiгiне үмiттену
Қол жеткен нәтиже үмiттенетiн көтермелеу болатындығына сену
Үиiттенетiн көтермелеу құны
Мотивация
Е-Р
Р-О
Валенттiлiк
Әдiлеттiк теориясы. Әдiлеттiк теорисы бойынша, адамдар жұмсаған күш-жiгерiне тиiстi көтермелеудi субъективтi бағалап, осы тектес жұмысты басқа адамдар қалай қабылдайтындығын салыстырады. Олар көтермелеудi әдiлетсiз бағалаған жағдайда психологиялық шиеленiс пайда болады. Тұтастай алғанда, егер адам өз еңбегi дұрыс бағаланбады деп санаса, онда ол күш-жiгер жұмсауын кемiтедi. Егер ол өз еңбегiн асыра бағалады деп санаса, онда ол керiсiнше, күш-жiгерiн жұмсауды бұрынғы деңгейде қалдырады немесе тiптi арттыра түседi.
Портер-Лоулер моделi. Портер-Лоулер моделi кеңiнен қолдау тауып отыр. Мұнда мотивация жұмыскерлердiң қажетсiнуiнiң, үмiттенуiнiң және әдiлеттi көтермеленуiнiң басты функциясы болатындығына негiзделген. Жұмыскерлер еңбегiнiң нәтижелiгi олардың күш-жiгер жұмсауына, жеке басының өзiндiк ерекшелiктерi мен мүмкiндiктерiне, сондай-ақ өз ролiн бағалануына байланысты. Жұмсалатын күш-жiгер көлемi жұмыскерлердiң көтермелеудi қаншалақты бағалайтындығына және өзiне деген мадақтауға сенiмдiлiгiне байланысты. Портер-Лоулер моделi бойынша, еңбек нәтижелiгi қанағаттану сенiмiн туғызады.
Өзін-өзі бақылау сұрақтары:
* Мотивация негізі және процесс
* Мотивация мазмұнының теориясы:
* Маслоу қажеттілігі иерархиясы
* Альфред теориясы
* Герцбергтің екі факторлы теориясы
* МакКлелланд қажеттілік теориясы
* Мотивация процессінің теориясы:
+ Күту теориясы;
+ Әділдік теориясы
+ Басқарудағы қатысу концепциясы
* Шетел компанияларындағы ынталандыру жүйесі
Ұсынылатын әдебиеттер:
1.А.С. Белорусов.- Международный менеджмент. 2000
2.П.В. Журавлев.- Мировой опыт в управлении персоналом. Москва, 2000
Тақырып 8. Шетелдің ұлттық этикасы
Ұлттық ерекшеліктер, мәдениет, психология, темперамент, дәстүрлер, менеджерлердің жұмыс істеу саласына қазіргі кездегі әдіс-тәсілдерін пайдалана отырып басқару, елдерінің тілдесі түріне, өндірістік қатынасын кездесулерде ескере отырып жұмыс істеу халықаралық менеджер жұмыс істеп бастаған күннен басқа елдерінің менеджерлерінің ерекшеліктерімен кездеседі. Мамандар халық серіктестіктің менеджмент бойынша кемшіліктерді атап көрсетті. Бұл кемшіліктер келіссөздер жүргізген кезде анық көрінеді.
* Жаңа шетелдік әріптесімен кездесу жүргізген кездегі сыртқы орта (ауа-райы). Мұнда кездесу өтетін елдерінің менеджерлерінде моральдық артықшылықтары бар. Олар аз шығындалады, нарық туралы ақпараттанған.
* Әріптесті қарсы алатын елдің мәдени немесе тарихи ерекшеліктер. Оларды білу жұмысқа тез кірісу үшін қажет, тұтынушылар мен жеткізушілер мен тіл табысуға мүмкіндік береді.
* Қабылданатын елдің идеологиясы бизнесті ұйымдастыруға шетел кәсіпорынның функционалды жұмыс істеуіне әсер етеді.
* Қабылдайтын елдің бюрократиялық дәстүрлер жеке меншік қарым-қатынасының дамуына жол бермейді. Мысалы, американдық <<Макдональдс>> ресторанмен Ресей 10 жылдай келіссөздер жүргізді.
* Қабылдайтын елдің заңдары халықаралық менеджерлермен талданып немесе қатаң еске алынуы керек.
* Қабылдайтын елде халықаралық компанияның жұмысы қиындалып қалуы мүмкін. Оған тек әртүрлі ақша жүйесі себеп болады.
* Саясаттың немесе экономикалық тұрақсыздығы қабылдайтын мемлекетте халықаралық компанияның жұмыстарына күтпеген өзгерістер әкелуі мүмкін.
Бүкіл дүние жүзінде менеджменттің 2 стилін айыруға болады, Батыстық және Шығыстық.
Батыстық менеджменттің стилі.
Батыстық менеджменттің стилі үлкен жауаптылықпен немесе өзін-өзі бақылап ұстаумен ерекшеленеді. Батыс менеджерлерінің негізгі американдық менеджерлерінде көруге болады. Американдық менеджерлер, сұрақты нақты немесе жұмыс бойынша қояды, сұрақтар бірінен соң - бірі шығады. Келіссөз нәтижесінде 2 жақты пайдалы болу үшін жүргізуге тырысады, келіссөздің негізгі шартына заңды алады. Американдық корпорацияда келіссөзге кейде шешім қабылдай алатын адам жіберіледі. Американдық келіссөзге алаңдаушылықты білдіреді. Егер олардың әріптестері үзіліске жықса, олар қатты ұйымдар отырады. Келіссөз кезінде олар үзіліске шыққанды ұнатпайды.
Американдық менеджментке келесі ерекшеліктер тән:
* кәсіпорын жұмысшыны тұрақтылықпен ерекшеленбейді. Жұмысты белгілі пайда үшін істейді. Басқа да пай даны жұмыс табылса соған кетіп қалады.
* Шешімді басқарушы ғана қабылдай алады. Ал оның жұмысшылары шешімді орындау үшін жолдарды іздейді.
* өндірістік қатынасы жеке қатынасымен араласпайды.
Жапон менеджментінің әлемдегі ықпалын ескере отырсақ та, олардың Батыс менеджментінің әдіс-тәсілдерінің пайдалану жолдары да болды. Әсіресе өндірісті басқару өнімді тарату тәжірибесін алады және француз тәжірибесін 90 жылдың аяғында жапон автокөлік фирмасы <<Ниссан>> француз автокөлікті құрастыру <<Рено>> фирмасының менеджері Карлос Ган өндірушісі атаққа ие болып 3 жылдың ішінде көлікті құрастырады.
Азиялық менеджердің түрі.
Азиялық менеджер мына ерекшіліктерге тән.
* Компаниялар арасындағы қатынастар өте сыпайы болады. Басшыларда формальді түрде емес, бір-бірімен достастық қатынаста жұмыс істейді.
* Мемлекеттердің білім өзенінің жоғарлығы, үздіксіз квалификацияның жоғарлауы мен ерекшеленеді.
* Стратегиялық жоспар сенімділік немесе әріптестерге сенімділік пен ерекшеленеді.
* Жұмысшының даму үшін барлығының керек екендігіне сенеді.
Мысалы, Жапония мен Оңтүстік Кореяда компаниялар адамды жұмыспен қамтып және тұрақты табыспен қамтамасыз етеді.
Жапон менеджерлері Американдық менеджер келіссөздер жүргізгенде ерекшеленеді. Жапондықтар жұмысты болуды талқылайды, кездесу кезінде мақсатқа баяу жиынып, баяу талқылайды. Олар алдымен сенімділікке қол жеткізіп, әріптестерімен қарым-қатынастарын жоғары деңгейге жеткізуін, содан кейін жұмыс туралы сөйлеседі. Батыс мамандары ұзақ жылдар бойы ВИЛ менеджментті зерттеді, әсіресе жапон менеджментін.
1999 жыл зертеу журналы <<Экономист>> сентимендтенс Юнит өз жұмысын жария етті. Бұл зерттеу бойынша жапон автомобиль фирмалары <<Ниссан>>, <<Хонда>> автомобиль өндіруге 1-ші орынға шықты.
Жапондық менеджерлерінің тәжірибесіне мына шаралар кіреді.
* таңертеңгі жаттығулар, барлық фирма жұмысшылар үшін.
* Жұмыс киімі міндетті (рабочая форма).
* Күнделікті басшының жиналыстары.
* Сәтті жұмыс үшін сыйлықтар төлейді.
* Бір асхананың басшылар мен жұмысшылар үшін болуы.
* Өнім таратуда Жапонияда <<сою шоша>> (Soga shosha) сауда үйі әсер етеді.
Менеджердің стиліне тәуелсіз кәсіпкерлік этикеті.
Кез келген елдердің менеджерлері іскерлік этикетте жүгіну керек және ұстану этикет қабылдайтын елдердің мәдениетте және тарихи ерекшеліктерде байланысы болады.
Мұндай негізгілері жатады:
* белгіленген уақытта келіссөздің жүргізілуі.
* Столдардың үстіне отырғандардың алдында өз жеке карточкаларымен ауыстыруыңыз қажет. Карточканы берген кезде өз аты жөнін анық немесе естілетіндей етіп айту керек.
* Келіссөзді делегацияның басшысы не компанияны таныстыратын жоғары тұрған адам бастау керек.
* Келіссөз кезінде делегация басшысы басқа делегацияның басшысына қарама-қарсы отыруы қажет.
* Құжаттарды жария еткенде аударушыға қарау не сөзді аударып тұрған адамға қарауға болмайды. Егер сіз басқа тілде сөйлесеңіз.
* Сөздері анық және асықпай айту қажет. Әзілді айту керек жоқ. Өйткені оны аударушылар дұрыс мәнді аудармайды.
* Келіссөздің келесі жаққа шешім қабылдау үшін не сұраққа жауап беру үшін ойлануға мүмкіндік беретіндей болу керек.
* Мұқият шараларының жоспарын талқылаңыз.
* Келіссөздің аяғына 2-ші жақты бөлімін, уақыт үшін алғысыңызды білдіруіңіз қажет.
* Офиске оралған кезде жұмысқа кіріспеу, әріптестеріне өткізумен тиіс сөзге алғысыңызды хат түрінде жіберіңіз. Әйтпесе әріптестеріңіз сіздің олармен жұмыс уақытының үзілістігін ұғады.
* Әріптестермен қойылған сұрақтарға бірден жауап беріңіз. Кешігіп әрқашанда теріс нация туғызады. Жауап берген кезде керекті ақпаратты жіберетініне уәде беруіңіз керек және тез арада.
Өзін-өзі бақылау сұрақтары:
1. Халық серіктестіктің менеджмент бойынша кемшіліктерін атаңыз.
2. Американдық менеджментке тән ерекшеліктер.
3. Азиялық менеджерлерге тән ерекшеліктер.
4.Жапондық менеджерлерінің тәжірибесіне енетін шаралар.
Ұсынылатын әдебиеттер:
1.Переговоры и деловой этикет. Москва, 2005
2.А.С. Белорусов.- Международный менеджмент. 2000
3.П.В. Журавлев.- Мировой опыт в управлении персоналом. Москва, 2000
Тақырып 9. Келіспеушілікті басқару
Келіспеушілік - екі немесе одан да көп адамдар арасындағы пікір қайшылығы, мәмілеге келмей дауласу. Бір адам өз пікірін қалайда мақұлдатқысы келеді немесе екінші бір адамның пікірімен келіспейді.
Келіспеушілік диалектика элементі, дамудың қозғаушы күші - өмірге қажетті жай. Демократияландыру, <<адам факторының>>, жеке адамдар рөлінің, инициативасының, правосының экономикада, саясатта, тұрмыста күшеюі келіспеушілік жағдайын ұлғайта түседі.
Қандай адам болмасын жұмыс бабында пікір таласына тап болады. Тіпті басшылық дұрыс жолға қойылып, ұйымдағы психологиялық ахуал қолайлы болғанның өзінде де азын-аулақ пікір таласы мен келіспеушіліктер болмай қоймайды. Тіпті пікір таласының мүлде болмауы қауіпті құбылыс. Ынтымағы жарасып, тату-тәтті жұмыс істеп жүрген кез-келген ұжымда аяқ астынан басшының кінәсынан дау-дамай туындауы мүмкін. Өмірде мұндай жайт жиі ұшырасады.
Дау-дамайды, келіспеушілікті басу үшін, әуелі оның неден, қалай пайда болғанын білген абзал.
Келіспеушіліктің туындауының объективті және субъективті себептері болады. Объективті себептерден болатын келіспеушілік адамдар арасындағы аса күрделі, қарама қайшылық жағдайында туындайды. Еңбек жағдайының нашарлығы, қызмет міндеттері мен жауапкершілігінің айқын белгіленбеуі - осы секілді проблемалар келіспеушіліктің, шиеленіскен жағдайға ұшыраудың басты себептері. Егер адамдар осындай жағдайға тап болса, онда олардың көңіл-күйіне, ауыз бірлігіне, ұйымшылдығына қарамастан дау дамай тууы әбден мүмкін.
Мұндай келіспеушілікті жоюдың бірден бір жолы - объективті жағдайды өзгерту. Дәл осы жағдайда келіспеушілік дабыл функциясын атқарып, ұжым (коллектив) өміріндегі қолайсыз жағдайды білдіреді.
Адамдар арасындағы қарым-қатынаста ынтымақтасу (топтасу, ұйымдасу, бірігу) және алауыздық (араздық) ықпалдары әрекет етеді. Осындай жағдаймен күресу - келіспеушіліктің басты себебі. Мұндай жағдайда ұйым екі топқа бөлінеді: ұжым мүшелерінің біраз бөлігі ресми басшыны, ал бір бөлігі кемшілікті айтқанды жақтайды. Мәселен, ұжымда бір-біріне қарсы топтар (жаңашылдар - консерваторлар, топ мүддесіне қайшылар) немесе ұжымның кейбір мүшелерінің сыйыспаушылығы (өндіріс ішіндегі объективті себептер болса да және болмаса да) пайда болады.
Келіспеушілік ұжым мүшелерінің дербес сапасына да байланысты: сыпайылық, қайырымдылық көрсетудегі кемшілік немесе біреудің қайғы мұңына немқұрайды қарау, жеке адамдағы творчестволық қабілеттің жойылуы. Кейде жалған келіспеушілікте болуы мүмкін, мұндайда дау-дамай туғызатын нақты себептер болмаса да, адамдар арасындағы қарым-қатынаста салқын көзқарас байқалады. Бағыныштылардың кез келген әрекеті басшыға ұнамайды, оны аңдып жүргендей көреді, немесе бағыныштының ойынша басшы оған ешбір себепсіз тиісіп жүргендей болады.
2. Келіспеушіліктің толып жатқан түрлері болады. Ал оны төрт топқа бөлуге болады: жеке адамның келіспеушілігі, жеке адамдар арасындағы келіспеушілік, жеке адам мен топ арасындағы келіспеушілік және топ аралық келіспеушілік.
Жеке адамның келіспеушілігі жұмысына қанағаттанбаудан, өзіне және ұйымға сенбеуден, сондай-ақ жұмыстағы дау-жанжалдан болады.
Ең көп байқалатыны адамдар арасындағы келіспеушілік, мұның өзі әр түрлі себептерден пайда болады. Көбінесе бұл басшының ресурстарды, капиталды, жұмысшы күшін, жабдықтарды шектеп пайдаланудан туындайды. Жеке адамдар арасындағы келіспеушілік, олардың өзара керісуінен де болады.
Мінезі, пікірі, жұмыс сапасы алуан түрлі адамдар кейде бір-бірімен мәмілеге келе алмайды. Әдетте мұндай адамдардың көзқарасы мен мақсаты мүлде өзгеше келеді.
Жеке адам мен топ арасындағы келіспеушілік сол уақытта пайда болады, егер топтың ой пікірі жеке адамның ой пікіріне қайшы келсе, немесе жеке адамның ой пікіріне қайшы келсе, немесе жеке адамның ұстанған позициясы топ позициясынан басқаша болса.
Кәсіпорында көптеген ресми және бейресми топтар болады да, олардың арасында әр түрлі келіспеушілік туады.
Келіспеушіліктің мынадай да түрлері бар: тікелей-көлбеу, іскерлік-жеке адамдар (жеке басына байланысты); конструктивтік-деструктивтік. Сонымен қоса келіспеушіліктің жалпылама - жекелей, қысқа мерзімдік - ұзаққа созылатын, мазаны кетіретін - бүлдіретін, кейіннен ұлғаятын - бәсеңдейтін түрлері бар.
Қолайлы және қолайсыз құндылықтар мен мүдделердің қақтығысына орай келіспеушілік мынадай типтерге бөлінеді:
* Келіспеушіліктің <<қолайлы-қолайсызы>>. Мұнда екі қолайлы балама болады. Бұл өте ұнамды әрі тез шешіледі. Бұған мысал ретінде сыбайлас достар арасындағы бір фильм жөніндегі әр түрлі пікірін жатқызуға болады.
* Келіспеушіліктің <<қолайсыз-қолайсызы>>. Екі вариант та ұнамсыз. Егер сіз жабдықтау бөлімінің бастығы болып істесеңіз, онда сіз өзіңізге жабдықтаушы таңдауыңызға тура келеді, бірақ таңдаған адамыңыздыңекеуі де қолайсыз болып шығады. Бірақ әйтеуір біреуін алуыңызға тура келеді, ал бұған біраз уақыт кетеді.
* Келіспеушіліктің <<қолайсыз-қолайлысы>>, мұнда жақсы және нашар варианттар қақтығысады.
3. Келіспеушілік жағдайы туындағанда басшы не істеуі керек? Мұндайда тікелей кеңес беру өте қиын, оның өзі нақты жағдайға байланысты. Алайда, көпшілік басшыларда әрекет етудің белгілі бір стилі қалыптасады. Мұның өзі басшының мінезіне, тәрбиесіне, тәжірибесіне, дау-дамайды шеше алатын тәжірибесі мен іскерлігіне байланысты.
Психологтар келіспеушілік жағдайды шешудің бірнеше тәсілін ажыратып, оны екі категорияға бөледі: құрылымдық және жеке адамдар арасындағы. Басшы әуелі келіспеушілік себебін анықтауы, содан кейін кез келген тәсілдің біреуін қолдануы тиіс.
Келіспеушілікті шешудің құрылымдық тәсіліне жататыны: жұмыс талабын түсіндіру, үйлестіру және интеграциялық механизмдер, жалпы ұйымдық комплексті мақсаттарды орнату және көтермелеу жүйесін қолдану.
Келіспеушілікке жол бермеудің ең қолайлы тәсілдерінің бірі - әрбір қызметкер мен бөлімшелерден қандай нәтижелер болатындығын түсіндіру. Басшы алынған нәтиже деңгейін анықтауы, мәліметті кім беріп, кімнің алатындығын, өкілеттік пен жауапкершілікті көрсетіп отыруы тиіс.
Үйлестіру және интеграциялық механизмдерде өкілеттілік дәрежесі көзделіп, адамдар арасындағы қарым-қатынас, шешім қабылдау мен мәләмет тасқындары ретке келтіріледі.
Жалпы ұйымдық комплексті мақсаттарды жүзеге асыру үшін жекелеген немесе тұтастай қызметкерлерді, топты немесе бөлімшені жұмылдыруға тура келеді.
Жалтару. Көпшілік адамдар келіспеушіліктен жалтаруға тырысып, өзінің тыныштығын ойлайды.
Тігісін жатқызу. Мұндайда басшы адамдар арасындағы келіспеушілік пен наразылықты өршітпеуге, қайта татуластыруға, іштегі дау-дамайды сыртқа шығармауға тырысады.
Мәжбүр ету стилінде басшы қалайда өз көзқарасын өткізуге, соған еріксіз көндіруге тырысады. Басшы өзінің қарамағындағыларына толық билік жүргізген жағдайда бұл стиль тиімді болуы мүмкін. Бұл стильдің кемшілігі сол, бағыныштылар тарапынан болатын инициатива өрістемейді, тек басшы пікірі ғана ететіндіктен маңызды факторлардың барлығы бірдей ескерілмеуі мүмкін. Соның салдарынан наразылық тууы ықтимал.
Ымыраға келу - мұның пайдалы болатын себебі адамдарды наразылыққа емес, ауызбірлікке, татулыққа шақырады. Мұнда екінші жақтың пікірі шамалы болса да қабылданады. Басқару жағдайында ымыраға келу жоғары бағаланады, өйткені мұның өзі теріс ниетті барынша сейілтуге, наразылықты тез арада шешіп, екі жақты да қанағаттандыруға мүмкіндік береді.
Проблемаларды шешу - бұл әртүрлі пікір таластың болатындығын мойындау, басқа көзқараспен танытуға, келіспеушілік себептерін түсінуге әзір екендігін білдіру, барлық жаққа ортақ іс-әрекет істейтіндігін білдіру стилі. Әртүрлі пікір- талас туатын күрделі жағдайда мәліметтің дәл болуы да әділ шешім қабылдауға елеулі ықпал етеді. Мұндайда пікір-таласты тіпті көтермелеп отырудың, проблеманы шешу стилін пайдалана отырып, шиеленіскен жағдайды сейілту айрықша маңызды.
Келіспеушілік жағдайды шешудің бірден бір жолы ынтымақтасу - ымыраға келу, проблеманы бірлесіп шешу. Ымыраға келуден гөрі, ынтымақтасу елеулі ілгері басу. Келіспеуші жақтар өзара қарым-қатынасты сақтаумен, тек келісумен, күнделікті қайшылықты шешумен шектеліп қоймайды, - олар ортақ мүдде мен пікірге келіп ынтымақтасуға тырысады, әрі ұзақ уақыт бойы екі жаққа да пайдалы болуын көздейді.
Бұл процесс, әрине, оңай емес, әрі екі жақтан да көп күш - жігер жұмсауды қажет етеді. Мұндайда шыдамдылық, адалдық қажет.
Дау дамай проблемасы жөніндегі келісім жүргізу проблемасы өте күрделі, алуан түрлі факторларға, атап айтқанда келісімге қатысушының көзқарасына, дәлелдемесіне, талабына байланысты. Дегенмен, ғылым мен практика мынадай кейбір жалпы ұсыныстарды ойластырады.
* Ынтымақтасу ахуалын жасау.
* Шынайы қарым-қатынас жасауға тырысу, келіссөзге мүмкіндігінше мұқият.
* Қызбалыққа, дөрекілікке салынба.
* Жаңа мәліметтерді ешбір бүкпесіз ашық айт.
* Өз мақсатыңа жетуге тырыс.
* Шешімнің ақырғы мерзімін белгіле..
Стресс - ағылшын тілінен енген атау, оның қазақша мағынасы - шиеленісу, күштену, зорлану. Сөздікте бұған мынадай анықтама беріледі: <<сыртқы немесе ішкі ортаның қолайсыз факторларының әсеріне организмнің физиологиялық реакциясы>>. Бұл анықтамадан стрессті тек қолайсыз құбылыс ретінде қарастыруға болмайды. Өйткені, оның сипаты мен организмнің жауап реакциясы (біз айтып отырған жағдайда қызметкерлер мен ұйымдар) алуан түрлі болуы мүмкін.
Стресс көзі: правосы тым жеткіліксіз жәнеде жұмыс нәтижесіне жауапкершілігі төмен.
Қанағаттанбау себебі: өз ойлағанындай әрекет ете алмайды, өз мақсатын жүзеге асыра алмайды. Адамда ұйым үшін пайдалы іс атқара алмайтындай сезім пайда болады.
Мұндай жағдайда басшы адал жұмыс істейтін қызметшінің еңбегінің тиімді болуына қол жеткізу үшін, біріншіден, оған қызмет бабына орай өз еркімен әрекет етуіне мүмкіндік беруі, екіншіден - оның жұмыс нәтижесін ұдайы мұқият бақылап отыруы тиіс. Бұл қағидадан ауытқу стресстің қолайсыз көрінісі болып саналады.
Стресс көзі: жұмыскер алдына қойылған міндеттің нақты еместігі, көмескілігі.
Қанағаттанбау себебі: өз идеясын іс жүзіне асыруға дәрменсіздігі.
Басшының қармағындағы адамдардың мұндай стресс жағдайынан құтқарудың амалы оның міндетін айқын тұжырымдау.
Стресс көзі: жұмыскерлерге қызметінің перспективасы (болашағы) белгісіз, әрі өзі туралы жоғарғы басшының пікірі беймәлім.
Кез-келген ұйымда жұмыскерлер мақсат-мүддесін айқындайтын арнайы жүйе ұйымдастырып, олардың қызметін ұдайы бағалап отыруы тиіс.
Бурке зерттеулерінің нәтижесінен көріп отырғанымыздай, стресс жағдайының көпке мәлім екі көзі іс жүзіне келгенде жұмыскерлердің өз еңбегіне қанағаттандыруына ықпал етеді.
Стресс көзі: шектен тыс жұмысбастылық.
Қанағаттанбау себебі: алуан түрлі міндеттермен шұғылдануға болатындығы, білімі мен іскерлігін толық пайдаланатындығы, өзінің жан-жақты білімдар екенін сезінуі, атқарып отырған жұмысының маңыздылығын сезінуі, жоғарғы жалақыны талап етуі.
Зерттеулердің көрсеткеніндей, өзінің күнделікті жұмысынан көбірек тапсырма алған қызметкерлер өз ісіне едәуір қанағаттанатынын көрінеді. Жұмыскерлердің жұмысы көбейген сайын, ол соғұрлым творчестволық қанағаттану сезіміне бөленіп, өзін ұйым үшін бағалы сезінеді.
Өзін-өзі бақылау сұрақтары:
* Ұйымдағы келіспеушілік түрлері және себептері.
* Ұйымдағы келіспеушілік деңгейлері.
* Жеке адам арасындағы келіспеушілікті шешу тәсілдері.
* Келіспеушілікті басқарудың құрылымдық тәсілдері.
* Келіспеушілікті басқарудағы келіссөз.
Ұсынылатын әдебиеттер:
1.А.С. Ахметов Менеджмент негіздері.- Ақтөбе, 2005
2.Армстронг М. Основы менеджмента. Ростов на-Дону, 1999Виханскии.О.С. Менеджмент.- М, 2001
Тақырып 10. Шетел әріптестерімен келіссөз жүргізу
Шетел әріптестерімен келіссөз жүргізу. Американдықтармен іскерлік келіссөз жүргізу тактикасы. Жапондықтармен келіссөз жүргізу. Француздармен келіссөз жүргізу. Испандықтармен келіссөз жүргізу. Келетін топтың деңгейін анықтау керек. Жалпы ереже бойынша шақыруға қол қойған, не шақырған кісі шетел тобын қарсы алады. Көлікке отырған кезде құрметті кісіге бірінші орынды береді. Жұмысқа бірден келіспей қонақтар шақырған мекеме не сол кісіге барып жолығады. Сөйлеу кезінде 2 мемлекеттің арасында қарым-қатынас жақсы деп айту қажет, және, сол жылдамдықпен дамысын деп ой айту қажет. Қонақтарға олардың күн тәртібін айту қажет. Қайда? Қашан? Немен баратынын түсіндіру қажет. Бірінші келіссөз 25-30 минут өтеді. Арнайы ұйымның дастархан үстінде.
Шетел тобының күн тәртібі.
Келіссөздер алдын ала келісіммен, не келіспеген болуы мүмкін, кез келген кездесуге дайын болмасаңыз не қатысқыңыз келмесе, сіз әдепті формада қатыспаймын деп жауап бересіз. <<Сіз өте қызықты сұрақ қойдыңыз. Бұл сұраққа жауап беру үшін кездесуді жоспарлайық>>.
Шетел тобының күнтізбесін жасау өте қиын жұмыс. Алдымен келетін әріптестердің ұсынысы ескеріледі.
Кездесу туралы алдын ала жақтар келісіп алады. Мұндай кездесулердің өз ерекшеліктері болады. Келіссөздер әріптестердің мекемелерінде жүргізіледі. Бірақ бір жақ басқа орынды не уақытты таңдауына құқылы емес. Келіссөзге дайындамас бұрын, шетел тобының санын анықтау қажет. Қанша кісі болады және олардың званияларын білу міндетті. Тәжірибе көрсеткендей көзбе-көз сөйлесу өте тиімді. Жазу техникасын пайдаланбас бұрын басқа жақтан оны қолдану рұқсатын сұрау керек. Келіссөздердің ұзақтығын алдын-ала белгілеп қою міндетті шарт. Егер сіз кездесу туралы келісіп жатқан кейбір шарттарын сұрауға ұмытып қалсаңыз, қайтадан телефон шалып сұрауыңызға болады. Бұл үшін барлық сұрақтарды жазып алу жөн.
Жақсы аудармашылар келіссөз кезінде болуы негізгі шарт. Сөйлейтін адам асықпай және қысқа сөйлемдермен сөйлесу тиіс. Өйткені аудармашылар кейде ұзақ сөйлемейді, қате аударады. Сіз міндетті түрде мына шарттарды орындауға тиіс емессіз.
* Аудармашыны түзетуге
* аударушының сөзін бұзуға болмайды.
* сөз сөйлеген кезде әзілді қосуға болмайды. Өйткені аудармашы әзілді түсінбей, мағынасыз аудару мүмкін. Оны ешкім ұқпауы мүмкін.
Егер келіссөз нәтижесіз болса, оны қайтадан өткізуге қиынға соғады. Нәтижесіз келіссөз қателіктерге байланысты болады.
Біріншіден, таңдап алынған орын дұрыс емес.
Екіншіден, келіссөз жүргізу тактикасы дұрыс болмаса.
Сөйлесу кезінде барлық сұрақтар қойылуы тиіс. Егер сіз жауапқа қанағаттанбай қалсаңыз, оны әдепті формада қайта сұрауға болады. Кей бір сұрақтарға <<иә>> не <<жоқ>> деп жауап беруге болады. Сөйлесу кезінде қорытындыларды жазып алуыңыз қажет, өйткені, олар естен шығып қалуы мүмкін. Мұндай қателік болмау үшін барлығын қысқаша жазып отырыңыз.
Келіссөзді жазу кезінде мына деректер міндетті түрде болу керек.
* Сөйлеп жатқан адамның аты-жөні, әкесінің аты (толығымен).
* Оның қызметі.
* Күні.
* Өткізілген жер.
* Келіссөздердің ұзақтығы.
* Келетін ұсынысы бойынша өткізілген келіссөз.
* Келіссөз мақсаты.
* Қандай шешім қабылданғанын.
Іс-сапармен келген топ қабылдайтын елдің салт-дәстүрімен еске алуы керек.
Мысалы, Ресейге келген шетел топтар, алдымен Ресей жерімен танысып, саяхат жасайды.
Біздің заманда этикет және салт-дәстүр бір-бірімен байланысып қалады. Кейбір келіссөздерді жүргізгенде адамдар демалуға көп уақыт бөледі. Егер іс-сапар кезінде топ мүшелері тіркеуден өтпесе, ережелерді сақтамаса оны елден шығарып салуына қабылданған елдің құқығы бар.
Елдің салтына, мінезіне байланысты келіссөздер жүргізіледі. Американдық өте шыдамды және әрқашан сізді күлкімен қарсы алады. Ағылшын этикеті американдықтарға қарағанда іскерлі болып келеді. Келіспеушілік кезінде, ағылшындар шыдамды және ұстамды өзін-өзі, ұстайды. Ағылшындар әзілді өте жақсы көреді. Бірақ олар дастархан үстінде өзін-өзі ұстауға көп көңіл бөледі.
Француздар көбінесе сыртқы киімге көп көңіл бөледі. Ал, көлік негізгі белгі ретінде есептейді.
Өзін-өзі бақылау сұрақтары:
1.Маңызды келіссөз жүргізу шарттары.
2. Американдықтармен іскерлік келіссөз жүргізу тактикасы.
3. Жапондықтармен келіссөз жүргізу.
4. Француздармен келіссөз жүргізу.
5. Испандықтармен келіссөз жүргізу.
Ұсынылатын әдебиеттер:
1.Переговоры и деловой этикет. Москва, 2005
2.А.С. Белорусов.- Международный менеджмент. 2000
3.П.В. Журавлев.- Мировой опыт в управлении персоналом. Москва, 2000
4.А.С. Ахметов Менеджмент негіздері.- Ақтөбе, 2005
3. ПРАКТИКАЛЫҚ САБАҚТАР:
Тақырып 1. Менеджменттің әдістемелік негізі. Менеджер міндеттері.
1. Менеджерлерге қойылатын талаптарға сай, басқару жұмысын ұйымдастыру
2. Кейбір кәсіпкерлерге тән кемшіліктерге сипаттама беру
3. Менеджерлердің іс-әрекетінің бағыттары
Сабақтың мақсаты: Менеджерлерге қойылатын талаптарға сай, басқару жұмысын ұйымдастыру. Кейбір кәсіпкерлерге тән кемшіліктерге сипаттама беру. Менеджерлердің іс-әрекетінің бағыттарымен студенттерді таныстыру.
Ұсынылатын әдебиеттер:
1.А.С. Ахметов Менеджмент негіздері.- Ақтөбе, 2005
2.М.Қ. Бердалиев Менеджмент негіздері.- Алматы, 2006
3.Армстронг.М Основы менеджмента. Ростов на-Дону, 1999
4. Виханскии.О.С. Менеджмент.- М, 2001
Тақырып 2. Басқарудың Азиаттық үлгісі
1.Азиаттық басқару моделінің мәні
2.Жапондық басқару моделінің басқару тәсілдері
3.Жапондық компаниядағы персоналды басқару кезінде қолданылатын стильдер.
4.Жапондық компанияларда қолданылатын шешім қабылдау тәсілдері
Сабақтың мақсаты: Азиаттық басқару моделінің мәні. Жапондық басқару моделінің басқару тәсілдері. Жапондық компаниядағы персоналды басқару кезінде қолданылатын стильдер. Жапондық компанияларда қолданылатын шешім қабылдау тәсілдерімен таныстыру.
Ұсынылатын әдебиеттер:
1.А.С. Белорусов.- Международный менеджмент. 2000
2.П.В. Журавлев.- Мировой опыт в управлении персоналом. Москва, 2000
Тақырып 3. Басқарудың Батыс еуропалық үлгісі
1.Басқарудың батыс еуропалық моделінің мәні.
2. Американ компанияларындағы менеджмент тәсілдерін дамыту.
3.Американдық басқару моделінің басқару тәсілі.
4.Американдық компаниядағы персоналды басқару кезінде қолданылатын стильдер.
5.Американдық компанияларда қолданылатын шешім қабылдау тәсілдері
Сабақтың мақсаты: Басқарудың батыс еуропалық моделінің мәні. Американ компанияларындағы менеджмент тәсілдерін дамыту. Американдық басқару моделінің басқару тәсілі. Американдық компаниядағы персоналды басқару кезінде қолданылатын стильдер. Американдық компанияларда қолданылатын шешім қабылдау тәсілдерімен таныстыру.
Ұсынылатын әдебиеттер:
1.А.С. Белорусов.- Международный менеджмент. 2000
2.П.В. Журавлев.- Мировой опыт в управлении персоналом. Москва, 2000
Тақырып 4. Американдық компанияда фирма стратегиясын жасау
1.Американ фирмасының стратегияларының типтері.
2.Американдық фирмада стратегияны таңдау.
3.Американдық фирмада стратегияны орындауы.
Сабақтың мақсаты: Америка фирмасының стратегиларының типтері. Американдық фирмада стратегияны таңдау. Американдық фирмада стратегияны орындауымен таныстыру.
Ұсынылатын әдебиеттер:
1.А.С. Ахметов Менеджмент негіздері.- Ақтөбе, 2005
2.Армстронг.М Основы менеджмента. Ростов на-Дону, 1999
3.Виханскии.О.С. Менеджмент.- М, 2001
4.А.С. Белорусов.- Международный менеджмент. 2000
5.П.В. Журавлев.- Мировой опыт в управлении персоналом. Москва, 2000
Тақырып 5. Жапониядағы басқару стратегиясы
1.Жапондық компаниялардағы басқару стратегиясының жалпы сипаттамасы.
2.Ұйымдағы ішкі және сыртқы ортаны талдау.
3.СВОТ- талдау.
Сабақтың мақсаты: Жапондық компаниялардағы басқару стратегиясының жалпы сипаттамасы. Ұйымдағы ішкі және сыртқы ортаны талдау. СВОТ- талдауымен таныстыру.
Ұсынылатын әдебиеттер:
1.А.С. Белорусов.- Международный менеджмент. 2000
2.П.В. Журавлев.- Мировой опыт в управлении персоналом. Москва, 2000
3.А.С. Ахметов Менеджмент негіздері.- Ақтөбе, 2005
4. Армстронг.М Основы менеджмента. Ростов на-Дону, 1999Виханскии.О.С. Менеджмент.- М, 2001
Тақырып 6. Ресей менеджменті
1.Ресей менеджментінің мәні.
2.Ресей менеджментінің стилі.
3.Ресей компанияларындағы басқарушылық шешім қабылдау тәсілдері.
4.Ресей менеджментінің қағидалары.
Сабақтың мақсаты: Ресей менеджментінің мәні.Ресей менеджментінің стилі. Ресей компанияларындағы басқарушылық шешім қабылдау тәсілдері. Ресей менеджментінің қағидаларымен студенттерді таныстыру.
Ұсынылатын әдебиеттер:
1.А.С. Ахметов Менеджмент негіздері.- Ақтөбе, 2005
2.Армстронг.М Основы менеджмента. Ростов на-Дону, 1999
3. Виханскии.О.С. Менеджмент.- М, 2001
4.А.С. Белорусов.- Международный менеджмент. 2000
Тақырып 7. Шетел фирмаларындағы ынталандыру жүйесі
1.Мотивация негізі және процессі
2.Мотивация мазмұнының теориясы:
Маслоу қажеттілігі иерархиясы
Альфред теориясы
Герцбергтің екі факторлы теориясы
МакКлелланд қажеттілік теориясы
3.Мотивация процессінің теориясы:
Күту теориясы;
Әділдік теориясы
Басқарудағы қатысу концепциясы
4.Шетел компанияларындағы ынталандыру жүйесі
Сабақтың мақсаты: Мотивация негізі және процессі. Мотивация мазмұнының теориясы: Мотивация процессінің теориясы және шетел компанияларындағы ынталандыру жүйесімен таныстыру.
Ұсынылатын әдебиеттер:
1.А.С. Белорусов.- Международный менеджмент. 2000
2.П.В. Журавлев.- Мировой опыт в управлении персоналом. Москва, 2000
Тақырып 8. Шетелдің ұлттық этикасы
1.Халық серіктестіктің менеджмент бойынша кемшіліктерін атаңыз.
2. Американдық менеджментке тән ерекшеліктер.
3. Азиялық менеджерлерге тән ерекшеліктер.
4.Жапондық менеджерлерінің тәжірибесіне енетін шаралар.
Сабақтың мақсаты: Халық серіктестіктің менеджмент бойынша кемшіліктерін атаңыз. Американдық менеджментке тән ерекшеліктер. Азиялық менеджерлерге тән ерекшеліктер. Жапондық менеджерлерінің тәжірибесіне енетін шараларымен таныстыру.
Ұсынылатын әдебиеттер:
1.Переговоры и деловой этикет. Москва, 2005
2.А.С. Белорусов.- Международный менеджмент. 2000
3.П.В. Журавлев.- Мировой опыт в управлении персоналом. Москва, 2000
Тақырып 9. Келіспеушілікті басқару
1.Ұйымдағы келіспеушілік түрлері және себептері.
2.Ұйымдағы келіспеушілік деңгейлері.
3.Жеке адам арасындағы келіспеушілікті шешу тәсілдері.
4. Келіспеушілікті басқарудың құрылымдық тәсілдері.
5.Келіспеушілікті басқарудағы келіссөз.
Сабақтың мақсаты: Ұйымдағы келіспеушілік түрлері және себептері. Ұйымдағы келіспеушілік деңгейлері. Жеке адам арасындағы келіспеушілікті шешу тәсілдері. Келіспеушілікті басқарудың құрылымдық тәсілдері. Келіспеушілікті басқарудағы келіссөз туралы түсініктемелермен таныстыру.
Ұсынылатын әдебиеттер:
1.А.С. Ахметов Менеджмент негіздері.- Ақтөбе, 2005
2. Армстронг.М Основы менеджмента. Ростов на-Дону, 1999Виханскии.О.С. Менеджмент.- М, 2001
Тақырып 10. Шетел әріптестерімен келіссөз жүргізу
1.Маңызды келіссөз жүргізу шарттары.
2. Американдықтармен іскерлік келіссөз жүргізу тактикасы.
3. Жапондықтармен келіссөз жүргізу.
4. Француздармен келіссөз жүргізу.
5. Испандықтармен келіссөз жүргізу.
Сабақтың мақсаты: Маңызды келіссөз жүргізу шарттары. Американдықтармен іскерлік келіссөз жүргізу тактикасы. Жапондықтармен келіссөз жүргізу. Француздармен келіссөз жүргізу. Испандықтармен келіссөз жүргізумен таныстыру.
Ұсынылатын әдебиеттер:
1. Переговоры и деловой этикет. Москва, 2005
2.А.С. Белорусов.- Международный менеджмент. 2000
3.П.В. Журавлев.- Мировой опыт в управлении персоналом. Москва, 2000
4.А.С. Ахметов Менеджмент негіздері.- Ақтөбе, 2005
4. СТУДЕНТТЕРДІҢ ӨЗДІК ЖҰМЫСЫ
Тақырып аттары
СӨЖ тақырыптары
СОӨЖ тақырыптары
Тақырып 1. Менеджменттің әдістемелік негізі. Менеджер міндеттері.
Менеджер болуы керек..... - эссе
Менеджерлерге қойылатын талаптар (АҚШ, Жапон елдерінде) - талқылау
Тақырып 2. Басқарудың Азиаттық үлгісі
Жапондық компанияларда қолданылатын шешім қабылдау тәсілдері
Азиаттық басқару моделінің мәні - талқылау
Тақырып 3. Басқарудың Батыс еуропалық үлгісі
Американ компанияларындағы менеджмент тәсілдері
Басқарудың батыс еуропалық моделінің мәні - талқылау
Тақырып 4. Американдық компанияда фирма стратегиясын жасау
Америка фирмасының стратегияларының типтері
Американдық фирмада стратегияны іске асыру - талқылау
Тақырып 5. Жапониядағы басқару стратегиясы
Бизнесті дамыту стратегиясын таңдау факторлары
Жапониядағы басқару стратегиясы - талқылау
Тақырып 6. Ресей менеджменті
Ресей менеджментінің қағидалары
Ресей компанияларындағы басқарушылық шешім қабылдау тәсілдері - талқылау
Тақырып 7. Шетел фирмаларындағы ынталандыру жүйесі (мотивация)
Шетел компанияларындағы ынталандыру жүйесі
Мотивация процессінің теориясы және шетел компанияларындағы ынталандыру жүйесімен таныстыру - талқылау
Тақырып 8. Шетелдің ұлттық этикасы
Шетел компанияларында жеке тұлғаның дамуы
Американдық және Жапондық компаниялардағы коммуникация мәселелері - талқылау
Тақырып 9. Келіспеушілікті басқару
Топтағы қарама-қайшылықты шешу жолдары
Келіспеушілікті басқару - талқылау
Тақырып 10. Шетел әріптестерімен келіссөз жүргізу
Әртүрлі елдердегі әріптестерді қабылдау этикасы
Әртүрлі елдерде қызмет бабы бойынша жоғарлау жолы - талқылау
Пәндер
- Іс жүргізу
- Автоматтандыру, Техника
- Алғашқы әскери дайындық
- Астрономия
- Ауыл шаруашылығы
- Банк ісі
- Бизнесті бағалау
- Биология
- Бухгалтерлік іс
- Валеология
- Ветеринария
- География
- Геология, Геофизика, Геодезия
- Дін
- Ет, сүт, шарап өнімдері
- Жалпы тарих
- Жер кадастрі, Жылжымайтын мүлік
- Журналистика
- Информатика
- Кеден ісі
- Маркетинг
- Математика, Геометрия
- Медицина
- Мемлекеттік басқару
- Менеджмент
- Мұнай, Газ
- Мұрағат ісі
- Мәдениеттану
- ОБЖ (Основы безопасности жизнедеятельности)
- Педагогика
- Полиграфия
- Психология
- Салық
- Саясаттану
- Сақтандыру
- Сертификаттау, стандарттау
- Социология, Демография
- Спорт
- Статистика
- Тілтану, Филология
- Тарихи тұлғалар
- Тау-кен ісі
- Транспорт
- Туризм
- Физика
- Философия
- Халықаралық қатынастар
- Химия
- Экология, Қоршаған ортаны қорғау
- Экономика
- Экономикалық география
- Электротехника
- Қазақстан тарихы
- Қаржы
- Құрылыс
- Құқық, Криминалистика
- Әдебиет
- Өнер, музыка
- Өнеркәсіп, Өндіріс
Қазақ тілінде жазылған рефераттар, курстық жұмыстар, дипломдық жұмыстар бойынша біздің қор #1 болып табылады.
Ақпарат
Қосымша
Email: info@stud.kz